Что не так с кросс-функциональным взаимодействием?
Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии.
Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»).
Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими…
Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами.
И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии.
Ситуация:
Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство.
Задача:
Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть).
Решение:
Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:)
1️⃣ Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?.
Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;)
2️⃣ В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»?
Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации).
3️⃣ Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих.
Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная.
Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее.
Что получаем в итоге?
Три эффекта:
🔹 Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет.
🔹 Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает.
🔹 Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их.
Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся.
Только осторожно!
На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы.
А что думаете вы?
В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях.
Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии.
Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»).
Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими…
Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами.
И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии.
Ситуация:
Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство.
Задача:
Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть).
Решение:
Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:)
1️⃣ Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?.
Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;)
2️⃣ В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»?
Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации).
3️⃣ Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих.
Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная.
Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее.
Что получаем в итоге?
Три эффекта:
🔹 Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет.
🔹 Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает.
🔹 Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их.
Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся.
Только осторожно!
На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы.
А что думаете вы?
В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях.
👍50❤22🔥20
Конец эпохи креатива?
«Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые.
Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее?
А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения.
Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее?
Похоже, что да. Смотрите сами:
1️⃣ Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно.
2️⃣ Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности.
3️⃣ Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так».
При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею.
А связан ли успех с оригинальностью идеи?
Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной?
А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования.
В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест.
Так что же делать?
🔹 Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим.
Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности.
🔹 Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи.
А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение.
А если вопрос в том, чтобы довести ее до результата — то завтра вебинар про корпоративные акселераторы.
А как у вас, дорогие друзья?
Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь?
«Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые.
Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее?
А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения.
Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее?
Похоже, что да. Смотрите сами:
1️⃣ Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно.
2️⃣ Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности.
3️⃣ Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так».
При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею.
А связан ли успех с оригинальностью идеи?
Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной?
А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования.
В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест.
Так что же делать?
🔹 Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим.
Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности.
🔹 Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи.
А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение.
А если вопрос в том, чтобы довести ее до результата — то завтра вебинар про корпоративные акселераторы.
А как у вас, дорогие друзья?
Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь?
👍57🔥9
Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях?
Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе.
Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти».
Что такое «Долина смерти»?
В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент.
Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года.
Как их спасти?
Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь).
А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью.
Что это такое и зачем он нужен?
Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу.
Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые:
1️⃣ В чей KPI попадет проект, если его реализовать?
Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва.
2️⃣ Просто «потусить» не получится
Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий, отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды.
Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха.
3️⃣ ИТ могут и не войти
Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические.
4️⃣ Пивотнуться трижды
И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи.
Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот.
И что дальше?
Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки.
А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь.
PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще?
Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе.
Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти».
Что такое «Долина смерти»?
В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент.
Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года.
Как их спасти?
Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь).
А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью.
Что это такое и зачем он нужен?
Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу.
Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые:
1️⃣ В чей KPI попадет проект, если его реализовать?
Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва.
2️⃣ Просто «потусить» не получится
Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий, отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды.
Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха.
3️⃣ ИТ могут и не войти
Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические.
4️⃣ Пивотнуться трижды
И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи.
Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот.
И что дальше?
Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки.
А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь.
PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще?
👍23🔥9😱4❤1
Нужна ли компании Миссия и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы
Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим.
Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо.
«Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы.
И тут началось…
Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов.
Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами.
Многое пришлось изменить… и измерить
Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации.
А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут).
Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важный и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 дней сессий. Такой объём даёт много возможностей для наблюдений и постоянных улучшений.
Мы можем быть полезны, если:
🔹 Вы ориентированы на эффективную содержательную работу
🔹 Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была максимальной даже в большой группе
🔹 Вам важно услышать сотрудников и не потерять ни одной идеи
🔹 Вам важно, чтобы участникам сессии было максимально удобно работать (и до, и в процессе, и после)
Так что, если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете кого-то, кто задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;)
Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим.
Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо.
«Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы.
И тут началось…
Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов.
Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами.
Многое пришлось изменить… и измерить
Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации.
А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут).
Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важный и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 дней сессий. Такой объём даёт много возможностей для наблюдений и постоянных улучшений.
Мы можем быть полезны, если:
🔹 Вы ориентированы на эффективную содержательную работу
🔹 Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была максимальной даже в большой группе
🔹 Вам важно услышать сотрудников и не потерять ни одной идеи
🔹 Вам важно, чтобы участникам сессии было максимально удобно работать (и до, и в процессе, и после)
Так что, если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете кого-то, кто задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;)
🔥30👍24❤3
300 маленьких человечков в моей голове и как с ними подружиться
«Олег Игоревич, через 10 минут интервью» — звонок помощника, выдернул меня из потока мыслей. Я уткнулся в список вопросов, но ясность не возникала. В голове бегало порядка 300 человечков с разными вопросами (не спрашивайте, как я их посчитал). Некоторые звонили в противные колокольчики. Знаете, такие, как на стойке отеля. А один вообще приволок огромную корабельную рынду и время от времени бил по ней ложкой. Было очень шумно. Но самым неприятным было то, что я не мог ответить на все их запросы за оставшееся время. Это загоняло самооценку под плинтус и погружало в безнадёгу и уныние.
Я глубоко вздохнул и задался вопросом: «Что самое лучшее для себя я могу сделать в данный момент?». И потянулся за блокнотом.
Что такое и зачем нужен фрирайтинг?
Фрирайтинг, или свободное письмо — способ управления своим состоянием (и даже генерации креативных идей), построенный на переключении взаимодействия со своими мыслями. Вы просто берёте карандаш и бумагу — и начинаете записывать все, что происходит у вас в голове. Без плана и явной содержательной цели.
Почему это хорошо? Потому что «дефолтный» (по умолчанию) режим работы с мыслями — это их думать;). Если мыслей много, возникает неприятный эффект «300 маленьких человечков»: они начинают бегать по кругу, и вы не успеваете не только придумывать решения, но и сконцентрироваться на каких-то из них. Энергия уходит с огромной скоростью.
Как только ваш карандаш касается бумаги — хаотическое зацикленное движение останавливается, и человечки подходят к вам регистрироваться. Записывается всего несколько, а остальные смолкают и уходят в коридор. Красота!
Процесс предельно прост:
🔹 Отключаем уведомления на 5-10 минут и находим удобное место, где мало раздражителей
🔹 Открываем заметки (а лучше берем ручку и блокнот)
🔹 Пишем то, что думаем. Не беспокоимся за качество, потому что фрирайтинг — это не писательство в чистом виде, это способ разгрузки мышления.
Так что вот такой совет дня от меня. Мне хорошо помогает.
Цифра или дедовский метод?
И да, оказалось, что в моем случае ручка с бумагой работают лучше цифровых способов. Вот моя собственная статистика (качество «расчистки» фоновых процессов в голове и обретения внутренней тишины, от 1 до 10, где 10 лучший результат):
🔹 Печатать текст на экране — 3,5 (вообще ерунда, больше пары мыслей не получается)
🔹 Печатать текст на физической клавиатуре — 3,9 (чуть лучше, получается до 3-4 мыслей)
🔹 Писать текст стилусом — 4,6 (заметно лучше, но нет поскрипывания и ощущения физического присутствия)
🔹 Писать текст рукой на бумаге — 6,0 (вот где кайф, тут сам процесс вытаскивания блокнота и открывания ручки уже переключает)
Так что бросайте электронику и вперёд в прошлое;)
Ну хорошо, с форматом разобрались. Но есть еще один важный момент.
А как не забыть «включить» режим?
Оооооо, это самое интересное. Мне вообще в последнее время кажется, что действие «заметить, что надо переключить внимание» значимее и «дороже» действия «сделать то, на что ты переключил внимание». Первое чаще теряется.
Некоторое время назад я писал про мои любимые способы управления вниманием. Выделил четыре, обозначил «создание правил» как самый любимый. Потому что самый простой и работает хорошо.
Идея проста: создать однозначные и простые правила для типичных непродуктивных переключений/состояний. И в нужный момент, когда распознал ненужное состояние или занятие — просто следовать правилу. Переключаться на заранее продуманное и подготовленное. Включить музыку, выйти на улицу (да-да, и в дождь!), позвонить конкретному человеку или вот — открыть блокнот и начать писать.
Всем успехов и гармонии!
PS: А как вы справляетесь с маленькими человечками в вашей голове? Как управляете вниманием и «вылезаете» из непродуктивных состояний?
«Олег Игоревич, через 10 минут интервью» — звонок помощника, выдернул меня из потока мыслей. Я уткнулся в список вопросов, но ясность не возникала. В голове бегало порядка 300 человечков с разными вопросами (не спрашивайте, как я их посчитал). Некоторые звонили в противные колокольчики. Знаете, такие, как на стойке отеля. А один вообще приволок огромную корабельную рынду и время от времени бил по ней ложкой. Было очень шумно. Но самым неприятным было то, что я не мог ответить на все их запросы за оставшееся время. Это загоняло самооценку под плинтус и погружало в безнадёгу и уныние.
Я глубоко вздохнул и задался вопросом: «Что самое лучшее для себя я могу сделать в данный момент?». И потянулся за блокнотом.
Что такое и зачем нужен фрирайтинг?
Фрирайтинг, или свободное письмо — способ управления своим состоянием (и даже генерации креативных идей), построенный на переключении взаимодействия со своими мыслями. Вы просто берёте карандаш и бумагу — и начинаете записывать все, что происходит у вас в голове. Без плана и явной содержательной цели.
Почему это хорошо? Потому что «дефолтный» (по умолчанию) режим работы с мыслями — это их думать;). Если мыслей много, возникает неприятный эффект «300 маленьких человечков»: они начинают бегать по кругу, и вы не успеваете не только придумывать решения, но и сконцентрироваться на каких-то из них. Энергия уходит с огромной скоростью.
Как только ваш карандаш касается бумаги — хаотическое зацикленное движение останавливается, и человечки подходят к вам регистрироваться. Записывается всего несколько, а остальные смолкают и уходят в коридор. Красота!
Процесс предельно прост:
🔹 Отключаем уведомления на 5-10 минут и находим удобное место, где мало раздражителей
🔹 Открываем заметки (а лучше берем ручку и блокнот)
🔹 Пишем то, что думаем. Не беспокоимся за качество, потому что фрирайтинг — это не писательство в чистом виде, это способ разгрузки мышления.
Так что вот такой совет дня от меня. Мне хорошо помогает.
Цифра или дедовский метод?
И да, оказалось, что в моем случае ручка с бумагой работают лучше цифровых способов. Вот моя собственная статистика (качество «расчистки» фоновых процессов в голове и обретения внутренней тишины, от 1 до 10, где 10 лучший результат):
🔹 Печатать текст на экране — 3,5 (вообще ерунда, больше пары мыслей не получается)
🔹 Печатать текст на физической клавиатуре — 3,9 (чуть лучше, получается до 3-4 мыслей)
🔹 Писать текст стилусом — 4,6 (заметно лучше, но нет поскрипывания и ощущения физического присутствия)
🔹 Писать текст рукой на бумаге — 6,0 (вот где кайф, тут сам процесс вытаскивания блокнота и открывания ручки уже переключает)
Так что бросайте электронику и вперёд в прошлое;)
Ну хорошо, с форматом разобрались. Но есть еще один важный момент.
А как не забыть «включить» режим?
Оооооо, это самое интересное. Мне вообще в последнее время кажется, что действие «заметить, что надо переключить внимание» значимее и «дороже» действия «сделать то, на что ты переключил внимание». Первое чаще теряется.
Некоторое время назад я писал про мои любимые способы управления вниманием. Выделил четыре, обозначил «создание правил» как самый любимый. Потому что самый простой и работает хорошо.
Идея проста: создать однозначные и простые правила для типичных непродуктивных переключений/состояний. И в нужный момент, когда распознал ненужное состояние или занятие — просто следовать правилу. Переключаться на заранее продуманное и подготовленное. Включить музыку, выйти на улицу (да-да, и в дождь!), позвонить конкретному человеку или вот — открыть блокнот и начать писать.
Всем успехов и гармонии!
PS: А как вы справляетесь с маленькими человечками в вашей голове? Как управляете вниманием и «вылезаете» из непродуктивных состояний?
🔥45👍38😁2❤1
Менеджмент в IT Mozlab.pdf
210 KB
Менеджмент в IT: 10 самых актуальных задач
Я больше 20 лет наблюдаю за рынком и переживаю вместе с ним изменения, сталкиваясь с новыми вызовами. Если опыта (ну ладно, не опыта, а насмотренности, но сути не меняет) в классическом управлении «обычными» бизнесами у меня достаточно, то вот IT-рынок настолько быстро и активно развивается, что понять, что происходит с управлением в IT — сложно.
Все началось с того, что мы стали больше вести стратсессий для этого сектора (осознанно 5 лет назад). И сразу после нового года мы с командой Mozlab запустили мегапроект «Менеджмент в IT», где я (со своим классическим представлением об управлении) разговариваю с экспертами именно в IT-менеджменте и высказываю своё отношение к идеям.
Поэтому интервью комментирую именно с точки зрения человека, имеющего широкое представление о подходах к управлению в классическом бизнесе, но сейчас активно структурирую и изучаю Менеджмент в IT, опираясь на имеющийся «универсальный» фундамент. Чем и ценен.
За время проекта мы провели интервью с руководителями ведущих IT-компаний (самые яркие беседы здесь) в поисках ответа: с какими вызовами сталкиваются IT-руководители?
В результате мы подготовили карту, в которой описали самые актуальные задачи в компаниях с IT-командами и предложили свои решения.
Коллеги, расскажите, есть ли у вас похожие задачи? И подскажите, с какими вызовами сталкиваетесь вы?
Я больше 20 лет наблюдаю за рынком и переживаю вместе с ним изменения, сталкиваясь с новыми вызовами. Если опыта (ну ладно, не опыта, а насмотренности, но сути не меняет) в классическом управлении «обычными» бизнесами у меня достаточно, то вот IT-рынок настолько быстро и активно развивается, что понять, что происходит с управлением в IT — сложно.
Все началось с того, что мы стали больше вести стратсессий для этого сектора (осознанно 5 лет назад). И сразу после нового года мы с командой Mozlab запустили мегапроект «Менеджмент в IT», где я (со своим классическим представлением об управлении) разговариваю с экспертами именно в IT-менеджменте и высказываю своё отношение к идеям.
Поэтому интервью комментирую именно с точки зрения человека, имеющего широкое представление о подходах к управлению в классическом бизнесе, но сейчас активно структурирую и изучаю Менеджмент в IT, опираясь на имеющийся «универсальный» фундамент. Чем и ценен.
За время проекта мы провели интервью с руководителями ведущих IT-компаний (самые яркие беседы здесь) в поисках ответа: с какими вызовами сталкиваются IT-руководители?
В результате мы подготовили карту, в которой описали самые актуальные задачи в компаниях с IT-командами и предложили свои решения.
Коллеги, расскажите, есть ли у вас похожие задачи? И подскажите, с какими вызовами сталкиваетесь вы?
👍22🔥8
Главные тренды командных и стратегических сессий, которые повышают продуктивность встреч
Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило.
Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу.
Сезон стратсессий
Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей.
1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения
Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг.
В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условия для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности к решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку.
2️⃣ Текстовый формат рулит
Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно.
3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее
Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть не оригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению.
4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить)
Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаках, упрощающих работы группы.
5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов)
Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы.
А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях? Что я пропустил? Пишите в комментариях.
PS: А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.
Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило.
Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу.
Сезон стратсессий
Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей.
1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения
Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг.
В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условия для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности к решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку.
2️⃣ Текстовый формат рулит
Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно.
3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее
Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть не оригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению.
4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить)
Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаках, упрощающих работы группы.
5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов)
Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы.
А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях? Что я пропустил? Пишите в комментариях.
PS: А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.
👍41❤6
Обратная связь бесполезна?!
Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;)
Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее.
Но червячок рос.
И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений.
Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории).
И причем тут обратная связь?
Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов.
Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент выбирал кого-то одного из трёх ведущих стратегических сессий! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности), обратная связь перестаёт работать и только путает!
В этот момент законы успеха начинают работать по-другому.
Результативность ограничена и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить)
А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно:
1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными
Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших.
2️⃣ Победу определяют случайные факторы
В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп).
3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша
Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно.
Я четко вижу это на собственном примере:
Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду Mozlab выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему.
Что же делать?
Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз.
Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)
@futurelearning
Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;)
Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее.
Но червячок рос.
И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений.
Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории).
И причем тут обратная связь?
Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов.
Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент выбирал кого-то одного из трёх ведущих стратегических сессий! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности), обратная связь перестаёт работать и только путает!
В этот момент законы успеха начинают работать по-другому.
Результативность ограничена и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить)
А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно:
1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными
Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших.
2️⃣ Победу определяют случайные факторы
В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп).
3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша
Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно.
Я четко вижу это на собственном примере:
Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду Mozlab выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему.
Что же делать?
Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз.
Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)
@futurelearning
👍48🔥20❤3
Вы управляете только тем, что измеряете
Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время.
Рассказать подробнее?
Предыстория
Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста.
Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран…
Но давайте по порядку.
Два популярных формата
Когда группа работает с интерактивной системой, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%.
Почему не растет вовлеченность?
Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все.
Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем общего счетчика вовлечённых нет). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников.
Что мы сделали и что получилось?
В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей (здесь картинка). Теперь группа видит:
1. Сколько всего идей прислано,
2. Сколько всего лайков поставлено,
3. Сколько всего участников вовлечено.
И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время.
Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время.
А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).
@futurelearning
Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время.
Рассказать подробнее?
Предыстория
Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста.
Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран…
Но давайте по порядку.
Два популярных формата
Когда группа работает с интерактивной системой, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%.
Почему не растет вовлеченность?
Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все.
Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем общего счетчика вовлечённых нет). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников.
Что мы сделали и что получилось?
В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей (здесь картинка). Теперь группа видит:
1. Сколько всего идей прислано,
2. Сколько всего лайков поставлено,
3. Сколько всего участников вовлечено.
И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время.
Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время.
А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).
@futurelearning
👍36🔥17❤5
5 самых глупых ошибок, которые погубят вашу конференцию
Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит.
Но давайте начистоту — часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц.
Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени.
Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию.
Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить:
1️⃣ Использовать штатный уставший проектор
Вы потеряете тонны энергии, если участникам придётся изо всех сил концентрироваться, чтобы понять, что на экране. Не верите? Попробуйте в солнечный день снизить яркость телефона до минимальной и несколько часов читайте на нем текст. Сконцентрироваться будет трудно, и вскоре вас охватит раздражение.
По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы?
2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов
В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной?
3️⃣ Не заказать велкам-кофе
«Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно.
Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:)
4️⃣ Прибивать попу гвоздями
Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шёпот организатора вашему модератору: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедет — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом формате) — и вы сохраните гибкость.
5️⃣ Забыть пословицу «Хороша ложка к обеду»
«Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до конца). Поверьте, лучшее время и место, когда человеку интересен ответ на его вопрос — это момент, когда он был задан.
Попросите эксперта отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка (подробнее здесь). И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите, что и на все остальные вопросы ответы уже есть. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников.
Что дальше?
На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения.
Понравилось? Подписывайтесь, чтобы не пропустить вторую часть:)
И делитесь, какие ошибки запомнились вам?
Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит.
Но давайте начистоту — часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц.
Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени.
Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию.
Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить:
1️⃣ Использовать штатный уставший проектор
Вы потеряете тонны энергии, если участникам придётся изо всех сил концентрироваться, чтобы понять, что на экране. Не верите? Попробуйте в солнечный день снизить яркость телефона до минимальной и несколько часов читайте на нем текст. Сконцентрироваться будет трудно, и вскоре вас охватит раздражение.
По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы?
2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов
В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной?
3️⃣ Не заказать велкам-кофе
«Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно.
Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:)
4️⃣ Прибивать попу гвоздями
Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шёпот организатора вашему модератору: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедет — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом формате) — и вы сохраните гибкость.
5️⃣ Забыть пословицу «Хороша ложка к обеду»
«Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до конца). Поверьте, лучшее время и место, когда человеку интересен ответ на его вопрос — это момент, когда он был задан.
Попросите эксперта отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка (подробнее здесь). И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите, что и на все остальные вопросы ответы уже есть. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников.
Что дальше?
На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения.
Понравилось? Подписывайтесь, чтобы не пропустить вторую часть:)
И делитесь, какие ошибки запомнились вам?
🔥84👍35😱1
Так откуда берётся счастье?
«Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы.
Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья.
Так как почувствовать себя счастливым?
Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым.
1️⃣ Фокусировка и удержание внимания
В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья.
Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы.
А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь.
2️⃣ Улучшения, которые радуют
Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго.
Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса.
Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки.
У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.
3️⃣ Как выключить амбиции?
В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде».
Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом.
И что в итоге?
Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление вниманием (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3).
А о чем говорит ваш опыт? Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?
PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.
@futurelearning
«Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы.
Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья.
Так как почувствовать себя счастливым?
Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым.
1️⃣ Фокусировка и удержание внимания
В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья.
Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы.
А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь.
2️⃣ Улучшения, которые радуют
Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго.
Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса.
Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки.
У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.
3️⃣ Как выключить амбиции?
В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде».
Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом.
И что в итоге?
Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление вниманием (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3).
А о чем говорит ваш опыт? Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?
PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.
@futurelearning
👍47❤10🔥5👎4
5 лучших постов про обучение
Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности).
Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью:
🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху.
🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент.
🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений.
🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма.
🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении.
Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!
@futurelearning
Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности).
Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью:
🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху.
🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент.
🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений.
🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма.
🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении.
Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!
@futurelearning
❤17👍11🔥5
5 инструментов, которые помогут лидерам и командам в турбулентности
В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности?
В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня.
1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений.
2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии?
3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи.
4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании.
5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние.
А что помогает вам? Делитесь в комментариях.
@futurelearning
В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности?
В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня.
1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений.
2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии?
3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи.
4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании.
5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние.
А что помогает вам? Делитесь в комментариях.
@futurelearning
👍24🔥6❤2
Как найти опору и поддержать себя?
Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял: для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.
Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же.
Усреднение субъективных оценок (1), анализ реальных затрат времени (2), выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность (3), измерение сна (4) и состояния (5), оно еще требует доработки, позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. И ими очень хочется поделиться.
На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать:
«Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя»
Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием поделился в эфире на канале Филиппа.
Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял: для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.
Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же.
Усреднение субъективных оценок (1), анализ реальных затрат времени (2), выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность (3), измерение сна (4) и состояния (5), оно еще требует доработки, позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. И ими очень хочется поделиться.
На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать:
«Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя»
Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием поделился в эфире на канале Филиппа.
👍47
Успех. Деньги. Отношения.
На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы:
🔹 В чем секрет запуска успешных продуктов и при чем тут везение?
🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству?
🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу?
Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы!
Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?
@futurelearning
На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы:
🔹 В чем секрет запуска успешных продуктов и при чем тут везение?
🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству?
🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу?
Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы!
Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?
@futurelearning
👍19🔥5
Семь главных ошибок в организации гибридной сессии
Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25).
Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома.
Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются).
Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере.
Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий:
1. Опираться на тех, кто в зале
В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку.
Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера.
А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы.
Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии.
2. Включать дистанционных участников только на выступление
Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого.
3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое
На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников.
Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего».
Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам.
⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️
@futurelearning
Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25).
Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома.
Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются).
Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере.
Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий:
1. Опираться на тех, кто в зале
В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку.
Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера.
А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы.
Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии.
2. Включать дистанционных участников только на выступление
Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого.
3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое
На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников.
Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего».
Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам.
⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️
@futurelearning
👍19🔥6🎉1
Продолжение поста «Семь главных ошибок в организации гибридной сессии». Начало и первые три ошибки — здесь.
4. Давать и комментировать инструкции устно
Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать.
И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим!
5. Использовать одного модератора для всех
Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе.
6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины
Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп.
7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера
Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве.
И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации.
Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?
@futurelearning
4. Давать и комментировать инструкции устно
Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать.
И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим!
5. Использовать одного модератора для всех
Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе.
6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины
Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп.
7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера
Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве.
И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации.
Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?
@futurelearning
👍34🔥8
ТОП-5 причин, из-за которых уходят IT-сотрудники
Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT.
Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов:
Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать?
1️⃣ Другая компания предложила больше денег
Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците.
Что делать?
Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании.
2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший
И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого.
Что делать?
Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия.
3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового
Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты.
Что делать?
Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников.
4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал
Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость.
Что делать?
Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника.
5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы
Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности.
Что делать?
Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима.
Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками:
🔹 Интервью с Анной Добряковой
🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов
Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете?
@futurelearning
Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT.
Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов:
Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать?
1️⃣ Другая компания предложила больше денег
Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците.
Что делать?
Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании.
2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший
И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого.
Что делать?
Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия.
3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового
Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты.
Что делать?
Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников.
4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал
Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость.
Что делать?
Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника.
5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы
Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности.
Что делать?
Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима.
Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками:
🔹 Интервью с Анной Добряковой
🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов
Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете?
@futurelearning
👍34🔥8
Сегодня у нашей команды осенняя встреча. Встал пораньше, чтобы доработать тезисы традиционного квартального выступления. Глянул в окно — а там снег. Много снега. И не того, что две недели назад случайно забежал на денёк, а настоящего. Зимнего. Даже какого-то новогоднего.
И вот это сочетание: ожидание встречи с командой и свежего чистого белого снега за окном навеяло предощущение новогоднего корпоратива. Вспомнил, что у нас есть специальный чек-лист для подготовки таких выступлений (естественно, содержательных, в тостах мы не сильны). Открыл — и добавил два важных пункта и один интерактив. Без подсказки забыл бы.
Потому что пункты этого новогоднего чек-листа могут быть полезны даже на осенней встрече. И уж тем более — на новогодней.
Решил поделиться этим материалом с вами. Он отшлифован на основе десятка тысяч анкет обратной связи и сотни предновогодних выступлений на конференциях наших клиентов. Только самое важное, что нужно услышать команде. И немножко надежды.
И еще один момент — мы поддерживаем тренд на вовлечение команды в размышления о будущем компании. Даже на новогоднем корпоративе. Потому что это создает сопричастность, а она повышает ясность будущего, мотивацию и скорость реализации изменений. В нашем чек-листе, как минимум, в трёх пунктах можно сделать интерактивы. С Tellsy или нет — это уже как вам нравится. Но сделать будет полезно. Найдите вопрос, пусть несложный, на который команда сможет поискать ответы. Только тот, который действительно значим для вас.
А потом спросите команду, было ли это важно.
Чек-лист поможет:
🔹 Быть искренним и честно обсудить волнующие команду вопросы
🔹 Вынести уроки из сложностей и преобразовать полученный опыт в общую копилку достижений
🔹 Подарить коллегам веру в себя и подчеркнуть их значимость и ценность
Доступ бесплатный, скачивайте и делитесь с коллегами.
👉 Скачать чек-лист
PS: Что я упустил, чем можно его дополнить?
@futurelearning
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍34❤9🔥6
Новости рынка EdTech
Я познакомился с Михаилом Свердловым, когда он работал директором по развитию SkyPro. Потом он был контент-директором SkyEng (все же знают SkyEng?;)) и завкафедры в Институте Образования ВШЭ. Сейчас Михаил пишет для энтузиастов корпоративного обучения в канале «Образование, которое мы заслужили» о трендах и кейсах лидеров индустрии, поднимает сложные и риторические вопросы образования, делится новостями, разборами и классными дайджестами:
🔹 Еженедельный дайжест новостей и классных текстов про образование
🔹 Еженедельные дайджесты вакансий в образовании и актуальных мероприятий
🔹Интересный пост про встроенное образование и почему оно захватывает мир
🔹 Подборку технологических инноваций Duolingo в образовании
В общем, друзья, бережно рекомендую канал Михаила.
Я познакомился с Михаилом Свердловым, когда он работал директором по развитию SkyPro. Потом он был контент-директором SkyEng (все же знают SkyEng?;)) и завкафедры в Институте Образования ВШЭ. Сейчас Михаил пишет для энтузиастов корпоративного обучения в канале «Образование, которое мы заслужили» о трендах и кейсах лидеров индустрии, поднимает сложные и риторические вопросы образования, делится новостями, разборами и классными дайджестами:
🔹 Еженедельный дайжест новостей и классных текстов про образование
🔹 Еженедельные дайджесты вакансий в образовании и актуальных мероприятий
🔹Интересный пост про встроенное образование и почему оно захватывает мир
🔹 Подборку технологических инноваций Duolingo в образовании
В общем, друзья, бережно рекомендую канал Михаила.
👍7🔥4❤1