Маленький шаг к счастью и успеху… через управление контентом в Тг
(обновлено 09.2024)
Многие читали, что можно стать счастливее, если осознанно управлять уровнем дофамина. Однако «дофаминовое счастье» — может быть неустойчивым. Хочу поделиться моим сегодняшним пониманием «дофаминового» компонента счастья, а потом — тем как я использую каналы в Тг для управления вниманием (на пути к счастью и успеху, естественно).
Дофаминовый компонент счастья не дает стабильных результатов…
Дофамин — это «чистое удовольствие в моменте», вдохновение, восторг и мотивация… но и постоянные скачки. В подавляющем большинстве случаев его высокий уровень («пик») предельно неустойчив и быстро падает (Хуберман рассказывает, что правильный холодный душ дает максимум нескольких часов подъёма). После падения мы грустим, скучаем, страдаем — и снова ищем способ как можно быстрее его поднять. Вечная гонка.
Хуже того, после нескольких сильных подъемов снижается и базовый уровень (определяющий наше настроение). А это уже опасно, потому что снижает удовлетворенность жизнью на более длительный период — от нескольких дней до нескольких недель. Представляете, чем больше удовольствия хочется получить — тем хуже будет в результате.
Помогают ли стимуляторы?
Особенно опасно использовать стимуляторы (алкоголь, никотин и тп). Там тройной негативный эффект:
(1) высокие пики приводят к глубоким провалам + снижение базового уровня,
(2) в свою очередь, сниженное качество жизни увеличивает стимул «хочу еще»,
(3) а запечатлевающийся в памяти эффект «конкретно от этого в моменте будет хорошо» усиливает влечение.
Поэтому я полагаю очень важным осознанно управлять дофамином. Мотивация, создаваемая им, очень мощная, хотя и недолгая. Ну и еще одно: если ты не управляешь им — он управляет тобой (особенно если использовать стимуляторы). Хотя, надо признать, как путь к счастью, дофаминовое направление ограничено.
Как управлять своим вниманием в Тг, понимая особенности дофамина?
Немалые дозы дофамина мы получаем, потребляя контент. В Тг я придумал себе специальный алгоритм.
1️⃣ Определиться с несколькими действительно важными темами. Ну, здесь все понятно. Я выбрал четыре.
2️⃣ Избегать лишних «скачков», фокусироваться на одной теме в один момент. Для этого я создал папки по каждой из важных тем и забрасываю туда интересные каналы. В результате у меня практически нет «случайного серфинга по паре сотен неупорядоченных каналов, на которые я когда-то подписался».
3️⃣ «Вы — то, что вы читаете»: повышать качество потребляемого контента, просматривая больше источников, но оставляя меньше. В папках бурлит жизнь: обычно я даю каналу 3-5 попыток завоевать место в папке, а потом отписываюсь, если он не дает нужного контента, либо создает не то настроение, которое мне нравится.
4️⃣ Использовать короткие «окна мотивации» для простых действий. Как только я прочитал что-то интересное — я тут же копирую фрагмент и свою идею в личный секретный канал (там один подписчик — я). Для каждой из важных тем есть свой канал, но уже со своими мыслями и заметками.
5️⃣ Превращать в главных областях идеи в действия через личные секретные каналы. Я просматриваю идеи, записанные в каждом канале, примерно раз в неделю. Что-то идет в посты сюда, что-то в рабочие проекты. Очень удобно.
А еще такой подход помогает отделять цели от мечт и иллюзий:
Анализ собранного контента в личных папках даёт классную возможность мониторинга действительно важных тем:
1. Не собирается материал? Тема на самом деле не важна. Можно попробовать осознанную фокусировку, выделяя время в расписании. А если и это не поможет — убрать из списка «важных»
2. Материал собирается, но действий нет? Это не цель, а мечта. Можно попробовать осознанно сделать несколько шагов и прислушаться к себе. В конце концов, «тема-мечта» — это тоже хорошо. Главное, не обманывать себя.
3. Есть и материал, есть и действия? Отлично, это и мечта и цель. Вперед!
Всем успехов, счастья и удовольствия;)
@futurelearning
#авторское #рекомендации
(обновлено 09.2024)
Многие читали, что можно стать счастливее, если осознанно управлять уровнем дофамина. Однако «дофаминовое счастье» — может быть неустойчивым. Хочу поделиться моим сегодняшним пониманием «дофаминового» компонента счастья, а потом — тем как я использую каналы в Тг для управления вниманием (на пути к счастью и успеху, естественно).
Дофаминовый компонент счастья не дает стабильных результатов…
Дофамин — это «чистое удовольствие в моменте», вдохновение, восторг и мотивация… но и постоянные скачки. В подавляющем большинстве случаев его высокий уровень («пик») предельно неустойчив и быстро падает (Хуберман рассказывает, что правильный холодный душ дает максимум нескольких часов подъёма). После падения мы грустим, скучаем, страдаем — и снова ищем способ как можно быстрее его поднять. Вечная гонка.
Хуже того, после нескольких сильных подъемов снижается и базовый уровень (определяющий наше настроение). А это уже опасно, потому что снижает удовлетворенность жизнью на более длительный период — от нескольких дней до нескольких недель. Представляете, чем больше удовольствия хочется получить — тем хуже будет в результате.
Помогают ли стимуляторы?
Особенно опасно использовать стимуляторы (алкоголь, никотин и тп). Там тройной негативный эффект:
(1) высокие пики приводят к глубоким провалам + снижение базового уровня,
(2) в свою очередь, сниженное качество жизни увеличивает стимул «хочу еще»,
(3) а запечатлевающийся в памяти эффект «конкретно от этого в моменте будет хорошо» усиливает влечение.
Поэтому я полагаю очень важным осознанно управлять дофамином. Мотивация, создаваемая им, очень мощная, хотя и недолгая. Ну и еще одно: если ты не управляешь им — он управляет тобой (особенно если использовать стимуляторы). Хотя, надо признать, как путь к счастью, дофаминовое направление ограничено.
Как управлять своим вниманием в Тг, понимая особенности дофамина?
Немалые дозы дофамина мы получаем, потребляя контент. В Тг я придумал себе специальный алгоритм.
1️⃣ Определиться с несколькими действительно важными темами. Ну, здесь все понятно. Я выбрал четыре.
2️⃣ Избегать лишних «скачков», фокусироваться на одной теме в один момент. Для этого я создал папки по каждой из важных тем и забрасываю туда интересные каналы. В результате у меня практически нет «случайного серфинга по паре сотен неупорядоченных каналов, на которые я когда-то подписался».
3️⃣ «Вы — то, что вы читаете»: повышать качество потребляемого контента, просматривая больше источников, но оставляя меньше. В папках бурлит жизнь: обычно я даю каналу 3-5 попыток завоевать место в папке, а потом отписываюсь, если он не дает нужного контента, либо создает не то настроение, которое мне нравится.
4️⃣ Использовать короткие «окна мотивации» для простых действий. Как только я прочитал что-то интересное — я тут же копирую фрагмент и свою идею в личный секретный канал (там один подписчик — я). Для каждой из важных тем есть свой канал, но уже со своими мыслями и заметками.
5️⃣ Превращать в главных областях идеи в действия через личные секретные каналы. Я просматриваю идеи, записанные в каждом канале, примерно раз в неделю. Что-то идет в посты сюда, что-то в рабочие проекты. Очень удобно.
А еще такой подход помогает отделять цели от мечт и иллюзий:
Анализ собранного контента в личных папках даёт классную возможность мониторинга действительно важных тем:
1. Не собирается материал? Тема на самом деле не важна. Можно попробовать осознанную фокусировку, выделяя время в расписании. А если и это не поможет — убрать из списка «важных»
2. Материал собирается, но действий нет? Это не цель, а мечта. Можно попробовать осознанно сделать несколько шагов и прислушаться к себе. В конце концов, «тема-мечта» — это тоже хорошо. Главное, не обманывать себя.
3. Есть и материал, есть и действия? Отлично, это и мечта и цель. Вперед!
Всем успехов, счастья и удовольствия;)
@futurelearning
#авторское #рекомендации
🔥32👍18❤10
Чем прекрасен Никита Непряхин и его шоу программа «Дебаты»?
За что я люблю свою работу модератора командных сессий — так это за то, что удается сотрудничать с интересными экспертами. А время от времени — и с лучшими в своей категории. Недавно довелось поработать с Никитой Непряхиным. Это была программа для топов, и модуль Никиты был в самом конце. Можно сказать, он был хэдлайнером. Хочу поделиться с вами некоторыми элементами его модели успеха, которые успел подметить.
1⃣ В базе — несложный, но хорошо структурированный контент.
Основные моменты легко понять и целиком «охватить сознанием». Это создает приятное ощущение у участников, потому что остается законченная картинка. Кто же откажется от такого? «5 основных элементов эффективного выступления» — красота. Причем каждый легко измерить, понять и запомнить.
При этом базовый контент не слишком оригинальный, Никита не изобретает велосипед. На зато его велосипед дополнен авторским духом. И хорошо упакован.
2⃣ «Выгодное понятие».
Помимо понятного контента (80-90%), есть ещё 10-20%, где встречаются новые и непривычные для большинства термины. Меня учили этому в Школе консультантов по управлению в АНХ (нынешний РАНХИГС), там такие слова называли «выгодные понятия».
У Никиты это «демаркация», «индоктринация» и т.п. Я с умилением смотрел как топ-менеджеры, казалось бы, видевшие в этой жизни всё, сосредоточенно записывают термины и определения. Ааааааааа!
3⃣ Шарм и своеобразие.
Несколько необычных слов (например, «а потом мы пойдём трапезничать», «пройдет лейтмотивом», «вопросы, да поострее» и т.п) усиливают самобытность и помогают запомнить опыт общения с ним.
4⃣ Необычайно высокий уровень давления (впрочем, конструктивного).
Я давно знал, что такой неочевидный параметр, как способность ведущего настоять на своем, очень сильно влияет на удовлетворенность. У меня есть очень много данных, что если ведущий смог добиться, чтобы ВСЕ участники сделали что-то (из моей практики, всё же вошли в интерактивную систему, даже если это займет бесконечные 2 или 3 минуты), то дальше всё пойдет как по маслу.
Никита настаивал на том, чтобы все переместились за новые столы - участники очень не хотели вставать. Понимаете, уже привыкшие к своим местам и уютным подгруппам топ-менеджеры постепенно встали и заняли новые места. Оооооо, это было непросто. Но он не сдавался, пока не добился своего.
И это давление было не только очень серьезным, но и конструктивным. Он демонстрировал, что понимает, как это сложно… хвалил тех, кто смог. И повторял, повторял, повторял.
Еще раз хочу акцентировать этот момент — многие ведущие, боясь породить негатив, «недожимают», идя на компромисс. И тогда получается посредственно.
Здесь подробнее про три условия конструктивного давления.
5⃣ Красивые и простые лайфхаки.
Я всегда стараюсь искать предельно простые, но действенные лайфхаки (например, «выбери 2 из 3»). У Никиты тоже такие были. Мой фаворит: нечётное количество аргументов лучше чётного. Выбирая, дать 2, 3 или 4 аргумента — надо давать 3. А если 5 или 6 — то 5.
Сомневаешься? Вспомни простую мысль и будь уверен, что ты сделал максимум.
6⃣ Аксессуары и подарки.
Несколько лет назад были очень популярны яркие командные игры про Золото Королей и тому подобные (погуглите!). Не лениться возить с собой настоящий гонг и кучу подарков — это заслуживает уважения. Ну, а подарки гарантированно радуют.
Давным-давно был на программе Skottwork «Продвинутые переговоры» - так подаренный мне там мягкий лось долгое время жил на моем столе и не позволял забыть свой опыт. Ну а здесь — подранная каждому книга.
Это не всё, а то, что бросилось в глаза и то, что успел записать. А какие экспертные приёмы запомнились вам в последнее время? Что помогает оценить программу как очень полезную и привлекательную?
@futurelearning
#фасилитаторам #лайфхаки
За что я люблю свою работу модератора командных сессий — так это за то, что удается сотрудничать с интересными экспертами. А время от времени — и с лучшими в своей категории. Недавно довелось поработать с Никитой Непряхиным. Это была программа для топов, и модуль Никиты был в самом конце. Можно сказать, он был хэдлайнером. Хочу поделиться с вами некоторыми элементами его модели успеха, которые успел подметить.
1⃣ В базе — несложный, но хорошо структурированный контент.
Основные моменты легко понять и целиком «охватить сознанием». Это создает приятное ощущение у участников, потому что остается законченная картинка. Кто же откажется от такого? «5 основных элементов эффективного выступления» — красота. Причем каждый легко измерить, понять и запомнить.
При этом базовый контент не слишком оригинальный, Никита не изобретает велосипед. На зато его велосипед дополнен авторским духом. И хорошо упакован.
2⃣ «Выгодное понятие».
Помимо понятного контента (80-90%), есть ещё 10-20%, где встречаются новые и непривычные для большинства термины. Меня учили этому в Школе консультантов по управлению в АНХ (нынешний РАНХИГС), там такие слова называли «выгодные понятия».
У Никиты это «демаркация», «индоктринация» и т.п. Я с умилением смотрел как топ-менеджеры, казалось бы, видевшие в этой жизни всё, сосредоточенно записывают термины и определения. Ааааааааа!
3⃣ Шарм и своеобразие.
Несколько необычных слов (например, «а потом мы пойдём трапезничать», «пройдет лейтмотивом», «вопросы, да поострее» и т.п) усиливают самобытность и помогают запомнить опыт общения с ним.
4⃣ Необычайно высокий уровень давления (впрочем, конструктивного).
Я давно знал, что такой неочевидный параметр, как способность ведущего настоять на своем, очень сильно влияет на удовлетворенность. У меня есть очень много данных, что если ведущий смог добиться, чтобы ВСЕ участники сделали что-то (из моей практики, всё же вошли в интерактивную систему, даже если это займет бесконечные 2 или 3 минуты), то дальше всё пойдет как по маслу.
Никита настаивал на том, чтобы все переместились за новые столы - участники очень не хотели вставать. Понимаете, уже привыкшие к своим местам и уютным подгруппам топ-менеджеры постепенно встали и заняли новые места. Оооооо, это было непросто. Но он не сдавался, пока не добился своего.
И это давление было не только очень серьезным, но и конструктивным. Он демонстрировал, что понимает, как это сложно… хвалил тех, кто смог. И повторял, повторял, повторял.
Еще раз хочу акцентировать этот момент — многие ведущие, боясь породить негатив, «недожимают», идя на компромисс. И тогда получается посредственно.
Здесь подробнее про три условия конструктивного давления.
5⃣ Красивые и простые лайфхаки.
Я всегда стараюсь искать предельно простые, но действенные лайфхаки (например, «выбери 2 из 3»). У Никиты тоже такие были. Мой фаворит: нечётное количество аргументов лучше чётного. Выбирая, дать 2, 3 или 4 аргумента — надо давать 3. А если 5 или 6 — то 5.
Сомневаешься? Вспомни простую мысль и будь уверен, что ты сделал максимум.
6⃣ Аксессуары и подарки.
Несколько лет назад были очень популярны яркие командные игры про Золото Королей и тому подобные (погуглите!). Не лениться возить с собой настоящий гонг и кучу подарков — это заслуживает уважения. Ну, а подарки гарантированно радуют.
Давным-давно был на программе Skottwork «Продвинутые переговоры» - так подаренный мне там мягкий лось долгое время жил на моем столе и не позволял забыть свой опыт. Ну а здесь — подранная каждому книга.
Это не всё, а то, что бросилось в глаза и то, что успел записать. А какие экспертные приёмы запомнились вам в последнее время? Что помогает оценить программу как очень полезную и привлекательную?
@futurelearning
#фасилитаторам #лайфхаки
🔥55👍22❤10😱1
Осознанный отказ от дофамина: увесистый плюс вслед за ужасным минусом
Тут на днях простудился. И тут даже не важно, почему и зачем (хотя зачем — вопрос, конечно, интересный). Важно — что интересного удаётся открыть в процессе боления и выздоровления (второе слово явно приятнее).
Так вот. На третий день полагается начинаться прям мощным соплям и отеку (простите за подробности). И это заметно влияет на качество жизни (не в смысле караул-караул, но вилять хвостом и веселиться не хочется как-то). И начинается это состояние обычно после обеда. Потому что до обеда энергии обычно хватает.
И вот представьте, выхожу я на улицу из кафе после встречи с коллегой, и меня накрывает таким прямо состоянием недостаточного счастья. Конечно, дофамина нет, да и серотонин явно снижен. И тут я за долю секунды до появления автоматической реакции поиска удовольствия ухитряюсь это состояние «схватить» и исследовать.
Ох, знали бы вы, что я там нашел, когда схватил…
«Нам плохо, нам плохо! Срочно нужна радость, срочно! Обнаружено критическое отклонение, срочно-срочно-срочно радость в студию! Мы страдааааааем!» — кричали клеточки мозга, отвечающие за соответствие норме. «Неееееет, меня не трогать!» — вяло говорило тело, — «Я в насморке, я отекло и меня не трогать. Скажите спасибо, что тащу вас всех домой». «Таааак, друзей, секса или приятного общения на горизонте нет. Что же делать? О! Вот «Ароматный мир». Может, красного вина? Говорят, красное вино очень полезно при простуде! О! А вот «Табак»! Это ж можно мгновенно себя порадовать… а там, глядишь и микробы вредные сдохнут, мммм?» — а это то, что я обнаружил в Центре Принятия Решений. И очень порадовался, что успел это заметить… потому что уже через долю секунды в лимбическую систему приплыл сигнал: «Хочуууууууууууууууууу!».
А надо заметить, что когда лимбическая система включает «хочу!», мотивация обеспечивается сразу двумя механизмами: (1) нарастание дофамина создает мощное желание, которое тянет вперед, а при попытке отказаться от того, на что механизм нацелен, мы получаем (2) наказание тем же механизмом отвращения, с помощью которого эволюция удерживает нас от приема испорченной пищи.
Но тут наконец-то включилась моя кора. И прелесть была в том, что в ней заранее была прописана матрица того, что, скорее всего, будет происходить. И именно благодаря узнаванию этой матрицы контроль смог включиться.
Ура! Я спасен. Спасибо вам, мои милые нейрончики, связанные новой сетью! Потому что как только я осознал этот процесс:
1. Яркость стрёмной «животной» мотивации быстро утихла (по ощущениям, снизилась раза в три) просто за счет осознания этого процесса.
2. Тут же включилась новая часть сети: мотивация к тому, чтобы совладать с собой и оказаться вечером в своей кроватке девственно чистым от вредных веществ. И там тоже был дофамин (но маааааленький). И там тоже была система поддержки, наказывающая за отказ (а вот это очень, очень, очень круто, когда она «за тебя») от благого намерения.
3. Мгновенно изменилось понимание «нормы». «Эй, хозяин… а ведь в насморке твоя норма удовольствия от того, что ты идешь по улице, инаааааааааааая… ну дааааа, и это нормаааааааально».
И эти три изменения внутри мгновенно переключили меня в режим праведника. Внутри меня переливалось тихое, чуть заметное удовольствие… от следования плану праведной жизни в этот конкретный день, обеспеченное капельками дофамина. Едва заметными, но всё же.
❓А что вы делаете, чтобы сберегать себя от фастфудных удовольствий и дешёвого дофамина?
P.S. Это не первые мои размышления про эффективность, дофамин, и кто кем управляет. Возможно, вам будет интересно почитать про:
🔹 дофаминовый голод и новые возможности Телеграм;
🔹 зависимость от телефона и управление вниманием;
🔹 как я учился писать и в чём находил поддержку.
@futurelearning
#авторское
Тут на днях простудился. И тут даже не важно, почему и зачем (хотя зачем — вопрос, конечно, интересный). Важно — что интересного удаётся открыть в процессе боления и выздоровления (второе слово явно приятнее).
Так вот. На третий день полагается начинаться прям мощным соплям и отеку (простите за подробности). И это заметно влияет на качество жизни (не в смысле караул-караул, но вилять хвостом и веселиться не хочется как-то). И начинается это состояние обычно после обеда. Потому что до обеда энергии обычно хватает.
И вот представьте, выхожу я на улицу из кафе после встречи с коллегой, и меня накрывает таким прямо состоянием недостаточного счастья. Конечно, дофамина нет, да и серотонин явно снижен. И тут я за долю секунды до появления автоматической реакции поиска удовольствия ухитряюсь это состояние «схватить» и исследовать.
Ох, знали бы вы, что я там нашел, когда схватил…
«Нам плохо, нам плохо! Срочно нужна радость, срочно! Обнаружено критическое отклонение, срочно-срочно-срочно радость в студию! Мы страдааааааем!» — кричали клеточки мозга, отвечающие за соответствие норме. «Неееееет, меня не трогать!» — вяло говорило тело, — «Я в насморке, я отекло и меня не трогать. Скажите спасибо, что тащу вас всех домой». «Таааак, друзей, секса или приятного общения на горизонте нет. Что же делать? О! Вот «Ароматный мир». Может, красного вина? Говорят, красное вино очень полезно при простуде! О! А вот «Табак»! Это ж можно мгновенно себя порадовать… а там, глядишь и микробы вредные сдохнут, мммм?» — а это то, что я обнаружил в Центре Принятия Решений. И очень порадовался, что успел это заметить… потому что уже через долю секунды в лимбическую систему приплыл сигнал: «Хочуууууууууууууууууу!».
А надо заметить, что когда лимбическая система включает «хочу!», мотивация обеспечивается сразу двумя механизмами: (1) нарастание дофамина создает мощное желание, которое тянет вперед, а при попытке отказаться от того, на что механизм нацелен, мы получаем (2) наказание тем же механизмом отвращения, с помощью которого эволюция удерживает нас от приема испорченной пищи.
Но тут наконец-то включилась моя кора. И прелесть была в том, что в ней заранее была прописана матрица того, что, скорее всего, будет происходить. И именно благодаря узнаванию этой матрицы контроль смог включиться.
Ура! Я спасен. Спасибо вам, мои милые нейрончики, связанные новой сетью! Потому что как только я осознал этот процесс:
1. Яркость стрёмной «животной» мотивации быстро утихла (по ощущениям, снизилась раза в три) просто за счет осознания этого процесса.
2. Тут же включилась новая часть сети: мотивация к тому, чтобы совладать с собой и оказаться вечером в своей кроватке девственно чистым от вредных веществ. И там тоже был дофамин (но маааааленький). И там тоже была система поддержки, наказывающая за отказ (а вот это очень, очень, очень круто, когда она «за тебя») от благого намерения.
3. Мгновенно изменилось понимание «нормы». «Эй, хозяин… а ведь в насморке твоя норма удовольствия от того, что ты идешь по улице, инаааааааааааая… ну дааааа, и это нормаааааааально».
И эти три изменения внутри мгновенно переключили меня в режим праведника. Внутри меня переливалось тихое, чуть заметное удовольствие… от следования плану праведной жизни в этот конкретный день, обеспеченное капельками дофамина. Едва заметными, но всё же.
❓А что вы делаете, чтобы сберегать себя от фастфудных удовольствий и дешёвого дофамина?
P.S. Это не первые мои размышления про эффективность, дофамин, и кто кем управляет. Возможно, вам будет интересно почитать про:
🔹 дофаминовый голод и новые возможности Телеграм;
🔹 зависимость от телефона и управление вниманием;
🔹 как я учился писать и в чём находил поддержку.
@futurelearning
#авторское
❤47👍30🔥21👎1🎉1
Расскажите, чем вы занимаетесь
Anonymous Poll
26%
HR
18%
T&D
18%
Руководитель
7%
Собственник бизнеса
12%
Тренер/фасилитатор
5%
Маркетолог
14%
Ничего из вышеперечисленного, расскажу в комментариях
👍6🔥3❤1
Всем привет! Меня зовут Олег Замышляев и я рад видеть вас среди читателей моего авторского канала
(Регистрация в РКН: https://gosuslugi.ru/snet/67b2c97c9047f105ce4870f0)
Кто я и что мы сделали (в основном, с партнерами, один я бы вряд ли смог)
🔹 Основал HR-консалтинговую компанию «MOZlab» (с 2007 по 2019 мы назывались «Мастерская Олега Замышляева» — догадайтесь теперь, как расшифровывается новое название)
🔹 Запустили профессиональный сервис для организации и проведения бизнес-мероприятий «TELLSY» (стартовали в 2018, я люблю называть его «Цифровой флипчарт», но коллеги меня за это ругают), он получил «Хрустальную Пирамиду» за лучшее ИТ-решение
🔹 Запустили марафоны корпоративного развития «Mozmax»
🔹 Написал книгу «Матрица перемен», по которой даже сняли двухсерийный мультик. Сейчас завершаю работу над второй книгой, в ней будут главы про корпоративную культуру, а еще — про то, как измениться самому
🔹 Запустил «Лабораторию Промптинга»: мы помогаем командам использовать генеративные нейросети для решения своих задач. Мы, фактически, создаем временный «смешанный интеллект» из руководителей и нейросети.
Обычно меня представляют: «Модератор стратсессий для ИТ-команд и команд руководителей», либо «Ведущий российский эксперт в сфере управления изменениями». В зависимости от того, что я делаю. Но и то, и другое правда.
Кроме постов на профессиональные темы здесь частенько публикуются мои рассуждения и размышления (надо же оправдывать фамилию!) о счастье и силе воли, о том, как жить лучше.
Постоянным источником инсайтов и вдохновения становятся гости моего подкаста. О чём мы говорим? Ну, например:
🔹 об искусственном интеллекте;
🔹 о корпоративной культуре;
🔹 о женском лидерстве;
🔹 об оценке персонала;
🔹 о фасилитации.
❌ Мы не публикуем рекламу, совсем, никогда, ни за какие деньги. Я рассказываю о мероприятиях только если я или команда в них участвуем. Даю ссылки на людей - только если они меня вдохновили или у нас состоялся подкаст. Рекомендую каналы - только если читаю их сам и считаю полезными для широкой аудитории.
Если вы рассматриваете сотрудничество: @olgagudimenko.
И напоследок - подборки с моими любимыми материалами:
🔹 подборка лучших материалов по управлению изменениями
🔹 подборка полезных материалов по трансформации корпоративной культуры;
🔹 библиотека пользы с практическими картами по саморазвитию.
А теперь - ваша очередь! Расскажите о себе в комментариях - буду рад познакомиться!
@futurelearning
(Регистрация в РКН: https://gosuslugi.ru/snet/67b2c97c9047f105ce4870f0)
Кто я и что мы сделали (в основном, с партнерами, один я бы вряд ли смог)
🔹 Основал HR-консалтинговую компанию «MOZlab» (с 2007 по 2019 мы назывались «Мастерская Олега Замышляева» — догадайтесь теперь, как расшифровывается новое название)
🔹 Запустили профессиональный сервис для организации и проведения бизнес-мероприятий «TELLSY» (стартовали в 2018, я люблю называть его «Цифровой флипчарт», но коллеги меня за это ругают), он получил «Хрустальную Пирамиду» за лучшее ИТ-решение
🔹 Запустили марафоны корпоративного развития «Mozmax»
🔹 Написал книгу «Матрица перемен», по которой даже сняли двухсерийный мультик. Сейчас завершаю работу над второй книгой, в ней будут главы про корпоративную культуру, а еще — про то, как измениться самому
🔹 Запустил «Лабораторию Промптинга»: мы помогаем командам использовать генеративные нейросети для решения своих задач. Мы, фактически, создаем временный «смешанный интеллект» из руководителей и нейросети.
Обычно меня представляют: «Модератор стратсессий для ИТ-команд и команд руководителей», либо «Ведущий российский эксперт в сфере управления изменениями». В зависимости от того, что я делаю. Но и то, и другое правда.
Кроме постов на профессиональные темы здесь частенько публикуются мои рассуждения и размышления (надо же оправдывать фамилию!) о счастье и силе воли, о том, как жить лучше.
Постоянным источником инсайтов и вдохновения становятся гости моего подкаста. О чём мы говорим? Ну, например:
🔹 об искусственном интеллекте;
🔹 о корпоративной культуре;
🔹 о женском лидерстве;
🔹 об оценке персонала;
🔹 о фасилитации.
❌ Мы не публикуем рекламу, совсем, никогда, ни за какие деньги. Я рассказываю о мероприятиях только если я или команда в них участвуем. Даю ссылки на людей - только если они меня вдохновили или у нас состоялся подкаст. Рекомендую каналы - только если читаю их сам и считаю полезными для широкой аудитории.
Если вы рассматриваете сотрудничество: @olgagudimenko.
И напоследок - подборки с моими любимыми материалами:
🔹 подборка лучших материалов по управлению изменениями
🔹 подборка полезных материалов по трансформации корпоративной культуры;
🔹 библиотека пользы с практическими картами по саморазвитию.
А теперь - ваша очередь! Расскажите о себе в комментариях - буду рад познакомиться!
@futurelearning
🔥45❤35👍14
Три главные причины ненависти к бизнес играм и что с этим делать
Мы подготовили карту-инфографику с нашими играми. Перед публикацией задумался — а хорошая ли это тема сейчас? Довольно много людей не любит бизнес-игры. Особенно ИТ-инженеры. И я их понимаю.
Хочу рассказать о трех главных причинах ненависти к бизнес-играм:
🔹 Во-первых, некоторые игры подразумевают близкое и концентрированное общение с большим количеством людей. А если игры проходят оффлайн, то это может быть связано ещё и с тактильным контактом - удовольствие не для каждого. Я вот не очень люблю, когда меня трогают незнакомые люди.
🔹 Вторая причина возможного дискомфорта - обострение чувства конкуренции: деловые игры подразумевают элемент соревнования, и это соревнование происходит у всех на виду - соответственно, есть ощущение публичной оценки твоих профессиональных навыков. Стресс.
🔹 Третье - заблуждения и недостаток осведомлённости. Некоторые считают игры баловством и тратой времени - но только потому, что им заранее не объяснили, какое отношение они имеют к реальным бизнес-задачам и чем могут быть полезны для карьеры участников.
В последней причине кроется самое большое сопротивление, которое приходится преодолевать. Особенно если у участников уже был негативный опыт.
Как человек, который работает с бизнес-симуляциями больше 15 лет, могу с уверенностью сказать, что бизнес-игры имеют право быть и полезными, и яркими, и весёлыми — но они должны разрабатываться с упором на моделирование реальных бизнес-сценариев и процессов принятия решений. Примеры таких игр можно посмотреть в нашей карте-инфографике (скачать бесплатно)
Мы подготовили карту-инфографику с нашими играми. Перед публикацией задумался — а хорошая ли это тема сейчас? Довольно много людей не любит бизнес-игры. Особенно ИТ-инженеры. И я их понимаю.
Хочу рассказать о трех главных причинах ненависти к бизнес-играм:
🔹 Во-первых, некоторые игры подразумевают близкое и концентрированное общение с большим количеством людей. А если игры проходят оффлайн, то это может быть связано ещё и с тактильным контактом - удовольствие не для каждого. Я вот не очень люблю, когда меня трогают незнакомые люди.
🔹 Вторая причина возможного дискомфорта - обострение чувства конкуренции: деловые игры подразумевают элемент соревнования, и это соревнование происходит у всех на виду - соответственно, есть ощущение публичной оценки твоих профессиональных навыков. Стресс.
🔹 Третье - заблуждения и недостаток осведомлённости. Некоторые считают игры баловством и тратой времени - но только потому, что им заранее не объяснили, какое отношение они имеют к реальным бизнес-задачам и чем могут быть полезны для карьеры участников.
В последней причине кроется самое большое сопротивление, которое приходится преодолевать. Особенно если у участников уже был негативный опыт.
Как человек, который работает с бизнес-симуляциями больше 15 лет, могу с уверенностью сказать, что бизнес-игры имеют право быть и полезными, и яркими, и весёлыми — но они должны разрабатываться с упором на моделирование реальных бизнес-сценариев и процессов принятия решений. Примеры таких игр можно посмотреть в нашей карте-инфографике (скачать бесплатно)
🔥17👍10❤6
Почему руководители и основатели иногда кажутся жестокими (и где их почитать)
Давайте откажемся на минутку от мысли, что управленцами становятся люди, жаждущие власти, которых она и развращает. Такая вероятность есть, но давайте опираться на то, что никто на самом деле не хочет быть плохим — все хотят быть хорошими (= делать лучший выбор, принимая решения), просто понимание «хорошести» и «лучшести» у всех разное. И руководители видят мир иначе.
Как минимум, у них другой горизонт видения будущего (а он отличается между людьми на разных управленческих уровнях). И если взять простую метафору, она очень хорошо помогает понять (а может и принять!) последствия этого различия.
Вот лидер. Довольно высокого уровня. В его картине мира есть и настоящий момент, и далекие горизонты, причем сразу в нескольких вариантах. Он умеет предвидеть и прогнозировать последствия.
И вот он видит, что подступает гроза. Вначале совершенно неявная. Это может быть едва заметная тенденция охлаждения ключевых клиентов к одному из продуктов. Или новости из смежной индустрии, которые говорят о быстром росте продукта-заменителя. Для лидера становится очевидным (понимаете, очевидным, он сразу это и понимает, и чувствует), что риски быстро растут. Его состояние мгновенно меняется. У него возникает беспокойство (или азарт успеть и выиграть).
При этом погода прекрасная. Просто замечательная.
И сотрудники, находящиеся на другом уровне понимания реальности, наслаждаются хорошей погодой. В их мире всё здорово. И ничего менять они не планируют. Более того — сопротивляются изменениям, которые пытается внедрить «злобный» CEO. Я часто сталкиваюсь с этим, когда работаю с изменениями.
И что делать?
Я знаю, что меня читают очень разные люди. И руководители, и эйчары, и фасилитаторы, и преподаватели... Но все мы работаем с людьми. У каждого есть начальник (или заказчик, который тоже отчасти босс) — или же начальник он сам.
Я задумался, как можно помочь людям на разных позициях понять друг друга лучше. Напрашивается два подхода: лучше понимать образ мышления друг друга и больше общаться (в том числе, в больших командах).
Чтобы лучше понимать образ мышления лидеров, я читаю разные каналы. Специально для этого поста собрал лучшие в папку. Прошу любить и жаловать:
Папка «СЕО и основатели», которые пишут про принятие решений и обладают оригинальным мышлением — здесь. Очень рекомендую подписаться. Поможет осознать, что большая часть решений принимается на самом деле из заботы — о деле или о сотрудниках. И поможет найти нетривиальные идеи, если вы руководитель.
PS: А для того, чтобы наладить общение в команде, вот гайд для модерации командной встречи: как лидеру выступить эффективным модератором. Поможет обсудить происходящее с командой, управлять дискуссией и симулировать решение проблемы в геймифицированном формате.
А как вы преодолеваете последствия разного восприятия мира на разных управленческих уровнях? Кого из папки уже читаете? А кого ещё стоит почитать❓Пишите!
@futurelearning
#авторское #рекомендации
Давайте откажемся на минутку от мысли, что управленцами становятся люди, жаждущие власти, которых она и развращает. Такая вероятность есть, но давайте опираться на то, что никто на самом деле не хочет быть плохим — все хотят быть хорошими (= делать лучший выбор, принимая решения), просто понимание «хорошести» и «лучшести» у всех разное. И руководители видят мир иначе.
Как минимум, у них другой горизонт видения будущего (а он отличается между людьми на разных управленческих уровнях). И если взять простую метафору, она очень хорошо помогает понять (а может и принять!) последствия этого различия.
Вот лидер. Довольно высокого уровня. В его картине мира есть и настоящий момент, и далекие горизонты, причем сразу в нескольких вариантах. Он умеет предвидеть и прогнозировать последствия.
И вот он видит, что подступает гроза. Вначале совершенно неявная. Это может быть едва заметная тенденция охлаждения ключевых клиентов к одному из продуктов. Или новости из смежной индустрии, которые говорят о быстром росте продукта-заменителя. Для лидера становится очевидным (понимаете, очевидным, он сразу это и понимает, и чувствует), что риски быстро растут. Его состояние мгновенно меняется. У него возникает беспокойство (или азарт успеть и выиграть).
При этом погода прекрасная. Просто замечательная.
И сотрудники, находящиеся на другом уровне понимания реальности, наслаждаются хорошей погодой. В их мире всё здорово. И ничего менять они не планируют. Более того — сопротивляются изменениям, которые пытается внедрить «злобный» CEO. Я часто сталкиваюсь с этим, когда работаю с изменениями.
И что делать?
Я знаю, что меня читают очень разные люди. И руководители, и эйчары, и фасилитаторы, и преподаватели... Но все мы работаем с людьми. У каждого есть начальник (или заказчик, который тоже отчасти босс) — или же начальник он сам.
Я задумался, как можно помочь людям на разных позициях понять друг друга лучше. Напрашивается два подхода: лучше понимать образ мышления друг друга и больше общаться (в том числе, в больших командах).
Чтобы лучше понимать образ мышления лидеров, я читаю разные каналы. Специально для этого поста собрал лучшие в папку. Прошу любить и жаловать:
Папка «СЕО и основатели», которые пишут про принятие решений и обладают оригинальным мышлением — здесь. Очень рекомендую подписаться. Поможет осознать, что большая часть решений принимается на самом деле из заботы — о деле или о сотрудниках. И поможет найти нетривиальные идеи, если вы руководитель.
PS: А для того, чтобы наладить общение в команде, вот гайд для модерации командной встречи: как лидеру выступить эффективным модератором. Поможет обсудить происходящее с командой, управлять дискуссией и симулировать решение проблемы в геймифицированном формате.
А как вы преодолеваете последствия разного восприятия мира на разных управленческих уровнях? Кого из папки уже читаете? А кого ещё стоит почитать❓Пишите!
@futurelearning
#авторское #рекомендации
🔥26👍12❤11
Настолки VS деловые игры
Я разработал свою первую серьёзную бизнес-игру (тогда такие было принято непременно называть бизнес-симуляциями) в далеком 2004. Фактически, с этой игры и началась Мастерская Олега Замышляева, которая потом выросла до Mozlab.ru. С того самого момента стал огромным фанатом — и вдохновлённым разработчиком серьёзных игр как способа обучения и трансформации.
Сегмент бизнес-игр стал быстро расти в начале нулевых, достиг расцвета в 2010-2015, а потом наступило перенасыщение. Игр стало слишком много — и их использовали шире, чем это было разумно. Встречались случаи, когда команда руководителей играла в одну и ту же игру три дня кряду.
От игр начали всё чаще отказываться в пользу других методов в 2016-2019, когда быстро росло сравнительно недорогое дистанционное обучение. Тем более, что изменить глубину погружения и надёжность «прожигания» инсайтов в ходе игры все равно не удавалось. А по объёму передаваемого контента игры безнадёжно проигрывали.
Новая волна интереса к играм началась после Ковида. Рынок снова стал расти. Однако теперь игры занимают меньше времени и приносят больше пользы. Но и сегодня нет-нет да и встретишь мнение: «игры — это что-то несерьёзное, баловство для семьи и друзей, а в среде профессионалов не до игр, учиться надо серьезно».
Но ведь бизнес-игра — это способ смоделировать ситуации, которые случаются в реальной жизни. Конечно, книги, курсы и ролики тоже на пользу, но нет более эффективного обучения, чем эмпирическое. Спросите у любого ребёнка, который понял, как работает огонь, помогли ли ему родительские наставления — или собственное любопытство.
Мы сделалиобидные шутливые карточки с признаками деловых и настольных игр, чтобы объяснить, в чём между ними разница (Upd.: в комментариях жара!).
❓ Пишите в комментариях, какие карточки вам понравились больше всего и согласны ли вы с ними. Может быть, какие-то параметры вы бы сравнили иначе?
А чтобы узнать, какие компетенции и как можно прокачать в играх, приглашаем в наш каталог бизнес-игр.
@futurelearning
#игры
Я разработал свою первую серьёзную бизнес-игру (тогда такие было принято непременно называть бизнес-симуляциями) в далеком 2004. Фактически, с этой игры и началась Мастерская Олега Замышляева, которая потом выросла до Mozlab.ru. С того самого момента стал огромным фанатом — и вдохновлённым разработчиком серьёзных игр как способа обучения и трансформации.
Сегмент бизнес-игр стал быстро расти в начале нулевых, достиг расцвета в 2010-2015, а потом наступило перенасыщение. Игр стало слишком много — и их использовали шире, чем это было разумно. Встречались случаи, когда команда руководителей играла в одну и ту же игру три дня кряду.
От игр начали всё чаще отказываться в пользу других методов в 2016-2019, когда быстро росло сравнительно недорогое дистанционное обучение. Тем более, что изменить глубину погружения и надёжность «прожигания» инсайтов в ходе игры все равно не удавалось. А по объёму передаваемого контента игры безнадёжно проигрывали.
Новая волна интереса к играм началась после Ковида. Рынок снова стал расти. Однако теперь игры занимают меньше времени и приносят больше пользы. Но и сегодня нет-нет да и встретишь мнение: «игры — это что-то несерьёзное, баловство для семьи и друзей, а в среде профессионалов не до игр, учиться надо серьезно».
Но ведь бизнес-игра — это способ смоделировать ситуации, которые случаются в реальной жизни. Конечно, книги, курсы и ролики тоже на пользу, но нет более эффективного обучения, чем эмпирическое. Спросите у любого ребёнка, который понял, как работает огонь, помогли ли ему родительские наставления — или собственное любопытство.
Мы сделали
❓ Пишите в комментариях, какие карточки вам понравились больше всего и согласны ли вы с ними. Может быть, какие-то параметры вы бы сравнили иначе?
А чтобы узнать, какие компетенции и как можно прокачать в играх, приглашаем в наш каталог бизнес-игр.
@futurelearning
#игры
👍26❤12🔥9👎6😱4😢1
Плевать на расписание! Или не плевать?
«Нет, подождите, это обязательно надо обсудить! Не надо нас останавливать! Это же самый важный вопрос сейчас!» — зам по финансам был неудержим, — «Ну и что, что расписание! Мы что тут, ради расписания собрались?!».
Надо было что-то делать. И я нажал кнопку.
На экране возник вопрос: «Будет ли лично вам полезно углубиться в эту тему, сократив остальные?». Через двадцать секунд вопрос был решен. Финансового поддержало двое. Остальные тридцать сказали «Пошли дальше!». Это было удивительно, потому что ещё секунду назад казалось, что тема зажигает всех. Но спорить было бессмысленно. Мы перелистнули страницу, и я поймал адресованную мне улыбку HR-директора.
На стратегических и командных сессиях часто хочется углубиться в конкретный вопрос. Сделать больше. Причём в моменте все искренне верят, что это и правда так: они успеют все остальное.
Вот только порыв отклониться в сторону и увлечься горячим обсуждением не имеет ничего общего с важностью темы. Достаточно эмоциональной вовлечённости 2-3 человек — и вот уже группа, приоткрыв рот, вовлекается в процесс. И если спросить: «Хочется ли вам продолжать это?» — скорее всего, вы услышите: «Да, очень». А вот если: «Насколько происходящее обсуждение полезно для вашей работы?» — вы получите уже другой ответ.
Так что долой эмоции — здравствуй польза.
Впрочем, совсем на эмоции я бы тоже не забивал: они доставляют удовольствие и дают доступ к энергии. Так что в разумных пределах яркие, но ненужные отвлечения могут быть даже полезны. Если ненадолго.
Чтобы всё было гармонично, мы предлагаем:
1️⃣ Шкалу запланированной гибкости (которая позволяет регулировать переход от «ничего не трогаем, план — святое» до «идём за любым новым вопросом, который подтвердил директор»).
2️⃣ Измерение интереса аудитории и важности темы «на лету» (при помощи Tellsy).
3️⃣ Гибкие сценарии (от «пишем все текстом» — коротко, 3 мин, до «работа в подгруппах, запись с голоса и ранжирование — 30 мин») по каждому разделу.
А можно выбрать ОДИН ЛУЧШИЙ уровень гибкости?
Конечно! Это будет «чёткое следование расписанию и последовательности, но гибкое управление продолжительностью модулей».
Где потеряете время?
✴️ На выступлении и вопросах ГД (но это важно!)
✴️ На непродуманной фасилитации (продумывайте заранее, используйте простые вопросы)
✴️ На перерывах (закладывайте)
❓А какую формулу управления временем используете вы? Как ищете баланс между графиком и спонтанностью?
@futurelearning
#авторское #стратсессии #фасилитаторам
«Нет, подождите, это обязательно надо обсудить! Не надо нас останавливать! Это же самый важный вопрос сейчас!» — зам по финансам был неудержим, — «Ну и что, что расписание! Мы что тут, ради расписания собрались?!».
Надо было что-то делать. И я нажал кнопку.
На экране возник вопрос: «Будет ли лично вам полезно углубиться в эту тему, сократив остальные?». Через двадцать секунд вопрос был решен. Финансового поддержало двое. Остальные тридцать сказали «Пошли дальше!». Это было удивительно, потому что ещё секунду назад казалось, что тема зажигает всех. Но спорить было бессмысленно. Мы перелистнули страницу, и я поймал адресованную мне улыбку HR-директора.
На стратегических и командных сессиях часто хочется углубиться в конкретный вопрос. Сделать больше. Причём в моменте все искренне верят, что это и правда так: они успеют все остальное.
Вот только порыв отклониться в сторону и увлечься горячим обсуждением не имеет ничего общего с важностью темы. Достаточно эмоциональной вовлечённости 2-3 человек — и вот уже группа, приоткрыв рот, вовлекается в процесс. И если спросить: «Хочется ли вам продолжать это?» — скорее всего, вы услышите: «Да, очень». А вот если: «Насколько происходящее обсуждение полезно для вашей работы?» — вы получите уже другой ответ.
Так что долой эмоции — здравствуй польза.
Впрочем, совсем на эмоции я бы тоже не забивал: они доставляют удовольствие и дают доступ к энергии. Так что в разумных пределах яркие, но ненужные отвлечения могут быть даже полезны. Если ненадолго.
Чтобы всё было гармонично, мы предлагаем:
А можно выбрать ОДИН ЛУЧШИЙ уровень гибкости?
Конечно! Это будет «чёткое следование расписанию и последовательности, но гибкое управление продолжительностью модулей».
Где потеряете время?
✴️ На выступлении и вопросах ГД (но это важно!)
✴️ На непродуманной фасилитации (продумывайте заранее, используйте простые вопросы)
✴️ На перерывах (закладывайте)
❓А какую формулу управления временем используете вы? Как ищете баланс между графиком и спонтанностью?
@futurelearning
#авторское #стратсессии #фасилитаторам
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍43🔥16❤10🎉3😁2
Ожидания других губят нас
Мы постоянно адаптируемся к окружающему миру, мы постоянно переопределяем границы того, что считаем нормальным.
И даже если вам кажется, что при должных усилиях «мир прогнётся под нас» — все равно огромный процент нашего поведения (и нашего обучения) происходит неосознанно на основе взаимодействия с внешней средой.
Кстати, Эдгар Шейн пишет, что именно так работает корпоративная культура: новый сотрудник «впитывает» нормы, поскольку в человека встроена потребность быть частью коллектива. Да, некоторое влияние на культуру компании окажем и мы, но больше адаптируемся. Или нет — но в большинстве компаний все же больше оставшихся, чем сразу её покинувших.
Так вот, к чему это я? А к тому, что наша встроенная функция адаптации заставляет нас хотя бы частично, но корректировать представления о норме при любом изменении окружающего мира (в которую неизбежно входят и ожидания других). Выходя на работу. Начиная дружбу. Вступая в отношения или в брак. Да просто, если вы оказались в самолете.
А потом… потом ситуация меняется. Резко или постепенно — не так важно. Давайте задумаемся, что в этот момент происходит с нашим представлением о норме (включая подстройку к ожиданиям других людей). Что-то я не припомню встроенной в нас функции «перезагрузки» (включая очищение старых ожиданий других людей от нас). Дополнение (и возможное перезаписывание некоторых) — да. Но вряд ли полное стирание ненужных.
И тут складывается очень печальная картина. Не всегда, но часто. Жизнь меняется, мы меняемся… но часть давно принятых норм остается с нами. Мы тащим их с собой. И там будет очень много ожиданий других людей (и компаний!). И немалый процент останется неосознанным. Это накапливается… наслаивается… начинает противоречить друг другу… и превращается в замусоренный и забитый ненужными вещами тесный чулан… где уже невозможно повернуться, не ударившись обо что-то… и снова… и снова.
Я знаю компании, где новые нормы корпоративной культуры добавляют сверху, не отменяя предыдущие. Инструкции превращаются в огромные папки с документами, которые нужно не просто прочитать, но и осознать, и принять, и впитать... И вот привет, постепенно нарастающее чувство неудовлетворенности… часто непонятное. И снижение качества жизни.
И это — одна из проблем, которые обязательно нужно учесть дизайнерам обучения.
@futurelearning
#авторское #корпкультура
Мы постоянно адаптируемся к окружающему миру, мы постоянно переопределяем границы того, что считаем нормальным.
И даже если вам кажется, что при должных усилиях «мир прогнётся под нас» — все равно огромный процент нашего поведения (и нашего обучения) происходит неосознанно на основе взаимодействия с внешней средой.
Кстати, Эдгар Шейн пишет, что именно так работает корпоративная культура: новый сотрудник «впитывает» нормы, поскольку в человека встроена потребность быть частью коллектива. Да, некоторое влияние на культуру компании окажем и мы, но больше адаптируемся. Или нет — но в большинстве компаний все же больше оставшихся, чем сразу её покинувших.
Так вот, к чему это я? А к тому, что наша встроенная функция адаптации заставляет нас хотя бы частично, но корректировать представления о норме при любом изменении окружающего мира (в которую неизбежно входят и ожидания других). Выходя на работу. Начиная дружбу. Вступая в отношения или в брак. Да просто, если вы оказались в самолете.
А потом… потом ситуация меняется. Резко или постепенно — не так важно. Давайте задумаемся, что в этот момент происходит с нашим представлением о норме (включая подстройку к ожиданиям других людей). Что-то я не припомню встроенной в нас функции «перезагрузки» (включая очищение старых ожиданий других людей от нас). Дополнение (и возможное перезаписывание некоторых) — да. Но вряд ли полное стирание ненужных.
И тут складывается очень печальная картина. Не всегда, но часто. Жизнь меняется, мы меняемся… но часть давно принятых норм остается с нами. Мы тащим их с собой. И там будет очень много ожиданий других людей (и компаний!). И немалый процент останется неосознанным. Это накапливается… наслаивается… начинает противоречить друг другу… и превращается в замусоренный и забитый ненужными вещами тесный чулан… где уже невозможно повернуться, не ударившись обо что-то… и снова… и снова.
Я знаю компании, где новые нормы корпоративной культуры добавляют сверху, не отменяя предыдущие. Инструкции превращаются в огромные папки с документами, которые нужно не просто прочитать, но и осознать, и принять, и впитать... И вот привет, постепенно нарастающее чувство неудовлетворенности… часто непонятное. И снижение качества жизни.
И это — одна из проблем, которые обязательно нужно учесть дизайнерам обучения.
@futurelearning
#авторское #корпкультура
👍24❤8🔥7
Существуют ли «правила переговоров, которые позволят всегда выигрывать»?
Один талантливый дата-инженер очень хотел добиться успеха. Помимо профессионального роста, он читал книги по переговорам, чтобы максимизировать получаемые гонорары. Одним прекрасным утром он отправил свое прекрасное резюме на очень интересную для него вакансию… однако его даже не пригласили на собеседование. После того, как увидели в его резюме предельно амбициозную зарплату.
Автор поста, в котором я прочитал эту душещипательную историю (который, собственно, и отказал кандидату) рассуждает о том, на самом ли деле полезно одно из классических правил переговоров «делай цену амбициозной и называй её первым». История примечательная, потому чтоподвергает сомнению опровергает одно из классических правил. Она не оставила меня равнодушным.
Я в прошлом и учился, и даже учил переговорам (долго!), и история о корреляции «первости» предложения и успеха очень меня занимала своей неоднозначностью.
Я смотрел сотни часов переговоров разных людей по одним и тем же вводным (учил через переговорные чемпионаты-спарринги), сопоставляя действия и последствия и пытался сформулировать «универсальные правила». Те, которые будут работать всегда (или почти всегда).
Получилось так:
А — простая версия
Б — продвинутая
1А. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»).
1Б. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»), если есть основания предполагать, что вторая сторона представляет себе рыночную вилку похожим образом… иначе переговоры могут сорваться сразу же.
2А. Называй (выгодную тебе) цифру первым!
2Б. Называй выгодную тебе цифру первым… если нет оснований предполагать, что вторая сторона может превзойти тебя в щедрости (а в неопределённости такое вполне может быть!).
3Б. (3А в «простом» мире не существует). Называй свою амбициозную цифру только если ты уверен, что контакт не будет прерван (например, на живой встрече или если была предыстория отношений).
Именно это правило и было нарушено в истории, с которой я начал. Так что можно считать, что «кейс решен».
Кандидат сделал, в целом, полезное для успеха действие (на основе широко описанных в книгах по переговорам упрощенных Правил 1А и 2А). Однако не учел «провинутого» правила 3Б, что и привело к провалу. Хотя как знать, если сделать так 10 раз с разными компаниями, быть может, снижение вероятности выигрыша в части ситуаций будет компенсировано сверхвыигрышем там, где удастся договориться? А это вполне возможно… и это окончательно разбивает красивое допущение о том, что в переговорах могут быть универсальные и при этом простые правила.
Кстати, хочу добавить еще одно «продвинутое» (или простое?) правило. Оно помогло бы на следующем этапе.
4Б. «Если входишь амбициозно — имей парашют». Это заранее подготовленное объяснение, почему ты будешь готов согласиться на меньшее, достаточно веское, чтобы обойтись без «потери лица».
Здесь бы оно не помогло, т.к. контакт был прерван. А вот если бы контакт продолжился, но работодатель отказался бы платить заявленную кандидатом цену — оно бы очень помогло. Например, это могло бы быть не слишком затратное для работотдателя условие (типа участия в конкретном проекте на определенной роли, получения особого опыта или разрешения публично делиться впечатлениями о своей работе).
PS: А как вы считаете, какие принципы переговоров позволятгарантированно выиграть увеличить шансы на успех?
@futurelearning
#авторское #бизнес
Один талантливый дата-инженер очень хотел добиться успеха. Помимо профессионального роста, он читал книги по переговорам, чтобы максимизировать получаемые гонорары. Одним прекрасным утром он отправил свое прекрасное резюме на очень интересную для него вакансию… однако его даже не пригласили на собеседование. После того, как увидели в его резюме предельно амбициозную зарплату.
Автор поста, в котором я прочитал эту душещипательную историю (который, собственно, и отказал кандидату) рассуждает о том, на самом ли деле полезно одно из классических правил переговоров «делай цену амбициозной и называй её первым». История примечательная, потому что
Я в прошлом и учился, и даже учил переговорам (долго!), и история о корреляции «первости» предложения и успеха очень меня занимала своей неоднозначностью.
Я смотрел сотни часов переговоров разных людей по одним и тем же вводным (учил через переговорные чемпионаты-спарринги), сопоставляя действия и последствия и пытался сформулировать «универсальные правила». Те, которые будут работать всегда (или почти всегда).
Получилось так:
А — простая версия
Б — продвинутая
1А. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»).
1Б. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»), если есть основания предполагать, что вторая сторона представляет себе рыночную вилку похожим образом… иначе переговоры могут сорваться сразу же.
2А. Называй (выгодную тебе) цифру первым!
2Б. Называй выгодную тебе цифру первым… если нет оснований предполагать, что вторая сторона может превзойти тебя в щедрости (а в неопределённости такое вполне может быть!).
3Б. (3А в «простом» мире не существует). Называй свою амбициозную цифру только если ты уверен, что контакт не будет прерван (например, на живой встрече или если была предыстория отношений).
Именно это правило и было нарушено в истории, с которой я начал. Так что можно считать, что «кейс решен».
Кандидат сделал, в целом, полезное для успеха действие (на основе широко описанных в книгах по переговорам упрощенных Правил 1А и 2А). Однако не учел «провинутого» правила 3Б, что и привело к провалу. Хотя как знать, если сделать так 10 раз с разными компаниями, быть может, снижение вероятности выигрыша в части ситуаций будет компенсировано сверхвыигрышем там, где удастся договориться? А это вполне возможно… и это окончательно разбивает красивое допущение о том, что в переговорах могут быть универсальные и при этом простые правила.
Кстати, хочу добавить еще одно «продвинутое» (или простое?) правило. Оно помогло бы на следующем этапе.
4Б. «Если входишь амбициозно — имей парашют». Это заранее подготовленное объяснение, почему ты будешь готов согласиться на меньшее, достаточно веское, чтобы обойтись без «потери лица».
Здесь бы оно не помогло, т.к. контакт был прерван. А вот если бы контакт продолжился, но работодатель отказался бы платить заявленную кандидатом цену — оно бы очень помогло. Например, это могло бы быть не слишком затратное для работотдателя условие (типа участия в конкретном проекте на определенной роли, получения особого опыта или разрешения публично делиться впечатлениями о своей работе).
PS: А как вы считаете, какие принципы переговоров позволят
@futurelearning
#авторское #бизнес
👍51🔥18❤8😱1