Четыре времени на рынке корпобучения: будущее уже наступило, но пока оно неравномерно распределено
Ну надо же — на рынке обучения взрослых, оказывается параллельно существует аж четыре реальности. А я думал, всего три;). Это мой главный вывод со вчерашней конфы DL, я там в поте лица весь день модерировал.
1. Волшебное будущее
В 2021, создавая первую Карту трендов корпобучения, мы заметили дрифт в сторону покупки готовых курсов вместо разработки своих. А еще — растущий акцент на пользовательский опыт. А вчера увидел идеальную реализацию.
Посудите сами: внутренний маркетплейс (!) курсов, сделанный в лучших традициях современного «товарного» маркетплейса (с «карточками «товаров»). Позиционирование: «Выбери идеальный курс для себя за 9 секунд» (ааааааа!). При этом — с подключенными библиотеками внешних поставщиков (еще раз — аааааа!). Там же аналитика. Разумная доля собственных курсов. При этом синхронные (и даже очные) программы — представлены очень широко. Не зря они выиграли Премию. Восторг. Решили главную задачу: мотивация учиться мгновенно конвертируется в понятный маршрут.
2. Прогрессивное настоящее
Смешанное обучение (живые тренинги + онлайн-сопровождение) с классным пользовательским опытом и пользой для бизнеса, но без красивого цифрового решения. Даёт реальный рост показателей продажников, дает под 40+ соприкосновений с курсом за 6 недель, полностью интегрирован с работой. Сам бы такой купил для отдела продаж.
Всё в полуручном режиме, хотя и складно: живые тренинги и онлайн-мастермайнды + Тг + Эксель для конкурсов + формы и чек-листы + продуманный пользовательский путь и живой куратор (это главное!). Потому что на 40 человек живой куратор — самое оно. А вот масштабировать на 1000 не получится.
3. Консервативное настоящее
Крепко собранные в традиционной консервативной LMS (системе управления обучением) курсы с логичной структурой, адекватным дизайном и приемлемым пользовательским опытом. Без изысков, но работает. Хотя до конца доходит не большинство. Немногие доходят, честно скажем. У многих такое. Без вау.
4. Не-хочу-никого-обидеть-словами-про-прошлое
Слайдовые курсы со множеством кнопок и так-себе пользовательским опытом, создаваемые по 4-6 месяцев. И мой фаворит — рукописные тесты-на-бумажке-в-аудитории-с-ручной-проверкой, сделанные на ксероксе (я серьезно, участники конфы рассказывали!). Хотя кто сказал, что второе не работает! Живой и строгий тренер-препод всё вытянет, правда?
Ну как, как вам такое! Как оно вообще уживается на одном рынке, а? Лошадь и Tesla, ну правда.
Ок, с настоящим понятно. А что будет завтра?
Мы не останавливаемся и продолжаем выявлять и обсуждать две вещи: тренды будущего и лучшие практики настоящего. Вот ближайшие встречи:
✅ «Секреты эффективного онбординга: чем заинтересовать и помочь новичку в компании?»
Алексей Михайлов (MOZLab) с Ксенией Соколовой (Kampus) и Лолой Галеевой (RUTUBE)
Доступна запись
✅ «Возможности смешанных программ и интерактивных видеокурсов для эффективного обучения»
25 апреля в 16:00, Олег Замышляев (MOZLab) с Алексеем Матвеевым (Интерактивное видео)
Зарегистрироваться здесь
Ну надо же — на рынке обучения взрослых, оказывается параллельно существует аж четыре реальности. А я думал, всего три;). Это мой главный вывод со вчерашней конфы DL, я там в поте лица весь день модерировал.
1. Волшебное будущее
В 2021, создавая первую Карту трендов корпобучения, мы заметили дрифт в сторону покупки готовых курсов вместо разработки своих. А еще — растущий акцент на пользовательский опыт. А вчера увидел идеальную реализацию.
Посудите сами: внутренний маркетплейс (!) курсов, сделанный в лучших традициях современного «товарного» маркетплейса (с «карточками «товаров»). Позиционирование: «Выбери идеальный курс для себя за 9 секунд» (ааааааа!). При этом — с подключенными библиотеками внешних поставщиков (еще раз — аааааа!). Там же аналитика. Разумная доля собственных курсов. При этом синхронные (и даже очные) программы — представлены очень широко. Не зря они выиграли Премию. Восторг. Решили главную задачу: мотивация учиться мгновенно конвертируется в понятный маршрут.
2. Прогрессивное настоящее
Смешанное обучение (живые тренинги + онлайн-сопровождение) с классным пользовательским опытом и пользой для бизнеса, но без красивого цифрового решения. Даёт реальный рост показателей продажников, дает под 40+ соприкосновений с курсом за 6 недель, полностью интегрирован с работой. Сам бы такой купил для отдела продаж.
Всё в полуручном режиме, хотя и складно: живые тренинги и онлайн-мастермайнды + Тг + Эксель для конкурсов + формы и чек-листы + продуманный пользовательский путь и живой куратор (это главное!). Потому что на 40 человек живой куратор — самое оно. А вот масштабировать на 1000 не получится.
3. Консервативное настоящее
Крепко собранные в традиционной консервативной LMS (системе управления обучением) курсы с логичной структурой, адекватным дизайном и приемлемым пользовательским опытом. Без изысков, но работает. Хотя до конца доходит не большинство. Немногие доходят, честно скажем. У многих такое. Без вау.
4. Не-хочу-никого-обидеть-словами-про-прошлое
Слайдовые курсы со множеством кнопок и так-себе пользовательским опытом, создаваемые по 4-6 месяцев. И мой фаворит — рукописные тесты-на-бумажке-в-аудитории-с-ручной-проверкой, сделанные на ксероксе (я серьезно, участники конфы рассказывали!). Хотя кто сказал, что второе не работает! Живой и строгий тренер-препод всё вытянет, правда?
Ну как, как вам такое! Как оно вообще уживается на одном рынке, а? Лошадь и Tesla, ну правда.
Ок, с настоящим понятно. А что будет завтра?
Мы не останавливаемся и продолжаем выявлять и обсуждать две вещи: тренды будущего и лучшие практики настоящего. Вот ближайшие встречи:
✅ «Секреты эффективного онбординга: чем заинтересовать и помочь новичку в компании?»
Алексей Михайлов (MOZLab) с Ксенией Соколовой (Kampus) и Лолой Галеевой (RUTUBE)
Доступна запись
✅ «Возможности смешанных программ и интерактивных видеокурсов для эффективного обучения»
25 апреля в 16:00, Олег Замышляев (MOZLab) с Алексеем Матвеевым (Интерактивное видео)
Зарегистрироваться здесь
Как написать книгу и выжить? Семь полезных советов
Друзья, поздравьте! Вчера я закончил работу над новой книгой Перемен. Фактически, трёхтомник под одной обложкой. Теперь черед редактора и издательства. Ощущаю себя МакКвином (кто смотрел Тачки?), который, наконец, отцепил от себя асфальтоукладчик.
Вы же помните этот момент?
Очень точная метафора. Понимаете, всё это время хотелось переть вперёд на максималке, а вместо этого приходилось перечитывать по десятому разу бесконечные черновики (учитывая, сколько я выступаю), искать там искры новых мыслей. И вот, продвигаясь по сантиметру в час, я все же добрался до финиша этапа и вчера передал эстафетную палочку в профессиональные руки издательства. Невозможно передать всю гамму чувств.
О чем книга и что полезного из нее доступно уже сейчас?
Том 1. Управление изменениями в компаниях.
Ремейк моей предыдущей книги «Матрица Перемен». Улучшенная и дополненная, много нового — прошло уже 10 лет с первого издания.
Что почитать уже сейчас? Вот подборка материалов про управление изменениями, там посты, мультик по книге и даже… анекдот.
Том 2. Трансформация корпоративной культуры.
Эта тема стала самой популярной среди других видов корпоративных изменений (и росла быстрее остальных!) за последние 10 лет. Думал написать отдельную книгу, но вовремя остановился — аудитория была бы очень небольшой.
Что почитать уже сейчас? Вот вебинар (и презентация) «Корпоративная культура как конкурентное преимущество». Одно из моих самых полезных выступлений на эту тему.
Том 3. Личная трансформация.
Вишенка на торте. Осознание и управление личными изменениями, которые повышают вашу эффективность и качество жизни. С этой темой связаны самые популярные вопросы, которые мне задают после тренингов и вебинаров.
Вот тут надо было писать отдельную книгу:) Но пока набрал материалов только на небольшой томик. Посмотреть живьём — вот моя лекция. А вот подборка материалов с моего канала.
Что я могу посоветовать тем, кто хочет написать книгу?
Ресурса стало больше — и теперь неумолимо хочется делиться открытиями. Начну, пожалуй.
1️⃣ Ведите свой канал. Канал — огромное подспорье. Огромное. Он позволяет «писать понемногу». Фактически, некоторые главы удавалось писать на основе постов. Начинайте вести канал — и вам будет в три раза проще написать книгу;)
2️⃣ Выступайте почаще! Сейчас есть огромное количество возможностей для бесплатных выступлений. Ответственность перед живыми людьми очень стимулирует реорганизовывать свои мысли и даже придумывать новые.
3️⃣ Если выступаете — расшифровывайте выступления сразу же (пост, как я это делаю). Извлекайте из них свежие идеи и фиксируйте (например, на канале). Важно — извлекайте идеи сразу же! Через месяцы и годы никакой мотивации разобраться в том, что интересного вы сказали, уже не будет.
4️⃣ Помните, что последние доделки даются особенно мучительно. Я очень благодарен коллегам, которые насильно удерживали меня за рабочим столом. главный вывод — на доделки надо закладывать непропорционально много времени: последний 1% отнял почти 20% всех ресурсов!
И теперь про команду поддержки — еще три совета
5️⃣ Найдите наставника. Моим наставником был Марк Розин (хотя он не знал об этом). Он очень помог мне, когда рассказал, сколько ресурсов и времени вложил в свою новую книгу (здесь несколько глав) — и это поддерживало меня каждый раз, когда я хотел бросить.
6️⃣ Найдите менеджера. Жесткое руководство процессом было в руках Ксении Егошиной. Не перестаю восхищаться ее умением доводить дело до конца, сколько бы сотрудник не сопротивлялся;)
7️⃣ Найдите своего Мэтра (в мультике это персонаж, который вытаскивает МакКвина из колючих кустов и вообще не дает пропасть). Наша новая коллега — Настя Трофимова (её канал) сделала очень много, собирая всё воедино и бережно задавая мне миллион уточняющих вопросов. А еще она практик — несколько лет управляла изменениями в крупной металлургической компании. Настя, спасибо тебе за терпение!
PS: Вот такая у меня сегодня новость. Пожалуйста, пожелайте мне удачи — чтобы все получилось классно, и в сентябре книга увидела бы свет!
Друзья, поздравьте! Вчера я закончил работу над новой книгой Перемен. Фактически, трёхтомник под одной обложкой. Теперь черед редактора и издательства. Ощущаю себя МакКвином (кто смотрел Тачки?), который, наконец, отцепил от себя асфальтоукладчик.
Вы же помните этот момент?
Очень точная метафора. Понимаете, всё это время хотелось переть вперёд на максималке, а вместо этого приходилось перечитывать по десятому разу бесконечные черновики (учитывая, сколько я выступаю), искать там искры новых мыслей. И вот, продвигаясь по сантиметру в час, я все же добрался до финиша этапа и вчера передал эстафетную палочку в профессиональные руки издательства. Невозможно передать всю гамму чувств.
О чем книга и что полезного из нее доступно уже сейчас?
Том 1. Управление изменениями в компаниях.
Ремейк моей предыдущей книги «Матрица Перемен». Улучшенная и дополненная, много нового — прошло уже 10 лет с первого издания.
Что почитать уже сейчас? Вот подборка материалов про управление изменениями, там посты, мультик по книге и даже… анекдот.
Том 2. Трансформация корпоративной культуры.
Эта тема стала самой популярной среди других видов корпоративных изменений (и росла быстрее остальных!) за последние 10 лет. Думал написать отдельную книгу, но вовремя остановился — аудитория была бы очень небольшой.
Что почитать уже сейчас? Вот вебинар (и презентация) «Корпоративная культура как конкурентное преимущество». Одно из моих самых полезных выступлений на эту тему.
Том 3. Личная трансформация.
Вишенка на торте. Осознание и управление личными изменениями, которые повышают вашу эффективность и качество жизни. С этой темой связаны самые популярные вопросы, которые мне задают после тренингов и вебинаров.
Вот тут надо было писать отдельную книгу:) Но пока набрал материалов только на небольшой томик. Посмотреть живьём — вот моя лекция. А вот подборка материалов с моего канала.
Что я могу посоветовать тем, кто хочет написать книгу?
Ресурса стало больше — и теперь неумолимо хочется делиться открытиями. Начну, пожалуй.
И теперь про команду поддержки — еще три совета
PS: Вот такая у меня сегодня новость. Пожалуйста, пожелайте мне удачи — чтобы все получилось классно, и в сентябре книга увидела бы свет!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как я бросил бег, почему это классно и при чём тут бизнес
Сегодня про мотивацию, спорт и изменения.
Как я начал бегать
Лет 10 назад я начал бегать. Помню, в первый раз просто шел по парку — а потом побежал (4й тип изменений). Как был — в джинсах. Потом купил нормальные беговые штаны и втянулся. Смог пробежать три км, потом пять. Первые 10 вообще казались чудом. А первые 21 км (полумарафон) — чем-то невозможным. Я был счастлив. Я по-новому видел себя.
Марафон
Я не останавливался, хотя в ходе первого марафона и сошёл на 29-м километре. Просто сел на бордюр, потому что силы кончились. А второй марафон добежал. Не быстро, но весь. Смог.
Как все сломалось
Тут-то все и сломалось. «Еще более крутой» цели я в беге не нашел. Мотивации осталось ровно столько, чтобы плескалось на дне. Но я не сдавался, еще несколько лет то начинал бегать, то снова бросал. Мучился от этого. И так я «тянул кота за хвост» до этой зимы.
А в феврале вдруг пошёл в зал. И до сих пор продолжаю.
Почему я пошел в зал?
Потому что (1) Насим Талеб занимается в зале (он очень вкусно об этом рассказывал на вечеринке после своего выступления). И не только Талеб. Потому что (2) это единственный вид нагрузки с научно подтвержденным позитивным влиянием на сердечно-сосудистую систему (это мне кардиолог рассказывал). А ещё потому, что (3) захотелось быть «чуть более красивым». Ха.
Чему я научился и что может быть полезно?
1. Нельзя, нельзя, нельзя «залипать» в инерции и привычках. Опаснейшая вещь. Моя идентификация в спорте/физкультуре «я — бегун на длинные дистанции», мое представление о себе «я крутой, так как способен пробежать, не уставая, больше, чем 90% людей» сослужили очень плохую службу: я залип.
2. Я пропустил важный сигнал к изменениям: процесс перестал приносить удовольствие, которое было раньше. Да, я молодец, что не бросил сразу. Я дал бегу шанс. Потом еще один. На четвертом шансе пора было заканчивать. На десятом это было уже смешно, но я продолжал.
3. Надо быть осторожнее с возникновением самоидентификации. Потому что она начинает поддерживаться десятками и сотнями подтверждений и подпорок — как осязаемых (нравится смотреть на то, как другие бегают, интересны новые беговые кроссовки, смотришь на дорожки в лесу — «а вот тут хорошо было бы побегать», и даже на дорожные указатели «Руза — 15 км» — о, а это бы я легко пробежал!), так и неосязаемых и неосознаваемых (точно не знаю, какие они были, но были мощные, тянуло обратно мучительным магнитом).
4. Очень опасно почивать на лаврах. Брошенное в разговоре по случаю «кстати, а я пробежал марафон» давало очень приятный эффект почти без исключений. Добавлялось уважение и внимательность взгляда. Когда это было через год — было еще норм. Но через 5 лет после того, как я его пробежал (и почти забросил бег), воспринимать это всерьез было странно.
5. Близкие и друзья усиливают инерцию, делая изменения очень сложными. Уже после я осознал, как сильно меня удерживала на беговой дорожке поддержка друзей и близких. Та самая самоидентификация многократно усиливалась.
Спасибо бегу
Я очень благодарен бегу за то, что он был в моей жизни. Очень благодарен всем тем, кто мне вдохновлял, болел за меня и поддерживал (одна прекрасная девушка даже нарисовала мои ноги!). Я горжусь грудой медалек за участие (нет, на призовые места и рекорды я не претендовал). И я доволен, что свой марафон все же пробежал. Но пора двигаться дальше.
PS про бизнес (и жизнь)
Ицхак Адизес писал, что даже если все хорошо, то раз в 3 года в бизнесе стоит запускать изменения. «Встряхивать» его, даже если очевидных преимуществ у этих изменений нет.
Мне казалось — сущая ерунда. Работает — не трогай. Но ситуация со мной-«недобегуном» подтолкнула меня пересмотреть это мнение. Теперь мне нравится идея время от времени перетряхивать пакет устоявшихся стереотипов в самых разных сферах. Даже если «вроде работает».
А ещё — мне кажется, что изменения во второстепенных сферах могут сберечь важные постоянства в основных. Не дать себе «погрязнуть в рутине и быте», обновившись за счет изменений в других сферах.
Что скажете?
Сегодня про мотивацию, спорт и изменения.
Как я начал бегать
Лет 10 назад я начал бегать. Помню, в первый раз просто шел по парку — а потом побежал (4й тип изменений). Как был — в джинсах. Потом купил нормальные беговые штаны и втянулся. Смог пробежать три км, потом пять. Первые 10 вообще казались чудом. А первые 21 км (полумарафон) — чем-то невозможным. Я был счастлив. Я по-новому видел себя.
Марафон
Я не останавливался, хотя в ходе первого марафона и сошёл на 29-м километре. Просто сел на бордюр, потому что силы кончились. А второй марафон добежал. Не быстро, но весь. Смог.
Как все сломалось
Тут-то все и сломалось. «Еще более крутой» цели я в беге не нашел. Мотивации осталось ровно столько, чтобы плескалось на дне. Но я не сдавался, еще несколько лет то начинал бегать, то снова бросал. Мучился от этого. И так я «тянул кота за хвост» до этой зимы.
А в феврале вдруг пошёл в зал. И до сих пор продолжаю.
Почему я пошел в зал?
Потому что (1) Насим Талеб занимается в зале (он очень вкусно об этом рассказывал на вечеринке после своего выступления). И не только Талеб. Потому что (2) это единственный вид нагрузки с научно подтвержденным позитивным влиянием на сердечно-сосудистую систему (это мне кардиолог рассказывал). А ещё потому, что (3) захотелось быть «чуть более красивым». Ха.
Чему я научился и что может быть полезно?
1. Нельзя, нельзя, нельзя «залипать» в инерции и привычках. Опаснейшая вещь. Моя идентификация в спорте/физкультуре «я — бегун на длинные дистанции», мое представление о себе «я крутой, так как способен пробежать, не уставая, больше, чем 90% людей» сослужили очень плохую службу: я залип.
2. Я пропустил важный сигнал к изменениям: процесс перестал приносить удовольствие, которое было раньше. Да, я молодец, что не бросил сразу. Я дал бегу шанс. Потом еще один. На четвертом шансе пора было заканчивать. На десятом это было уже смешно, но я продолжал.
3. Надо быть осторожнее с возникновением самоидентификации. Потому что она начинает поддерживаться десятками и сотнями подтверждений и подпорок — как осязаемых (нравится смотреть на то, как другие бегают, интересны новые беговые кроссовки, смотришь на дорожки в лесу — «а вот тут хорошо было бы побегать», и даже на дорожные указатели «Руза — 15 км» — о, а это бы я легко пробежал!), так и неосязаемых и неосознаваемых (точно не знаю, какие они были, но были мощные, тянуло обратно мучительным магнитом).
4. Очень опасно почивать на лаврах. Брошенное в разговоре по случаю «кстати, а я пробежал марафон» давало очень приятный эффект почти без исключений. Добавлялось уважение и внимательность взгляда. Когда это было через год — было еще норм. Но через 5 лет после того, как я его пробежал (и почти забросил бег), воспринимать это всерьез было странно.
5. Близкие и друзья усиливают инерцию, делая изменения очень сложными. Уже после я осознал, как сильно меня удерживала на беговой дорожке поддержка друзей и близких. Та самая самоидентификация многократно усиливалась.
Спасибо бегу
Я очень благодарен бегу за то, что он был в моей жизни. Очень благодарен всем тем, кто мне вдохновлял, болел за меня и поддерживал (одна прекрасная девушка даже нарисовала мои ноги!). Я горжусь грудой медалек за участие (нет, на призовые места и рекорды я не претендовал). И я доволен, что свой марафон все же пробежал. Но пора двигаться дальше.
PS про бизнес (и жизнь)
Ицхак Адизес писал, что даже если все хорошо, то раз в 3 года в бизнесе стоит запускать изменения. «Встряхивать» его, даже если очевидных преимуществ у этих изменений нет.
Мне казалось — сущая ерунда. Работает — не трогай. Но ситуация со мной-«недобегуном» подтолкнула меня пересмотреть это мнение. Теперь мне нравится идея время от времени перетряхивать пакет устоявшихся стереотипов в самых разных сферах. Даже если «вроде работает».
А ещё — мне кажется, что изменения во второстепенных сферах могут сберечь важные постоянства в основных. Не дать себе «погрязнуть в рутине и быте», обновившись за счет изменений в других сферах.
Что скажете?
А как вы ищете прорывные бизнес-идеи💫 (опрос к каталогу «1️⃣5️⃣ способов поиска бизнес-идей», множественный выбор)
Anonymous Poll
36%
Просто беру и придумываю
21%
Специально выделяю время и думаю системно
6%
Специально обучаюсь сложным методам генерации идей
36%
Ищу вдохновения в Интернете и в сообществах
23%
Читаю книжки и листаю каталоги бизнес-идей/моделей
44%
Подсматриваю за конкурентами, смотрю на другие индустрии
35%
Думаю вместе с коллегами
18%
Думаю вместе с наставником/руководителем
17%
Использую нейросети (ИИ)
19%
Организую специальные собрания или сессии
Прорывные бизнес-идеи: миф или реальность? 15 способов, которые помогут их найти
В прошлом году я написал пост «конец эпохи креатива» о том, что в современных условиях все сложнее найти прорывную идею. Бизнесы все чаще получают конкурентное преимущество, просто внедрив что-то уже известное. Повторив за кем-то (да-да, это скучно, понимаю — но это работает).
Однако желание людей найти нечто новое и прорывное бывает огромным. Есть те, кому принципиально важно сделать что-то первыми. Я собрал каталог проверенных на себе способов поиска прорывных идей. И да, простые рабочие тривиальные решения они тоже помогут найти.
Итак, чётко сформулировав задачу, для которой вы хотите найти решение (или цель, для достижения которой ищете прорывную идею), можно использовать такие методы:
Подумать самому
1. Просто подумать: спонтанно взять и написать несколько идей «с ходу»
2. Выделить время и подумать посерьезнее: провести мозговой штурм, нарисовать майнд-мэп (мой выбор!), записать «100 идей», использовать бесчисленные структурированные фреймворки (типа SCAMPER)
3. Подойти совсем серьезно (к примеру, специально изучить ТРИЗ или «Стратегию голубого океана»)
4. Изменить среду обитания и погрузиться: везде расклеить напоминания себе «найти способ … (ваша цель)», купить и носить блокнот, поставить напоминания «подумать о …» несколько раз в день
Искать вдохновение
5. Поискать идеи в сети: просто в сети или в профильных сообществах (вообще, если вы ищете бизнес-идею в какой-то сфере и не знаете, где обитают специалисты этого профиля, это плохой знак)
6. Почитать книжку-каталог идей/методов (типа «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» Гассмана или «Генерация прорывных идей в бизнесе» Петровых), а лучше полдюжины разных
7. Сходить к конкурентам (или совсем в другие индустрии) и подсмотреть, как это делается у них
8. Читать каналы с идеями для бизнеса («Темнографика» и тп)
Подумать вместе или попросить совета
9. С коллегами и сотрудниками, непосредственно вовлеченными в вопрос: со всеми сразу или по очереди с каждым — и тот и другой вариант хорош
10. С руководителем или наставником (наставника найти несложно, если у вас есть конкретный вопрос)
11. Задействовать внешние или большие аудитории: все сотрудники компании — например, через конкурс, сотрудники партнеров (поставщики/покупатели), внешние аудитории (конкурс среди студентов, хакатон инноваций и тп)
Задействовать технологии
12. Пообщаться с нейросетью лично (но все, что найдете — проверьте «руками»): вот моя подборка «28 кейсов и промптов»
13. Использовать «готовых» синтетических ассистентов: на сайте Character.ai, «Антитривиал» (платная) и тп
Провести собрание или сессию с фасилитатором
14. Назначить собрание специально для решения вопроса или поиска идей. Попросить коллегу/HR управлять процессом. Записывать, голосовать, выбирать и так далее.
15. Организовать серьезную сессию с фасилитатором (например, с нами — узнать больше). Интересно, что здесь можно подключить и внешнего эксперта (и бывает, что бесплатно, коллеги из других индустрий иногда принимают такие приглашения), использовать разные фреймворки — и сделать еще кучу всего.
Ну и несколько важных дополнений:
✅ Откуда бы не появилась прорывная идея, ее поиск — это только небольшая часть пути. Сделать так, чтобы в нее поверили и захотели реализовать сложнее и важнее. Ключ — вовлечение коллег и руководства.
✅ Нет никаких гарантий, что озарившая вас идея и правда сработает. Ключ — тестирование. Главное — продолжайте относиться к идее критически, даже (и особенно!) если она очень нравится.
✅ Если ищете решение вместе с командой — потребуется глубокое погружение каждого в контекст (хотя это и скучно). Иначе это будут не идеи, а фантазии.
PS: А как вы ищете идеи? Делитесь в комментариях!
И давайте сделаем рейтинг методов. Голосование в предыдущем посте (жмяк!)
В прошлом году я написал пост «конец эпохи креатива» о том, что в современных условиях все сложнее найти прорывную идею. Бизнесы все чаще получают конкурентное преимущество, просто внедрив что-то уже известное. Повторив за кем-то (да-да, это скучно, понимаю — но это работает).
Однако желание людей найти нечто новое и прорывное бывает огромным. Есть те, кому принципиально важно сделать что-то первыми. Я собрал каталог проверенных на себе способов поиска прорывных идей. И да, простые рабочие тривиальные решения они тоже помогут найти.
Итак, чётко сформулировав задачу, для которой вы хотите найти решение (или цель, для достижения которой ищете прорывную идею), можно использовать такие методы:
Подумать самому
1. Просто подумать: спонтанно взять и написать несколько идей «с ходу»
2. Выделить время и подумать посерьезнее: провести мозговой штурм, нарисовать майнд-мэп (мой выбор!), записать «100 идей», использовать бесчисленные структурированные фреймворки (типа SCAMPER)
3. Подойти совсем серьезно (к примеру, специально изучить ТРИЗ или «Стратегию голубого океана»)
4. Изменить среду обитания и погрузиться: везде расклеить напоминания себе «найти способ … (ваша цель)», купить и носить блокнот, поставить напоминания «подумать о …» несколько раз в день
Искать вдохновение
5. Поискать идеи в сети: просто в сети или в профильных сообществах (вообще, если вы ищете бизнес-идею в какой-то сфере и не знаете, где обитают специалисты этого профиля, это плохой знак)
6. Почитать книжку-каталог идей/методов (типа «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» Гассмана или «Генерация прорывных идей в бизнесе» Петровых), а лучше полдюжины разных
7. Сходить к конкурентам (или совсем в другие индустрии) и подсмотреть, как это делается у них
8. Читать каналы с идеями для бизнеса («Темнографика» и тп)
Подумать вместе или попросить совета
9. С коллегами и сотрудниками, непосредственно вовлеченными в вопрос: со всеми сразу или по очереди с каждым — и тот и другой вариант хорош
10. С руководителем или наставником (наставника найти несложно, если у вас есть конкретный вопрос)
11. Задействовать внешние или большие аудитории: все сотрудники компании — например, через конкурс, сотрудники партнеров (поставщики/покупатели), внешние аудитории (конкурс среди студентов, хакатон инноваций и тп)
Задействовать технологии
12. Пообщаться с нейросетью лично (но все, что найдете — проверьте «руками»): вот моя подборка «28 кейсов и промптов»
13. Использовать «готовых» синтетических ассистентов: на сайте Character.ai, «Антитривиал» (платная) и тп
Провести собрание или сессию с фасилитатором
14. Назначить собрание специально для решения вопроса или поиска идей. Попросить коллегу/HR управлять процессом. Записывать, голосовать, выбирать и так далее.
15. Организовать серьезную сессию с фасилитатором (например, с нами — узнать больше). Интересно, что здесь можно подключить и внешнего эксперта (и бывает, что бесплатно, коллеги из других индустрий иногда принимают такие приглашения), использовать разные фреймворки — и сделать еще кучу всего.
Ну и несколько важных дополнений:
✅ Откуда бы не появилась прорывная идея, ее поиск — это только небольшая часть пути. Сделать так, чтобы в нее поверили и захотели реализовать сложнее и важнее. Ключ — вовлечение коллег и руководства.
✅ Нет никаких гарантий, что озарившая вас идея и правда сработает. Ключ — тестирование. Главное — продолжайте относиться к идее критически, даже (и особенно!) если она очень нравится.
✅ Если ищете решение вместе с командой — потребуется глубокое погружение каждого в контекст (хотя это и скучно). Иначе это будут не идеи, а фантазии.
PS: А как вы ищете идеи? Делитесь в комментариях!
И давайте сделаем рейтинг методов. Голосование в предыдущем посте (жмяк!)
От хорошего к великому: 4 фазы развития корпоративной культуры
Развитие корпоративной культуры — тема в HR весьма востребованная. В большинстве компаний рано или поздно собственник/гендиректор поднимет вопрос выработки миссии и ценностей. Либо HR предложит этим заняться.
Ошибка позвала в дорогу
Год назад я анонсировал, что опишу этапы, через которые проходит большинство таких проектов. Удивительным образом меня подтолкнула к этому ошибка: я неверно спрогнозировал, какие вызовы в развитии культуры сочтут важными руководители одной крупной компании. И хотя моё мнение в этом исследовании не учитывалось, но это крепко задело меня.
Объясню подробнее
Моя гипотеза: высокий рейтинг получат глубокие вызовы «как измерить влияние культуры на бизнес-результат» или «как сделать культуру конкурентным преимуществом»
Факт: высокий рейтинг получили идеи совершенно тривиальные: «наша культура не описана», «топы говорят одно, а делают другое» и «каждый трактует ценности по-своему»
Потом я понял, что я ошибся потому, что вот уже несколько месяцев участвовал в проекте по трансформации культуры, где она была запущена аж 20 лет назад… и была почти доведена до совершенства. А респонденты, которые выбирали приоритетные вызовы, были участниками… базового курса «Управление корпкультурой». И в своей жизни они сталкивались с более прозаичными вызовами.
Всему свое время или Эволюция вызовов
В этот момент мне стало окончательно понятно, что «единственно правильного решения» здесь нет, и у проектов по развитию корпкультуры есть 4 фазы развития:
1️⃣ «Нет ничего»
Как выглядит:
Компания (ее менеджмент и собственники) свою культуру не осознает. Конечно, определенная культура в компании есть, но она не описана и ею никто не управляет.
Вызовы:
Культура не осознается, поэтому никаких вызовов, связанных с культурой, нет:)
2️⃣ «Начали — и ждем чуда»
Как выглядит?
Культура описана (обычно через ценности) + сделано несколько шагов по её развитию. Чаще всего это активность HR и внутренних коммуникаций (иногда еще лидеры о ней говорят). На стенах появились плакаты.
Вызовы:
«Как сформулировать и согласовать ценности», «Как их лучше донести».
3️⃣ «Действуем — а где результаты?»
Как выглядит?
После HR-активностей компания задумывается, а как сделать так, чтобы наша культура стала целевой? Добавляются действия среднего менеджмента, меняются некоторые процессы и регламенты.
Вызовы:
«Как измерить нашу культуру», «Как нашей культурой управлять».
4️⃣ «Выше облаков»
Как выглядит:
В компании делается многое. Ценностям следуют (топы всегда, сотрудники — в большинстве случаев). Вроде бы, все прекрасно. Но хочется большего.
Вызовы:
«Как сделать культуру конкурентным преимуществом», «Как измерить влияние корпкультуры на бизнес-результат», «Как обеспечить устойчивое развитие».
Вот такая получилась картинка. Как вам такие фазы? На какой фазе находится развитие корпоративной культуры в вашей организации?
PS: Хотите чтобы ваша культура стала конкурентным преимуществом? Вот наша карта «8 шагов для трансформации корпоративной культуры».
Развитие корпоративной культуры — тема в HR весьма востребованная. В большинстве компаний рано или поздно собственник/гендиректор поднимет вопрос выработки миссии и ценностей. Либо HR предложит этим заняться.
Ошибка позвала в дорогу
Год назад я анонсировал, что опишу этапы, через которые проходит большинство таких проектов. Удивительным образом меня подтолкнула к этому ошибка: я неверно спрогнозировал, какие вызовы в развитии культуры сочтут важными руководители одной крупной компании. И хотя моё мнение в этом исследовании не учитывалось, но это крепко задело меня.
Объясню подробнее
Моя гипотеза: высокий рейтинг получат глубокие вызовы «как измерить влияние культуры на бизнес-результат» или «как сделать культуру конкурентным преимуществом»
Факт: высокий рейтинг получили идеи совершенно тривиальные: «наша культура не описана», «топы говорят одно, а делают другое» и «каждый трактует ценности по-своему»
Потом я понял, что я ошибся потому, что вот уже несколько месяцев участвовал в проекте по трансформации культуры, где она была запущена аж 20 лет назад… и была почти доведена до совершенства. А респонденты, которые выбирали приоритетные вызовы, были участниками… базового курса «Управление корпкультурой». И в своей жизни они сталкивались с более прозаичными вызовами.
Всему свое время или Эволюция вызовов
В этот момент мне стало окончательно понятно, что «единственно правильного решения» здесь нет, и у проектов по развитию корпкультуры есть 4 фазы развития:
Как выглядит:
Компания (ее менеджмент и собственники) свою культуру не осознает. Конечно, определенная культура в компании есть, но она не описана и ею никто не управляет.
Вызовы:
Культура не осознается, поэтому никаких вызовов, связанных с культурой, нет:)
Как выглядит?
Культура описана (обычно через ценности) + сделано несколько шагов по её развитию. Чаще всего это активность HR и внутренних коммуникаций (иногда еще лидеры о ней говорят). На стенах появились плакаты.
Вызовы:
«Как сформулировать и согласовать ценности», «Как их лучше донести».
Как выглядит?
После HR-активностей компания задумывается, а как сделать так, чтобы наша культура стала целевой? Добавляются действия среднего менеджмента, меняются некоторые процессы и регламенты.
Вызовы:
«Как измерить нашу культуру», «Как нашей культурой управлять».
Как выглядит:
В компании делается многое. Ценностям следуют (топы всегда, сотрудники — в большинстве случаев). Вроде бы, все прекрасно. Но хочется большего.
Вызовы:
«Как сделать культуру конкурентным преимуществом», «Как измерить влияние корпкультуры на бизнес-результат», «Как обеспечить устойчивое развитие».
Вот такая получилась картинка. Как вам такие фазы? На какой фазе находится развитие корпоративной культуры в вашей организации?
PS: Хотите чтобы ваша культура стала конкурентным преимуществом? Вот наша карта «8 шагов для трансформации корпоративной культуры».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Воронка изменений»: как перестать обманывать себя и сделать 10 шагов к успеху
«Люди переоценивают свои возможности, особенно когда речь идёт о будущем», — говорил Даниэль Канеман. Как человек, который больше 20 лет помогает компаниям меняться, я согласен с этим полностью.
Одна из самых грустных цифр, с которой я сталкиваюсь в работе — это низкая вероятность успеха корпоративных изменений. Из планов улучшений, создаваемых на стратегической сессии, удастся реализовать… от 9 до 18%. Десятки и сотни начатых проектов растворяются в пучине рутины и бесконечных совещаний, и только пыльные флипчарты с опадающими, словно унылые осенние листья, бледно-жёлтыми постиками, напоминают о вдохновении прошлого года (здесь подробнее).
Чтобы избежать разочарований, я придумал простую и наглядную концепцию: «воронку изменений». Она поможет оценить реальную вероятность успеха и понять, как ее увеличить.
Как выглядит «воронка изменений»?
Сначала я описываю состояние, в котором находится «идея-проект» изменений (на первых этапах — «идея», потом «проект»). Потом привожу вероятность, с которой он принесет результат. От этапа к этапу воронка сужается и количество выживших «идей-проектов» становится меньше, а вероятность их успеха растет. Я не буду указывать количество (оно сильно отличается от компании к компании), но приведу вероятность успеха. Под успехом будем понимать получение нужного результата (это важно).
1️⃣ Промелькнувшая в голове идея: 0,1-1%
2️⃣ Записанная индивидуально идея без цифры: 1-3%
Да-да, наши идеи «почти ничего не стоят».
3️⃣ Записанная индивидуально идея, включающая цифру: 2-5%
Ха, всего-то добавьте цифру, и вероятность успеха вырастет почти в два раза!
4️⃣ Записанная идея после обсуждения в группе: 3-7%
5️⃣ Записанная идея и три шага по реализации + имена желающих взяться: 9-18%
=== здесь заканчивается стратегическая сессия ===
6️⃣ Есть главный ответственный, определен срок представления плана + ответственность за срыв: 15-25%
=== здесь заканчивается хорошая стратегическая сессия ===
… но прямо на сессии должна быть назначена дата седьмого шага: встреча с участием первого лица.
7️⃣ Утвержденный и согласованный детальный план + контрольные точки: 20-30%
=== здесь заканчивается мифическая «стратсессия мечты» ;) ===
… а в реальном мире — это продукт «послессионной» встречи. Стартует мучительная работа по мониторингу и спасению погибающих проектов всеми правдами и неправдами.
Только хардкор. Ни капли вдохновения, ни единой улыбки. Пашем в условиях дефицита ресурсов (особенно внимания руководителей — его и до сессии не хватало).
8️⃣ 1/5 действий сделана в срок: 30-45%
9️⃣ Половина действий сделана в срок: 40-60%
1️⃣ 0️⃣ Сделано всё: 70-80%
Ура? Ну почти. Вы спросите, почему не 100%? Так ведь критерий — получить результат. А где вы видели, чтобы все доверенные до конца проекты давали желаемые результаты?;)
Как я пришел к этим цифрам и насколько они достоверны?
Скажу честно — они основаны на отдельных измерениях и не претендуют на истину. А ещё вероятность успеха зависит от культуры компании. Однако я самонадеянно полагаю, что эта картинка отражает реальность. По крайней мере, на уровне общей логики.
❗️ Кстати, больше всего измерений за 20 лет стратсессий мы делали на пятом шаге («Записанная идея + несколько шагов + имена желающих взяться»), тк именно на нём обычно завершается стратсессия топ+миддл (их проводим чаще всего). Печальными 9-18% я часто иллюстрирую вероятность успеха изменений.
В чём польза «воронки»?
Реалистичные ожидания и осознанный подход: она помогает не врать себе на ранних этапах и подсказывает следующий шаг.
Что конкретно делать?
Записать и оцифровать (шаг 1 —> шаг 3). Обсудить с коллегами, найти единомышленников и продумать первые шаги (и вы на шаге 5, привет пингвинам Коттера!). Утвердить план и получить ресурсы (—> 6). Жёстко и неумолимо мониторить прогресс до конца (—> 10).
Кто может помочь?
Мы. Проведём по шагам. Поможем продумать цели. Организуем поиск и согласование идей. Поддержим с мониторингом. Подробнее — в нашей карте.
PS: Как вам воронка, что скажете?
«Люди переоценивают свои возможности, особенно когда речь идёт о будущем», — говорил Даниэль Канеман. Как человек, который больше 20 лет помогает компаниям меняться, я согласен с этим полностью.
Одна из самых грустных цифр, с которой я сталкиваюсь в работе — это низкая вероятность успеха корпоративных изменений. Из планов улучшений, создаваемых на стратегической сессии, удастся реализовать… от 9 до 18%. Десятки и сотни начатых проектов растворяются в пучине рутины и бесконечных совещаний, и только пыльные флипчарты с опадающими, словно унылые осенние листья, бледно-жёлтыми постиками, напоминают о вдохновении прошлого года (здесь подробнее).
Чтобы избежать разочарований, я придумал простую и наглядную концепцию: «воронку изменений». Она поможет оценить реальную вероятность успеха и понять, как ее увеличить.
Как выглядит «воронка изменений»?
Сначала я описываю состояние, в котором находится «идея-проект» изменений (на первых этапах — «идея», потом «проект»). Потом привожу вероятность, с которой он принесет результат. От этапа к этапу воронка сужается и количество выживших «идей-проектов» становится меньше, а вероятность их успеха растет. Я не буду указывать количество (оно сильно отличается от компании к компании), но приведу вероятность успеха. Под успехом будем понимать получение нужного результата (это важно).
Да-да, наши идеи «почти ничего не стоят».
Ха, всего-то добавьте цифру, и вероятность успеха вырастет почти в два раза!
=== здесь заканчивается стратегическая сессия ===
=== здесь заканчивается хорошая стратегическая сессия ===
… но прямо на сессии должна быть назначена дата седьмого шага: встреча с участием первого лица.
=== здесь заканчивается мифическая «стратсессия мечты» ;) ===
… а в реальном мире — это продукт «послессионной» встречи. Стартует мучительная работа по мониторингу и спасению погибающих проектов всеми правдами и неправдами.
Только хардкор. Ни капли вдохновения, ни единой улыбки. Пашем в условиях дефицита ресурсов (особенно внимания руководителей — его и до сессии не хватало).
Ура? Ну почти. Вы спросите, почему не 100%? Так ведь критерий — получить результат. А где вы видели, чтобы все доверенные до конца проекты давали желаемые результаты?;)
Как я пришел к этим цифрам и насколько они достоверны?
Скажу честно — они основаны на отдельных измерениях и не претендуют на истину. А ещё вероятность успеха зависит от культуры компании. Однако я самонадеянно полагаю, что эта картинка отражает реальность. По крайней мере, на уровне общей логики.
В чём польза «воронки»?
Реалистичные ожидания и осознанный подход: она помогает не врать себе на ранних этапах и подсказывает следующий шаг.
Что конкретно делать?
Записать и оцифровать (шаг 1 —> шаг 3). Обсудить с коллегами, найти единомышленников и продумать первые шаги (и вы на шаге 5, привет пингвинам Коттера!). Утвердить план и получить ресурсы (—> 6). Жёстко и неумолимо мониторить прогресс до конца (—> 10).
Кто может помочь?
Мы. Проведём по шагам. Поможем продумать цели. Организуем поиск и согласование идей. Поддержим с мониторингом. Подробнее — в нашей карте.
PS: Как вам воронка, что скажете?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как удвоить вероятность успеха изменений после стратсессии: «секретный» шаг, о котором все забывают
Когда меня спрашивают: «Олег, в чём твоя ценность при внедрении изменений?», – я отвечаю так:
«Изменения в вашей компании будут реализованы с бОльшей вероятностью (быстрее, с меньшим сопротивлением и затратами). Либо вы точно поймете, на каком этапе и по какой причине они остановились/провалились, – и сможете принять меры».
Говоря об успехе изменений после стратсессии, огромное значение имеет Шаг 7 Воронки изменений:
Отдельная встреча после сессии, на которой появляется «утверждённый и согласованный детальный план + контрольные точки»
Я считаю, что это самый полезный шаг (если смотреть на процесс с точки зрения предотвращения потерь). Именно здесь чаще всего делаются ошибки. Две самые типичные:
1. Вообще не сделать этот шаг («участники сессии, конечно же, реализуют всё, что придумали, самостоятельно»)
2. Пытаться написать и согласовать план прямо на сессии («они должны выйти с готовым планом/дорожной картой!» — о, это мое любимое!)
Разберем их подробнее:
1. Почему плохо пустить процесс изменений на самотек (доверившись «инициативным участникам»)?
На сессии часто присутствует чрезмерная вера в свои силы (подкрепленная успехами в генерации и обсуждении идей). Это порождает завышенные ожидания по поводу своей возможности всё это реально сделать (да-да, «идеи генерировать — не мешки ворочать»). Об это прекрасно пишет Канеман в своем кейсе про разработку курса по принятию решений.
Кроме того, ключевой спонсор любых значимых изменений — CEO или профильный заместитель, и без их упорядоченного внимания шансов исчезающие мало. Погрузились ли они во все предложенные проекты? Согласны ли с ними? Если проектов много — то это понятно не всегда. Поэтому вероятность успеха изменений на основании «списка идей со стратсессии» — не большее 9-18%.
2. Почему плохо пытаться сделать и утвердить план прямо на сессии?
Не хватит ресурсов (детальный план требует множества согласований, выделения ресурсов, расчётов и проверок). А написанный «как-бы-план» («собрать рабочую группу, исследовать вопрос, выбрать решение, выбрать поставщика etc.») только укрепит нереалистичные ожидания.
Неподходящее состояние участников. Уже упомянутая завышенная вера в свои силы и оптимистичная оценка возможностей вместе с инерцией состояния группы (особенно если в ней 40+ человек) приведет к тому, что вы просто не успеете перейти в подходящее состояние, чтобы найти слабые места и проработать план. Сколько бы «шляп мышления» вы не надевали.
Что делать?
Поэтому лучший вариант — отдельная встреча после сессии с гендиректором (тот самый Шаг 7 воронки) по защите проектов. С обязательством инициативных групп (включая волонтеров) подготовить к этой дате (обычно через 10-15 дней после сессии) подробный план изменений в заранее согласованном формате (формат лучше выдать на сессии).
Да, на этой встрече не будет эйфории и восторгов… да и идеи будут казаться не такими впечатляющими, как на сессии. Это может обескураживать некоторых участников. Но поймите — это только потому, что за эти две недели все уже привыкли к новому, оно стало почти-нормой! Так что огорчаться здесь нечему.
Шансы на успех
Раз за разом убеждаюсь, что самая надежная проверка реалистичности будущих изменений силами конкретных исполнителей — это посмотреть, сделают ли они хотя бы первые шаги. Если группа не способна сформировать план (образ будущего) — ничего не будет сделано. Смело вычеркивайте.
После этой встречи утвержденные на ней проекты должны попасть в систему мониторинга, чтобы они не смогли внезапно «испариться» — а соблазнов для этого будет более, чем достаточно.
Что в итоге?
Сделав «счастливый» седьмой шаг так, как я описал — вы примерно в два раза повысите вероятность успеха изменений. В том числе и за счет того, что откажетесь от несбыточных и нереалистичных «прожектов», которые нередко возникают на стратегической сессии.
Больше о том, как мы в Mozlab делаем стратегические сессии, здесь.
А что вы делаете, чтобы повысить вероятность успеха изменений после стратсессии?
Когда меня спрашивают: «Олег, в чём твоя ценность при внедрении изменений?», – я отвечаю так:
«Изменения в вашей компании будут реализованы с бОльшей вероятностью (быстрее, с меньшим сопротивлением и затратами). Либо вы точно поймете, на каком этапе и по какой причине они остановились/провалились, – и сможете принять меры».
Говоря об успехе изменений после стратсессии, огромное значение имеет Шаг 7 Воронки изменений:
Отдельная встреча после сессии, на которой появляется «утверждённый и согласованный детальный план + контрольные точки»
Я считаю, что это самый полезный шаг (если смотреть на процесс с точки зрения предотвращения потерь). Именно здесь чаще всего делаются ошибки. Две самые типичные:
1. Вообще не сделать этот шаг («участники сессии, конечно же, реализуют всё, что придумали, самостоятельно»)
2. Пытаться написать и согласовать план прямо на сессии («они должны выйти с готовым планом/дорожной картой!» — о, это мое любимое!)
Разберем их подробнее:
1. Почему плохо пустить процесс изменений на самотек (доверившись «инициативным участникам»)?
На сессии часто присутствует чрезмерная вера в свои силы (подкрепленная успехами в генерации и обсуждении идей). Это порождает завышенные ожидания по поводу своей возможности всё это реально сделать (да-да, «идеи генерировать — не мешки ворочать»). Об это прекрасно пишет Канеман в своем кейсе про разработку курса по принятию решений.
Кроме того, ключевой спонсор любых значимых изменений — CEO или профильный заместитель, и без их упорядоченного внимания шансов исчезающие мало. Погрузились ли они во все предложенные проекты? Согласны ли с ними? Если проектов много — то это понятно не всегда. Поэтому вероятность успеха изменений на основании «списка идей со стратсессии» — не большее 9-18%.
2. Почему плохо пытаться сделать и утвердить план прямо на сессии?
Не хватит ресурсов (детальный план требует множества согласований, выделения ресурсов, расчётов и проверок). А написанный «как-бы-план» («собрать рабочую группу, исследовать вопрос, выбрать решение, выбрать поставщика etc.») только укрепит нереалистичные ожидания.
Неподходящее состояние участников. Уже упомянутая завышенная вера в свои силы и оптимистичная оценка возможностей вместе с инерцией состояния группы (особенно если в ней 40+ человек) приведет к тому, что вы просто не успеете перейти в подходящее состояние, чтобы найти слабые места и проработать план. Сколько бы «шляп мышления» вы не надевали.
Что делать?
Поэтому лучший вариант — отдельная встреча после сессии с гендиректором (тот самый Шаг 7 воронки) по защите проектов. С обязательством инициативных групп (включая волонтеров) подготовить к этой дате (обычно через 10-15 дней после сессии) подробный план изменений в заранее согласованном формате (формат лучше выдать на сессии).
Да, на этой встрече не будет эйфории и восторгов… да и идеи будут казаться не такими впечатляющими, как на сессии. Это может обескураживать некоторых участников. Но поймите — это только потому, что за эти две недели все уже привыкли к новому, оно стало почти-нормой! Так что огорчаться здесь нечему.
Шансы на успех
Раз за разом убеждаюсь, что самая надежная проверка реалистичности будущих изменений силами конкретных исполнителей — это посмотреть, сделают ли они хотя бы первые шаги. Если группа не способна сформировать план (образ будущего) — ничего не будет сделано. Смело вычеркивайте.
После этой встречи утвержденные на ней проекты должны попасть в систему мониторинга, чтобы они не смогли внезапно «испариться» — а соблазнов для этого будет более, чем достаточно.
Что в итоге?
Сделав «счастливый» седьмой шаг так, как я описал — вы примерно в два раза повысите вероятность успеха изменений. В том числе и за счет того, что откажетесь от несбыточных и нереалистичных «прожектов», которые нередко возникают на стратегической сессии.
Больше о том, как мы в Mozlab делаем стратегические сессии, здесь.
А что вы делаете, чтобы повысить вероятность успеха изменений после стратсессии?
Как победить FOMO, попасть в крутую HR-подборку и писать посты: мои рецепты успеха
Последние полгода я часто ловил синдром FOMO (Fear of Missing Out). Мне казалось, что я упускаю нечто важное, что есть в жизни других. Для меня это были… папки Тг-каналов. То один, то другой канал публиковал их, но меня там не было.
Грусть, печаль и отказы
Это было очень печально. А, учитывая, что последние полгода мы реформируем маркетинг Mozlab.ru и Tellsy.pro (что требует кучи ресурсов), то за промо канала отвечаю я сам. Поэтому было еще больнее смотреть на пухлые симпатичные папочки, проплывающие мимо — даже упрекнуть некого!
Пару раз я писал коллегам-предпринимателям, но они говорили, что сами не знают, как попадают в папки (это как вообще?). И во мне поселился страх: все равно ничего не получится. Однако в некий момент накопилась критическая масса недовольства собой, и я твердо взял себя за шкирку. Сам же писал о том, как начать разбираться в новой сфере! Очевидно же — надо не сдаваться и продолжать. А к кому лучше обратиться? А посмотреть, чей канал быстро растёт — значит, автор прикладывает усилия к его продвижению.
Новая надежда
В HR-сегменте я всегда восхищался темпами роста канала Натальи Володиной — моей коллеги по цеху, HR-директора с огромным опытом. Ей я и написал — заранее готовый к отказу. Но волноваться пришлось недолго. Наталья ответила почти сразу, всё рассказала и познакомила с теми прекрасными людьми, которые собирают папки. И уже на следующий день я попал в папку. Представляете?
Вкус победы
В общем, вот лучшая на рынке HR-папка «Всё для HR». Сохраняйте себе и выбирайте жемчужины — их там 48. А если у вас есть классный HR-канал, который вы ведете или просто читаете (даже маленький) — то пишите Наталье Калининой (@nat77), и тогда в следующей папке может оказаться и ваш.
И в чем выводы?
Если вы давно хотите что-то сделать и вздрагиваете, когда видите, как это делает кто-то другой — это FOMO. Надо оценить, является ли эта (упускаемая вами) штука реально нужной, и если да — то прочь стыд и промедление!
➡️ Смело пишите тому, кто уже сделал то, что вы сделать никак не решаетесь. От отказа вы серьезно не пострадаете (ну почти), а в случае ответа получите очень много.
➡️ Не ограничивайтесь одним запросом. 3-4 попытки к потенциальному наставнику — это абсолютный минимум. А лучше — 5-7 или 10.
Раз уже начал — еще немного полезностей и рекомендаций
➡️ Самый полезный в моём опыте писательский лайфхак: если не пишется — то не придумывайте, а документируйте ! Следуя ему, я написал этот пост — просто задокументировал, как попал в папку. Этому меня научил Вадик в своём писательском челлендже. Я участвую в нем уже 4 года почти без перерывов. Кстати, скоро будет новый поток.
➡️ Если вы HR и думаете о том, как приносить вау-пользу своей компании — то вот вам подборка моих текстов «HR как лидер изменений». Основная идея — в ситуации перемен лидеры часто воспроизводят две типичные ошибки («недостаток конкретики» и «нажим вместо вовлечения»), и именно HR может стать героем-спасителем и заработать бонусные очки.
Ну а теперь — го в комменты постить HR-каналы!
Пишите, какие классные HR-каналы вы читаете! Свои постить тоже можно.
PS: Да, и маленькие. Да-да, и очень маленькие тоже:) Лишь бы контент был хороший.
Последние полгода я часто ловил синдром FOMO (Fear of Missing Out). Мне казалось, что я упускаю нечто важное, что есть в жизни других. Для меня это были… папки Тг-каналов. То один, то другой канал публиковал их, но меня там не было.
Грусть, печаль и отказы
Это было очень печально. А, учитывая, что последние полгода мы реформируем маркетинг Mozlab.ru и Tellsy.pro (что требует кучи ресурсов), то за промо канала отвечаю я сам. Поэтому было еще больнее смотреть на пухлые симпатичные папочки, проплывающие мимо — даже упрекнуть некого!
Пару раз я писал коллегам-предпринимателям, но они говорили, что сами не знают, как попадают в папки (это как вообще?). И во мне поселился страх: все равно ничего не получится. Однако в некий момент накопилась критическая масса недовольства собой, и я твердо взял себя за шкирку. Сам же писал о том, как начать разбираться в новой сфере! Очевидно же — надо не сдаваться и продолжать. А к кому лучше обратиться? А посмотреть, чей канал быстро растёт — значит, автор прикладывает усилия к его продвижению.
Новая надежда
В HR-сегменте я всегда восхищался темпами роста канала Натальи Володиной — моей коллеги по цеху, HR-директора с огромным опытом. Ей я и написал — заранее готовый к отказу. Но волноваться пришлось недолго. Наталья ответила почти сразу, всё рассказала и познакомила с теми прекрасными людьми, которые собирают папки. И уже на следующий день я попал в папку. Представляете?
Вкус победы
В общем, вот лучшая на рынке HR-папка «Всё для HR». Сохраняйте себе и выбирайте жемчужины — их там 48. А если у вас есть классный HR-канал, который вы ведете или просто читаете (даже маленький) — то пишите Наталье Калининой (@nat77), и тогда в следующей папке может оказаться и ваш.
И в чем выводы?
Если вы давно хотите что-то сделать и вздрагиваете, когда видите, как это делает кто-то другой — это FOMO. Надо оценить, является ли эта (упускаемая вами) штука реально нужной, и если да — то прочь стыд и промедление!
Раз уже начал — еще немного полезностей и рекомендаций
Ну а теперь — го в комменты постить HR-каналы!
Пишите, какие классные HR-каналы вы читаете! Свои постить тоже можно.
PS: Да, и маленькие. Да-да, и очень маленькие тоже:) Лишь бы контент был хороший.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Невидимый дирижер: как наше внимание управляет нашим временем, успехом и счастьем
Каждого из нас окружает огромный и несовершенный мир.
В нем есть хорошее и плохое, милое и ужасное, вдохновляющее и обессиливающее — огромный многослойный паззл из миллиона фрагментов. При этом наше внимание ограничено — и в каждый момент мы фокусируемся на малой части этого бесконечного разнообразия.
То, на что мы направили внимание, значимо влияет:
➡️ на наше настроение,
➡️ на ход мыслей,
➡️ на выбор следующего действия/занятия (!).
В свою очередь, выбранное действие/занятие:
➡️ определяет наши результаты,
➡️ влияет на наше настроение,
➡️ на изменение уровня энергии,
и…➡️ на выбор следующего фокуса внимания (!).
И так час за часом, понимаете? Можно сказать, что наш день (и жизнь) определяется моментами переключения внимания и последующей концентрации. Именно переключения плетут затейливую ткань нашего дня из действий/занятий и вызывают разные внутренние состояния и настроения.
А теперь — три важные мысли:
1️⃣ Сумма действий/занятий за период определяет наш успех, а совокупность занятий, состояний и настроений — уровень счастья. Но и то и другое изначально определяется моментами переключения внимания и последующей концентрации (которая, по сути — просто отсутствие переключений, то есть, сохранение внимания).
2️⃣ Переключения внимания могут быть осознанными (они чаще будут конструктивными) и неосознанными (автоматическими, там выше процент неконструктивных переключений).
3️⃣ Когда мы устаем, осознанный контроль за вниманием ослабевает (об этом писали и Дэниель Канеман и Келли Макгонагалл). Мы переходим в режим «автопилота», а в нём легко отдаём наше внимание вредным для счастья и успеха, но внешне привлекательным стимулам (соцсети, новости, сладкая и жирная еда, конфликты и споры и тп)
Вывод: управляя переключениями внимания (осознанными и, особенно, неосознанными) — мы влияем на уровень успеха и счастья в жизни в целом.
Что нужно для управления вниманием?
1️⃣ Четко определить, что значит лично для вас «конструктивно», а что нет (я про фокусировку внимания и выбор действия/занятия). Это позволит сверять текущие и планируемые действия/занятия с целями и выбирать те, которые приведут вас к успеху и счастью.
2️⃣ Начать управлять вниманием, применяя приемы, работающие как для осознанного, так и для неосознанного переключения внимания (а иначе какой смысл!)
Сначала разберемся с целями (1️⃣ )
Я придумал простую Матрицу успеха и счастья (здесь подробнее и с картинкой). В ней два параметра:
1️⃣ Насколько то, что я делаю, продвигает меня к моим целям?
2️⃣ Насколько то, что я делаю, делает меня счастливым (сейчас или в обозримом будущем)? Иногда я оцениваю, «наполняет ли это меня энергией или отбирает её» — так бывает проще.
Теперь разберемся, как управлять вниманием, чтобы сохранять фокусировку, добиваться успеха и ощущать себя счастливым (2️⃣ )
Я писал об этом (вот здесь). Тогда я выделил 4 способа.
Среди них «Проверка фокуса»: время от времени проверять, на что сейчас направлено внимание и устраивает ли это меня (1), «Встроенный датчик»: тренировать мозг, чтобы нежелательное отклонение было настолько же заметным, как, например, мокрые ноги (2), «Игра по правилам»: создавать правила, чтобы даже при потере сознательного контроля действовать конструктивно (3) и «Управление внешними условиями»: перестроить окружающее физическое и цифровое пространство, чтобы все стимулы вели к целям (4).
С тех пор прошло два года. Я много думал и выступал на эту тему (ага, общение с Талебом и Канеманом не прошло даром;) ). В сентябре выходит моя новая книга, я в шутку говорю — «трехтомник под одной обложкой»: там весь «третий том» об этом. Так что вскоре я обновлю эти способы и добавлю новые, проверенные на себе.
Хотите узнать, как приручить "невидимого дирижера" нашего внимания и направить его на достижение ваших целей? Тогда поставьте реакцию;)
PS: А какие лайфхаки по управлению вниманием работают у вас? Что вы делаете, чтобы идти к счастью и успеху? Пишите в комментариях!
Каждого из нас окружает огромный и несовершенный мир.
В нем есть хорошее и плохое, милое и ужасное, вдохновляющее и обессиливающее — огромный многослойный паззл из миллиона фрагментов. При этом наше внимание ограничено — и в каждый момент мы фокусируемся на малой части этого бесконечного разнообразия.
То, на что мы направили внимание, значимо влияет:
В свою очередь, выбранное действие/занятие:
и…
И так час за часом, понимаете? Можно сказать, что наш день (и жизнь) определяется моментами переключения внимания и последующей концентрации. Именно переключения плетут затейливую ткань нашего дня из действий/занятий и вызывают разные внутренние состояния и настроения.
А теперь — три важные мысли:
Вывод: управляя переключениями внимания (осознанными и, особенно, неосознанными) — мы влияем на уровень успеха и счастья в жизни в целом.
Что нужно для управления вниманием?
Сначала разберемся с целями (
Я придумал простую Матрицу успеха и счастья (здесь подробнее и с картинкой). В ней два параметра:
Теперь разберемся, как управлять вниманием, чтобы сохранять фокусировку, добиваться успеха и ощущать себя счастливым (
Я писал об этом (вот здесь). Тогда я выделил 4 способа.
Среди них «Проверка фокуса»: время от времени проверять, на что сейчас направлено внимание и устраивает ли это меня (1), «Встроенный датчик»: тренировать мозг, чтобы нежелательное отклонение было настолько же заметным, как, например, мокрые ноги (2), «Игра по правилам»: создавать правила, чтобы даже при потере сознательного контроля действовать конструктивно (3) и «Управление внешними условиями»: перестроить окружающее физическое и цифровое пространство, чтобы все стимулы вели к целям (4).
С тех пор прошло два года. Я много думал и выступал на эту тему (ага, общение с Талебом и Канеманом не прошло даром;) ). В сентябре выходит моя новая книга, я в шутку говорю — «трехтомник под одной обложкой»: там весь «третий том» об этом. Так что вскоре я обновлю эти способы и добавлю новые, проверенные на себе.
Хотите узнать, как приручить "невидимого дирижера" нашего внимания и направить его на достижение ваших целей? Тогда поставьте реакцию;)
PS: А какие лайфхаки по управлению вниманием работают у вас? Что вы делаете, чтобы идти к счастью и успеху? Пишите в комментариях!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Замышляев празднует юбилей, меняет арфы на минивэн и плачет
Кто бы знал, что в свой юбилей я буду плакать в минивэне от мимолетности счастья и негарантированности любви, эх!
Но давайте последовательно
Три дня назад мне исполнилось 50. Ожидаемо, приближение круглой даты создавало внутреннее напряжение. Казалось, что необходимо ощутить себя неким особым образом в этот день. Как-то по-особенному правильно его провести.
А значит…
Празднуем! Банкетный зал и арфы!
Ну, знаете, как принято: банкетный зал, 150 гостей и непременно арфы. Явить миру себя 50-летнего. Похвастаться достижениями. Послушать хвалебные слова. Чтобы как полагается.
Или не арфы?
Увы, личные жизненные обстоятельства к арфам не располагали. Последние несколько лет я провёл сначала в больших изменениях, потом был уверен, что всё наладилось и счастье есть… но примерно в тот же момент, когда я начал думать о юбилее, оно пошатнулось.
Главное, что я понимал — достойной юбилейного банкетного зала личной «устаканенности» я не обрёл. И собирать 150 человек, не собрав в достаточной степени себя, казалось профанацией.
Внутренний голос отчетливо сказал: «К банкету и арфам ты не готов, отмена».
Бежали дни. Время истекало. И вдруг за неделю до юбилея озарило: «Придумал! Проведу иммерсивную экскурсию по моей жизни для самых близких. Берём большой минивэн с холодильником и караоке — и катаем по прошлому».
Ночь перед юбилеем
Отследил 0:01. Поздравил себя. Лёг спать. Проснулся в 3:00. Почитал сообщения от неспящих… взбудоражился и понял, что больше не усну.
Вышел на улицу. Волнение и избыточный адреналин прогнали остатки сна. Уходящее лето радовало всё ещё ранним рассветом. Подумалось, что, если смотреть на год как на жизнь, то в свои 50 я как раз примерно в августе. Вздрогнул от этого сравнения.
Вернулся и кое-как уснул.
Юбилей
С утра дети подарили завтрак и своё общество (вообще без телефонов, представляете?). Разговоры и омлет со стейком. Стейк — от младшего, делал своими руками, ммммм. Идеальную прожарку обеспечил новый кулинарный градусник, который сын выбрал сам. Завтрак дома — настолько же чудесно, насколько и просто.
Старшая рассказывала про новую работу и смены длиной почти в сутки — она кинопродюсер. Сопереживал, но внутренне гордился.
Потом всё убрали и помыли.
А потом приехал минивэн. И я начал экскурсию.
Начал с семи лет. Рассказывал истории. Про школу. Про друзей. Про шалости, глупости, разочарования и надежды. Мы переезжали с места на место. Слушали музыку. Пели. Пили. Становились всё ближе друг к другу.
Тёплое озеро: мимолетность и негарантированность любви и счастья
На самой последней остановке меня накрыло. Это была любовь. Разлитая вокруг, наполняющая. Двусторонняя – она шла и ко мне, и от меня. И еще спокойствие. Словно я погрузился в волшебное теплое озеро. Знаете, такое, которое защитит и от засухи, и от мороза. Услышал пение птиц и вдруг – на одно мгновение – почувствовал весну в августе. Уткнулся носом в шею любимой. Подумал, что я слышал птиц миллионы раз, но их пение было прекрасным особенно сейчас. Почему-то заплакал.
Я ощутил мимолетность прекрасного. Мимолетность тёплого. Мимолетность и негарантированность любви и радости.
И именно от этой мимолетности и негарантированности парадоксальным образом стал счастливым.
А еще от того, что сделал то, к чему действительно был готов. А не то, что полагалось. И вряд ли банкетный зал дал мне то, что дал минивэн.
Мойтривиальный офигенный вывод
Важные штуки лучше делать не «как принято» и не «когда полагается».
Их надо делать, когда ты ощутишь внутри, что готов. И так, как действительно хочешь. Тогда потом не пожалеешь. Даже если опоздаешь.
Например, этот пост. С приближением юбилея ощущал нарастающее внутреннее обещание опубликовать его 10-го. Но в срок не написал даже черновик. Только крутил в голове (но это же не то, правда?).
Переживал. А потом понял – напишу, когда буду готов. И написал!
Так что с юбилеем меня.
PS: И будьте все счастливы, ладно? А для этого непременно найдите свой минивэн… и откажитесь от обязательных арф;)
Кто бы знал, что в свой юбилей я буду плакать в минивэне от мимолетности счастья и негарантированности любви, эх!
Но давайте последовательно
Три дня назад мне исполнилось 50. Ожидаемо, приближение круглой даты создавало внутреннее напряжение. Казалось, что необходимо ощутить себя неким особым образом в этот день. Как-то по-особенному правильно его провести.
А значит…
Празднуем! Банкетный зал и арфы!
Ну, знаете, как принято: банкетный зал, 150 гостей и непременно арфы. Явить миру себя 50-летнего. Похвастаться достижениями. Послушать хвалебные слова. Чтобы как полагается.
Или не арфы?
Увы, личные жизненные обстоятельства к арфам не располагали. Последние несколько лет я провёл сначала в больших изменениях, потом был уверен, что всё наладилось и счастье есть… но примерно в тот же момент, когда я начал думать о юбилее, оно пошатнулось.
Главное, что я понимал — достойной юбилейного банкетного зала личной «устаканенности» я не обрёл. И собирать 150 человек, не собрав в достаточной степени себя, казалось профанацией.
Внутренний голос отчетливо сказал: «К банкету и арфам ты не готов, отмена».
Бежали дни. Время истекало. И вдруг за неделю до юбилея озарило: «Придумал! Проведу иммерсивную экскурсию по моей жизни для самых близких. Берём большой минивэн с холодильником и караоке — и катаем по прошлому».
Ночь перед юбилеем
Отследил 0:01. Поздравил себя. Лёг спать. Проснулся в 3:00. Почитал сообщения от неспящих… взбудоражился и понял, что больше не усну.
Вышел на улицу. Волнение и избыточный адреналин прогнали остатки сна. Уходящее лето радовало всё ещё ранним рассветом. Подумалось, что, если смотреть на год как на жизнь, то в свои 50 я как раз примерно в августе. Вздрогнул от этого сравнения.
Вернулся и кое-как уснул.
Юбилей
С утра дети подарили завтрак и своё общество (вообще без телефонов, представляете?). Разговоры и омлет со стейком. Стейк — от младшего, делал своими руками, ммммм. Идеальную прожарку обеспечил новый кулинарный градусник, который сын выбрал сам. Завтрак дома — настолько же чудесно, насколько и просто.
Старшая рассказывала про новую работу и смены длиной почти в сутки — она кинопродюсер. Сопереживал, но внутренне гордился.
Потом всё убрали и помыли.
А потом приехал минивэн. И я начал экскурсию.
Начал с семи лет. Рассказывал истории. Про школу. Про друзей. Про шалости, глупости, разочарования и надежды. Мы переезжали с места на место. Слушали музыку. Пели. Пили. Становились всё ближе друг к другу.
Тёплое озеро: мимолетность и негарантированность любви и счастья
На самой последней остановке меня накрыло. Это была любовь. Разлитая вокруг, наполняющая. Двусторонняя – она шла и ко мне, и от меня. И еще спокойствие. Словно я погрузился в волшебное теплое озеро. Знаете, такое, которое защитит и от засухи, и от мороза. Услышал пение птиц и вдруг – на одно мгновение – почувствовал весну в августе. Уткнулся носом в шею любимой. Подумал, что я слышал птиц миллионы раз, но их пение было прекрасным особенно сейчас. Почему-то заплакал.
Я ощутил мимолетность прекрасного. Мимолетность тёплого. Мимолетность и негарантированность любви и радости.
И именно от этой мимолетности и негарантированности парадоксальным образом стал счастливым.
А еще от того, что сделал то, к чему действительно был готов. А не то, что полагалось. И вряд ли банкетный зал дал мне то, что дал минивэн.
Мой
Важные штуки лучше делать не «как принято» и не «когда полагается».
Их надо делать, когда ты ощутишь внутри, что готов. И так, как действительно хочешь. Тогда потом не пожалеешь. Даже если опоздаешь.
Например, этот пост. С приближением юбилея ощущал нарастающее внутреннее обещание опубликовать его 10-го. Но в срок не написал даже черновик. Только крутил в голове (но это же не то, правда?).
Переживал. А потом понял – напишу, когда буду готов. И написал!
Так что с юбилеем меня.
PS: И будьте все счастливы, ладно? А для этого непременно найдите свой минивэн… и откажитесь от обязательных арф;)
Семь шагов к результатам после стратсессии: инструкция для лидера
Привет, с вами Замышляев.
С утра проснулся и подумал, что на День знаний надо писать про обучение. Но… ведь люди учатся, чтобы развиваться и меняться, становясь лучше, продуктивнее и счастливее!
А после стратсессий (и личных, и корпоративных) происходит еще больше изменений. Поэтому сегодня комбо: обучение + изменения. Мы давно изучаем, что делать после стратсессии, чтобы добиться максимального эффекта. И теперь наш цифровой Tellsy-отчёт о сессии начинается с памятки, а эти шаги мы обсуждаем на сессии. И это работает.
Вот наша памятка «Семь главных шагов после стратсессии»:
1️⃣ Сделайте материалы доступными (и удобными!) всем
Помните! Максимальный интерес к результатам — сразу после завершения сессии. Уже через несколько дней, в рутине и суете, они не будут интересны почти никому.
Никаких «фоток флипчартов»! Удобная цифровая копия, доступная в тот же вечер! Мы делаем отчет через полчаса после завершения сессии.
Некоторым поможет и распечатка, которую они найдут на своем столе и смогут сделать отметки ручкой.
2️⃣ Сохраните возможность удобного комментирования и дополнения
Помните пословицу «Second thoughts are best» (на русском — «Хорошая мыслЯ приходит опослЯ»)? Среди участников буду те, у кого появятся важные дополнения уже после сессии. Если они не смогут их внести в цифровую версию, доступную всем — вы их потеряете (как авторов запоздавших идей, так и возможность остальных на эти идеи отреагировать).
3️⃣ Сделайте так, чтобы участники сессии встретились со своими командами
Пришлите всем напоминание: «Рассказать команде о результатах стратсессии». В идеале — соберите с каждой из команд их собственный рейтинг лучших идей (предложите командам провести собственное голосование на удобном ресурсе). Это лучше, что «просто прочитать». С возможностью комментирования и ранжирования изучение материалов обретает смысл, а вы получите более высокую приверженность новому + более точную оценку идей и рисков.
4️⃣ Проведите контрольную встречу через 10-15 дней
Это важно, чтобы замыслы «подсохли» и превратились в конкретные планы с ответственными, сроками, ресурсами и тп. Это не просто важно, это КРИТИЧЕСКИ ВАЖНО! Естественно, ответственные за каждое направление развития + куратор изменений должен быть определен ещё на сессии.
Подробнее писал об этом здесь и здесь.
5️⃣ Не скрывайте неудачи и «усыхание планов»!
Каждый участник стратсессии должен видеть, что отменилось между разговором на сессии и встречей из п.4. И дальше — что и по какой причине из плана вышло или провалилось. Очень важно в любой момент времени видеть ЧЕСТНЫЙ ПЛАН (то, что реально будет сделано). И да, это нормально, что список будет «усыхать» или сдвигаться на более поздние сроки. Но это должно быть всем видно!
Страшен не осознанный отказ/провал, страшно «тихое рассасывание» намерений. Это разрушает доверие!
6️⃣ Получите первые осязаемые результаты как можно быстрее!
Полезно выделить «Быстрые результаты» — что будет видно быстро. Например, за 7 недель. Ну а в «длинных планах» полезно указать, когда будут первые результаты. А потом писать: «уже сделано, можно посмотреть там-то».
7️⃣ Не высекайте результаты стратсессии «в камне»!
Не раз видел ситуацию «ёжики плакали, кололись, но продолжали есть кактус». Если надо — меняйте планы! Допустите обоснованную критику и будьте гибкими. Рынок постоянно меняется, и это нормально, если уже через месяц часть планов изменится… Только не забудьте предупредить об этом всех (п.5).
А кому нужно «официальное разрешение» на гибкий подход — в помощь книга моего коллеги Марка Розина — «Успех без стратегии» (Марк, спасибо, что не написал «без стратсессии»!).
А дальше?
Сделав семь шагов, вы получите максимум пользы от стратсессии. А дальше — мониторить изменения и определять точку следующей синхронизации.
PS: А ещё у меня случилось важное изменение, связанное с 1 сентября. Представляете, сын настолько вырос, что решил сегодня ехать в школу сам… Но завтра всё же разрешил отвезти — и я очень этому рад:)
PPS: Вопросы по стратсессиям?➡️ @olgagudimenko.
Привет, с вами Замышляев.
С утра проснулся и подумал, что на День знаний надо писать про обучение. Но… ведь люди учатся, чтобы развиваться и меняться, становясь лучше, продуктивнее и счастливее!
А после стратсессий (и личных, и корпоративных) происходит еще больше изменений. Поэтому сегодня комбо: обучение + изменения. Мы давно изучаем, что делать после стратсессии, чтобы добиться максимального эффекта. И теперь наш цифровой Tellsy-отчёт о сессии начинается с памятки, а эти шаги мы обсуждаем на сессии. И это работает.
Вот наша памятка «Семь главных шагов после стратсессии»:
Помните! Максимальный интерес к результатам — сразу после завершения сессии. Уже через несколько дней, в рутине и суете, они не будут интересны почти никому.
Никаких «фоток флипчартов»! Удобная цифровая копия, доступная в тот же вечер! Мы делаем отчет через полчаса после завершения сессии.
Некоторым поможет и распечатка, которую они найдут на своем столе и смогут сделать отметки ручкой.
Помните пословицу «Second thoughts are best» (на русском — «Хорошая мыслЯ приходит опослЯ»)? Среди участников буду те, у кого появятся важные дополнения уже после сессии. Если они не смогут их внести в цифровую версию, доступную всем — вы их потеряете (как авторов запоздавших идей, так и возможность остальных на эти идеи отреагировать).
Пришлите всем напоминание: «Рассказать команде о результатах стратсессии». В идеале — соберите с каждой из команд их собственный рейтинг лучших идей (предложите командам провести собственное голосование на удобном ресурсе). Это лучше, что «просто прочитать». С возможностью комментирования и ранжирования изучение материалов обретает смысл, а вы получите более высокую приверженность новому + более точную оценку идей и рисков.
Это важно, чтобы замыслы «подсохли» и превратились в конкретные планы с ответственными, сроками, ресурсами и тп. Это не просто важно, это КРИТИЧЕСКИ ВАЖНО! Естественно, ответственные за каждое направление развития + куратор изменений должен быть определен ещё на сессии.
Подробнее писал об этом здесь и здесь.
Каждый участник стратсессии должен видеть, что отменилось между разговором на сессии и встречей из п.4. И дальше — что и по какой причине из плана вышло или провалилось. Очень важно в любой момент времени видеть ЧЕСТНЫЙ ПЛАН (то, что реально будет сделано). И да, это нормально, что список будет «усыхать» или сдвигаться на более поздние сроки. Но это должно быть всем видно!
Страшен не осознанный отказ/провал, страшно «тихое рассасывание» намерений. Это разрушает доверие!
Полезно выделить «Быстрые результаты» — что будет видно быстро. Например, за 7 недель. Ну а в «длинных планах» полезно указать, когда будут первые результаты. А потом писать: «уже сделано, можно посмотреть там-то».
Не раз видел ситуацию «ёжики плакали, кололись, но продолжали есть кактус». Если надо — меняйте планы! Допустите обоснованную критику и будьте гибкими. Рынок постоянно меняется, и это нормально, если уже через месяц часть планов изменится… Только не забудьте предупредить об этом всех (п.5).
А кому нужно «официальное разрешение» на гибкий подход — в помощь книга моего коллеги Марка Розина — «Успех без стратегии» (Марк, спасибо, что не написал «без стратсессии»!).
А дальше?
Сделав семь шагов, вы получите максимум пользы от стратсессии. А дальше — мониторить изменения и определять точку следующей синхронизации.
PS: А ещё у меня случилось важное изменение, связанное с 1 сентября. Представляете, сын настолько вырос, что решил сегодня ехать в школу сам… Но завтра всё же разрешил отвезти — и я очень этому рад:)
PPS: Вопросы по стратсессиям?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как я отбираю каналы для чтения, «правило 4:1» и новая папка «100 HR-каналов»
В начале лета я проделал титаническую работу и упорядочил пару сотен каналов, которые я читаю, по папкам. Это дало мне возможность погружаться в нужные для работы и творчества состояния легко и удобно.
Меню с папками
Чтобы не терять из виду главные темы моей жизни, я максимально сократил названия папок, и теперь в меню вижу сразу пять. Лайфхак — некоторые папки можно обозначить просто… одним эмоджи, либо несколькими буквами.
У меня сейчас такое меню:
«Prsn» — персональные чаты,
«Fd’s» — Founders, каналы основателей бизнеса,
«🤖» — каналы по ИИ,
«ГД» — каналы гендиректоров,
«HR» — HR-каналы
Когда все пять папок видны в меню — это позволяет держать фокус.
Каналы в папках: добавление и удаление
Информационный ландшафт постоянно меняется. Если не пробовать новые каналы — станешь заложником своего информационного «пузыря». Для меня лучший способ улучшать перечень каналов, которые я читаю — это добавление каналов из папок. Так быстрее и проще. Я беру новую «пачку» из папки, добавляю в соответствующую папку из своего меню и начинаю читать.
Три пустых поста подряд — и я отписываюсь. Слишком много прогревов — отписываюсь. В результате конверсия в категорию «читаю постоянно»из «заинтересовало» составляет около 25% (4:1). Но остаются действительно качественные каналы.
При этом на протяжении года сохраняется качество только у 1 канала из 3. Итого конверсия 12:1 (с учетом первых 4:1). Это «совсем качественные каналы», которые, скорее всего, таковыми и останутся (помните «правило Талеба» — лучший способ спрогнозировать, сколько еще времени будет востребована какая-то технология или вещь, это посмотреть, сколько времени она уже востребована)
Попробуйте и вы: 100 HR-каналов
Неделю назад мне прислали новую HR-папку на сотню каналов. Я начал сопоставлять с теми, на которые уже подписан (при просмотре папки видны галочки) и обомлел: на 60% я уже подписан. Возникло приятное ощущение: «ха, а я неплохо знаю сферу».
Вот ссылка:
Папка "100 HR-каналов"
В начале лета я проделал титаническую работу и упорядочил пару сотен каналов, которые я читаю, по папкам. Это дало мне возможность погружаться в нужные для работы и творчества состояния легко и удобно.
Меню с папками
Чтобы не терять из виду главные темы моей жизни, я максимально сократил названия папок, и теперь в меню вижу сразу пять. Лайфхак — некоторые папки можно обозначить просто… одним эмоджи, либо несколькими буквами.
У меня сейчас такое меню:
«Prsn» — персональные чаты,
«Fd’s» — Founders, каналы основателей бизнеса,
«🤖» — каналы по ИИ,
«ГД» — каналы гендиректоров,
«HR» — HR-каналы
Когда все пять папок видны в меню — это позволяет держать фокус.
Каналы в папках: добавление и удаление
Информационный ландшафт постоянно меняется. Если не пробовать новые каналы — станешь заложником своего информационного «пузыря». Для меня лучший способ улучшать перечень каналов, которые я читаю — это добавление каналов из папок. Так быстрее и проще. Я беру новую «пачку» из папки, добавляю в соответствующую папку из своего меню и начинаю читать.
Три пустых поста подряд — и я отписываюсь. Слишком много прогревов — отписываюсь. В результате конверсия в категорию «читаю постоянно»из «заинтересовало» составляет около 25% (4:1). Но остаются действительно качественные каналы.
При этом на протяжении года сохраняется качество только у 1 канала из 3. Итого конверсия 12:1 (с учетом первых 4:1). Это «совсем качественные каналы», которые, скорее всего, таковыми и останутся (помните «правило Талеба» — лучший способ спрогнозировать, сколько еще времени будет востребована какая-то технология или вещь, это посмотреть, сколько времени она уже востребована)
Попробуйте и вы: 100 HR-каналов
Неделю назад мне прислали новую HR-папку на сотню каналов. Я начал сопоставлять с теми, на которые уже подписан (при просмотре папки видны галочки) и обомлел: на 60% я уже подписан. Возникло приятное ощущение: «ха, а я неплохо знаю сферу».
Вот ссылка:
Папка "100 HR-каналов"
Что делать, когда полный провал: пять действий, чтобы подняться и начать движение вперед (личный опыт)
Много лет назад меня жестко уволили. Я был директором по трансформации (ха, в 26 лет)… и провалил свой главный проект. Я не справился с противоречивыми желаниями собственников («нам нужна максимальная отдача от этого департамента», говорил один, а второй добавлял: «вот только лидера трогать и огорчать нельзя, потому что он легенда»). От проекта надо было либо отказываться сразу, либо брать больше полномочий. А лучше — договориться об изменениях по итогам диагностики. Но всему этому я научился потом. А в тот момент я очень переживал.
Я сжимал кулаки и повторял: «Я разберусь, я обязательно когда-нибудь в этом разберусь». Временами мне казалось, что я вообще ни на что не способен. Тот случай создал огромную мотивацию «как следует разобраться в теме трансформации». Настолько мощную, что я занимаюсь этим до сих пор.
И с каждым годом удивительным образом моя тема становится все актуальнее. Два последних года она в топе рейтинга самых востребованных корпоративных компетенций, который готовят в Сколково (а у них, пожалуй, лучшая база корп клиентов для проведения такого исследования). Количество организационных изменений растет, а вовлеченность сотрудников в них играет всё большую роль. А я как раз и помогаю решать эту задачу.
В сентябре выходит моя новая книга. Я держу в руках экземпляр из пилотного тиража. Мне хорошо и спокойно. И мне безумно хочется вернуться в прошлое, обнять себя 26-летнего и сказать: «Не переживай. У тебя получилось!». Потому что тогда мне было очень больно и страшно.
Что я делал, чтобы сегодня оказаться здесь?
Возможно, мой подход «Что делать, когда полный провал» кому-то пригодится:
1️⃣ Посмотреть на цель и сделать её более реалистичной (либо увеличить сроки, если хочется сохранить масштаб)
Я сохранил цель «лучше всех знать, как внедрять изменения», однако перенес ее на +10 лет (спойлер: 10 лет не хватило, но это очень помогло)
2️⃣ Найти, то, чем можно зарабатывать уже сейчас (но чтобы это было связано с целью!)
На тот момент у меня были классные компетенции в продажах и обучении продажам. Я выделил темы, в которых был силен, но которые были ближе к внедрению изменений, чем то, чем я занимался на тот момент. Это оказались «Презентация», «Коммуникация» и «Переговоры». Каждая из них стала моей точкой опоры на годы вперёд.
3️⃣ Сфокусироваться и отличаться
В большой теме внедрения изменений я выбрал узкий фокус: «Команда в изменениях: как сделать так, чтобы люди тебя поняли и захотели двигаться в нужную сторону». Мой курс стал отличаться от других, которые были больше похожи на «Управление проектами» (что тоже очень важно, но я решил быть про другое)
4️⃣ Вовлекать, вызывать эмоции и трогать за душу
Я решил, что мой курс будет построен на играх, и мы всей командой пошли их создавать. Не только для темы «Изменения», но и для всех популярных бизнес-тем. Мы изучали игры как обучающее медиа. И это очень много нам дало. Захотеть измениться, не смоделировав будущего хотя бы в своей голове, очень сложно. А моделировать будущее можно и в игре.
5️⃣ Учиться у лучших. У самых лучших
Самый большой рывок вперед (и чувство уверенности, что я все делаю правильно) мне дал Джон Коттер из Гарварда в 2012м. Он сказал, что если я не упрошу свою концепцию, она так и останется исключительно предметом моей гордости («ах, какую сложную штуку я придумал»). Чтобы гордиться иначе: «вау, меня понимают и используют то, что я придумал» — надо оставить как можно меньше как можно более важного.
Так появилась Матрица Перемен, и я до сих пор говорю на программах, что мне немного стыдно, что она такая простая;)
А что вы делали, когда у вас был полный провал — а потом получилось?
Много лет назад меня жестко уволили. Я был директором по трансформации (ха, в 26 лет)… и провалил свой главный проект. Я не справился с противоречивыми желаниями собственников («нам нужна максимальная отдача от этого департамента», говорил один, а второй добавлял: «вот только лидера трогать и огорчать нельзя, потому что он легенда»). От проекта надо было либо отказываться сразу, либо брать больше полномочий. А лучше — договориться об изменениях по итогам диагностики. Но всему этому я научился потом. А в тот момент я очень переживал.
Я сжимал кулаки и повторял: «Я разберусь, я обязательно когда-нибудь в этом разберусь». Временами мне казалось, что я вообще ни на что не способен. Тот случай создал огромную мотивацию «как следует разобраться в теме трансформации». Настолько мощную, что я занимаюсь этим до сих пор.
И с каждым годом удивительным образом моя тема становится все актуальнее. Два последних года она в топе рейтинга самых востребованных корпоративных компетенций, который готовят в Сколково (а у них, пожалуй, лучшая база корп клиентов для проведения такого исследования). Количество организационных изменений растет, а вовлеченность сотрудников в них играет всё большую роль. А я как раз и помогаю решать эту задачу.
В сентябре выходит моя новая книга. Я держу в руках экземпляр из пилотного тиража. Мне хорошо и спокойно. И мне безумно хочется вернуться в прошлое, обнять себя 26-летнего и сказать: «Не переживай. У тебя получилось!». Потому что тогда мне было очень больно и страшно.
Что я делал, чтобы сегодня оказаться здесь?
Возможно, мой подход «Что делать, когда полный провал» кому-то пригодится:
Я сохранил цель «лучше всех знать, как внедрять изменения», однако перенес ее на +10 лет (спойлер: 10 лет не хватило, но это очень помогло)
На тот момент у меня были классные компетенции в продажах и обучении продажам. Я выделил темы, в которых был силен, но которые были ближе к внедрению изменений, чем то, чем я занимался на тот момент. Это оказались «Презентация», «Коммуникация» и «Переговоры». Каждая из них стала моей точкой опоры на годы вперёд.
В большой теме внедрения изменений я выбрал узкий фокус: «Команда в изменениях: как сделать так, чтобы люди тебя поняли и захотели двигаться в нужную сторону». Мой курс стал отличаться от других, которые были больше похожи на «Управление проектами» (что тоже очень важно, но я решил быть про другое)
Я решил, что мой курс будет построен на играх, и мы всей командой пошли их создавать. Не только для темы «Изменения», но и для всех популярных бизнес-тем. Мы изучали игры как обучающее медиа. И это очень много нам дало. Захотеть измениться, не смоделировав будущего хотя бы в своей голове, очень сложно. А моделировать будущее можно и в игре.
Самый большой рывок вперед (и чувство уверенности, что я все делаю правильно) мне дал Джон Коттер из Гарварда в 2012м. Он сказал, что если я не упрошу свою концепцию, она так и останется исключительно предметом моей гордости («ах, какую сложную штуку я придумал»). Чтобы гордиться иначе: «вау, меня понимают и используют то, что я придумал» — надо оставить как можно меньше как можно более важного.
Так появилась Матрица Перемен, и я до сих пор говорю на программах, что мне немного стыдно, что она такая простая;)
А что вы делали, когда у вас был полный провал — а потом получилось?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Семь шагов к созданию Миссии, которая вдохновит тысячи сотрудников и клиентов
Для меня создание Миссии — самая интересная, сложная и волнующая часть работы с корпоративной культурой. Здесь надо соединить три «реальности»: собственника/топов, сотрудников, клиентов. Это сложно.
Если сделать хорошо — в результате получается красивое. Короткое, запоминающееся, хлесткое, будоражащее, вдохновляющее послание. Дающее смысл просыпаться и идти на работу (это особенно радует). Делающее более «вкусным» и вдохновляющим опыт клиентов.
Да и для меня, как для консультанта, который помог — это большое личное удовлетворение («Папа, а что ты сегодня сделал?» — «Помог сформулировать Миссию компании с 50К сотрудников»).
Приятно, да?
Создать Миссию — это сложно?
Легко. Если ты единоличный собственник небольшой компании. Взял и сформулировал то, что лично тебя трогает и вдохновляет (вот, к примеру, моя Миссия). И Миссия начинает влиять на будущее: помогает привлекать близких по духу, влияет на выбор клиентов (в обе стороны) и вдохновляет команду. Легко, потому что в небольших компаниях с с основателем во главе все реальности (собственник/топы, сотрудники, клиенты) близки.
А вот для организации из нескольких тысяч — сложно. На этом пути много противоречий и разочарований.
Сегодня расскажу о шагах, которые делают работу над Миссией большой компании эффективной и интересной.
Семь шагов к идеальной Миссии
Если Миссия не будет вдохновлять топов — пиши пропало. Начнем с них!
1️⃣ Создаем единый фундамент
Лучший способ сформировать понимание, что есть Миссия — вместе проанализировать 20-30 миссий известных компаний. Это даст не только понять, но и «прочувствовать», что такое Миссия.
Потом договоритесь о том, какой будет Миссия компании. Длинная или короткая? В какой грамматической модели (будет ли слово «мы»)? Здесь поможет голосование.
2️⃣ Опираемся на личные Миссии топов/собственников
Миссия компании вдохновляет, если связана с личной. Помогите группе понять личную Миссию каждого. Но не «вообще», а «в контексте работы в компании».
Для этого попросить продолжить фразу: «Я выбрал работать в компании, чтобы … (что я несу в мир и для кого)».
3️⃣ Собираем основу Миссии
Записывайте ключевые смыслы (вплоть до отдельных ключевых слов!) из личных Миссий. Обсудите, добившись одинакового понимания. Проголосуйте (без ограничения количества ответов) за каждый из смыслов/ключевых слов. Вуаля — у вас есть основа для формулирования Миссии компании!
4️⃣ Учитываем интересы клиентов
Объедините участников в подгруппы для каждого клиентского сегмента. Дайте больше информации про этих людей и попросите сформулировать максимально привлекательную Миссию именно для них (используйте основу с шага 3). Потом поделитесь с остальными, соберите обратную связь и улучшите формулировки.
5️⃣ Учитываем интересы сотрудников
Выделите несколько топов на роль «сотрудников». Дайте каждому роль и погрузите в специфическую реальность на этой позиции: как выглядит день, какова оплата, с какими сложностями сталкивается человек.
Попросите остальных доработать и представить свои варианты Миссий «сотрудникам». Потом повторите процесс шага 3: спросите «сотрудников», какие смыслы и слова максимально отозвались, запишите их, добейтесь одинакового понимания и проголосуйте.
6️⃣ Интегрируем воедино и создаем прототип
Почти всё! У вас есть отшлифованные тремя аудиториями (топы, клиенты, сотрудники) версии + рейтинг ключевых смыслов/слов. Объедините повторяющееся (и бесспорное), а потом обсудите спорные элементы. По каждому спорному элементу проводите голосование, чтобы принять решение.
Поздравьте себя — у вас есть прототип Миссии!
Кстати, в этот момент появится огромное желание продумать действия по ее внедрению в жизнь. Запишите их.
7️⃣ И еще пара штрихов
Дайте ей «вылежаться» (некоторым топам может потребоваться пара дней, чтобы «сжиться» с Миссией).
После этого — обязательно проверьте на реальных клиентах и сотрудниках.
Вот и всё!
А как вы создавали свою Миссию? Чьи Миссии нравятся? Пишите в комментариях!
Для меня создание Миссии — самая интересная, сложная и волнующая часть работы с корпоративной культурой. Здесь надо соединить три «реальности»: собственника/топов, сотрудников, клиентов. Это сложно.
Если сделать хорошо — в результате получается красивое. Короткое, запоминающееся, хлесткое, будоражащее, вдохновляющее послание. Дающее смысл просыпаться и идти на работу (это особенно радует). Делающее более «вкусным» и вдохновляющим опыт клиентов.
Да и для меня, как для консультанта, который помог — это большое личное удовлетворение («Папа, а что ты сегодня сделал?» — «Помог сформулировать Миссию компании с 50К сотрудников»).
Приятно, да?
Создать Миссию — это сложно?
Легко. Если ты единоличный собственник небольшой компании. Взял и сформулировал то, что лично тебя трогает и вдохновляет (вот, к примеру, моя Миссия). И Миссия начинает влиять на будущее: помогает привлекать близких по духу, влияет на выбор клиентов (в обе стороны) и вдохновляет команду. Легко, потому что в небольших компаниях с с основателем во главе все реальности (собственник/топы, сотрудники, клиенты) близки.
А вот для организации из нескольких тысяч — сложно. На этом пути много противоречий и разочарований.
Сегодня расскажу о шагах, которые делают работу над Миссией большой компании эффективной и интересной.
Семь шагов к идеальной Миссии
Если Миссия не будет вдохновлять топов — пиши пропало. Начнем с них!
Лучший способ сформировать понимание, что есть Миссия — вместе проанализировать 20-30 миссий известных компаний. Это даст не только понять, но и «прочувствовать», что такое Миссия.
Потом договоритесь о том, какой будет Миссия компании. Длинная или короткая? В какой грамматической модели (будет ли слово «мы»)? Здесь поможет голосование.
Миссия компании вдохновляет, если связана с личной. Помогите группе понять личную Миссию каждого. Но не «вообще», а «в контексте работы в компании».
Для этого попросить продолжить фразу: «Я выбрал работать в компании, чтобы … (что я несу в мир и для кого)».
Записывайте ключевые смыслы (вплоть до отдельных ключевых слов!) из личных Миссий. Обсудите, добившись одинакового понимания. Проголосуйте (без ограничения количества ответов) за каждый из смыслов/ключевых слов. Вуаля — у вас есть основа для формулирования Миссии компании!
Объедините участников в подгруппы для каждого клиентского сегмента. Дайте больше информации про этих людей и попросите сформулировать максимально привлекательную Миссию именно для них (используйте основу с шага 3). Потом поделитесь с остальными, соберите обратную связь и улучшите формулировки.
Выделите несколько топов на роль «сотрудников». Дайте каждому роль и погрузите в специфическую реальность на этой позиции: как выглядит день, какова оплата, с какими сложностями сталкивается человек.
Попросите остальных доработать и представить свои варианты Миссий «сотрудникам». Потом повторите процесс шага 3: спросите «сотрудников», какие смыслы и слова максимально отозвались, запишите их, добейтесь одинакового понимания и проголосуйте.
Почти всё! У вас есть отшлифованные тремя аудиториями (топы, клиенты, сотрудники) версии + рейтинг ключевых смыслов/слов. Объедините повторяющееся (и бесспорное), а потом обсудите спорные элементы. По каждому спорному элементу проводите голосование, чтобы принять решение.
Поздравьте себя — у вас есть прототип Миссии!
Кстати, в этот момент появится огромное желание продумать действия по ее внедрению в жизнь. Запишите их.
Дайте ей «вылежаться» (некоторым топам может потребоваться пара дней, чтобы «сжиться» с Миссией).
После этого — обязательно проверьте на реальных клиентах и сотрудниках.
Вот и всё!
А как вы создавали свою Миссию? Чьи Миссии нравятся? Пишите в комментариях!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Три формы ментального целлюлита и как с ними справиться: личный опыт, причины, профилактика
Недавно Женя Курышев (в топ-5 тех, кто вдохновляет меня размышлениями) написал про "ментальный целлюлит". Этот текст крепко меня зацепил. Женя сравнил избыточное потребление информации с перееданием: если мы потребляем, но не используем калории (пищу) либо байты (информацию), то они будут «оседать» в теле, как запас… и это вредно!
Зачем мы это делаем? В основе такой зависимости — удовлетворение некоторой важной потребности, однако механизм обратной связи («достаточно!») даёт сбой. Еда/информация потребляется избыточно, но сигнал об этом не проходит. Человек продолжает пихать в себя (точнее, «как не в себя») еду/информацию, получая вместо пользы вред.
И что делать?
Научиться отличать «полезное» потребление контента от вредного»… и действовать. На своем опыте я выделил три механизма возникновения зависимости и четыре фактора риска. Они помогут распознать опасность. Кроме этого, я предлагаю конкретные действия, чтобы спастись от каждого из трёх видов «ментального целлюлита».
Итак, вот три цепочки «информационной аддикции»
Опираясь на собственный опыт и не претендуя на полноту:
1️⃣ «Пылесос полезного»
Буду собирать и складывать всю эту невероятно ценную информацию
—> она пригодится и я буду «на коне»
—> обыграю других, получу славу, деньги и признание (или просто море пользы, без «обыграю»)
Это не худшая цепочка — всё же, в её основе информация, связанная с приоритетами. Я помню, как мой дядя собирал бумажные папки с вырезками из «Науки и жизни». Папки назывались «Неизведанное», «Открытия», «Полезное» и манили меня.
Опасно, если процесс выходит из-под контроля и вместо «сбор, изучение, переработка, применение» остается только «сбор».
Что у меня?
📈 1,5/5 (где 1 = все хорошо, а 5 = опасно). Я успеваю применять адекватный процент того, что собираю (вот как я это организую).
Что делать?
➡️ Планировать в первую очередь не сбор, а переработку и применение.
➡️ Собирать под конкретные задачи: «буду выступать на такую-то тему», «хочу прокачать насмотренность в том-то, чтобы …» и тп.
➡️ Мониторить «запасы» на предмет неиспользованного (вот как это устроено у меня)
2️⃣ «Предсказатель будущего»
Буду потреблять эту информацию
—> наконец, пойму, что меня ждет завтра/потом
—> мне станет безопасно и хорошо
Эта цепочка становится опасной, когда привычный мир меняется в худшую сторону, и мы начинаем волноваться, стремясь восстановить предсказуемость.
Что у меня?
📈 2/5. Удается держать под контролем, но временами перегибаю.
Что делать?
➡️ Выбирать качественные источники и ограничивать время. 10-15 минут в день примерно в трети случаев дает мне некий инсайт… не «окончательный и точный», но некий новый взгляд. Это успокаивает и даёт некоторую пользу для будущего.
➡️ Не читать новости без включенного таймера и перед сном.
➡️ А вот мой подход к анализу информации в сложные времена (и принятию решений на её основе).
3️⃣ «Искатель удовлетворения»
Буду потреблять эту не слишком полезную информацию (которую даже не хочется сохранить!)
—> наконец, успокоюсь (долгосрочно нет, но «в моменте» в процессе потребления возникает иллюзия успокоения)
—> мне станет хорошо
Что у меня?
📈 3/5. Не всегда включаю таймер, увы.
Что делать?
➡️ Осознанно выбирать способ удовлетворить потребность «отдохнуть» (сравнивая с другими)
➡️ Ставить таймер на 5-10 минут
➡️ Идти в «безопасное» место (без бесконечных лент — например, конкретный Тг-канал)
➡️ Выключить цвет на телефоне (мой опыт)
Проверьте себя: четыре критерия вредного потребления информации
1️⃣ КАЧЕСТВО. Низкое качество информации + её бесполезность («пустые калории»)
2️⃣ КОЛИЧЕСТВО. Избыточное количество + «бесконечная лента»
3️⃣ ОСОЗНАННОСТЬ. Спонтанное импульсивное потребление: нет цели, нет осознанного решения «начать», нет заранее заданного момента завершения (таймер, конец статьи, …)
4️⃣ ПРИМЕНЕНИЕ. Нет переработки и применения информации
Если отметили 2 или больше из 4 — вы в опасности. Пора действовать!
Недавно Женя Курышев (в топ-5 тех, кто вдохновляет меня размышлениями) написал про "ментальный целлюлит". Этот текст крепко меня зацепил. Женя сравнил избыточное потребление информации с перееданием: если мы потребляем, но не используем калории (пищу) либо байты (информацию), то они будут «оседать» в теле, как запас… и это вредно!
Зачем мы это делаем? В основе такой зависимости — удовлетворение некоторой важной потребности, однако механизм обратной связи («достаточно!») даёт сбой. Еда/информация потребляется избыточно, но сигнал об этом не проходит. Человек продолжает пихать в себя (точнее, «как не в себя») еду/информацию, получая вместо пользы вред.
И что делать?
Научиться отличать «полезное» потребление контента от вредного»… и действовать. На своем опыте я выделил три механизма возникновения зависимости и четыре фактора риска. Они помогут распознать опасность. Кроме этого, я предлагаю конкретные действия, чтобы спастись от каждого из трёх видов «ментального целлюлита».
Итак, вот три цепочки «информационной аддикции»
Опираясь на собственный опыт и не претендуя на полноту:
Буду собирать и складывать всю эту невероятно ценную информацию
—> она пригодится и я буду «на коне»
—> обыграю других, получу славу, деньги и признание (или просто море пользы, без «обыграю»)
Это не худшая цепочка — всё же, в её основе информация, связанная с приоритетами. Я помню, как мой дядя собирал бумажные папки с вырезками из «Науки и жизни». Папки назывались «Неизведанное», «Открытия», «Полезное» и манили меня.
Опасно, если процесс выходит из-под контроля и вместо «сбор, изучение, переработка, применение» остается только «сбор».
Что у меня?
📈 1,5/5 (где 1 = все хорошо, а 5 = опасно). Я успеваю применять адекватный процент того, что собираю (вот как я это организую).
Что делать?
Буду потреблять эту информацию
—> наконец, пойму, что меня ждет завтра/потом
—> мне станет безопасно и хорошо
Эта цепочка становится опасной, когда привычный мир меняется в худшую сторону, и мы начинаем волноваться, стремясь восстановить предсказуемость.
Что у меня?
📈 2/5. Удается держать под контролем, но временами перегибаю.
Что делать?
Буду потреблять эту не слишком полезную информацию (которую даже не хочется сохранить!)
—> наконец, успокоюсь (долгосрочно нет, но «в моменте» в процессе потребления возникает иллюзия успокоения)
—> мне станет хорошо
Что у меня?
📈 3/5. Не всегда включаю таймер, увы.
Что делать?
Проверьте себя: четыре критерия вредного потребления информации
Если отметили 2 или больше из 4 — вы в опасности. Пора действовать!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
7 ингредиентов ИИ-кухни: как выглядит реальное применение нейросетей в стратсессиях сегодня?
Сегодня решил рассказать о том, как мы применяем ИИ на практике в стратегических и командных сессиях. Вот прямо пошагово, как это выглядит. Без лишней романтизации нейросетей.
Для примера возьму самый заметный для участников режим: «ИИ помогает группе генерировать идеи и решения» (здесь ещё 13 способов применения, но сконцентрируемся на этой).
Как не надо (и почему)?
Плохой вариант: «А вот вам еще 100500 несортированных ответов нейросети в дополнение к вашим, которые мы получили «одной кнопкой»».
На выходе получаем раздражение группы от тупой работы (сортировка сырых повторяющихся идей нейросети), потерю энергии людей на обработку информации, снижение удовлетворения от работы из-за обесценивания собственного вклада (и неудивительно, нейросеть в сотни раз быстрее и продуктивнее, «зачем мы тратим час сами, если ИИ может мгновенно»).
Как надо (может быть)?
Пройдем по шагам и вы увидите, что до магии далеко, но как рабочий инструмент — жизнеспособно.
До сессии:
1️⃣ Решение по применению ИИ
Заказчик хочет добавить ИИ к процессу генерации идей и решений в группе. Мы договариваемся, в каких конкретных точках (на каких вопросах) это будет.
Важно! Чтобы не обесценивать работу настоящих живых участников, это лучше делать не сразу (не на первом вопросе). Лучше, если группа сначала поработает сама, а ИИ подключится на более поздних стадиях.
2️⃣ Исходные данные
Мы совместно определяем, какую часть вводных про рынок и ситуацию мы отдадим нейросети, чтобы получить ее «мнение». Информационная безопасность — наше всё, поэтому это будет обезличенная информация «крупный игрок на рынке страховок имущества столкнулся с …» и тп
3️⃣ Промпты
Наш промпт-инженер готовит и тестирует промпты с использованием согласованной информации. Ведущий сессии проверяет, что промпты дают релевантные и адекватные идеи и заранее продумывает, как будет управлять групповой динамикой с учетом добавления еще одного «участника»;)
На сессии:
4️⃣ Контракт с группой
Мы предупреждаем группу, что в нескольких вопросах планируем использовать ИИ-ассистента, и что они смогут отказаться от его помощи, если захотят. Рассказываем о том, как это будет.
5️⃣ Предобработка
И вот мы дошли до вопроса, где будет использоваться ИИ! Сначала решения несколько минут генерирует группа. Потом начинается внутренняя, не видимая участниками работа. Сначала промпт-инженер добавляет в промпт уже данные группой ответы «Вот какие ответы уже дали участники. Дополни их оригинальными неповторяющимися идеями …» и запускает его. Потом проверяет полученные результаты на адекватность (часто вместе с ведущим). И вот «добавка» готова!
Важно! «Добавленных» идей должно быть не больше 20-30% от ответов живых людей и они должны быть в том же стиле и примерно такими же по детализации. Иначе вреда будет больше, чем пользы (см. антипример в начале!).
6️⃣ Результаты ИИ — у участников!
Только после этого в специальном окне участники варианты ответов от ИИ. Однако добавить их в основной список идей может только… конкретный участник. Поставив галочку «я хочу взять эту идею и готов объяснить, как она нам поможет», он переносит идею в основной список. Только вот имя автора теперь будет «Петр Петров + ИИ», и у идеи ИИ появляется живой амбассадор.
7️⃣ Всё получилось!
Участники ранжируют основной список идей, включая идеи, которые выбрали их коллеги из списка ИИ. Ведущий отмечает, какие места заняли идеи «от ИИ» (на самом деле, от живого участника!) и делает выводы о качестве и полезности этого инструмента. Вот типичные метрики качества этих идей. Там же — три выгоды применения, которые замечают участники и заказчики.
Вот и всё! Процесс не быстрый и максимально далек от магии, однако иначе участники не будут воспринимать идеи полезными и «своими». Больше того, при излишнем вмешательстве ИИ люди ощущают обесценивание своей работы (перечитайте страшилку в начале).
PS: Знаете, как ещё можно применять ИИ при генерации идей и решении бизнес-задач группой? Считаете, что я написал ерунду? Пишите!
Сегодня решил рассказать о том, как мы применяем ИИ на практике в стратегических и командных сессиях. Вот прямо пошагово, как это выглядит. Без лишней романтизации нейросетей.
Для примера возьму самый заметный для участников режим: «ИИ помогает группе генерировать идеи и решения» (здесь ещё 13 способов применения, но сконцентрируемся на этой).
Как не надо (и почему)?
Плохой вариант: «А вот вам еще 100500 несортированных ответов нейросети в дополнение к вашим, которые мы получили «одной кнопкой»».
На выходе получаем раздражение группы от тупой работы (сортировка сырых повторяющихся идей нейросети), потерю энергии людей на обработку информации, снижение удовлетворения от работы из-за обесценивания собственного вклада (и неудивительно, нейросеть в сотни раз быстрее и продуктивнее, «зачем мы тратим час сами, если ИИ может мгновенно»).
Как надо (может быть)?
Пройдем по шагам и вы увидите, что до магии далеко, но как рабочий инструмент — жизнеспособно.
До сессии:
Заказчик хочет добавить ИИ к процессу генерации идей и решений в группе. Мы договариваемся, в каких конкретных точках (на каких вопросах) это будет.
Важно! Чтобы не обесценивать работу настоящих живых участников, это лучше делать не сразу (не на первом вопросе). Лучше, если группа сначала поработает сама, а ИИ подключится на более поздних стадиях.
Мы совместно определяем, какую часть вводных про рынок и ситуацию мы отдадим нейросети, чтобы получить ее «мнение». Информационная безопасность — наше всё, поэтому это будет обезличенная информация «крупный игрок на рынке страховок имущества столкнулся с …» и тп
Наш промпт-инженер готовит и тестирует промпты с использованием согласованной информации. Ведущий сессии проверяет, что промпты дают релевантные и адекватные идеи и заранее продумывает, как будет управлять групповой динамикой с учетом добавления еще одного «участника»;)
На сессии:
Мы предупреждаем группу, что в нескольких вопросах планируем использовать ИИ-ассистента, и что они смогут отказаться от его помощи, если захотят. Рассказываем о том, как это будет.
И вот мы дошли до вопроса, где будет использоваться ИИ! Сначала решения несколько минут генерирует группа. Потом начинается внутренняя, не видимая участниками работа. Сначала промпт-инженер добавляет в промпт уже данные группой ответы «Вот какие ответы уже дали участники. Дополни их оригинальными неповторяющимися идеями …» и запускает его. Потом проверяет полученные результаты на адекватность (часто вместе с ведущим). И вот «добавка» готова!
Важно! «Добавленных» идей должно быть не больше 20-30% от ответов живых людей и они должны быть в том же стиле и примерно такими же по детализации. Иначе вреда будет больше, чем пользы (см. антипример в начале!).
Только после этого в специальном окне участники варианты ответов от ИИ. Однако добавить их в основной список идей может только… конкретный участник. Поставив галочку «я хочу взять эту идею и готов объяснить, как она нам поможет», он переносит идею в основной список. Только вот имя автора теперь будет «Петр Петров + ИИ», и у идеи ИИ появляется живой амбассадор.
Участники ранжируют основной список идей, включая идеи, которые выбрали их коллеги из списка ИИ. Ведущий отмечает, какие места заняли идеи «от ИИ» (на самом деле, от живого участника!) и делает выводы о качестве и полезности этого инструмента. Вот типичные метрики качества этих идей. Там же — три выгоды применения, которые замечают участники и заказчики.
Вот и всё! Процесс не быстрый и максимально далек от магии, однако иначе участники не будут воспринимать идеи полезными и «своими». Больше того, при излишнем вмешательстве ИИ люди ощущают обесценивание своей работы (перечитайте страшилку в начале).
PS: Знаете, как ещё можно применять ИИ при генерации идей и решении бизнес-задач группой? Считаете, что я написал ерунду? Пишите!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
4 деструктивных перехода (отмечены номерами и стрелками, описаны в следующем посте) на Матрица счастья и успеха (две оси серого цвета).
Горизонтальная ось: влияние ваших действий на успех (достижение ваших целей), чем правее — тем влияние сильнее, слева — бесполезные для успеха действия.
Вертикальная ось: влияние ваших действий на уровень счастья, выше — действия наполняют вас энергией, их приятно делать, ниже — действия снижают уровень энергии, они неприятны.
Подробнее о деструктивных механизмах — в следующем посте.
Горизонтальная ось: влияние ваших действий на успех (достижение ваших целей), чем правее — тем влияние сильнее, слева — бесполезные для успеха действия.
Вертикальная ось: влияние ваших действий на уровень счастья, выше — действия наполняют вас энергией, их приятно делать, ниже — действия снижают уровень энергии, они неприятны.
Подробнее о деструктивных механизмах — в следующем посте.
4 пути в ж*** и 12 способов оттуда спастись
Те, кто следят за моими книгами и постами, знают, что я неравнодушен к теме счастья и успеха. Я даже придумал Матрицу, которая помогает дифференцировать дела по четырем квадрантам и, управляя временем, двигаться в «правый верхний», к успеху и счастью.
Вот только не надо, что это инфобиз и чушь. Моё прочтение «самой попсовой в мире темы» базируется на управлении изменениями, которыми я занимаюсь 20+ лет. А ещё я так реализую свою страсть всё классифицировать и разложить по полочкам — это ровно то же, что я делаю на стратсессиях.
Пути в ж*** разнообразны…
Сегодня я расскажу о четырех главных путях, которые уводят нас из целевого квадранта (правого верхнего, где полезные и приятные дела). Эти деструктивные механизмы складно смотрятся на изображении Матрицы, иллюстрация в предыдущем посте.
1. «Утекание смысла»
✅ полезно, ✅ приятно ➡️ ❌ бесполезно, ✅ приятно
Вы любите эту часть вашей работы. Она наполнена смыслом, приносит пользу и дает удовольствие. Так повелось еще 10 лет назад, и с тех пор не меняется… однако мир изменился, и теперь эта деятельность уже не приносит былой пользы, а то и вообще никакой. Вот только вы этого не замечаете, потому что не проверяете. Вы «сползаете влево» по шкале пользы (успеха).
Что делать?
⭐️ Раз в квартал делать аудит «портфеля занятий» (2-3 недели записывать, что вы делаете, потом проверять, двигает ли это вас к целям наилучшим образом)
⭐️ Регулярно мониторить тренды: «Что нового, приятного и полезного, я могу делать?» и экспериментировать
⭐️ Спрашивать себя время от времени, как Чиксентмихай: «То, что я делаю сейчас — это наилучший выбор для достижения моих целей?»
2. «Всё надоело»
✅ полезно, ✅ приятно ➡️ ✅ полезно, ❌ неприятно
Полезное и приятное занятие перестает нравиться. Это самый интересный сигнал — ведь у него может быть две причины:
2.1. Вы перегружены (конкретным видом деятельности, либо в целом)
Что делать?
⭐️ Делегировать либо иным способом сократить затраты времени на это занятие (отказаться, упростить и тп)
⭐️ Отдохнуть (но эффект может быть временным)
2.2. Ваши цели изменились! Да-да, если «внутри» матрицы дел есть свои изменения, то почему их не может быть «снаружи»?
Что делать?
⭐️ Осознать и записать изменившиеся цели, а после — пересоздать матрицу дел. Это очень полезно! Запишите дела, которые лучше всего продвигают вас к новым целей. Потом — те, которые наполняют вас энергией и доставляют удовольствие. А теперь ищите пересечения, начиная с правого верхнего квадранта (двигает к целям + нравится).
3. «Ложное удовольствие»
✅ бесполезно, ✅ приятно ➡️ ✅ бесполезно, ❌ неприятно
Вы хотите отдохнуть от дел и получить удовольствие (левый верхний квадрант), и для этого открываете соцсеть или решаете немного подкрепиться. Однако, начав, вы увлекаетесь… и тратите на это кратно больше времени, чем у вас было (либо съедаете втрое больше, чем собирались).
Что делать?
⭐️ Четко определять границы времени отдыха (и отодвигать подальше лишние запасы еды)
⭐️ Избегать «опасных» отдыхательностей, заменяя их теми, в которые вы не провалитесь
⭐️ Отдыхать и переключаться заранее, пока еще есть силы
4. «Хотел как лучше, а получилось …»
✅ полезно, ✅ неприятно ➡️ ❌ вредно, ❌ неприятно
Вам надо провести трудный диалог. Рабочий или личный. Вы начинаете его, и вдруг вас что-то задевает. Вы реагируете чуть резче, чем стоило бы… собеседник не остается в долгу… и вот вы в левом нижнем квадранте. Разговор стал еще более сложным и неприятным, чем был, и хуже того — вы с каждой минутой удаляетесь от цели.
Знакомо? Мне тоже.
Что делать?
⭐️ Записать и согласовать цель, а также договориться о «красном флаге», если кто-то из вас почувствует, что вы её теряете
⭐️ Заранее договориться о формате (приём «Выбери два из трех»)
⭐️ Быть сытым, выспавшимся, иметь запас энергии и времени (подробнее здесь)
А что у вас?
Вот 4 самых частых деструктивных сценария, с которыми сталкиваюсь я. А как вы попадаете в ж***? И как с этим справляетесь?
Те, кто следят за моими книгами и постами, знают, что я неравнодушен к теме счастья и успеха. Я даже придумал Матрицу, которая помогает дифференцировать дела по четырем квадрантам и, управляя временем, двигаться в «правый верхний», к успеху и счастью.
Вот только не надо, что это инфобиз и чушь. Моё прочтение «самой попсовой в мире темы» базируется на управлении изменениями, которыми я занимаюсь 20+ лет. А ещё я так реализую свою страсть всё классифицировать и разложить по полочкам — это ровно то же, что я делаю на стратсессиях.
Пути в ж*** разнообразны…
Сегодня я расскажу о четырех главных путях, которые уводят нас из целевого квадранта (правого верхнего, где полезные и приятные дела). Эти деструктивные механизмы складно смотрятся на изображении Матрицы, иллюстрация в предыдущем посте.
1. «Утекание смысла»
Вы любите эту часть вашей работы. Она наполнена смыслом, приносит пользу и дает удовольствие. Так повелось еще 10 лет назад, и с тех пор не меняется… однако мир изменился, и теперь эта деятельность уже не приносит былой пользы, а то и вообще никакой. Вот только вы этого не замечаете, потому что не проверяете. Вы «сползаете влево» по шкале пользы (успеха).
Что делать?
2. «Всё надоело»
Полезное и приятное занятие перестает нравиться. Это самый интересный сигнал — ведь у него может быть две причины:
2.1. Вы перегружены (конкретным видом деятельности, либо в целом)
Что делать?
2.2. Ваши цели изменились! Да-да, если «внутри» матрицы дел есть свои изменения, то почему их не может быть «снаружи»?
Что делать?
3. «Ложное удовольствие»
Вы хотите отдохнуть от дел и получить удовольствие (левый верхний квадрант), и для этого открываете соцсеть или решаете немного подкрепиться. Однако, начав, вы увлекаетесь… и тратите на это кратно больше времени, чем у вас было (либо съедаете втрое больше, чем собирались).
Что делать?
4. «Хотел как лучше, а получилось …»
Вам надо провести трудный диалог. Рабочий или личный. Вы начинаете его, и вдруг вас что-то задевает. Вы реагируете чуть резче, чем стоило бы… собеседник не остается в долгу… и вот вы в левом нижнем квадранте. Разговор стал еще более сложным и неприятным, чем был, и хуже того — вы с каждой минутой удаляетесь от цели.
Знакомо? Мне тоже.
Что делать?
А что у вас?
Вот 4 самых частых деструктивных сценария, с которыми сталкиваюсь я. А как вы попадаете в ж***? И как с этим справляетесь?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Секрет "Основателя": прототипируй или теряй деньги (и почему многие выбирают второе)
Мурашки по коже – вот что я чувствую, когда герои фильма «Основатель» рисуют на спортплощадке прототип кухни и доводят процесс до идеала. Совершенствование через быстрые эксперименты работает и в фастфуде, и в космосе, и в IT. Говоря «а давайте сначала быстренько проверим, как это будет работать», мы делаем шаг к эффективности.
Но почему, почему этот подход так редко применяется к организационным изменениям? Представьте: вы полгода создавали новый процесс, запустили его — а он работает через пень колоду. Часть сотрудников демотивирована и сопротивляется. Вы теряете время и деньги. Так почему же прототипирование оргизменений до сих пор не стало нормой? Ведь оно бы спасло ситуацию!
Четыре причины отказа от тестирования оргизменений
1. Страх критики и «потери лица» разработчиками
2. Кажущаяся сложность и абстрактность прототипирования процессов, непонимание методик
3. Трудности измерения эффективности
4. Инерция: в сфере оргизменений так не принято
Как тестирование спасло новую стратегию?
Вот вам пример:
В крупной компании с большой рег. сетью директоров регионов наделили новыми полномочиями. Теперь каждый разрабатывал свою стратегию, опираясь на одну из пяти типовых. Казалось бы, отличная идея! Но на практике 70% директоров выбирали самую амбициозную (и дорогую) стратегию – "Лидер региона"… хотя она должна была применяться максимум в 20% случаев. Проект лишался смысла…
Что не так? Мы смоделировали процесс с реальными директорами: на наших глазах они формировали стратегию. Мы смотрели и проясняли: «Что вы учитываете, делая такой выбор». Вдруг на одном из шагов логика сломалась. Пункт гласил: "Выберите базовую стратегию, опираясь на данные о выручке, доле рынка и конкурентах". Однако… формулы не было! Директора действовали интуитивно, естественно, выбирая то, что им «больше нравилось».
Решение:
Мы добавили в инструкцию четкую формулу. В результате 70% "Лидеров" превратились в "Настойчивых догоняющих" и "Нишевых игроков", запрашиваемые бюджеты сократились на 12%, а точность планирования, судя по выполнению планов, выросла на 10-15%.
Этот пример — верхушка айсберга. А сколько ещё компаний теряют деньги, время и мотивацию сотрудников, самонадеянно отказываясь от проверки?
Три способа прототипирования
Я вижу огромную пользу вовлечения сотрудников в «тестирование изменений». Вот три способа прототипирования, чтобы отшлифовать оргизменения:
1️⃣ Мысленный эксперимент (2 часа)
Быстро и недорого. Вместе командой на сессии смоделируйте новые процессы "в уме". Распределите роли и обсудите проект/процесс, «примерив тапки» разных подразделений. Это поможет найти до 50% будущих проблем еще до запуска.
2️⃣ Моделирование будущего (4 часа)
Более наглядный и интерактивный подход. Организуйте деловую игру, в которой сотрудники пошагово воспроизведут новый процесс. Не только видя, но и «ощущая» процесс в динамике, команда найдёт и предотвратит до 70-80% проблем. А заодно люди освоят новое.
3️⃣ Бизнес-симуляция (4-8 часов)
Вы моделируете бизнес-процесс в динамике, запустив конкуренцию нескольких команд. Это потребует больше подготовки (смоделировать «деньги», «документы», «продукты» и тп), однако, помимо обнаружения до 50% проблем, вы создадите вау-эффект для сотрудников. Один из лучших (хотя и не самый дешевый) способ «продать» идею изменений (подробнее про игры здесь).
Я верю в лучшее
Какой бы способ вы ни выбрали (клиенты чаще выбирают второй) — важно обсудить и «попробовать» прототип прежде, чем запустить изменения. Даже если запланирован пилотный запуск.
Я верю, что как и герои «Основателя», вы сможете добиться невероятных результатов, если будете тестировать идеи вместе с командой. Да, это не всегда будет приятно, зато позволит сэкономить деньги и время, повысить шансы на успех и повысит вовлеченность и мотивацию. Я очень рад, что эти три подхода применяются все чаще и чаще, и уже не только в крупном, но и в среднем бизнесе.
Так что всем успешных изменений.
PS: А с какими ошибками при запуске проектов перемен сталкивались вы?
Мурашки по коже – вот что я чувствую, когда герои фильма «Основатель» рисуют на спортплощадке прототип кухни и доводят процесс до идеала. Совершенствование через быстрые эксперименты работает и в фастфуде, и в космосе, и в IT. Говоря «а давайте сначала быстренько проверим, как это будет работать», мы делаем шаг к эффективности.
Но почему, почему этот подход так редко применяется к организационным изменениям? Представьте: вы полгода создавали новый процесс, запустили его — а он работает через пень колоду. Часть сотрудников демотивирована и сопротивляется. Вы теряете время и деньги. Так почему же прототипирование оргизменений до сих пор не стало нормой? Ведь оно бы спасло ситуацию!
Четыре причины отказа от тестирования оргизменений
1. Страх критики и «потери лица» разработчиками
2. Кажущаяся сложность и абстрактность прототипирования процессов, непонимание методик
3. Трудности измерения эффективности
4. Инерция: в сфере оргизменений так не принято
Как тестирование спасло новую стратегию?
Вот вам пример:
В крупной компании с большой рег. сетью директоров регионов наделили новыми полномочиями. Теперь каждый разрабатывал свою стратегию, опираясь на одну из пяти типовых. Казалось бы, отличная идея! Но на практике 70% директоров выбирали самую амбициозную (и дорогую) стратегию – "Лидер региона"… хотя она должна была применяться максимум в 20% случаев. Проект лишался смысла…
Что не так? Мы смоделировали процесс с реальными директорами: на наших глазах они формировали стратегию. Мы смотрели и проясняли: «Что вы учитываете, делая такой выбор». Вдруг на одном из шагов логика сломалась. Пункт гласил: "Выберите базовую стратегию, опираясь на данные о выручке, доле рынка и конкурентах". Однако… формулы не было! Директора действовали интуитивно, естественно, выбирая то, что им «больше нравилось».
Решение:
Мы добавили в инструкцию четкую формулу. В результате 70% "Лидеров" превратились в "Настойчивых догоняющих" и "Нишевых игроков", запрашиваемые бюджеты сократились на 12%, а точность планирования, судя по выполнению планов, выросла на 10-15%.
Этот пример — верхушка айсберга. А сколько ещё компаний теряют деньги, время и мотивацию сотрудников, самонадеянно отказываясь от проверки?
Три способа прототипирования
Я вижу огромную пользу вовлечения сотрудников в «тестирование изменений». Вот три способа прототипирования, чтобы отшлифовать оргизменения:
Быстро и недорого. Вместе командой на сессии смоделируйте новые процессы "в уме". Распределите роли и обсудите проект/процесс, «примерив тапки» разных подразделений. Это поможет найти до 50% будущих проблем еще до запуска.
Более наглядный и интерактивный подход. Организуйте деловую игру, в которой сотрудники пошагово воспроизведут новый процесс. Не только видя, но и «ощущая» процесс в динамике, команда найдёт и предотвратит до 70-80% проблем. А заодно люди освоят новое.
Вы моделируете бизнес-процесс в динамике, запустив конкуренцию нескольких команд. Это потребует больше подготовки (смоделировать «деньги», «документы», «продукты» и тп), однако, помимо обнаружения до 50% проблем, вы создадите вау-эффект для сотрудников. Один из лучших (хотя и не самый дешевый) способ «продать» идею изменений (подробнее про игры здесь).
Я верю в лучшее
Какой бы способ вы ни выбрали (клиенты чаще выбирают второй) — важно обсудить и «попробовать» прототип прежде, чем запустить изменения. Даже если запланирован пилотный запуск.
Я верю, что как и герои «Основателя», вы сможете добиться невероятных результатов, если будете тестировать идеи вместе с командой. Да, это не всегда будет приятно, зато позволит сэкономить деньги и время, повысить шансы на успех и повысит вовлеченность и мотивацию. Я очень рад, что эти три подхода применяются все чаще и чаще, и уже не только в крупном, но и в среднем бизнесе.
Так что всем успешных изменений.
PS: А с какими ошибками при запуске проектов перемен сталкивались вы?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM