🎥من بولت نیستم

🔴 هیچ استعدادی تنها به شکوفایی نمی‌رسد. پشت هر موفقیتی، مربیان، دوستان و حتی رقیبانی هستند که راه را هموار می‌کنند.

🟢در این کلیپ از مستند "من بولت هستم"، می‌بینیم که حتی قوی‌ترین‌ها هم با تداوم حمایت دیگران رشد می‌کنند.
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥ارزش پول هر کشوری چگونه مشخص میشود؟

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥اگر می خواهیم دنیار را تغییر دهیم ابتدا باید شیوه کارکردن آنرا تغییر دهیم.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

آیا واقعاً می‌توان کسی را تغییر داد؟

*نشر:* گاهنامه مدیر
■گاهی خیال می‌کنیم با گذر زمان یا پافشاری می‌توانیم کسی را اجتماعی‌تر، کتاب‌خوان‌تر، محترم‌تر یا حتی آرام‌تر کنیم. اما آیا واقعاً این کار شدنی‌ است؟ در ادامه، به‌کمک روان‌شناسی شخصیت (personality psychology)، عصب‌شناسی رفتاری (behavioral neuroscience) و تجربه‌های واقعی، به سراغ این پرسش می‌رویم: آیا آدم‌ها واقعاً تغییر می‌کنند؟
https://t.iss.one/gahname_modir
*۱. انسان موجودی تغییرپذیر است، اما نه در هر بُعدی.*
شخصیت انسان‌ها ترکیبی از مؤلفه‌های ژنتیکی، تجربیات اولیه، محیط اجتماعی و آموخته‌های تدریجی است. روان‌شناسان از ساختار پنج‌عاملی شخصیت (Big Five personality traits) استفاده می‌کنند تا ویژگی‌هایی مانند برون‌گرایی، وظیفه‌شناسی، گشودگی به تجربه، دلپذیر بودن و ثبات عاطفی را بررسی کنند. تحقیقات طولی نشان داده‌اند که برخی ویژگی‌ها با گذر زمان و تجربه تغییر می‌کنند، اما اغلب این تغییرات آهسته، محدود و در نتیجهٔ انتخاب‌های آگاهانهٔ فرد هستند، نه فشارهای بیرونی. بنابراین اگر منظورتان از تغییر، رشد فردی یا یادگیری مهارت‌های اجتماعی باشد، بله، این شدنی است. اما اگر بخواهید جوهرهٔ درونی فرد را که امضای روانی اوست دگرگون کنید، معمولاً با دیوار مواجه می‌شوید.

*۲. فرق بزرگی بین تغییر رفتار و تغییر شخصیت وجود دارد.*
افراد ممکن است در پاسخ به شرایط خاص، رفتار خود را تغییر دهند. مثلاً مردی که تا دیروز بی‌نظم بود، به‌خاطر حضور در محیط کاری جدید، منظم‌تر عمل کند. این تغییر در سطح «رفتار» (behavioral level) رخ می‌دهد. اما شخصیت (personality) چیزی پایدارتر و عمیق‌تر است که به‌سختی دگرگون می‌شود. مانند این است که بتوانید لباس کسی را عوض کنید، اما نه رنگ پوستش را. اگر هدف شما از تغییر دیگران، آموختن مهارت‌هایی مثل مذاکره، مدیریت زمان یا کنترل خشم باشد، با روش‌های درمان شناختی‌رفتاری (CBT: Cognitive Behavioral Therapy) یا آموزش‌های مداوم می‌توان به نتیجه رسید. اما اگر بخواهید کسی را از درون به انسانی دیگر تبدیل کنید، ممکن است در تلاش برای ساختن مجسمه‌ای باشید که هر بار از نو فرومی‌ریزد.

*۳. برخی از تغییرات تنها با ارادهٔ خود فرد ممکن‌اند، نه با خواست ما.*
پژوهش‌ها نشان داده‌اند که هر نوع تغییر پایدار، نیازمند انگیزهٔ درونی (intrinsic motivation) است. یعنی فرد باید خود بخواهد که تغییر کند. روان‌شناسان بالینی تأکید می‌کنند که «پیش‌نیاز هر دگرگونی، پذیرش و خواست شخصی است». شما می‌توانید منبع الهام باشید، حمایت‌کننده یا آینه‌ای صادق؛ اما نمی‌توانید محرک اصلی باشید اگر طرف مقابل تمایلی نداشته باشد. حتی در درمان اعتیاد یا افسردگی شدید، پذیرش درمان توسط بیمار شرط اصلی موفقیت است. کسانی که خیال می‌کنند می‌توانند کسی را به زور عشق، تهدید یا فشار تبدیل به انسانی نو کنند، اغلب دچار فرسودگی روانی می‌شوند و در نهایت رابطه‌ای تلخ‌تر از پیش خواهند داشت.

*۴. تمایز بین تغییر شخصیت و درمان اختلال روانی را جدی بگیرید.*
گاهی افراد اشتباهاً یک اختلال روانی را با «ویژگی بد» یا «شخصیت مشکل‌دار» اشتباه می‌گیرند. مثلاً افسردگی مزمن (chronic depression)، اضطراب اجتماعی (social anxiety) یا اختلال شخصیت مرزی (BPD: Borderline Personality Disorder) را ممکن است به‌صورت بی‌علاقگی، سردی یا بی‌ثباتی رفتاری تعبیر کنیم. در حالی که در این موارد، تغییر تنها از مسیر مداخلات روان‌پزشکی و درمانی امکان‌پذیر است، نه با نصیحت و پافشاری. حتی با درمان نیز ممکن است فقط مدیریت علائم ممکن باشد، نه بازسازی شخصیت. پس بهتر است به‌جای تصور یک «تغییر جادویی»، نگاهی علمی‌تر و واقع‌بینانه به پدیده‌های رفتاری داشته باشیم.

*۵. رمان‌ها و فیلم‌ها تصویری اغراق‌شده از تغییر شخصیت ارائه می‌دهند.*
در بسیاری از داستان‌های عاشقانه، قهرمان با عشق خود، شخصیت معشوق را متحول می‌کند؛ مردی تندخو و خشن به انسانی آرام و عاشق تبدیل می‌شود، یا زنی سرد و منزوی به زنی گرم و دلسوز بدل می‌گردد. اما در دنیای واقعی، این اسطورهٔ دگرگونی درونی، بیشتر به فانتزی شباهت دارد تا واقعیت. تأثیر رابطه بر انسان غیرقابل‌انکار است، اما دگرگونی بنیادی شخصیت، آن‌هم تنها به‌خاطر عشق یا تعهد، افسانه‌ای است که اغلب با شکست و سرخوردگی تمام می‌شود.

*۶. مغز انسان ظرفیت یادگیری دارد، اما شخصیت الگوهای پایدارتری دارد.*
ساختار عصبی مغز انسان به‌شکل حیرت‌انگیزی انعطاف‌پذیر است؛ این ویژگی را در علم به‌نام «نورُوپلاستیسیته» (Neuroplasticity) می‌شناسند. یعنی مغز می‌تواند در واکنش به تجربه، آموزش یا حتی آسیب، مسیرهای جدیدی بسازد. اما این بدان معنا نیست که شخصیت هم به‌همان اندازه قابل تغییر است.

شخصیت، حاصل الگوهای تثبیت‌شده‌ٔ رفتاری، هیجانی و شناختی است که از دوران کودکی شکل گرفته‌اند و مغز در قالب آن‌ها، خود را بازآرایی کرده است. بنابراین، بله، ممکن است کسی مهارت جدیدی بیاموزد یا واکنش‌های عاطفی خود را بهتر کنترل کند، اما این تغییرات لزوماً به معنای دگرگونی شخصیت نیستند. آن‌چه عوض می‌شود رفتار است، نه ماهیت وجودی فرد.

*۷. برخی تغییرات نمایشی‌اند و برای تطبیق موقت با شرایط صورت می‌گیرند.*
در روان‌شناسی، به این پدیده «پوشش‌رفتاری» یا «ماسک اجتماعی» (social masking) گفته می‌شود. فرد ممکن است برای مدتی خود را با ویژگی‌هایی نمایش دهد که مورد پسند طرف مقابل است؛ مثلاً خود را مهربان‌تر، روشنفکرتر یا دارای علاقه‌های مشابه جلوه دهد. این تغییرات، واقعی به‌نظر می‌رسند، اما اغلب ناپایدارند و با برطرف‌شدن انگیزه بیرونی (مثل تلاش برای ازدواج یا حفظ رابطه) از میان می‌روند. تفاوت اصلی میان تغییر واقعی و تغییر نمایشی در سطح «انگیزهٔ درونی» (intrinsic motivation) و «پایداری رفتاری» (behavioral consistency) است. اگر تغییری تنها در حضور شما اتفاق می‌افتد و نه در غیاب، احتمالاً با یک تغییر سطحی روبه‌رو هستید.

*۸. فرهنگ و جامعه می‌توانند چارچوب‌هایی بسازند که مسیر تغییر را تسهیل یا محدود کنند.*
تغییر شخصیت تنها در خلأ روانی فرد اتفاق نمی‌افتد، بلکه زمینه‌های فرهنگی، اجتماعی و خانوادگی نقش عمده‌ای در شکل‌گیری یا مقاومت در برابر تغییر دارند. برای نمونه، فردی که در فرهنگی محافظه‌کار بزرگ شده، ممکن است در برابر ارزش‌های جدید مقاومت کند، حتی اگر خود به‌تنهایی مایل به تغییر باشد. روان‌شناسان فرهنگی (cultural psychologists) تأکید می‌کنند که «تغییر پایدار زمانی ممکن است که فرد احساس کند ساختارهای اطرافش از او حمایت می‌کنند، نه سرکوب». بنابراین وقتی از کسی می‌خواهید تغییر کند، باید پرسید آیا جامعهٔ او نیز آمادگی پذیرش این تغییر را دارد؟ یا این‌که با هر قدم، باید با طرد و سرزنش اطرافیان بجنگد؟

*۹. در روان‌درمانی‌های مدرن، هدف «تغییر بنیادین» نیست؛ بلکه تنظیم بهتر با واقعیت است.*
روان‌درمانی‌های مؤثر مانند درمان مبتنی بر پذیرش و تعهد (ACT: Acceptance and Commitment Therapy) یا درمان مبتنی بر طرح‌واره (Schema Therapy)، به‌جای تلاش برای تغییر هستهٔ شخصیت، تمرکز را بر سازگاری بهتر فرد با ارزش‌ها و چالش‌های زندگی می‌گذارند. به عبارت دیگر، تمرین می‌دهند که فرد با همان ویژگی‌های شخصیتی‌ای که دارد، انتخاب‌های سالم‌تر، ارتباطات بهتر و تصمیم‌های سنجیده‌تری اتخاذ کند. بنابراین اگر شما در یک رابطه تلاش می‌کنید طرف مقابل را از ریشه دگرگون کنید، احتمالاً با هدفی خارج از دامنهٔ واقع‌بینانهٔ روان‌درمانی مواجه هستید. این‌که فردی بتواند بدون تبدیل‌شدن به کسی دیگر، زندگی بهتری را تجربه کند، گاهی ارزشمندتر از دگرگونی‌های خیالی است.

*۱۰. گاهی تغییر، به‌معنای رهایی از نقاب است؛ نه افزودن ویژگی جدید.*
برخی افراد به‌دلایل روانی یا محیطی، ویژگی‌های حقیقی شخصیت خود را سرکوب کرده‌اند. در این موارد، تغییر نه به‌معنای دگرگونی، بلکه به‌منزلهٔ بازگشت به خود اصیل است. مثلاً کسی که سال‌ها در محیطی خشن بزرگ شده و خود را درون‌گرا نشان می‌دهد، ممکن است با امنیت عاطفی، ناگهان جنبه‌های پرانرژی و گرم خود را بازیابد. روان‌درمان‌گران این فرایند را «بازسازی هویت» (identity reconstruction) یا «ترمیم خود» می‌نامند. در این مسیر، تغییر حاصل رهایی از فشارهاست، نه افزودن خصیصه‌ای تازه. بنابراین باید از خود پرسید: آیا ما در پی تغییر کسی هستیم، یا آزادکردن آن بخش‌هایی که خودِ واقعی او را ساخته‌اند ولی زیر خاکستر مانده‌اند؟

*۱۱. تغییر شخصیت در بزرگسالی نادر، اما ممکن است.*
سال‌ها روان‌شناسان بر این باور بودند که شخصیت تا پایان نوجوانی تثبیت می‌شود و پس از آن فقط در حد جزیی دگرگون می‌گردد. اما مطالعات جدیدتر، از جمله تحقیقاتی در دانشگاه هاروارد، نشان داده‌اند که تغییر شخصیت در بزرگسالی (adulthood personality change) هرچند نادر، اما در صورت بروز بحران‌های زندگی، شوک‌های احساسی یا مداخلات روان‌درمانی عمیق، ممکن است اتفاق بیفتد. این تغییرات معمولاً آهسته، نیازمند خودآگاهی (self-awareness) بالا و استمرار در تمرین‌های رفتاری هستند. مثلاً فردی که سال‌ها مضطرب و بی‌اعتماد بوده، ممکن است در اثر رابطه‌ای امن و درمان‌گرانه، به تدریج به فردی با ثبات‌عاطفی‌تر بدل شود. اما این مسیر بیشتر شبیه بازپروری است تا جادوی یک‌شبه.

*۱۲. «تغییر برای دیگران» اغلب به نارضایتی درونی منجر می‌شود.*
وقتی کسی تنها برای جلب رضایت شریک زندگی، خانواده یا جامعه دست به تغییر ظاهری می‌زند، اغلب دچار تضادهای درونی و ازخودبیگانگی (self-alienation) می‌شود. در این وضعیت، فرد احساس می‌کند خودِ واقعی‌اش نادیده گرفته شده و به‌جای رشد، در حال ایفای نقشی از پیش‌تعیین‌شده است. این نوع تغییر نه‌تنها ناپایدار است، بلکه ممکن است با بروز خشم پنهان، افسردگی یا ترک ناگهانی رابطه همراه شود. روان‌شناسان وجود «اصالت» (authenticity) را برای رضایت از زندگی حیاتی می‌دانند و معتقدند تغییر موفق، تنها زمانی رخ می‌دهد که در هماهنگی با هویت فردی باشد، نه تقلیدی از خواسته‌های دیگران.

*۱۳. برخی ویژگی‌ها به‌قدری ژرف‌اند که تغییر آن‌ها به‌معنای از بین‌بردن هویت است.*
برخی خصوصیات شخصیت، مانند جهان‌بینی بنیادین، ساختار عاطفی، سبک دلبستگی (attachment style) یا ترجیحات اجتماعی، آن‌قدر در تار و پود هویت تنیده شده‌اند که تلاش برای تغییر آن‌ها، معادل تلاش برای ساختن آدمی دیگر است. برای نمونه، کسی که درون‌گراست (introvert) و از تنهایی انرژی می‌گیرد، به‌سختی می‌تواند با فشار دیگران به فردی برون‌گرا بدل شود. چنین تلاشی نه‌تنها فرساینده است، بلکه اغلب به احساس گم‌گشتگی منتهی می‌شود. بهتر است به‌جای تلاش برای تغییر چنین ساختارهایی، آن‌ها را بپذیریم و بیاموزیم چطور با آن‌ها بهتر کنار بیاییم.

*۱۴. اغلب افراد تغییر را با کنترل اشتباه می‌گیرند.*
در روابط نزدیک، گاهی تمایل به «کمک برای تغییر» با نیاز به کنترل (control) و سلطه (dominance) اشتباه گرفته می‌شود. کسی که مرتباً سعی می‌کند دیگری را «اصلاح» کند، ممکن است در حال اعمال یک شکل پنهان از قدرت باشد. این نوع رابطه به‌مرور توازن را از بین می‌برد و باعث مقاومت، بی‌اعتمادی و کاهش صمیمیت می‌شود. در روان‌شناسی رابطه، این پدیده «پویایی اصلاح‌گرانه» (corrective dynamic) نام دارد و اغلب ریشه در اضطراب، کمال‌گرایی یا الگوهای کنترل‌گرانهٔ خانوادگی دارد. نتیجهٔ آن نه رشد، بلکه خستگی و گریز است. تمایل به تغییر، باید با احترام به مرزهای روانی فرد همراه باشد.

*۱۵. بهترین نوع تغییر، با الگوسازی و الهام‌گیری آغاز می‌شود.*
مطالعات رفتاری نشان می‌دهند که افراد وقتی کسی را می‌بینند که در مسیر مشخصی رشد کرده، بیشتر از طریق «مشاهده» (observational learning) ترغیب به تغییر می‌شوند تا نصیحت مستقیم. به‌جای آنکه از کسی بخواهیم مطالعه کند، اگر خودمان اهل کتاب باشیم، احتمالاً به‌مراتب اثربخش‌تر خواهد بود. این اصل که برگرفته از نظریهٔ یادگیری اجتماعی بندورا (Bandura’s Social Learning Theory) است، می‌گوید الگوها (models) قوی‌ترین عامل درون‌سازی رفتارهای نو هستند. بنابراین اگر می‌خواهید کسی را به تغییر ترغیب کنید، بهتر است خودتان آن تغییری باشید که می‌خواهید در دیگری ببینید.
منبع: سایت یک پزشک. با کمی تلخیص.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥گفتار تلطیف‌شده؛ گفتاری که منجر به سقوط شد!

■حادثه‌ای واقعی از سقوط یک هواپیما را در این ویدیو مرور می‌کنیم؛ سانحه‌ای که شاید تنها با بیان یک جمله صریح و به‌موقع قابل پیشگیری بود.

□در بسیاری از سازمان‌ها، کارکنان خطر را می‌بینند، اما یا امکان بیان آن را ندارند، یا صدای‌شان شنیده نمی‌شود.

●زمانی که فاصله قدرت در یک سازمان بیش از حد افزایش می‌یابد، فاصله تا وقوع بحران نیز به همان نسبت کاهش می‌یابد.

○شنیدن صدای کارکنان، ضرورتی مدیریتی است.
شاید یکی از آن‌ها دقیقاً همان نکته‌ای را مطرح کرده باشد که می‌تواند از یک فاجعه جلوگیری کند:
«کاپیتان، داری سقوط می‌کنی!»
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

درس آموخته های بازاریابی از لبوبو

*نشر:* گاهنامه مدیر
■در دنیای پیچیده و پرتحول بازاریابی، کمتر پدیده‌ای به اندازه موفقیت خیره‌کننده عروسک لبوبو می‌تواند برای بازاریابان، الهام‌بخش و آموزنده باشد. این عروسک، که زاده ذهن خلاق هنرمند اهل هنگ‌کنگ، کاسینگ لانگ و تولید شرکت پاپ‌مارت است، فقط یک اسباب‌بازی نیست. لبوبو به نمادی فرهنگی، شاهکاری در بازاریابی و پدیده‌ای تجاری تبدیل شده که نسل بزرگی از کلکسیونرها، طرفداران و تحلیل‌گران را مجذوب خود کرده است. پشت این محبوبیت عظیم، ترکیبی از جذابیت روان‌شناختی، برند‌سازی استراتژیک، روایت‌پردازی فرهنگی و بهره‌گیری هوشمندانه از رفتار مصرف‌کننده قرار دارد که برای هر بازاریابی که به دنبال خلق یا نوسازی برند است، درس‌های بزرگی دارد.
https://t.iss.one/gahname_modir
□در اصل، موفقیت لبوبو را می‌توان در چارچوب «برندسازی احساسی» تحلیل کرد. برندسازی احساسی، راهبردی است که هدف آن ایجاد ارتباطی عمیق و پایدار میان محصول و احساسات مصرف‌کننده است. ظاهر غیرمعمول لبوبو – چشم‌های بزرگ، لبخند شیطنت‌آمیز و چهره‌ای عجیب و مرموز – از کلیشه‌های رایج زیبایی در اسباب‌بازی‌ها فاصله می‌گیرد و به جای آن، تجربه‌ای احساسی و به‌یادماندنی به مخاطب ارائه می‌دهد. این ویژگی‌ها باعث می‌شوند که لبوبو نه فقط دوست‌داشتنی، بلکه همذات‌پندار نیز باشد. از نظر روان‌شناختی، این عروسک با کهن‌الگوی «فریبکار» در ناخودآگاه جمعی پیوند دارد؛ شخصیتی بازیگوش، پیش‌بینی‌ناپذیر و چالش‌گر که در افسانه‌های بسیاری از فرهنگ‌ها دیده می‌شود. لبوبو با برانگیختن این کهن‌الگو، به مخاطب اجازه می‌دهد که بخشی از وجود خود را که کمتر فرصت ظهور دارد، تجربه کند. این پیوند عمیق باعث ماندگاری برند در ذهن و قلب مشتری می‌شود. برای مثال، بسیاری از مصرف‌کنندگان در شبکه اجتماعی ژاپنی “Xiaohongshu” از لبوبو به‌عنوان «دوست درونی عجیب‌وغریب» خود یاد می‌کنند که بازتابی از هویت پنهان و احساسات غیرقابل‌بیان آنهاست.

●یکی از ریشه‌های تئوریک مهم در موفقیت لبوبو، اصل «کمیابی» در اقتصاد رفتاری است. نسخه‌های محدود، عرضه‌ در بسته بندی دربسته و شانسی(blind box) و سیستم توزیع تصادفی، احساس ترس از دست دادن را در مخاطب فعال می‌کنند؛ پدیده‌ای که امروزه با عنوان «فومو» شناخته می‌شود. این فرایند به خوبی با نظریه پاداش متغیر اسکینر هم‌خوانی دارد؛ زمانی که مصرف‌کننده جعبه‌ای را باز می‌کند و نمی‌داند که چه چیزی درون آن است، همین عدم قطعیت باعث هیجان و تمایل به تکرار خرید می‌شود. پاپ‌مارت با بهره‌گیری از این اصل، مصرف‌کننده معمولی را به یک کلکسیونر وفادار تبدیل می‌کند. به‌عنوان نمونه، در سال ۲۰۲۲، نسخه‌ی لبوبو در سری «Monster Garden» به‌قدری کمیاب و تصادفی توزیع شد که کاربران حاضر بودند برای دستیابی به مدل نادر "Mystery Labubu" تا ۱۵ برابر قیمت رسمی را در بازار ثانویه پرداخت کنند. حتی برخی فروشندگان در شهرهای آسیایی مثل سنگاپور یا شانگهای، جعبه‌ها را به‌صورت قاچاقی اسکن می‌کردند تا مدل داخل آن را بفهمند و قیمت‌گذاری سفارشی انجام دهند.

○یکی دیگر از عناصر اساسی موفقیت لبوبو، شکل‌گیری جامعه‌ای پرشور و متعهد از طرفداران آن است. این موضوع را می‌توان از دیدگاه نظریه‌های جامعه‌شناختی بررسی کرد. براساس نظریه قبیله‌های جدید میشل مافسولی، مصرف‌کنندگان امروزی دیگر صرفاً مشتری نیستند، بلکه با تشکیل گروه‌هایی با ارزش‌ها، زبان و رفتارهای مشترک، هویت جمعی می‌سازند. طرفداران لبوبو نیز چنین وضعیتی دارند؛ آنان در شبکه‌های اجتماعی و رویدادهای حضوری، با یکدیگر در تعاملند، نام‌های اختصاصی برای مدل‌ها انتخاب می‌کنند، داستان‌های خود را می‌سازند و عمیقاً در تجربه برند شریک می‌شوند. در رویداد سالانه POP MART که در پکن برگزار شد، بیش از ۱۰ هزار نفر لباس‌هایی الهام‌گرفته از دنیای لبوبو پوشیدند و برخی خانواده‌ها حتی با فرزندانشان در قالب شخصیت‌های مختلف لبوبو وارد فضا شدند. این نشان می‌دهد که برند به بخشی از سبک زندگی و هویت جمعی افراد بدل شده است.

■از منظر مطالعات فرهنگی، محبوبیت لبوبو در بازارهای آسیایی، بیانگر تغییر ذائقه زیبایی‌شناختی و فرهنگ جوانان است. برخلاف رویکرد غربی به زیبایی در اسباب‌بازی‌ها که عمدتاً بر ظرافت و کمال تمرکز دارد، در آسیا زیبایی‌هایی که در «زشتی دوست‌داشتنی» یا «کی‌مو-کاوایی» تعریف می‌شوند، رو به گسترش‌اند. لبوبو نمونه‌ای کامل از این زیبایی‌شناسی نوین است؛ موجودی عجیب اما دوست‌داشتنی، زشت ولی دل‌نشین. در پس این جذابیت، پیام فرهنگی عمیق‌تری نهفته است: مصرف‌کنندگان جوان به شخصیت‌هایی جذب می‌شوند که ناقص، متفاوت و جسورند؛ چون این ویژگی‌ها آینه‌ای از واقعیت درونی و تجربیات زیسته خودشان هستند.

لبوبو با چهره‌ای که با انتظارات رایج جامعه نمی‌خواند، گویی اعتراض خاموشی است به کلیشه‌ها و فشارهای اجتماعی. برای مثال، در یک کمپین ژاپنی، دانشجویان هنر لبوبو را به‌عنوان «آینه روزهای اضطراب اجتماعی پس از کرونا» توصیف کردند و او را در گرافیتی‌های خیابانی نقاشی کردند.

□یکی دیگر از رازهای موفقیت لبوبو، تمرکز بر روایت داستانی است. در این مدل بازاریابی، لبوبو تنها یک محصول نیست، بلکه یک شخصیت زنده با پیشینه، جهان خاص و داستانی پیوسته است. این موضوع با مفهوم روایت چندرسانه‌ای هم‌خوانی دارد. مخاطب می‌تواند از طریق کمیک‌ها، انیمیشن‌ها، ویدیوها و رویدادها، به دنیای لبوبو وارد شود و تجربه‌ای چندبعدی از برند داشته باشد. همین گسترش دنیا باعث می‌شود که تعامل با برند فراتر از خرید ساده باشد و به سفری احساسی و تخیلی بدل شود. برای نمونه، در یکی از کمپین‌های اخیر، پاپ‌مارت با انتشار مینی‌انیمیشنی درباره «لبوبوی سرگردان در سیاره ناشناخته» توانست نه‌تنها دنبال‌کنندگان بیشتری در یوتیوب جذب کند بلکه به مدل‌های جدید «Galactic Labubu» معنای روایی و هویتی عمیق‌تری بدهد.

●لبوبو همچنین در همکاری با برندهای مشهور، از استراتژی برندسازی مشترک استفاده می‌کند. این همکاری‌ها نه تنها سبب افزایش مخاطب می‌شوند، بلکه از نظر روانی و فرهنگی، جایگاه برند را تثبیت می‌کنند. با بهره‌گیری از نظریه ارزش ویژه برند مبتنی بر مشتری، این همکاری‌ها به برند لبوبو مشروعیت، اعتماد و نفوذ فرهنگی بیشتری می‌دهند. برای مثال، همکاری لبوبو با برند کوکاکولا در سری «Festive Labubu» باعث شد که هر دو برند از فضای نوستالژی و خوشی دوران کودکی در آسیا بهره ببرند. این همکاری نه‌تنها فروش مدل‌ها را به‌طور بی‌سابقه‌ای افزایش داد، بلکه باعث ساخت محتوای مشترک بین علاقه‌مندان لبوبو و هواداران کوکاکولا در فضای مجازی شد.

○تجربه‌محور بودن بازاریابی لبوبو، عامل مهم دیگری در موفقیت آن است. فروشگاه‌های پاپ‌مارت تنها محل فروش نیستند، بلکه فضاهایی برای کشف، بازی و تجربه هستند. عرضه محصول در قالب دستگاه‌های فروش خودکار و فروشگاه‌های پاپ‌آپ، حس ماجراجویی را به خرید اضافه می‌کند. برای مثال، فروشگاه پاپ‌مارت در فرودگاه هنگ‌کنگ، دستگاهی خودکار دارد که مشتری پس از وارد کردن مبلغ، باید چرخی بچرخاند تا عروسکی شانسی از دستگاه خارج شود؛ مشتری‌ها اغلب آن را فیلم‌برداری می‌کنند و در فضای مجازی به اشتراک می‌گذارند. این تجربه منطبق با نظریه اقتصاد تجربه است که می‌گوید مشتریان به دنبال خاطره و تجربه‌اند، نه صرفاً کالا.

■نقش شبکه‌های اجتماعی در گسترش محبوبیت لبوبو انکارناپذیر است. تولید محتوا توسط کاربران، تبلیغات تأثیرگذاران، و ویدیوهای هیجانی از باز کردن جعبه‌ها، همه به گسترش برند کمک کرده‌اند. در سال ۲۰۲۳، ویدئویی از یک نوجوان تایوانی که از دیدن مدل «Super Rare Labubu» در جعبه‌اش جیغ می‌زد و گریه می‌کرد، در تیک‌تاک بیش از ۴۰ میلیون بازدید گرفت و موجی از خرید ایجاد کرد. برند لبوبو نه‌تنها از تبلیغات رسمی، بلکه از موج خودجوش طرفداران بهره‌ می‌برد.

□لبوبو همچنین به مشتری امکان شخصی‌سازی و ابراز هویت می‌دهد. هر نسخه از عروسک، حالت، رنگ یا ویژگی منحصربه‌فردی دارد که مخاطب می‌تواند با آن ارتباط برقرار کند. در مسابقات اینستاگرامی سالانه‌ی پاپ‌مارت، مشتریان عکس‌هایی از «سبک زندگی لبوبویی» خود منتشر می‌کنند؛ برخی او را در طبیعت، برخی در محل کار و برخی کنار خانواده قرار می‌دهند. این قابلیت، با نظریه خودانگاره در روان‌شناسی مصرف‌گرایی در ارتباط است.

●زمان‌بندی دقیق و استفاده از موقعیت‌های فرهنگی نیز از عوامل موفقیت برند لبوبو بوده است. برای مثال، در جریان نمایشگاه بین‌المللی توکیو در سال ۲۰۲۳، عرضه سری «Zen Labubu» با رنگ‌های ملایم و تم‌های معنوی هم‌زمان با هفته آرامش ذهن انجام شد که باعث شد بسیاری از مخاطبان با نیازهای روانی به سمت آن کشیده شوند.

○از منظر عملیاتی و استراتژیک، برند لبوبو درس‌هایی مهم در زمینه مدیریت موجودی، برنامه‌ریزی چرخه محصول و گسترش جهانی ارائه می‌دهد. عرضه نسخه «Christmas Labubu» تنها در بازارهای سنگاپور و کره باعث ایجاد صف‌های طولانی در فروشگاه‌ها شد، و همین سیاست عرضه گزینشی، عطش جهانی برای محصولات را بیشتر کرد.

■در پس تمام این راهبردها، اصل صداقت و اصالت برند به چشم می‌خورد. برخلاف بسیاری از برندهایی که از ابتدا با هدف بازاریابی متولد می‌شوند، لبوبو زاده یک بینش هنری و شخصی است. آثار اولیه کاسینگ لانگ هنوز در گالری‌های هنر مفهومی قابل مشاهده است و همین پیوند با دنیای هنر باعث اعتماد مخاطبان جوان‌تر شده است.

□از نگاه آموزشی، لبوبو می‌تواند یک مطالعه موردی زنده برای دانشگاه‌ها و دوره‌های بازاریابی باشد. در چندین دوره MBA در دانشگاه‌های کره جنوبی و ژاپن، از برند لبوبو به‌عنوان «نمونه موفق بازاریابی تجربه‌محور آسیایی» نام برده شده است.

●در سطحی عمیق‌تر، پدیده لبوبو مرزهای سنتی در بازاریابی را به چالش می‌کشد. این برند نه فقط یک کالا، بلکه تجربه‌ای چندوجهی، بازتابی از هویت، و صدایی برای نسل جوان است. لبوبو هم شیء است، هم معنا؛ هم داستان است، هم خاطره.

○با این حال، موفقیت لبوبو خالی از نقد هم نیست. در یکی از مقالات انتقادی منتشرشده در مجله مارکتینگ ژورنال، پاپ‌مارت به دلیل ایجاد اعتیاد رفتاری در نوجوانان مورد انتقاد قرار گرفت. در نهایت، لبوبو برای بازاریابان یک پیام روشن دارد: در دنیایی پر از تکرار و کپی، آن‌که متفاوت است، برنده است. این برند نشان می‌دهد که اصالت، همراه با فهم دقیق بازار و به‌کارگیری اصول روان‌شناسی و فرهنگ، می‌تواند هم دل‌ها را ببرد و هم بازار را.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥از شلوغی تا شادی؛ چگونه تغییر کنیم؟


🔴خیلی از ما آدم‌ها به دلایل مختلف شاد نیستیم و از زندگی آن‌طور که باید، لذت نمی‌بریم.

🟢برخی تصور می‌کنند شاید با پول یا موفقیت شغلی بتوان این مشکل را حل کرد؛ اما خبر بد این است که چنین تصوری همیشه درست نیست.

🔵حتی در کشورهای دیگر و میان افراد موفق هم، «دل‌خوش نبودن» و «شاد نبودن» یک مسئله رایج است.
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥خودروسازی در کره شمالی | از کپی مرسدس تا سوخت چوب!؟
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

معناکاوی در محیط کار؛ کارکنان در جستجوی معنا

🖊️دکتر مهدی صانعی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■در زندگی سازمانیِ امروزی که بهره‌وری، ضرب‌الاجل‌ها و شاخص‌های عملکرد در صدر توجه قرار دارند، یک پرسش بنیادین در میان کارکنان و مدیران با صدایی آرام اما پیوسته طنین‌انداز می‌شود: «آیا کاری که انجام می‌دهم معنا دارد؟» جست‌وجوی معنا در محیط کار تنها یک دغدغه فلسفی نیست؛ بلکه نیازی عمیق و انسانی است که ریشه در روان‌شناسی، وجودشناسی و حتی ساختار زیستی ما دارد.
https://t.iss.one/gahname_modir
□ویکتور فرانکل، روان‌پزشک و بازمانده اردوگاه‌های کار اجباری، بر این باور بود که نیروی محرک اصلی در انسان، یافتن معنا در زندگی است. وقتی این جست‌وجو به عرصه کار—که اغلب بیش از یک‌سوم عمر افراد را در بر می‌گیرد—وارد می‌شود، اهمیتی حیاتی می‌یابد؛ نه فقط برای رضایت شخصی، بلکه برای اثربخشی سازمان، تاب‌آوری، نوآوری و پایداری آن.

●ریشه‌های نظری معنا در کار، به‌طور گسترده از روان‌شناسی وجودی، روان‌شناسی مثبت‌نگر و مطالعات رفتار سازمانی نشأت می‌گیرند. روان‌شناسان وجودگرا مانند فرانکل تأکید داشتند که انسان نیاز دارد حتی در دل رنج یا یکنواختی نیز معنا بیابد. روان‌شناسی مثبت‌نگر نیز، به‌ویژه از طریق آثار مارتین سلیگمن و میهالی چیک‌سنت‌میهالی، معنا را یکی از عناصر کلیدی خوشبختی معرفی کرده است. در مدل پرما (PERMA) سلیگمن، معنا در کنار احساسات مثبت، درگیری روانی، روابط و دستاوردها، پایه‌های شکوفایی روانی انسان را تشکیل می‌دهد. وقتی معنا در کار غایب باشد، ممکن است وظایف همچنان انجام شوند، اما آن کار از سرزندگی، خلاقیت و سرمایه‌گذاری عاطفی تهی خواهد بود.

○معنا در محیط کار یک ویژگی ثابت و همیشگی نیست؛ بلکه تجربه‌ای پویا و چندوجهی است که توسط درک فردی، رفتار رهبری، فرهنگ سازمانی و ارزش‌های اجتماعی شکل می‌گیرد. افراد می‌توانند از منابع گوناگونی معنا دریافت کنند: اثرگذاری کارشان بر دیگران، هم‌راستایی کار با ارزش‌های فردی، فرصت‌های رشد، احساس تعلق، یا بودن در خدمت هدفی بزرگ‌تر از خود. کارگری در کارخانه که با افتخار در تولید سامانه‌های ایمنی مشارکت دارد و می‌داند محصولش جان انسان‌ها را نجات می‌دهد، پرستاری که با بیمارانش پیوند عاطفی دارد، یا نظافت‌چی‌ای که نظافت را منبعی برای کرامت و نظم می‌داند؛ همه این‌ها مثال‌هایی‌اند از اینکه چگونه معنا، یکنواختی روزمره را به هدفی والا بدل می‌کند.

■یکی از مثال‌های معروف از دنیای واقعی، به داستان رفتگر ناسا در دهه ۱۹۶۰ بازمی‌گردد. وقتی رئیس‌جمهور جان اف. کندی از او پرسید «در حال انجام چه کاری هستی؟» پاسخ داد: «دارم کمک می‌کنم یک انسان به ماه برود.» چه این داستان واقعیت داشته باشد یا افسانه‌ای نمادین باشد، جوهره معنا در کار را به‌خوبی نشان می‌دهد. این فرد خودش را صرفاً یک نظافت‌چی نمی‌دید؛ بلکه خود را بخشی از مأموریتی والا و تاریخی می‌دانست. این تغییر نگرش از «انجام وظیفه» به «داشتن هدف»، نشانه بارز کار معنادار است.

□سازمان‌ها نقشی محوری در پرورش یا نابودی این حس معنا دارند. برخی رویکردها در ایجاد محیط کاری معنادار مؤثرند. نخست هم‌راستایی هدف است؛ یعنی اینکه مأموریت سازمان به‌روشنی بیان شود و کارکنان درک کنند که نقش آن‌ها چگونه با آن مأموریت پیوند می‌خورد. شرکت‌هایی مانند پاتاگونیا که مأموریت خود را بر پایداری محیط‌زیست استوار کرده‌اند، کارکنانی جذب می‌کنند که دغدغه محیط زیست دارند. این افراد، به‌دلیل هم‌سویی ارزش‌های شخصی‌شان با اهداف سازمان، معنا را تجربه می‌کنند.

●رویکرد دیگر، طراحی شخصی شغل یا «شکل‌دهی شغل» است؛ مفهومی که امی ورزنوسکی و جین داتن مطرح کردند. در این رویکرد، افراد می‌توانند برخی ابعاد شغل‌شان را با علاقه‌ها، توانمندی‌ها یا اثرگذاری مطلوب خود تطبیق دهند. مثلاً نظافت‌چی یک بیمارستان می‌تواند فراتر از وظایف معمولش، با بیماران گفت‌وگو کند یا محیط اتاق را برای آسایش بیمار شخصی‌سازی کند. با این تنظیمات، فرد می‌تواند معنا را به کار خود تزریق کرده و انگیزه و رضایت بیشتری را تجربه کند.

○رفتار رهبران نیز به‌شدت مؤثر است. رهبرانی که همدلی نشان می‌دهند، قدردانی می‌کنند، چشم‌انداز روشنی ترسیم می‌نمایند و وظایف فردی را به هدفی بزرگ‌تر متصل می‌کنند، بیشتر می‌توانند فضای کاری معنادار بسازند. به‌عنوان نمونه، ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، با ترویج همدلی، یادگیری و طرز فکر رشد، فرهنگ سازمان را متحول کرد. او با تأکید بر کنجکاوی و هدف، به‌جای کمال‌گرایی و سلسله‌مراتب، هم‌زمان روحیه کارکنان و عملکرد مالی را ارتقاء داد.

■داستان‌سرایی نیز ابزاری نیرومند برای معنا‌آفرینی است. زمانی‌که رهبران داستان‌های واقعی از اثرات کار سازمان بر زندگی مردم نقل می‌کنند، نوعی طنین عاطفی و حس هویت مشترک پدید می‌آید. مثلاً در شرکت مدترونیک، که در زمینه تولید تجهیزات پزشکی فعالیت می‌کند، بیماران دعوت می‌شوند تا در جلسات سازمانی حضور یافته و از تأثیر دستگاه‌ها بر زندگی‌شان سخن بگویند. شنیدن این روایت‌ها، به کارکنان کمک می‌کند بفهمند که کارشان چقدر مهم است—حتی اگر تا پیش از آن چنین احساسی نداشتند.

□با این حال، همان‌گونه که معنا می‌تواند ساخته شود، می‌تواند نابود هم شود. یکی از بزرگ‌ترین نابودکننده‌های معنا، رهبری سمی است—زمانی که مدیران مشارکت‌ها را نادیده می‌گیرند، دستاورد دیگران را به نام خود می‌زنند، یا با ترس و تحقیر رهبری می‌کنند. در چنین محیط‌هایی، حتی مشتاق‌ترین کارکنان نیز دلسرد و بی‌انگیزه می‌شوند. مدیریت جزئی‌نگر و کنترل‌گر نیز با سلب اختیار، حس مالکیت و ارزشمندی را از بین می‌برد و فرد را مانند چرخ‌دنده‌ای بی‌روح در ماشین سازمان می‌بیند.

●عامل دیگر، ریاکاری سازمانی است؛ یعنی جایی که ارزش‌های اعلام‌شده با عملکرد واقعی هم‌خوانی ندارند. اگر سازمانی دم از صداقت بزند اما رفتارهای غیراخلاقی را پاداش دهد، یا شعار «رفاه کارکنان» بدهد اما آنان را تا مرز فرسودگی پیش ببرد، نوعی خیانت روانی شکل می‌گیرد. این شکاف نه‌تنها اعتماد را می‌کشد، بلکه پایه‌های معنای فردی را نیز متزلزل می‌کند و کارکنان را به انسان‌هایی بدبین و جداافتاده بدل می‌سازد.

○بوروکراسی افراطی نیز قاتل معناست. وقتی افراد در دریایی از فرم‌ها، مجوزها و مقررات بی‌منطق غرق می‌شوند، حس تأثیرگذاری و کنترل‌شان فرو می‌پاشد. به‌تدریج، آن‌ها به‌جای اینکه بپرسند «آیا این کار معنا دارد؟» می‌پرسند «چه‌کار کنم جریمه نشوم؟» مثلاً معلمی که با عشق وارد حرفه آموزش شده، ممکن است زیر فشار آزمون‌های استاندارد، کارهای اداری زائد و نداشتن اختیار تصمیم‌گیری، دچار سرخوردگی شود.

■نبود بازخورد یا قدردانی نیز معنا را نابود می‌کند. انسان‌ها جویندگان معنا هستند، اما به روابط نیز نیاز دارند. بدون دیده‌شدن و بازشناسی، تلاش‌ها بی‌اهمیت جلوه می‌کنند. در مقابل، حتی اقدامات کوچک قدردانی—مانند تشکر از کسی که تا دیر وقت مانده یا نام بردن از نقش یک همکار—می‌تواند حس معنا و ارزش را در افراد زنده کند.

□پیامدهای کار معنادار بسیار عمیق‌اند. در سطح فردی، معنا با سطوح بالاتری از درگیری، انگیزش، تاب‌آوری، خلاقیت، رضایت شغلی و سلامت روان مرتبط است. پژوهش‌ها نشان می‌دهند کارکنانی که کار خود را معنادار می‌دانند، بیشتر در سازمان می‌مانند، فراتر از وظایف رسمی خود عمل می‌کنند و سلامت جسمی و روانی بهتری دارند. آن‌ها کمتر دچار فرسودگی می‌شوند، چرا که معنا، نوعی سپر روانی در برابر استرس است.

●در سطح سازمانی نیز، معنا عملکرد، نوآوری و فرهنگ را تقویت می‌کند. مثلاً شرکت گوگل به کارکنانش اجازه می‌دهد ۲۰ درصد از زمان خود را به پروژه‌های شخصی و موردعلاقه‌شان اختصاص دهند. همین سیاست باعث تولد محصولاتی مانند جیمیل و گوگل‌مپ شد—نوآوری‌هایی که از درون انگیزه درونی برخاسته‌اند نه از پاداش بیرونی. وقتی کارکنان حس کنند که کارشان مهم است، با ذهن، قلب و تخیل کامل وارد عمل می‌شوند.

○نمونه‌ای ملموس از این رویکرد، در کلینیک کلیولند دیده می‌شود. با وجود اینکه این مرکز یکی از بهترین مراکز درمانی جهان بود، با چالش‌هایی در حوزه رضایت کارکنان و بیماران روبه‌رو بود. رهبران تصمیم گرفتند فرهنگ سازمانی را با محوریت همدلی و معنا بازتعریف کنند. آن‌ها برنامه‌هایی راه‌اندازی کردند که همه کارکنان—از جراح گرفته تا نگهبان—خود را به‌عنوان «مراقب» ببینند. این تغییر نگرش، اثرات چشم‌گیری داشت. نه‌تنها درگیری شغلی افزایش یافت، بلکه نتایج بالینی بیماران نیز بهبود یافت. با بالا بردن معنا، عملکرد نیز ارتقاء یافت.

■همچنین باید به تغییر نسل‌ها در نگرش نسبت به کار توجه کرد. نسل‌های جدید، به‌ویژه هزاره‌ای‌ها و نسل Z، بیش از نسل‌های قبل به معنا و هدف اهمیت می‌دهند. آن‌ها بیشتر از نسل‌های پیشین می‌پرسند: «آیا در حال ایجاد تغییر هستم؟» یا «آیا این شغل بازتاب‌دهنده هویت من است؟» سازمان‌هایی که به این پرسش‌ها بی‌اعتنا باشند، استعدادهای برتر را از دست می‌دهند. در مقابل، شرکت‌هایی مانند Salesforce که اثر اجتماعی را در مدل کسب‌وکار خود گنجانده‌اند، بهتر می‌توانند کارکنان را جذب، حفظ و الهام‌بخش کنند.

□ایجاد معنا، فقط بر عهده سازمان نیست. افراد نیز نقش فعالی دارند. تکنیک‌هایی مانند نوشتن تأملی روزانه، مربی‌گری، داوطلبی در کارهای خیرخواهانه یا پرداختن به پروژه‌های جانبی می‌توانند افراد را دوباره به ارزش‌ها و هدف‌های شخصی‌شان متصل کنند.

همچنین تأملات فلسفی یا معنوی—که اغلب در محیط‌های کاری نادیده گرفته می‌شوند—می‌توانند در درک عمیق‌تر از جایگاه کار در زندگی و جامعه نقش مهمی ایفا کنند.

●شایان ذکر است که معنا همیشه در حرکات بزرگ و نمایشی یافت نمی‌شود. گاهی در لحظات ساکت و کوچک نهفته است: کمک به همکار درمانده، راهنمایی یک نیروی تازه‌وارد، یا حل یک مشکل دشوار. مهندسی در یک شرکت فناوری شاید هر روز جهان را تغییر ندهد، اما وقتی می‌بیند کدهایش دسترسی افراد معلول به خدمات دیجیتال را آسان‌تر کرده، حس ارزشمندی می‌یابد. یا راننده‌ای که دارو را به‌موقع به بیماری در روستا می‌رساند، تبدیل به ناجی جان می‌شود—بی‌آنکه لزوماً کسی از او تشکر کند.

○معنا همچنین می‌تواند به‌صورت جمعی خلق شود. تیم‌هایی که با هم تأمل و همفکری می‌کنند، موفقیت‌ها را جشن می‌گیرند و داستان‌های اثرگذار را به اشتراک می‌گذارند، حس هدف مشترک می‌سازند. در دوران پاندمی کووید-۱۹، بسیاری از کارکنان خط مقدم در بیمارستان‌ها، شرکت‌های لجستیکی و خدمات تغذیه، معنا را نه از طریق فیش حقوقی، بلکه از طریق همبستگی، خدمت و فداکاری یافتند. آن‌ها دریافتند که کارشان بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. در بسیاری از موارد، این حس معنا از پاداش‌های مالی نیرومندتر بود.

■اما تکیه بر بحران برای کشف معنا، روشی پایدار نیست. سازمان‌ها باید به‌صورت فعالانه معنا را در بافت کار بگنجانند، نه اینکه منتظر بمانند تا فاجعه‌ای آن را بیدار کند. این کار می‌تواند با طراحی شاخص‌های عملکردی بر پایه هدف، تصمیم‌گیری مبتنی بر ارزش‌ها، و تشویق رهبران به رهبری با اصالت و چشم‌انداز انجام شود.

□در نهایت، جست‌وجوی معنا در محیط کار، یک تجمل یا موضوع حاشیه‌ای نیست؛ بلکه یک نیاز اساسی انسانی است که انگیزش، عملکرد و رضایت را پیش می‌برد. سازمان‌هایی که این نیاز را درک کرده و پرورش دهند، نه‌تنها به موفقیت اقتصادی می‌رسند، بلکه به بستری برای شکوفایی انسان تبدیل می‌شوند. رهبرانی که معنا را از طریق همدلی، هدف‌گذاری و هم‌راستایی خلق می‌کنند، معماران تحول‌اند. کارکنانی که با معنا کار می‌کنند، تنها وظایف را انجام نمی‌دهند؛ بلکه میراث می‌سازند. و در دنیایی که روزبه‌روز پیچیده‌تر و پرابهام‌تر می‌شود، معنای کار دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

هوشی که نشان از توانایی مدیریت تعارض دارد!

🖊️دکتر مهدی صانعی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■در دنیای پیچیده و متلاطم سازمان‌ها، تعارض نه یک تهدید، بلکه پدیده‌ای اجتناب‌ناپذیر و در عین حال ضروری است. تعارض‌ها به‌ویژه در محیط‌های کاری پویا، با افزایش تفاوت‌ها در دیدگاه‌ها، سبک‌های کاری، اولویت‌ها، ارزش‌ها و حتی منافع شخصی افراد پدیدار می‌شوند. برخلاف تصور رایج که تعارض را عنصری منفی می‌داند، مدیریت صحیح آن می‌تواند منبعی ارزشمند برای رشد، نوآوری و انسجام سازمانی باشد. از همین‌جاست که مفهوم «ضریب هوشی تعارض» یا همان Conflict Intelligence Quotient (CIQ) پا به میدان می‌گذارد؛ ظرفیتی شناختی، هیجانی و رفتاری برای درک، مدیریت و بهره‌برداری از تعارض‌ها به شیوه‌ای مؤثر و پایدار.
https://t.iss.one/gahname_modir
□ضریب هوشی تعارض، فراتر از مهارت‌های سنتی در حل تعارض است. این مفهوم ترکیبی از خودآگاهی، آگاهی اجتماعی، تفکر سیستمی و شجاعت اخلاقی را در خود دارد. مبنای نظری این دیدگاه از نظریه‌های متعددی نشأت می‌گیرد. از جمله نظریه‌های رفتاری و شناختی در روان‌شناسی اجتماعی که بر نقش نگرش‌ها و تفسیرهای ذهنی افراد از تعارض تأکید دارند، تا مدل‌های تعارض در نظریه مدیریت چون مدل توماس-کیلمن که پنج سبک مقابله‌ای با تعارض (رقابتی، سازگار، اجتنابی، مشارکتی و مصالحه‌ای) را شرح می‌دهند. افزون بر این، ارتباط تنگاتنگ CIQ با هوش هیجانی (Emotional Intelligence) نیز غیرقابل انکار است؛ به‌ویژه در زمینه مهارت‌هایی مانند همدلی، کنترل هیجان و گوش‌دادن فعال. برای مثال، نظریه «مذاکره مبتنی بر اصول» راجر فیشر و ویلیام یوری تأکید می‌کند که حل تعارض مؤثر، نه در چانه‌زنی سخت بلکه در درک منافع طرفین، ایجاد معیارهای عادلانه و ارتباط محترمانه است. افرادی با Conflict IQ بالا این اصول را در عمل اجرا می‌کنند، چه در مذاکره با همکار، چه در حل اختلاف میان دو دپارتمان.

●در یک محیط کاری واقعی، فرض کنید دو مدیر میانی در یک شرکت فناوری، در مورد تخصیص منابع پروژه‌ای با اولویت بالا دچار اختلاف می‌شوند. یکی معتقد است باید منابع به بخش تحقیق و توسعه اختصاص یابد تا نوآوری سریع‌تر پیش برود، دیگری معتقد است منابع باید به بخش بازاریابی داده شود تا سهم بازار از دست نرود. در چنین حالتی، ضریب هوشی تعارض بالای یکی از طرفین می‌تواند نقشی حیاتی ایفا کند. فرض کنید مدیر بازاریابی، به‌جای پافشاری صرف بر موضع خود، تلاش می‌کند ابتدا منطق پشت درخواست طرف مقابل را درک کند. او از طریق گفت‌وگوی باز، به این نتیجه می‌رسد که نوآوری می‌تواند برگ برنده بازار آینده باشد، اما نیاز فوری نیز نباید نادیده گرفته شود. در نتیجه، راهکاری ترکیبی پیشنهاد می‌دهد: تخصیص منابع به‌صورت مرحله‌ای و مشروط، به‌نحوی که هر دو هدف تأمین شود. این‌گونه، تعارض نه‌تنها منجر به شکاف و تخریب نمی‌شود، بلکه به خلاقیت و توافقی برد-برد منتهی می‌گردد.

○ضریب هوشی تعارض، نشانه‌هایی قابل شناسایی دارد. افرادی که این قابلیت را دارند، هنگام بروز اختلاف به جای واکنش آنی و هیجانی، ابتدا مکث می‌کنند و سعی می‌کنند دیدگاه طرف مقابل را کشف کنند. آن‌ها نسبت به پیام‌های پنهان در زبان بدن و لحن صدا حساس‌اند و به‌جای تعمیم‌دادن یا سرزنش، سؤالات باز می‌پرسند تا مسئله را روشن‌تر ببینند. یکی از نشانه‌های اصلی افرادی که Conflict IQ بالایی دارند، توانایی شنیدن فعال، کنترل هیجان در هنگام تنش، دیدن تعارض از زوایای مختلف، داشتن نگرش حل‌مسئله به جای سرزنش و مهارت در گفتگوهای دشوار است. آن‌ها به‌جای موضع‌گیری سخت، به درک منافع پنهان طرف مقابل می‌پردازند و تلاش می‌کنند فضایی برای گفتگو و همکاری ایجاد کنند. چنین ویژگی‌هایی ریشه در ترکیبی از هوش هیجانی بالا، خودآگاهی، انعطاف‌پذیری شناختی و مهارت در مدیریت روابط دارند.

■یکی از مدیران منابع انسانی در یک کارخانه تولیدی، تعریف می‌کرد که زمانی یکی از تیم‌ها به‌دلیل نارضایتی از سبک رهبری سرپرست‌شان قصد داشتند دسته‌جمعی استعفا دهند. او به‌جای دستور یا تهدید، نشست‌هایی ترتیب داد تا اعضای تیم بدون ترس حرف بزنند. سپس همین فرآیند را با سرپرست انجام داد. نتیجه، تغییراتی کوچک اما مؤثر در سبک مدیریتی سرپرست و بازگشت آرامش به تیم بود. این، نمودی از CIQ در عمل است. مثال دیگری از کاربرد Conflict IQ را می‌توان در واحد منابع انسانی یک شرکت بزرگ دارویی دید. بین کارکنان تیم تحقیق و توسعه و تیم بازاریابی بر سر زمان عرضه محصول اختلاف‌نظر شدیدی وجود داشت. در گذشته این اختلاف‌ها باعث تأخیرهای مکرر در پروژه‌ها می‌شد. اما مسئول منابع انسانی که آموزش‌هایی در زمینه هوش تعارضی دیده بود، جلساتی بین دو تیم برگزار کرد و از روش «بررسی نگرش‌ها به جای مواضع» استفاده کرد. مشخص شد هر دو تیم دغدغه مشترک موفقیت محصول را دارند اما زاویه دیدشان متفاوت است.

با تدوین جدول زمان‌بندی مرحله‌ای، هر دو تیم به اجماع رسیدند و پروژه با سرعت بیشتری پیش رفت.

□در سطح نظری، می‌توان گفت که CIQ با مفاهیم شناختی چون نظریه اسنادی (Attribution Theory) گره خورده است. این نظریه بیان می‌کند که انسان‌ها تمایل دارند برای رفتارهای دیگران دلایل خاصی بتراشند؛ گاه این دلایل نادرست‌اند. کسی که CIQ بالایی دارد، قبل از اینکه رفتاری را ناشی از "بدجنسی" یا "بی‌کفایتی" طرف مقابل بداند، تلاش می‌کند عوامل بیرونی یا تفاوت دیدگاه‌ها را بررسی کند. همچنین CIQ با دیدگاه ساختاری در مدیریت تعارض مرتبط است. از این دیدگاه، تعارض بخشی طبیعی از ساختار سازمان است، نه خطا یا اختلال. بنابراین، وظیفه مدیران باهوش در زمینه تعارض، نه حذف آن، بلکه هدایت هوشمندانه آن است.

●در حوزه آموزش و توسعه مدیران، تقویت ضریب هوشی تعارض یکی از مهم‌ترین مهارت‌های قرن بیست‌ویکم محسوب می‌شود. شرکت‌هایی مانند گوگل و مایکروسافت، در برنامه‌های توسعه رهبری خود، ماژول‌های ویژه‌ای برای مدیریت تعارض از زاویه هوش هیجانی و تفکر مشارکتی گنجانده‌اند. یکی از آموزش‌های مؤثر در این زمینه، شبیه‌سازی‌های تعارضی است. در این شبیه‌سازی‌ها، مدیران در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که ناگزیر از حل تعارضند، اما راه‌حل‌ها نه از مسیر اقتدار، بلکه از مسیر گفت‌وگو و درک متقابل شکل می‌گیرند. هدف این تمرین‌ها، تربیت رهبرانی است که «شنونده همدل» باشند، بتوانند «منافع پنهان» را شناسایی کنند و از ابزارهای زبان مثبت، بازخورد سازنده و تسهیل‌گری گروهی استفاده کنند.

○نقش CIQ در فرهنگ سازمانی نیز انکارناپذیر است. سازمان‌هایی با فرهنگ کنترل‌گر، رقابتی یا سرکوبگر، معمولاً شاهد تعارض‌های پنهان، سرکوب‌شده یا انفجاری هستند. اما سازمان‌هایی که فضای گفت‌وگو، احترام متقابل، نقدپذیری و مسئولیت‌پذیری را ترویج می‌کنند، زمینه‌ساز رشد CIQ در میان کارکنان خود می‌شوند. مثلاً یکی از بیمارستان‌های موفق، کمیته‌ای به‌نام «کمیته هم‌آوایی» دارد که تعارضات بین پرستاران و پزشکان را بررسی و تسهیل می‌کند. در جلسات این کمیته، طرفین در محیطی بدون قضاوت، با واسطه‌گری تسهیل‌گران آموزش‌دیده، حرف‌های خود را می‌زنند و راه‌حل‌هایی مشترک طراحی می‌کنند. همین مدل، باعث کاهش چشمگیر تنش‌های داخلی و افزایش رضایت شغلی شده است.

■ضریب هوشی تعارض، بر خلاف IQ یا EQ، کمتر شناخته‌شده و کمتر آموزش داده‌شده است، اما در جهان واقعی مدیریت، بسیار تعیین‌کننده‌تر است. مدیری که می‌داند چگونه اختلافات را به فرصتی برای یادگیری، رشد و هم‌افزایی تبدیل کند، نه‌تنها تنش را کاهش می‌دهد، بلکه اعتماد و همکاری را تقویت می‌کند. این مدیر، همچون رهبر ارکستر، صداهای متفاوت را به سمفونی هماهنگ بدل می‌کند. در نهایت، در دنیای پرآشوب امروز که تنوع، تغییر و تضاد، جزء جدانشدنی سازمان‌هاست، ضریب هوشی تعارض، شاید همان سلاح نرم اما نیرومندی باشد که آینده رهبری سازمانی بر آن بنا می‌شود.
*این یادداشت با کمک هوش مصنوعی تهیه شده است.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

رفتارها و بازی های سیاسی در سازمان

🖊️دکتر مهدی صانعی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■زیر پوست هر سازمان، نیروهایی ناپیدا جریان دارند؛ نیروهایی مثل نفوذ، منافع، رقابت، وفاداری، ترس، شهرت، و بقا. این نیروها رفتارهایی را شکل می‌دهند که در ادبیات مدیریت، از آن‌ها با عنوان رفتارهای سیاسی یاد می‌شود؛ رفتارهایی که لزوماً ناهنجار، غیرقانونی یا غیراخلاقی نیستند، اما در مرز ظریف بین منفعت شخصی و منافع سازمان حرکت می‌کنند.
https://t.iss.one/gahname_modir
□یکی از نخستین مصادیق عینی رفتار سیاسی، پدیده‌ای رایج در میان مدیران میانی است که می‌توان آن را «هم‌صدایی استراتژیک» نامید. مدیر میانی یک شرکت مخابراتی، هرگز در جلسات نظر متفاوتی از معاون مدیرعامل مطرح نمی‌کرد. حتی زمانی که در جلسات تیمی‌اش، سیاست‌های او را نقد می‌کرد، در جلسات رسمی، با حرارت از همان سیاست‌ها دفاع می‌کرد! و گاهی آن‌ها را «بی‌نقص و آینده‌نگرانه» می‌خواند. همین رفتارها باعث شد که او از سوی معاون مدیرعامل، به‌عنوان «مدیر وفادار» مورد تقدیر قرار گیرد. در اینجا، این مدیر میانی از تاکتیک «هم‌راستایی نمایشی با قدرت» برای حفظ جایگاه و تسریع در ارتقاء شغلی استفاده کرد؛ رفتاری سیاسی که ممکن است موفقیت فردی ایجاد کند، اما در بلندمدت اعتماد همکاران و شفافیت تصمیم‌ها را تضعیف می‌کند.

●یکی دیگر از جلوه‌های رفتار سیاسی، نگهداری اطلاعات کلیدی است؛ پدیده‌ای که گاهی به آن «دروازه‌بانی اطلاعات» نیز می‌گویند. در یک شرکت بین‌المللی نفتی، مدیر یک پروژه‌، گزارش‌های مربوط به تأخیرات بخش لجستیک را به عمد با تأخیر به مدیریت ارشد منتقل می‌کرد. دلیلش ساده بود: این گزارش‌ها به‌طور غیرمستقیم عملکرد نامطلوب یکی از همکاران نزدیکش را زیر سؤال می‌برد. او با تأخیر در ارسال اطلاعات، تلاش می‌کرد ابتدا راهی برای حل مسئله پیدا کند و سپس گزارشی «کنترل‌شده» ارسال کند. این رفتار، به ظاهر ناشی از دلسوزی بود، اما در واقع، ابزاری برای مدیریت ادراک و حفظ روابط قدرت درون‌سازمانی بود.

○"کنترل اطلاعات" یکی از مصادیق بارز رفتار سیاسی است. کارکنانی که به اسناد، داده‌ها یا اخبار مهم سازمانی دسترسی دارند، گاهی با تأخیر در انتقال اطلاعات یا گزینشی‌کردن آن‌ها، جایگاه خود را در ساختار قدرت تثبیت می‌کنند. مثلاً در یک سازمان، کارمند مسئول هماهنگی جلسات به عمد ایمیل دعوت برخی اعضای منتقد را با تأخیر ارسال می‌کرد تا نتوانند در تصمیمات مهم مشارکت کنند. او با این ترفند ساده، توانست نظر مدیر را نسبت به اعضای منتقد منفی کند و خود را به‌عنوان نیرویی «منظم و هم‌سو» جا بیندازد.

■در سطح کارکنان، رفتارهای سیاسی خود را در قالب‌هایی چون ائتلاف‌های غیررسمی، گروه‌بندی‌های درون‌تیمی، گزارش‌دهی انتخابی، یا نادیده‌گرفتن وظایف نشان می‌دهد. نشانه‌ها و علائم رفتارهای سیاسی در سازمان‌ها از چیزهایی ساده چون شایعه‌سازی و چاپلوسی آغاز می‌شود و تا حذف رقیبان، انحصار اطلاعات، گروه‌سازی، مهندسی جلسات و حتی بایکوت دیگران ادامه می‌یابد. برای مثال، در یک شرکت پیمانکاری عمرانی، مدیر پروژه‌ای وجود داشت که اطلاعات پروژه‌ها را انحصاری نگه می‌داشت و فقط با برخی مهندسان مورد اعتماد خود مشورت می‌کرد. او هنگام ارائه گزارش‌ها، عملکرد همکارانش را نادیده می‌گرفت و تلاش می‌کرد تنها خود را مسئول موفقیت‌ها جلوه دهد. این رفتارها باعث شد سایر اعضای تیم، بی‌انگیزه شوند و رقابت ناسالمی در سازمان شکل بگیرد.

□در بخش فروش یک شرکت صنایع غذایی، یکی از کارشناسان باسابقه، برای تقویت جایگاه خود در میان مدیران، گزارش‌های مثبت‌نما تهیه می‌کرد. او در آمار فروش، تمرکز را بر مناطقی می‌گذاشت که نتایج خوبی داشت، در حالی که مناطق بحرانی را در گزارش‌هایش کمتر برجسته می‌کرد. در جلسات، او با استفاده از نمودارهایی رنگی و اصطلاحات خوشایند مدیریتی مثل «رشد تدریجی در راستای استراتژی کلان»، چهره‌ای موفق از عملکرد تیمش نشان می‌داد، در حالی که در عمل، برخی مناطق در وضعیت بحرانی بودند. این نوع رفتار که در ظاهر، «حرفه‌ای» و مبتنی بر آمار بود، در واقع یکی از نمونه‌های رفتار سیاسی پیچیده‌ای بود که واقعیت را پنهان می‌کرد و تصمیم‌گیری را دچار انحراف می‌نمود.

●رفتارهای سیاسی همچنین می‌توانند از طریق اتحادهای پنهان یا گروه‌گرایی بروز یابند. در یک بیمارستان بزرگ، گروهی از پرستاران باسابقه با رئیس شیفت رابطه نزدیکی داشتند. آن‌ها برای حفظ نفوذشان، پرستاران جوان را به گروه خود راه نمی‌دادند و اشتباهات آن‌ها را بزرگ‌نمایی می‌کردند. این رفتار باعث شد جوّ بی‌اعتمادی در میان کارکنان ایجاد شود و پرسنل جدید احساس طردشدگی کنند.

○در سطح مدیران ارشد نیز رفتارهای سیاسی پیچیده‌تری مشاهده می‌شود؛ به‌ویژه در مواقعی که رقابت برای ترفیع یا جانشینی وجود دارد. در یک شرکت خدماتی، همزمان با نزدیک‌شدن به زمان بازنشستگی مدیرعامل، فضای سازمان دچار موجی از رقابت پنهان شد. سه مدیر ارشد، هرکدام تلاش کردند خود را «نامزد طبیعی» برای جانشینی معرفی کنند. یکی از آنان، با ظرافت خاصی، از جلسات غیررسمی با اعضای هیئت‌مدیره استفاده می‌کرد تا به‌صورت تلویحی روی ناکارآمدی رقبایش اشاره کند، بی‌آنکه مستقیماً نامی ببرد. در یک مورد خاص، او اطلاعاتی درباره یک اشتباه مالی مربوط به یکی از رقبا را «آگاهانه» در جلسه‌ای مطرح کرد که دقیقاً با حضور دو عضو بانفوذ هیئت‌مدیره همراه بود.

■در موارد دیگر، برخی مدیران از «تکنیک قربانی‌سازی» بهره می‌برند. در یک شرکت فناوری اطلاعات، زمانی‌که یک پروژه بزرگ شکست خورد، مدیر پروژه به‌جای پذیرش اشتباهات مدیریتی، مسئولیت را به گردن برنامه‌نویسان جوان انداخت.

□از دیگر رفتارهای سیاسی رایج، «تصاحب اعتبار دیگران» است. افراد فرصت‌طلب معمولاً ایده‌ها، پروژه‌ها یا موفقیت‌های دیگران را به نام خود مصادره می‌کنند. در یکی از شرکت‌های مهندسی مشاور، یکی از کارمندان طرح خلاقانه‌ای برای بهینه‌سازی مصرف انرژی ارائه داد. اما مدیر واحد فنی، بدون اشاره به نام این کارمند، آن را در جلسه هیئت‌مدیره ارائه داد و با کسب اعتبار این طرح، ارتقا گرفت.

●نمونه‌های دیگر رفتارهای سیاسی شامل نشان‌دادن حمایت ظاهری از تصمیم‌ها در جلسات و تخریب همان تصمیم‌ها در عمل است. مدیر منابع انسانی یک شرکت بزرگ داروسازی، در جلسه‌ای که مدیرعامل سیاست جدید جذب نیروی انسانی را معرفی کرد، با شور و حرارت از آن حمایت کرد، اما در جلسات داخلی، آن را «غیرعملی، شتاب‌زده و تهدیدکننده» خواند. او با اجرای ناقص این سیاست، عملاً باعث شد نتایج ضعیف‌تری به‌دست آید و در نهایت، به‌عنوان «اثبات‌ ناکارآمدی طرح» از آن استفاده کرد.

○در بسیاری از سازمان‌ها، رفتارهای سیاسی با رفتارهایی چون چاپلوسی، سکوت هدفمند، دادن اطلاعات ناقص به رقبا، یا حتی گمراه‌کردن عامدانه همکاران همراه است. به‌عنوان مثال، در یکی از شرکت‌های حوزه فناوری، یک مدیر پروژه در جلسه انتخاب تیم، یکی از مهندسان بااستعداد را به‌عنوان فردی «دارای روحیه انزواطلبی» معرفی کرد، در حالی که این مهندس تنها کسی بود که بارها به اشتباهات فنی آن مدیر اعتراض کرده بود. با این برچسب‌زنی نادرست، او را از تیم کنار گذاشت و موقعیت خود را تثبیت کرد.

■همه این مثال‌ها نشان می‌دهند که رفتارهای سیاسی گستره‌ای وسیع دارند. این رفتارها لزوماً از افراد بد، بی‌اخلاق یا خرابکار سر نمی‌زند؛ بلکه اغلب از ترس، رقابت، تلاش برای بقا یا جاه‌طلبی نشئت می‌گیرد. اما اگر سازمان‌ها چشم بر آن ببندند، این رفتارها به مرور فضای سازمان را آلوده، اعتماد را نابود، و تصمیم‌گیری را منحرف می‌کنند.

□برای مدیریت این نوع رفتارها، سازمان‌ها نیاز به رویکردی چندلایه دارند. ابتدا باید سیستم شفاف اطلاع‌رسانی و تصمیم‌گیری ایجاد شود تا انحصار اطلاعات بی‌معنا گردد. در مرحله بعد، لازم است مدیران در شناسایی و مواجهه با رفتارهای سیاسی آموزش ببینند، زیرا بسیاری از آن‌ها خود ناآگاهانه به توسعه چنین رفتارهایی کمک می‌کنند. همچنین، فرهنگ سازمانی باید به گونه‌ای پرورش یابد که ارزش‌های جمع‌گرایی، شفافیت، صداقت و انصاف تقویت شوند. برای مثال، در یک شرکت خصوصی، هر ساله جوایزی به کارکنانی اعطا می‌شود که بیشترین همکاری و هم‌افزایی را با دیگر واحدها داشته‌اند، نه صرفاً کسانی که از نظر فردی موفق بوده‌اند.

●استفاده از سیستم ارزیابی ۳۶۰ درجه، که در آن بازخورد از زیردستان، همتایان و مافوق‌ها گرفته می‌شود، نیز می‌تواند رفتارهای سیاسی پنهان را آشکار سازد. در یک سازمان‌ آموزشی، اجرای چنین سیستمی نشان داد که یکی از مدیران با وجود ظاهری بسیار مثبت، توسط کارکنان زیرمجموعه‌اش به‌عنوان فردی مستبد، غیرشفاف و انحصارطلب شناخته می‌شود. این اطلاعات باعث شد هیئت‌مدیره در تصمیم‌گیری درباره ارتقای او تجدیدنظر کند.

○رفتار سیاسی بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی سازمانی است. آن‌چه اهمیت دارد، چگونگی مواجهه با آن، درک نشانه‌ها، آموزش نیروها برای مقابله سازنده، و تلاش برای شکل‌دهی به فرهنگی است که در آن سیاست‌بازی جای خود را به شایسته‌سالاری بدهد. سازمان‌هایی که توان تشخیص و مدیریت این رفتارها را داشته باشند، علاوه‌بر حفظ انگیزه کارکنان، مسیر رشد پایدارتر و انسانی‌تری را تجربه خواهند کرد.

*در تدوین این یادداشت، از هوش مصنوعی نیز کمک گرفته شده است.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.iss.one/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.iss.one/rahname_modir
👩‍💻سایت
https://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧