Причина роста популярности чатов с ИИ — в человеческой лени?

В 2018 году только 7% компаний использовали генеративные сети. Сейчас до 87% (а если считать частные инициативы сотрудников — то, думаю, и больше). Как это произошло?

Хочу провести параллель с организацией группового обсуждения.

Если мы «нарежем» исходный контент на понятные небольшие единицы и будем задавать понятные и не слишком сложные вопросы — группа будет уставать меньше и работать дольше. Потому не будет затрат на переключение «режима размышления». А вот когда группе приходится прикладывать усилия при переходе от одной задачи к другой для понимания ее условий — мотивация резко снижается.

Но ведь при работе с ИИ-чатом мы получаем именно информацию, организованную именно так: короткие абзацы и перечни! Пользователю очень легко и удобно лениться. Поэтому в каком-то смысле, причина популярности ИИ-чатов — в лени.

А что с доверием?

Опасения людей критичных на этот счёт очень заметны. Однако если дать сети выдавать только сырой вспомогательный материал (списки идей, аргументы «за» и «против»), и отдать ответственность за проверку, вынесение суждений и принятие решений человеку — отношение тут же меняется. Появляются улыбки, и люди говорят: «Ну надо же! Ну ничего себе, как забавно! А если вот так …?» — и начинают с удовольствием экспериментировать.

При этом многие признают, что генерировать свои идеи, опираясь на готовый список (либо наоборот, критикуя его) значительно проще и удобнее, чем искать их «с нуля».

Так что, думаю, ИИ займёт достойное место помощника в групповой работе. Но решения — за человеком!

Обо всём этом, а также о том, как качество работы ИИ зависит от человека, сколько свободы нужно давать ИИ и как спрогнозировать эффективность кандидата при помощи нейросетей, я поговорил с Юрием Шатровым, партнером ЭКОПСИ, руководителем практики Digital Assessment и разработчиком 6 цифровых инструментов оценки персонала.

Слушайте наш новый подкаст!

❓А как вы используете нейросети в работе и быту? Пишите в комментариях.

@futurelearning

Сможет ли корпоративная культура «удержать» ценных сотрудников?

Когда я готовился к разговору с опытнейшим директором по персоналу, я специально готовил каверзные вопросы. Хотелось понять, можно ли с помощью выстраивания «правильной» культуры влиять на такой измеримый показатель, как текучесть кадров. А если можно, то как.

Я встретился с Натальей Володиной — директором по персоналу с 20-летним стажем, преподавателем РАНХиГС, автором книг «Адаптация персонала» и «Карьерные диалоги» и авторского Телеграм-канала «Про HR и не только».

По словам Натальи, удержание кадров сегодня — одна из ключевых тематик международных исследований в корпоративном секторе.

Можно выделить три фактора удержания: зарплата, гибкий график и культура управления. Причём важность оплаты труда далеко не всегда на первом месте, это сильно зависит от географии. А вот культура неизменно важна. Всегда и везде.

И вот вам 7 факторов корпоративной культуры, которые влияют на текучесть:

🔹привычка давать обратную связь;
🔹привычка фиксировать установленные договорённости и уважение к ним;
🔹привычка сотрудников и руководителей к высоким стандартам корпкультуры (поведение всегда или почти всегда соответствует культуре);
🔹отношение руководителя к ошибкам;
🔹помощь в развитии профессиональных навыков;
🔹празднование достижений;
🔹личность руководителя.

Заметьте, личность руководителя хоть и играет важную роль, но не является определяющей. Если руководитель гениален и нетоксичен, но при этом не поощряет развитие сотрудников — наиболее амбициозная часть штата уйдёт.

Чтобы помочь HR-специалистам влиять на эти факторы, мы составили чек-лист «О чём спросить директора при формировании корпоративной культуры».

Послушать разговор целиком, разобрать реальные кейсы и узнать, какие ошибки при формировании корпоративной культуры допустило NASA — приглашаем в новом подкасте.

❓А какие ещё факторы корпоративной культуры отметили бы вы? Что думаете о нашем списке?

@futurelearning
#подкаст #корпкультура

Как зарабатывать вдвое больше и что для этого сделать?

Задумался о том, что полезно быть популярным.

Создавать понятную для большого количества людей и компаний ценность. Это повышает охват и устойчивость (антихрупкость, жизнеспособность — добавь своё), потому что диверсификация. Ну и — потенциально — увеличивает количество запросов. Для этого надо помогать в решении «универсальных» (интересующих многих) вопросов и быть понятным широкой аудитории (то есть, быть проще).

С другой стороны, полезно быть «умным».

Создавать относительно уникальную (и, увы, не всем очевидную) ценность. В результате ты будешь понятен узкой аудитории и будешь работать в нише. Устойчивость будет пониже (так как клиентов кратно меньше и спрос, скорее всего, будет неровным), но создаваемая ценность (и «средний чек») может быть выше. Для этого надо глубоко понимать узкий круг вопросов. На рынке «большого B2B» это очень хорошо работает. При этом ты почти обречён на непонимание широким рынком.

Например?

В первом случае это курс типа «Как заработать (стать красивым, сексуальным и тп)», во втором «Как трансформировать корпоративную культуру» (моя, кстати, тема).

Я работаю, в основном, во второй стратегии. И до недавнего времени стеснялся говорить о простых (и широко востребованных) темах.

И что не так?

Всё так. Большинство коллег по цеху прекрасно работают в одной из этих стратегий. Но кто запретит думать о большем: о том, чтобы совместить плюсы обоих стратегий?

А можно ли совместить?

Кажется, что нет. Разные темы, разные аудитории. Разный уровень сложности, глубины. Разные требования к оригинальности. Даже личный бренд разный. Принципиально разное позиционирование и маркетинг. Последнее определяет бизнес-модель, а здесь фокусировка снижает затраты на одну операцию за счет масштаба.

А может, все-таки можно?

Вспоминая прочитанные книги, нашел несколько путей.

1. Говорить/писать о нетривиальных аспектах популярных тем.

Опираясь на не самые очевидные мысли — но популярно и понятно.

Например, «Как больше заработать» — тривиально. А вот «Как вырваться из ловушки средних цифр, выйти в 1-5-10% лучших в своей сфере и зарабатывать х3 за счет личного бренда» — это достаточно специфично.

Путь понятен — опираться на нетривиальные источники: более сложные книги, свежие публикации на языке оригинала, использовать концепции из параллельных сфер и т.п.

2. Фокусироваться на практической пользе: перечни действий и идей.

Для этого — подавать контент в максимально удобной для использования форме: например, мои любимые перечни/алгоритмы действий, списки идей и тп. Это не отменяет красивых концепций, но они нужны лишь для того, чтобы приятно пощекотать мышцу изучения нового… и объяснить, как будут работать практические советы. И их должно быть мало. А пользы — много.

Удивительно, но это универсальный способ создавать ценность для самых разных аудиторий — от самой широкой до узкой группы топ-менеджеров. Степень тривиальности идей/действий — настраивается.

3. Использовать разные способы создания ценности для разных аудиторий (спасибо Филипу Марку Кросману, изд. Питер, 2001)

Как консультант по изменениям и трансформации культуры, я с командой делаю проекты по несколько месяцев. Как ведущий стратсессий — по несколько недель. А как корпоративный спикер — интерактивные выступления всего по полтора часа.

Создают ли выступления меньшую ценность в расчете на одного человека? Бесспорно. Но и цена на человека ниже, так что соотношение «цена-ценность» остается на высоком уровне. А вот круг компаний, готовых приобрести выступления по популярным темам — резко расширяется.

Главное — оставаться адекватным в выборе баланса между глубиной и доступностью. Потому что велик соблазн свалиться в попсу… и тогда клиенты могут перестать приглашать на сложные нишевые (и такие интересные!) проекты.

Вот такие три пути для совмещения плюсов двух стратегий я предлагаю. А в какой стратегии работаете вы? Возможно (и нужно ли) их совмещать?

@futurelearning
#авторское

Ужин с миллиардером (и причем тут стратсессии)

1. Ужин

Ужинал недавно с человеком, который успешнее меня раз в пятьдесят. Или в сто. Хотя в сто вряд ли. Но и в пятьдесят — тоже много. На пару порядков практически. И знаете — ну совсем из другой вселенной человек. Вот совсем.

И рад бы сказать, что мне было интересно… но нет. Не было. Совершенно другой уровень интересов. Шестерёнки с разными зубьями, понимаете? Не зацепляются и скрипят.

Хотя мой интервьюерский скилл и позволил несколько раз включить его в очень заинтересованный рассказ о его проектах и жизни… но понимаете, огромная энергия, которую он излучал, была направлена на области, которые я… не чувствую. Нет, ну то есть я теоретически понимаю, что можно запустить бизнес, который достигнет оценки в миллиард долларов… вот только ощутить этого не могу. Не дотягиваюсь. А он может.

Офигеть, конечно (простите за сленг).

Хотя нет, я вру. Вот то, что мне было неинтересно — вот это как раз и было очень интересно. Если вы понимаете, о чем я.

Понимаете?

2. Стратсессии

И тут я еще об одной штуке вспомнил. Что в зависимости от уровня, который человек занимает в компании, или в жизни, у него отличается масштаб мышления (это Павел Безручко так говорит… а мне старый термин «стратум» из Requizite Organization ближе, как мне Херб Копловиц на проекте рассказывал в 2005). Это проще всего объяснить и определить через продолжительность самой длинной задачи, которую человек на работе решает. А эта продолжительность, в свою очередь, определяет привычную человеку комплексность (=сложность) мышления.

И очень полезная идея в концерте реквизитной организации звучит так: «Человек нормально может общаться только на уровне плюс-минус один от своего». Если разрыв больше — шестеренки не зацепляются. Шаг у них разный. Как у меня с миллиардером.

И вот это моё яркое ощущение «незацепления шестеренок из-за большой разницы в стратумах» очень выпукло иллюстрировало типичную проблему стратсессий. Особенно когда большая группа собирается. Человек сто. Так часто бывает, когда новый проект запускают в большой организации.

Собирают менеджеров разных уровней, и давай им показывать презентацию, над которой великие консультанты вместе с не менее великим гендиректором работали. Про тотальную цифровизацию и смену бизнес-модели с непременно новой парадигмой. А в аудитории главные инженеры и директора по производству со всей страны, из разных активов. Слушают, стараются. Вот только разрыв велик. Слишком абстрактная для них презентация получается. И даже если понимают — то, в основном, за счет старания. Но его надолго не хватает. Да и шансов своим командам это пересказать совсем мало остается… когда они со встречи с великими домой вернутся.

Если вспомнить, сколько раз, готовясь к стратсессиям, я про стратумы рассказывал и к конкретике великих подталкивал, со счету сбиться можно. Непросто это. Потому что разве легко решиться — и презентацию с совета директоров переделать, упростив? А вдруг что не так получится. Страшно.

Но теперь, благодаря этому случаю, у меня еще один способ объяснить этот разрыв появился. Буду про свой ужин с миллиардером рассказывать… и как шестеренки в голове скрипели.

Вот так.

PS: А вы сталкивались с чем-то подобным? А что сами делаете, чтобы великое объяснить сподручнее?

@futurelearning
#авторское

Поработит ли нас ИИ?

Недавно брал большое интервью у Сергея Карелова — настоящего провидца современного эволюционного развития, автора канала Малоизвестное интересное. Сергей ещё в 90-е годы занимался инновациями в сфере IT и был топ-менеджером трех самых интересных игроков этого рынка: IBM, Silicon Graphics и Cray Research. Он стоял у истоков технологий, которые сделали возможным сегодняшнее буйство генеративных сетей.

Разговаривали про ИИ и что с нами будет в самом ближайшем будущем.

Ух…

Самое тяжелое — осознавая вызовы, стоящие перед человечеством, мой мозг автоматически начинал бешено крутиться в поисках решения. И не находил… Ну потому что омлет не перемолоть обратно в яйца, а ИИ не вернуть в лабораторию.

Пугает, что контент, созданный ИИ, уже сейчас звучит убедительнее, чем речь большинства людей. При этом способность людей создавать собственный контент (да и просто перепроверять ИИ) покрывает все меньший процент от общего доступного контента, в связи с экспоненциальным ростом последнего. И эффекты типа размывания понятий правды и лжи, или сверхбыстрой эволюции хомо сапиенс в новый вид — инфоргов, которые без гаджетов не могут практически ничего (а ведь это уже произошло!) — совершенно неподконтрольны… И одновременно — не оставляют равнодушным.

От переизбытка эмоций дико устал, конечно.

Дико…

Теперь думаю, как научиться просто слышать, проникаться и достраивать картину мира, где есть новые экзистенциальные риски. Спокойно все это воспринимая.

Потому что я их чувствую. Понимаете, ощущаю эти риски. Когда изучаю этот вопрос. Когда вижу, как они заставляют людей как бы «приседать», словно те услышали далекий рёв тигра, когда они начинают обсуждать этот вопрос на сессиях. Ощущаю некоторое замешательство. Впервые такое отчетливое… На цифровизацию, например, реакция была гораздо спокойнее.

Вот так. Послушать о том, как связаны интеллект, воля и будущее человека и машины — приглашаю по ссылке.

А вы что думаете? Про развитие ИИ, про инфоргов и про стоимость правды?

@futurelearning
#авторское #подкаст

10 причин лишних совещаний

Командная сессия двигалась своим чередом. На вопросы, поставленные ГД, ответы уже нашли. Про использование ИИ поговорили. Было утро второго дня, и мы планировали поговорить о том, что нам мешает. Ничто не предвещало интересной находки, как вдруг в Tellsy появилась идея «Мы не слишком эффективны, потому что у нас слишком много совещаний».

Ну появилась и появилась, наряду с парой десятков других гипотез. Я не придал этому значения. Однако когда стали ранжировать препятствия по степени влияния, «слишком много совещаний» взлетела на самый верх и набрала рекордные 89% значимости… и это на группе примерно в 100 руководителей.

Подгруппы наперебой хотели взять эту тему в проработку. Но я отдал ее авторам. После этого мы обсуждали ее всей группой, и начали генерировать возможные причины избытка совещаний. Оказалось, что симптом «у нас слишком много совещаний» может говорить о множестве проблем.

Вот топ-10 причин, по которым возникают «лишние» совещания:

1⃣ Плохое планирование и подготовка: пользы меньше, поэтому приходится встречаться чаще.

2⃣ Руководители привыкли к микроменеджменту: десятки встреч как способ наблюдения за работающими «под».

3⃣ Недостаток полномочий: если сотрудникам не хватает полномочий, приходится решать это на встречах.

4⃣ Неясные цели и задачи (это мой фаворит!).

5⃣ Лишние участники процесса: если в каждом решении участвует слишком много сторон, это увеличивает количество встреч. Еще хуже, если на совещание приглашаются те, кто на самом деле не нужен.

6⃣ Неэффективные процессы в организации: Если процессы неэффективны или устарели, будут лишние встречи, чтобы «обойти» неудобства.

7⃣ Избегание технологий: Вместо электронных согласований приходится собираться лично.

8⃣ «Некоторым важно ярче отсвечивать»: Политика и личные интересы отдельных лиц как повод для лишних встреч.

9⃣ Неспособность делегировать: Если менеджеры централизуют принятие решений, появляются лишние встречи для делегирования.

🔟 Недопонимание или культурные различия: Непроясненные ожидания или различия в культурах (например, при объединении) приводят к лишним встречам, потому что на попытки разрешить конфликты уходит больше времени.

❓А какие причины «лишних» встреч видите вы? Что вы делаете, чтобы сократить их количество и повысить отдачу от каждой минуты?

PS: Чтобы сократить количество совещаний, иногда нужно поработать над способом донесения информации. Например, чтобы объяснять свои решения более доходчиво и наглядно, руководителям бывает полезно рассказывать истории. Как это делать без опыта сочинительства - в нашей новой карте «Создаём историю за 4 минуты. Практический гайд».

@futurelearning
#стратсессии #оптимизация

До чего дошёл прогресс или Как навести порядок в своей голове

Чтобы навести порядок в голове, важно понимать, что там происходит. Огромное количество людей из помогающих профессий пытаются понять, что там у тебя происходит, опираясь на твои слова (или сигналы тела). Возможно, они попытаются помочь это понять и тебе (но это в зависимости от метода). И наверняка будут стремиться сделать так, чтобы ты почувствовал себя лучше.

И в чем проблема?

В том, что при этом они опираются на не слишком достоверные и точные данные о том, что сейчас происходит внутри тебя. Больше того, трактовка этих данных, к тому же, сильно зависит от их внутреннего устройства и индивидуального опыта (а еще от настроения и того, что они кушали на завтрак). Не хочу сказать ничего плохого, такие специалисты помогают и даже очень. Я очень им благодарен… но стало интересно: а что современная наука придумала для того, чтобы получать более точные данные о внутренних процессах в голове, и можно ли использовать их самостоятельно в любой момент, когда будет нужно?

А если все-таки «забраться в голову»?

Оказалось, что это возможно. И не так уж сложно и не так уж дорого. Недавно был у коллег, которые вот уже несколько лет занимаются нейроинтерфейсами. Портативные ЭЭГ (электроэнцефалографы) + софт, обученный на большом объёме данных, за пару минут позволяет откалибровать твои собственные процессы. И увидеть их. Только представьте себе — ты можешь наблюдать за тем, что происходит у тебя в голове, в режиме реального времени, на «приборной панели» компьютера.

Хах! Я видел буквально каждую мысль. Ну ладно, не мысль, а группу мыслей. И это было потрясающе. Немножко потренировавшись, я понял, как «выглядят» (=ощущаются) мысли, связанные со спокойствием и сконцентрированностью… и что примерно надо делать, чтобы они заполнили меня.

Посложнее было с контролем гнева. Меня раздражала пара рабочих вопросов, которые почему-то надо было решать в кратчайшие сроки… и за период эксперимента я так и не успел отпустить. Но появляться они стали реже, и стало понятно, что за 2-3 занятия я бы нашел внутреннее средство и для них.

Там, где ползает плюсик…

Кстати, очень помогла концентрация на плюсике, который случайным образом двигался по экрану. А ещё лучше стало получаться, когда я закрыл глаза и стал представлять себе этот плюсик.

И знаете — это работало лучше, чем «ни о чем не думать».

Возможно потому, что сконцентрироваться мешали тихие реплики исследователей (я отказался идти в зеркальную комнату и мы были просто в переговорке): «смотри, как у него растёт альфа-ритм, когда он думает о плюсике» :)

Что дальше?

В общем, нашёл огромные перспективы для поиска идеального способа выполнять мою работу. Помогать командам вместе искать решения. Ну чем, чем я хуже Канемана, который проводил массу поведенческих экспериментов? Только мы будем проводить плод контролем электроэнцефалографа, чтобы «проникать внутрь» и лучше понимать, что там происходит.

Вы только представьте себе, что получится, если точно знать, какая формулировка вопроса на стратсессии даёт больше идей, как долго человек может продуктивно размышлять о будущем и помогает ли визуальное стимулирование найти оригинальные решения...

А что бы исследовали вы? Что с чем сравнить, где могут скрываться секреты успеха работы на сессиях?

@futurelearning
#авторское

Маленький шаг к счастью и успеху… через управление контентом в Тг

(обновлено 09.2024)

Многие читали, что можно стать счастливее, если осознанно управлять уровнем дофамина. Однако «дофаминовое счастье» — может быть неустойчивым. Хочу поделиться моим сегодняшним пониманием «дофаминового» компонента счастья, а потом — тем как я использую каналы в Тг для управления вниманием (на пути к счастью и успеху, естественно).

Дофаминовый компонент счастья не дает стабильных результатов…

Дофамин — это «чистое удовольствие в моменте», вдохновение, восторг и мотивация… но и постоянные скачки. В подавляющем большинстве случаев его высокий уровень («пик») предельно неустойчив и быстро падает (Хуберман рассказывает, что правильный холодный душ дает максимум нескольких часов подъёма). После падения мы грустим, скучаем, страдаем — и снова ищем способ как можно быстрее его поднять. Вечная гонка.

Хуже того, после нескольких сильных подъемов снижается и базовый уровень (определяющий наше настроение). А это уже опасно, потому что снижает удовлетворенность жизнью на более длительный период — от нескольких дней до нескольких недель. Представляете, чем больше удовольствия хочется получить — тем хуже будет в результате.

Помогают ли стимуляторы?

Особенно опасно использовать стимуляторы (алкоголь, никотин и тп). Там тройной негативный эффект:

(1) высокие пики приводят к глубоким провалам + снижение базового уровня,

(2) в свою очередь, сниженное качество жизни увеличивает стимул «хочу еще»,

(3) а запечатлевающийся в памяти эффект «конкретно от этого в моменте будет хорошо» усиливает влечение.

Поэтому я полагаю очень важным осознанно управлять дофамином. Мотивация, создаваемая им, очень мощная, хотя и недолгая. Ну и еще одно: если ты не управляешь им — он управляет тобой (особенно если использовать стимуляторы). Хотя, надо признать, как путь к счастью, дофаминовое направление ограничено.

Как управлять своим вниманием в Тг, понимая особенности дофамина?

Немалые дозы дофамина мы получаем, потребляя контент. В Тг я придумал себе специальный алгоритм.

1️⃣ Определиться с несколькими действительно важными темами. Ну, здесь все понятно. Я выбрал четыре.

2️⃣ Избегать лишних «скачков», фокусироваться на одной теме в один момент. Для этого я создал папки по каждой из важных тем и забрасываю туда интересные каналы. В результате у меня практически нет «случайного серфинга по паре сотен неупорядоченных каналов, на которые я когда-то подписался».

3️⃣ «Вы — то, что вы читаете»: повышать качество потребляемого контента, просматривая больше источников, но оставляя меньше. В папках бурлит жизнь: обычно я даю каналу 3-5 попыток завоевать место в папке, а потом отписываюсь, если он не дает нужного контента, либо создает не то настроение, которое мне нравится.

4️⃣ Использовать короткие «окна мотивации» для простых действий. Как только я прочитал что-то интересное — я тут же копирую фрагмент и свою идею в личный секретный канал (там один подписчик — я). Для каждой из важных тем есть свой канал, но уже со своими мыслями и заметками.

5️⃣ Превращать в главных областях идеи в действия через личные секретные каналы. Я просматриваю идеи, записанные в каждом канале, примерно раз в неделю. Что-то идет в посты сюда, что-то в рабочие проекты. Очень удобно.

А еще такой подход помогает отделять цели от мечт и иллюзий:

Анализ собранного контента в личных папках даёт классную возможность мониторинга действительно важных тем:

1. Не собирается материал? Тема на самом деле не важна. Можно попробовать осознанную фокусировку, выделяя время в расписании. А если и это не поможет — убрать из списка «важных»

2. Материал собирается, но действий нет? Это не цель, а мечта. Можно попробовать осознанно сделать несколько шагов и прислушаться к себе. В конце концов, «тема-мечта» — это тоже хорошо. Главное, не обманывать себя.

3. Есть и материал, есть и действия? Отлично, это и мечта и цель. Вперед!

Всем успехов, счастья и удовольствия;)

@futurelearning
#авторское #рекомендации

Чем прекрасен Никита Непряхин и его ‌ш‌о‌у‌ п‌р‌о‌г‌р‌а‌м‌м‌а‌ «Дебаты»?

За что я люблю свою работу модератора командных сессий — так это за то, что удается сотрудничать с интересными экспертами. А время от времени — и с лучшими в своей категории. Недавно довелось поработать с Никитой Непряхиным. Это была программа для топов, и модуль Никиты был в самом конце. Можно сказать, он был хэдлайнером. Хочу поделиться с вами некоторыми элементами его модели успеха, которые успел подметить.

1⃣ В базе — несложный, но хорошо структурированный контент.

Основные моменты легко понять и целиком «охватить сознанием». Это создает приятное ощущение у участников, потому что остается законченная картинка. Кто же откажется от такого? «5 основных элементов эффективного выступления» — красота. Причем каждый легко измерить, понять и запомнить.

При этом базовый контент не слишком оригинальный, Никита не изобретает велосипед. На зато его велосипед дополнен авторским духом. И хорошо упакован.

2⃣ «Выгодное понятие».

Помимо понятного контента (80-90%), есть ещё 10-20%, где встречаются новые и непривычные для большинства термины. Меня учили этому в Школе консультантов по управлению в АНХ (нынешний РАНХИГС), там такие слова называли «выгодные понятия».

У Никиты это «демаркация», «индоктринация» и т.п. Я с умилением смотрел как топ-менеджеры, казалось бы, видевшие в этой жизни всё, сосредоточенно записывают термины и определения. Ааааааааа!

3⃣ Шарм и своеобразие.

Несколько необычных слов (например, «а потом мы пойдём трапезничать», «пройдет лейтмотивом», «вопросы, да поострее» и т.п) усиливают самобытность и помогают запомнить опыт общения с ним.

4⃣ Необычайно высокий уровень давления (впрочем, конструктивного).

Я давно знал, что такой неочевидный параметр, как способность ведущего настоять на своем, очень сильно влияет на удовлетворенность. У меня есть очень много данных, что если ведущий смог добиться, чтобы ВСЕ участники сделали что-то (из моей практики, всё же вошли в интерактивную систему, даже если это займет бесконечные 2 или 3 минуты), то дальше всё пойдет как по маслу.

Никита настаивал на том, чтобы все переместились за новые столы - участники очень не хотели вставать. Понимаете, уже привыкшие к своим местам и уютным подгруппам топ-менеджеры постепенно встали и заняли новые места. Оооооо, это было непросто. Но он не сдавался, пока не добился своего.

И это давление было не только очень серьезным, но и конструктивным. Он демонстрировал, что понимает, как это сложно… хвалил тех, кто смог. И повторял, повторял, повторял.

Еще раз хочу акцентировать этот момент — многие ведущие, боясь породить негатив, «недожимают», идя на компромисс. И тогда получается посредственно.

Здесь подробнее про три условия конструктивного давления.

5⃣ Красивые и простые лайфхаки.

Я всегда стараюсь искать предельно простые, но действенные лайфхаки (например, «выбери 2 из 3»). У Никиты тоже такие были. Мой фаворит: нечётное количество аргументов лучше чётного. Выбирая, дать 2, 3 или 4 аргумента — надо давать 3. А если 5 или 6 — то 5.

Сомневаешься? Вспомни простую мысль и будь уверен, что ты сделал максимум.

6⃣ Аксессуары и подарки.

Несколько лет назад были очень популярны яркие командные игры про Золото Королей и тому подобные (погуглите!). Не лениться возить с собой настоящий гонг и кучу подарков — это заслуживает уважения. Ну, а подарки гарантированно радуют.

Давным-давно был на программе Skottwork «Продвинутые переговоры» - так подаренный мне там мягкий лось долгое время жил на моем столе и не позволял забыть свой опыт. Ну а здесь — подранная каждому книга.

Это не всё, а то, что бросилось в глаза и то, что успел записать. А какие экспертные приёмы запомнились вам в последнее время? Что помогает оценить программу как очень полезную и привлекательную?

@futurelearning
#фасилитаторам #лайфхаки

Осознанный отказ от дофамина: увесистый плюс вслед за ужасным минусом

Тут на днях простудился. И тут даже не важно, почему и зачем (хотя зачем — вопрос, конечно, интересный). Важно — что интересного удаётся открыть в процессе боления и выздоровления (второе слово явно приятнее).

Так вот. На третий день полагается начинаться прям мощным соплям и отеку (простите за подробности). И это заметно влияет на качество жизни (не в смысле караул-караул, но вилять хвостом и веселиться не хочется как-то). И начинается это состояние обычно после обеда. Потому что до обеда энергии обычно хватает.

И вот представьте, выхожу я на улицу из кафе после встречи с коллегой, и меня накрывает таким прямо состоянием недостаточного счастья. Конечно, дофамина нет, да и серотонин явно снижен. И тут я за долю секунды до появления автоматической реакции поиска удовольствия ухитряюсь это состояние «схватить» и исследовать.

Ох, знали бы вы, что я там нашел, когда схватил…

«Нам плохо, нам плохо! Срочно нужна радость, срочно! Обнаружено критическое отклонение, срочно-срочно-срочно радость в студию! Мы страдааааааем!» — кричали клеточки мозга, отвечающие за соответствие норме. «Неееееет, меня не трогать!» — вяло говорило тело, — «Я в насморке, я отекло и меня не трогать. Скажите спасибо, что тащу вас всех домой». «Таааак, друзей, секса или приятного общения на горизонте нет. Что же делать? О! Вот «Ароматный мир». Может, красного вина? Говорят, красное вино очень полезно при простуде! О! А вот «Табак»! Это ж можно мгновенно себя порадовать… а там, глядишь и микробы вредные сдохнут, мммм?» — а это то, что я обнаружил в Центре Принятия Решений. И очень порадовался, что успел это заметить… потому что уже через долю секунды в лимбическую систему приплыл сигнал: «Хочуууууууууууууууууу!».

А надо заметить, что когда лимбическая система включает «хочу!», мотивация обеспечивается сразу двумя механизмами: (1) нарастание дофамина создает мощное желание, которое тянет вперед, а при попытке отказаться от того, на что механизм нацелен, мы получаем (2) наказание тем же механизмом отвращения, с помощью которого эволюция удерживает нас от приема испорченной пищи.

Но тут наконец-то включилась моя кора. И прелесть была в том, что в ней заранее была прописана матрица того, что, скорее всего, будет происходить. И именно благодаря узнаванию этой матрицы контроль смог включиться.

Ура! Я спасен. Спасибо вам, мои милые нейрончики, связанные новой сетью! Потому что как только я осознал этот процесс:

1. Яркость стрёмной «животной» мотивации быстро утихла (по ощущениям, снизилась раза в три) просто за счет осознания этого процесса.

2. Тут же включилась новая часть сети: мотивация к тому, чтобы совладать с собой и оказаться вечером в своей кроватке девственно чистым от вредных веществ. И там тоже был дофамин (но маааааленький). И там тоже была система поддержки, наказывающая за отказ (а вот это очень, очень, очень круто, когда она «за тебя») от благого намерения.

3. Мгновенно изменилось понимание «нормы». «Эй, хозяин… а ведь в насморке твоя норма удовольствия от того, что ты идешь по улице, инаааааааааааая… ну дааааа, и это нормаааааааально».

И эти три изменения внутри мгновенно переключили меня в режим праведника. Внутри меня переливалось тихое, чуть заметное удовольствие… от следования плану праведной жизни в этот конкретный день, обеспеченное капельками дофамина. Едва заметными, но всё же.

❓А что вы делаете, чтобы сберегать себя от фастфудных удовольствий и дешёвого дофамина?

P.S. Это не первые мои размышления про эффективность, дофамин, и кто кем управляет. Возможно, вам будет интересно почитать про:

🔹 дофаминовый голод и новые возможности Телеграм;
🔹 зависимость от телефона и управление вниманием;
🔹 как я учился писать и в чём находил поддержку.

@futurelearning
#авторское

Всем привет! Меня зовут Олег Замышляев и я рад видеть вас среди читателей моего авторского канала

(Регистрация в РКН: https://gosuslugi.ru/snet/67b2c97c9047f105ce4870f0)

Кто я и что мы сделали (в основном, с партнерами, один я бы вряд ли смог)

🔹 Основал HR-консалтинговую компанию «MOZlab» (с 2007 по 2019 мы назывались «Мастерская Олега Замышляева» — догадайтесь теперь, как расшифровывается новое название)

🔹 Запустили профессиональный сервис для организации и проведения бизнес-мероприятий «TELLSY» (стартовали в 2018, я люблю называть его «Цифровой флипчарт», но коллеги меня за это ругают), он получил «Хрустальную Пирамиду» за лучшее ИТ-решение

🔹 Запустили марафоны корпоративного развития «Mozmax»

🔹 Написал книгу «Матрица перемен», по которой даже сняли двухсерийный мультик. Сейчас завершаю работу над второй книгой, в ней будут главы про корпоративную культуру, а еще — про то, как измениться самому

🔹 Запустил «Лабораторию Промптинга»: мы помогаем командам использовать генеративные нейросети для решения своих задач. Мы, фактически, создаем временный «смешанный интеллект» из руководителей и нейросети.

Обычно меня представляют: «Модератор стратсессий для ИТ-команд и команд руководителей», либо «Ведущий российский эксперт в сфере управления изменениями». В зависимости от того, что я делаю. Но и то, и другое правда.

Кроме постов на профессиональные темы здесь частенько публикуются мои рассуждения и размышления (надо же оправдывать фамилию!) о счастье и силе воли, о том, как жить лучше.

Постоянным источником инсайтов и вдохновения становятся гости моего подкаста. О чём мы говорим? Ну, например:

🔹 об искусственном интеллекте;
🔹 о корпоративной культуре;
🔹 о женском лидерстве;
🔹 об оценке персонала;
🔹 о фасилитации.

❌ Мы не публикуем рекламу, совсем, никогда, ни за какие деньги. Я рассказываю о мероприятиях только если я или команда в них участвуем. Даю ссылки на людей - только если они меня вдохновили или у нас состоялся подкаст. Рекомендую каналы - только если читаю их сам и считаю полезными для широкой аудитории.

Если вы рассматриваете сотрудничество: @olgagudimenko.

И напоследок - подборки с моими любимыми материалами:

🔹 подборка лучших материалов по управлению изменениями
🔹 подборка полезных материалов по трансформации корпоративной культуры;
🔹 библиотека пользы с практическими картами по саморазвитию.

А теперь - ваша очередь! Расскажите о себе в комментариях - буду рад познакомиться!

@futurelearning

Три главные причины ненависти к бизнес играм и что с этим делать

Мы подготовили карту-инфографику с нашими играми. Перед публикацией задумался — а хорошая ли это тема сейчас? Довольно много людей не любит бизнес-игры. Особенно ИТ-инженеры. И я их понимаю.

Хочу рассказать о трех главных причинах ненависти к бизнес-играм:

🔹 Во-первых, некоторые игры подразумевают близкое и концентрированное общение с большим количеством людей. А если игры проходят оффлайн, то это может быть связано ещё и с тактильным контактом - удовольствие не для каждого. Я вот не очень люблю, когда меня трогают незнакомые люди.

🔹 Вторая причина возможного дискомфорта - обострение чувства конкуренции: деловые игры подразумевают элемент соревнования, и это соревнование происходит у всех на виду - соответственно, есть ощущение публичной оценки твоих профессиональных навыков. Стресс.

🔹 Третье - заблуждения и недостаток осведомлённости. Некоторые считают игры баловством и тратой времени - но только потому, что им заранее не объяснили, какое отношение они имеют к реальным бизнес-задачам и чем могут быть полезны для карьеры участников.

В последней причине кроется самое большое сопротивление, которое приходится преодолевать. Особенно если у участников уже был негативный опыт.

Как человек, который работает с бизнес-симуляциями больше 15 лет, могу с уверенностью сказать, что бизнес-игры имеют право быть и полезными, и яркими, и весёлыми — но они должны разрабатываться с упором на моделирование реальных бизнес-сценариев и процессов принятия решений. Примеры таких игр можно посмотреть в нашей карте-инфографике (скачать бесплатно)

Почему руководители и основатели иногда кажутся жестокими (и где их почитать)

Давайте откажемся на минутку от мысли, что управленцами становятся люди, жаждущие власти, которых она и развращает. Такая вероятность есть, но давайте опираться на то, что никто на самом деле не хочет быть плохим — все хотят быть хорошими (= делать лучший выбор, принимая решения), просто понимание «хорошести» и «лучшести» у всех разное. И руководители видят мир иначе.

Как минимум, у них другой горизонт видения будущего (а он отличается между людьми на разных управленческих уровнях). И если взять простую метафору, она очень хорошо помогает понять (а может и принять!) последствия этого различия.

Вот лидер. Довольно высокого уровня. В его картине мира есть и настоящий момент, и далекие горизонты, причем сразу в нескольких вариантах. Он умеет предвидеть и прогнозировать последствия.

И вот он видит, что подступает гроза. Вначале совершенно неявная. Это может быть едва заметная тенденция охлаждения ключевых клиентов к одному из продуктов. Или новости из смежной индустрии, которые говорят о быстром росте продукта-заменителя. Для лидера становится очевидным (понимаете, очевидным, он сразу это и понимает, и чувствует), что риски быстро растут. Его состояние мгновенно меняется. У него возникает беспокойство (или азарт успеть и выиграть).

При этом погода прекрасная. Просто замечательная.

И сотрудники, находящиеся на другом уровне понимания реальности, наслаждаются хорошей погодой. В их мире всё здорово. И ничего менять они не планируют. Более того — сопротивляются изменениям, которые пытается внедрить «злобный» CEO. Я часто сталкиваюсь с этим, когда работаю с изменениями.

И что делать?

Я знаю, что меня читают очень разные люди. И руководители, и эйчары, и фасилитаторы, и преподаватели... Но все мы работаем с людьми. У каждого есть начальник (или заказчик, который тоже отчасти босс) — или же начальник он сам.

Я задумался, как можно помочь людям на разных позициях понять друг друга лучше. Напрашивается два подхода: лучше понимать образ мышления друг друга и больше общаться (в том числе, в больших командах).

Чтобы лучше понимать образ мышления лидеров, я читаю разные каналы. Специально для этого поста собрал лучшие в папку. Прошу любить и жаловать:

Папка «СЕО и основатели», которые пишут про принятие решений и обладают оригинальным мышлением — здесь. Очень рекомендую подписаться. Поможет осознать, что большая часть решений принимается на самом деле из заботы — о деле или о сотрудниках. И поможет найти нетривиальные идеи, если вы руководитель.

PS: А для того, чтобы наладить общение в команде, вот гайд для модерации командной встречи: как лидеру выступить эффективным модератором. Поможет обсудить происходящее с командой, управлять дискуссией и симулировать решение проблемы в геймифицированном формате.

А как вы преодолеваете последствия разного восприятия мира на разных управленческих уровнях? Кого из папки уже читаете? А кого ещё стоит почитать❓Пишите!

@futurelearning
#авторское #рекомендации