Менеджмент в IT Mozlab.pdf
210 KB
Менеджмент в IT: 10 самых актуальных задач
Я больше 20 лет наблюдаю за рынком и переживаю вместе с ним изменения, сталкиваясь с новыми вызовами. Если опыта (ну ладно, не опыта, а насмотренности, но сути не меняет) в классическом управлении «обычными» бизнесами у меня достаточно, то вот IT-рынок настолько быстро и активно развивается, что понять, что происходит с управлением в IT — сложно.
Все началось с того, что мы стали больше вести стратсессий для этого сектора (осознанно 5 лет назад). И сразу после нового года мы с командой Mozlab запустили мегапроект «Менеджмент в IT», где я (со своим классическим представлением об управлении) разговариваю с экспертами именно в IT-менеджменте и высказываю своё отношение к идеям.
Поэтому интервью комментирую именно с точки зрения человека, имеющего широкое представление о подходах к управлению в классическом бизнесе, но сейчас активно структурирую и изучаю Менеджмент в IT, опираясь на имеющийся «универсальный» фундамент. Чем и ценен.
За время проекта мы провели интервью с руководителями ведущих IT-компаний (самые яркие беседы здесь) в поисках ответа: с какими вызовами сталкиваются IT-руководители?
В результате мы подготовили карту, в которой описали самые актуальные задачи в компаниях с IT-командами и предложили свои решения.
Коллеги, расскажите, есть ли у вас похожие задачи? И подскажите, с какими вызовами сталкиваетесь вы?
Я больше 20 лет наблюдаю за рынком и переживаю вместе с ним изменения, сталкиваясь с новыми вызовами. Если опыта (ну ладно, не опыта, а насмотренности, но сути не меняет) в классическом управлении «обычными» бизнесами у меня достаточно, то вот IT-рынок настолько быстро и активно развивается, что понять, что происходит с управлением в IT — сложно.
Все началось с того, что мы стали больше вести стратсессий для этого сектора (осознанно 5 лет назад). И сразу после нового года мы с командой Mozlab запустили мегапроект «Менеджмент в IT», где я (со своим классическим представлением об управлении) разговариваю с экспертами именно в IT-менеджменте и высказываю своё отношение к идеям.
Поэтому интервью комментирую именно с точки зрения человека, имеющего широкое представление о подходах к управлению в классическом бизнесе, но сейчас активно структурирую и изучаю Менеджмент в IT, опираясь на имеющийся «универсальный» фундамент. Чем и ценен.
За время проекта мы провели интервью с руководителями ведущих IT-компаний (самые яркие беседы здесь) в поисках ответа: с какими вызовами сталкиваются IT-руководители?
В результате мы подготовили карту, в которой описали самые актуальные задачи в компаниях с IT-командами и предложили свои решения.
Коллеги, расскажите, есть ли у вас похожие задачи? И подскажите, с какими вызовами сталкиваетесь вы?
👍22🔥8
Главные тренды командных и стратегических сессий, которые повышают продуктивность встреч
Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило.
Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу.
Сезон стратсессий
Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей.
1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения
Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг.
В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условия для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности к решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку.
2️⃣ Текстовый формат рулит
Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно.
3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее
Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть не оригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению.
4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить)
Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаках, упрощающих работы группы.
5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов)
Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы.
А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях? Что я пропустил? Пишите в комментариях.
PS: А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.
Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило.
Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу.
Сезон стратсессий
Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей.
1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения
Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг.
В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условия для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности к решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку.
2️⃣ Текстовый формат рулит
Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно.
3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее
Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть не оригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению.
4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить)
Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаках, упрощающих работы группы.
5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов)
Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы.
А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях? Что я пропустил? Пишите в комментариях.
PS: А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.
👍41❤6
Обратная связь бесполезна?!
Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;)
Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее.
Но червячок рос.
И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений.
Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории).
И причем тут обратная связь?
Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов.
Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент выбирал кого-то одного из трёх ведущих стратегических сессий! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности), обратная связь перестаёт работать и только путает!
В этот момент законы успеха начинают работать по-другому.
Результативность ограничена и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить)
А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно:
1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными
Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших.
2️⃣ Победу определяют случайные факторы
В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп).
3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша
Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно.
Я четко вижу это на собственном примере:
Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду Mozlab выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему.
Что же делать?
Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз.
Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)
@futurelearning
Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;)
Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее.
Но червячок рос.
И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений.
Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории).
И причем тут обратная связь?
Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов.
Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент выбирал кого-то одного из трёх ведущих стратегических сессий! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности), обратная связь перестаёт работать и только путает!
В этот момент законы успеха начинают работать по-другому.
Результативность ограничена и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить)
А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно:
1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными
Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших.
2️⃣ Победу определяют случайные факторы
В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп).
3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша
Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно.
Я четко вижу это на собственном примере:
Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду Mozlab выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему.
Что же делать?
Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз.
Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)
@futurelearning
👍48🔥20❤3
Вы управляете только тем, что измеряете
Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время.
Рассказать подробнее?
Предыстория
Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста.
Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран…
Но давайте по порядку.
Два популярных формата
Когда группа работает с интерактивной системой, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%.
Почему не растет вовлеченность?
Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все.
Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем общего счетчика вовлечённых нет). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников.
Что мы сделали и что получилось?
В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей (здесь картинка). Теперь группа видит:
1. Сколько всего идей прислано,
2. Сколько всего лайков поставлено,
3. Сколько всего участников вовлечено.
И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время.
Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время.
А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).
@futurelearning
Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время.
Рассказать подробнее?
Предыстория
Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста.
Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран…
Но давайте по порядку.
Два популярных формата
Когда группа работает с интерактивной системой, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%.
Почему не растет вовлеченность?
Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все.
Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем общего счетчика вовлечённых нет). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников.
Что мы сделали и что получилось?
В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей (здесь картинка). Теперь группа видит:
1. Сколько всего идей прислано,
2. Сколько всего лайков поставлено,
3. Сколько всего участников вовлечено.
И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время.
Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время.
А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).
@futurelearning
👍36🔥17❤5
5 самых глупых ошибок, которые погубят вашу конференцию
Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит.
Но давайте начистоту — часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц.
Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени.
Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию.
Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить:
1️⃣ Использовать штатный уставший проектор
Вы потеряете тонны энергии, если участникам придётся изо всех сил концентрироваться, чтобы понять, что на экране. Не верите? Попробуйте в солнечный день снизить яркость телефона до минимальной и несколько часов читайте на нем текст. Сконцентрироваться будет трудно, и вскоре вас охватит раздражение.
По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы?
2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов
В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной?
3️⃣ Не заказать велкам-кофе
«Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно.
Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:)
4️⃣ Прибивать попу гвоздями
Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шёпот организатора вашему модератору: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедет — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом формате) — и вы сохраните гибкость.
5️⃣ Забыть пословицу «Хороша ложка к обеду»
«Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до конца). Поверьте, лучшее время и место, когда человеку интересен ответ на его вопрос — это момент, когда он был задан.
Попросите эксперта отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка (подробнее здесь). И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите, что и на все остальные вопросы ответы уже есть. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников.
Что дальше?
На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения.
Понравилось? Подписывайтесь, чтобы не пропустить вторую часть:)
И делитесь, какие ошибки запомнились вам?
Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит.
Но давайте начистоту — часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц.
Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени.
Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию.
Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить:
1️⃣ Использовать штатный уставший проектор
Вы потеряете тонны энергии, если участникам придётся изо всех сил концентрироваться, чтобы понять, что на экране. Не верите? Попробуйте в солнечный день снизить яркость телефона до минимальной и несколько часов читайте на нем текст. Сконцентрироваться будет трудно, и вскоре вас охватит раздражение.
По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы?
2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов
В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной?
3️⃣ Не заказать велкам-кофе
«Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно.
Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:)
4️⃣ Прибивать попу гвоздями
Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шёпот организатора вашему модератору: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедет — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом формате) — и вы сохраните гибкость.
5️⃣ Забыть пословицу «Хороша ложка к обеду»
«Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до конца). Поверьте, лучшее время и место, когда человеку интересен ответ на его вопрос — это момент, когда он был задан.
Попросите эксперта отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка (подробнее здесь). И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите, что и на все остальные вопросы ответы уже есть. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников.
Что дальше?
На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения.
Понравилось? Подписывайтесь, чтобы не пропустить вторую часть:)
И делитесь, какие ошибки запомнились вам?
🔥84👍35😱1
Так откуда берётся счастье?
«Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы.
Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья.
Так как почувствовать себя счастливым?
Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым.
1️⃣ Фокусировка и удержание внимания
В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья.
Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы.
А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь.
2️⃣ Улучшения, которые радуют
Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго.
Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса.
Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки.
У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.
3️⃣ Как выключить амбиции?
В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде».
Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом.
И что в итоге?
Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление вниманием (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3).
А о чем говорит ваш опыт? Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?
PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.
@futurelearning
«Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы.
Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья.
Так как почувствовать себя счастливым?
Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым.
1️⃣ Фокусировка и удержание внимания
В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья.
Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы.
А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь.
2️⃣ Улучшения, которые радуют
Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго.
Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса.
Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки.
У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.
3️⃣ Как выключить амбиции?
В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде».
Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом.
И что в итоге?
Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление вниманием (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3).
А о чем говорит ваш опыт? Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?
PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.
@futurelearning
👍47❤10🔥5👎4
5 лучших постов про обучение
Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности).
Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью:
🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху.
🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент.
🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений.
🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма.
🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении.
Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!
@futurelearning
Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности).
Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью:
🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху.
🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент.
🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений.
🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма.
🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении.
Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!
@futurelearning
❤17👍11🔥5
5 инструментов, которые помогут лидерам и командам в турбулентности
В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности?
В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня.
1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений.
2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии?
3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи.
4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании.
5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние.
А что помогает вам? Делитесь в комментариях.
@futurelearning
В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности?
В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня.
1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений.
2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии?
3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи.
4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании.
5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние.
А что помогает вам? Делитесь в комментариях.
@futurelearning
👍24🔥6❤2
Как найти опору и поддержать себя?
Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял: для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.
Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же.
Усреднение субъективных оценок (1), анализ реальных затрат времени (2), выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность (3), измерение сна (4) и состояния (5), оно еще требует доработки, позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. И ими очень хочется поделиться.
На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать:
«Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя»
Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием поделился в эфире на канале Филиппа.
Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял: для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.
Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же.
Усреднение субъективных оценок (1), анализ реальных затрат времени (2), выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность (3), измерение сна (4) и состояния (5), оно еще требует доработки, позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. И ими очень хочется поделиться.
На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать:
«Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя»
Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием поделился в эфире на канале Филиппа.
👍47
Успех. Деньги. Отношения.
На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы:
🔹 В чем секрет запуска успешных продуктов и при чем тут везение?
🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству?
🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу?
Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы!
Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?
@futurelearning
На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы:
🔹 В чем секрет запуска успешных продуктов и при чем тут везение?
🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству?
🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу?
Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы!
Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?
@futurelearning
👍19🔥5
Семь главных ошибок в организации гибридной сессии
Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25).
Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома.
Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются).
Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере.
Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий:
1. Опираться на тех, кто в зале
В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку.
Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера.
А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы.
Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии.
2. Включать дистанционных участников только на выступление
Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого.
3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое
На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников.
Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего».
Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам.
⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️
@futurelearning
Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25).
Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома.
Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются).
Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере.
Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий:
1. Опираться на тех, кто в зале
В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку.
Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера.
А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы.
Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии.
2. Включать дистанционных участников только на выступление
Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого.
3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое
На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников.
Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего».
Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам.
⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️
@futurelearning
👍19🔥6🎉1
Продолжение поста «Семь главных ошибок в организации гибридной сессии». Начало и первые три ошибки — здесь.
4. Давать и комментировать инструкции устно
Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать.
И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим!
5. Использовать одного модератора для всех
Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе.
6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины
Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп.
7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера
Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве.
И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации.
Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?
@futurelearning
4. Давать и комментировать инструкции устно
Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать.
И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим!
5. Использовать одного модератора для всех
Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе.
6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины
Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп.
7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера
Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве.
И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации.
Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?
@futurelearning
👍34🔥8
ТОП-5 причин, из-за которых уходят IT-сотрудники
Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT.
Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов:
Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать?
1️⃣ Другая компания предложила больше денег
Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците.
Что делать?
Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании.
2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший
И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого.
Что делать?
Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия.
3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового
Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты.
Что делать?
Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников.
4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал
Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость.
Что делать?
Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника.
5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы
Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности.
Что делать?
Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима.
Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками:
🔹 Интервью с Анной Добряковой
🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов
Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете?
@futurelearning
Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT.
Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов:
Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать?
1️⃣ Другая компания предложила больше денег
Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците.
Что делать?
Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании.
2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший
И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого.
Что делать?
Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия.
3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового
Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты.
Что делать?
Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников.
4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал
Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость.
Что делать?
Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника.
5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы
Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности.
Что делать?
Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима.
Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками:
🔹 Интервью с Анной Добряковой
🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов
Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете?
@futurelearning
👍34🔥8
Сегодня у нашей команды осенняя встреча. Встал пораньше, чтобы доработать тезисы традиционного квартального выступления. Глянул в окно — а там снег. Много снега. И не того, что две недели назад случайно забежал на денёк, а настоящего. Зимнего. Даже какого-то новогоднего.
И вот это сочетание: ожидание встречи с командой и свежего чистого белого снега за окном навеяло предощущение новогоднего корпоратива. Вспомнил, что у нас есть специальный чек-лист для подготовки таких выступлений (естественно, содержательных, в тостах мы не сильны). Открыл — и добавил два важных пункта и один интерактив. Без подсказки забыл бы.
Потому что пункты этого новогоднего чек-листа могут быть полезны даже на осенней встрече. И уж тем более — на новогодней.
Решил поделиться этим материалом с вами. Он отшлифован на основе десятка тысяч анкет обратной связи и сотни предновогодних выступлений на конференциях наших клиентов. Только самое важное, что нужно услышать команде. И немножко надежды.
И еще один момент — мы поддерживаем тренд на вовлечение команды в размышления о будущем компании. Даже на новогоднем корпоративе. Потому что это создает сопричастность, а она повышает ясность будущего, мотивацию и скорость реализации изменений. В нашем чек-листе, как минимум, в трёх пунктах можно сделать интерактивы. С Tellsy или нет — это уже как вам нравится. Но сделать будет полезно. Найдите вопрос, пусть несложный, на который команда сможет поискать ответы. Только тот, который действительно значим для вас.
А потом спросите команду, было ли это важно.
Чек-лист поможет:
🔹 Быть искренним и честно обсудить волнующие команду вопросы
🔹 Вынести уроки из сложностей и преобразовать полученный опыт в общую копилку достижений
🔹 Подарить коллегам веру в себя и подчеркнуть их значимость и ценность
Доступ бесплатный, скачивайте и делитесь с коллегами.
👉 Скачать чек-лист
PS: Что я упустил, чем можно его дополнить?
@futurelearning
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍34❤9🔥6
Новости рынка EdTech
Я познакомился с Михаилом Свердловым, когда он работал директором по развитию SkyPro. Потом он был контент-директором SkyEng (все же знают SkyEng?;)) и завкафедры в Институте Образования ВШЭ. Сейчас Михаил пишет для энтузиастов корпоративного обучения в канале «Образование, которое мы заслужили» о трендах и кейсах лидеров индустрии, поднимает сложные и риторические вопросы образования, делится новостями, разборами и классными дайджестами:
🔹 Еженедельный дайжест новостей и классных текстов про образование
🔹 Еженедельные дайджесты вакансий в образовании и актуальных мероприятий
🔹Интересный пост про встроенное образование и почему оно захватывает мир
🔹 Подборку технологических инноваций Duolingo в образовании
В общем, друзья, бережно рекомендую канал Михаила.
Я познакомился с Михаилом Свердловым, когда он работал директором по развитию SkyPro. Потом он был контент-директором SkyEng (все же знают SkyEng?;)) и завкафедры в Институте Образования ВШЭ. Сейчас Михаил пишет для энтузиастов корпоративного обучения в канале «Образование, которое мы заслужили» о трендах и кейсах лидеров индустрии, поднимает сложные и риторические вопросы образования, делится новостями, разборами и классными дайджестами:
🔹 Еженедельный дайжест новостей и классных текстов про образование
🔹 Еженедельные дайджесты вакансий в образовании и актуальных мероприятий
🔹Интересный пост про встроенное образование и почему оно захватывает мир
🔹 Подборку технологических инноваций Duolingo в образовании
В общем, друзья, бережно рекомендую канал Михаила.
👍7🔥4❤1
Как пробудить аппетит к чтению у себя и команды?
Когда я опубликовал анонс интервью о книжном клубе, многие активно стали задавать вопросы: «Как сформировать потребность читать книги ТОПам?», «Как проработать книгу, чтобы зафиксировать материал и применять его в бизнесе?» или вот ещё: «Как найти время на чтение, когда важных и срочных задач 1000+1?».
Уже тогда стало понятно, что интервью будет интересным. Радовало то, что отвечать на вопросы предстояло не только мне, но и Артёму Степанову, автору тг-канала CEO Readz. Интервью прошло, делюсь подкастом (где есть ответы на все вопросы) и идеями, которые мне показались самыми важными:
1️⃣ Не надо никого заставлять читать
Если вы хотите, чтобы ваша команда читала книги и развивалась, то одного желания мало. Нужно не просто хотеть, но и показывать пример, пробуждать аппетит к чтению. Книжный клуб - это привилегия, где у команды есть возможность неформально пообщаться с лидерами команд, поделиться своими идеями и показать себя. Поэтому важно подчеркивать статус книжного клуба, особенно если это инициатива от руководителя высокого уровня.
2️⃣ Встреча книжного клуба — это мини стратсессия
К этому выводу я пришел во время интервью. Потому что на книжном клубе также, как и на стратсессии:
🔹 Обозначен ключевой вопрос, вокруг которого строится обсуждение
🔹 Каждый может высказаться и подчеркнуть важные элементы обсуждаемой темы
🔹 Происходит синхронизация команды и появляется общее видение, ведь благодаря обсуждению мы можем посмотреть на книгу/эпизод не только своими глазами, но и коллег.
3️⃣ Важно не то, чему учит книга, а то, что помогает понять её обсуждение
Если ставить вопрос ребром: «Какие 5 идей я возьму из этой книги», то он ограничивает обсуждение, поскольку предполагает быстрый результат (а это может снижать мотивацию). Если посмотреть на обсуждение книги под другим углом, то станет заметно, что ключевая ценность здесь не в индивидуальных уроках. Книжный клуб помогает выработать общий язык команде, аккумулировать общее видение, интегрироваться друг с другом и установить контакт, чтобы вместе найти решение.
Это далеко не всё, чем я хотел бы с вами поделиться. Подробно и о системе чтения, и о выборе книг, и о том, как книга может изменить жизнь - в нашем с Артёмом подкасте. Делюсь ;)
Друзья, раз уж говорим о книгах, расскажите о своем опыте обсуждения книг с командами?
P.S. В интервью обещал поделиться книгами, которые упоминали:
«Думай медленно... Решай быстро» (Д. Канеман), «От хорошего к великому» (Д. Коллинз), «Идеальный руководитель» (И. Адизес), «Пять пороков команды» (П. Ленсиони), «Психология влияния» (Р. Чалдини), «Типы ролей в командах менеджеров» (Р. Белбин), «MBTI. Определение типов. У каждого свой дар» (И. Бриггс-Майерс).
@futurelearning
Когда я опубликовал анонс интервью о книжном клубе, многие активно стали задавать вопросы: «Как сформировать потребность читать книги ТОПам?», «Как проработать книгу, чтобы зафиксировать материал и применять его в бизнесе?» или вот ещё: «Как найти время на чтение, когда важных и срочных задач 1000+1?».
Уже тогда стало понятно, что интервью будет интересным. Радовало то, что отвечать на вопросы предстояло не только мне, но и Артёму Степанову, автору тг-канала CEO Readz. Интервью прошло, делюсь подкастом (где есть ответы на все вопросы) и идеями, которые мне показались самыми важными:
1️⃣ Не надо никого заставлять читать
Если вы хотите, чтобы ваша команда читала книги и развивалась, то одного желания мало. Нужно не просто хотеть, но и показывать пример, пробуждать аппетит к чтению. Книжный клуб - это привилегия, где у команды есть возможность неформально пообщаться с лидерами команд, поделиться своими идеями и показать себя. Поэтому важно подчеркивать статус книжного клуба, особенно если это инициатива от руководителя высокого уровня.
2️⃣ Встреча книжного клуба — это мини стратсессия
К этому выводу я пришел во время интервью. Потому что на книжном клубе также, как и на стратсессии:
🔹 Обозначен ключевой вопрос, вокруг которого строится обсуждение
🔹 Каждый может высказаться и подчеркнуть важные элементы обсуждаемой темы
🔹 Происходит синхронизация команды и появляется общее видение, ведь благодаря обсуждению мы можем посмотреть на книгу/эпизод не только своими глазами, но и коллег.
3️⃣ Важно не то, чему учит книга, а то, что помогает понять её обсуждение
Если ставить вопрос ребром: «Какие 5 идей я возьму из этой книги», то он ограничивает обсуждение, поскольку предполагает быстрый результат (а это может снижать мотивацию). Если посмотреть на обсуждение книги под другим углом, то станет заметно, что ключевая ценность здесь не в индивидуальных уроках. Книжный клуб помогает выработать общий язык команде, аккумулировать общее видение, интегрироваться друг с другом и установить контакт, чтобы вместе найти решение.
Это далеко не всё, чем я хотел бы с вами поделиться. Подробно и о системе чтения, и о выборе книг, и о том, как книга может изменить жизнь - в нашем с Артёмом подкасте. Делюсь ;)
Друзья, раз уж говорим о книгах, расскажите о своем опыте обсуждения книг с командами?
P.S. В интервью обещал поделиться книгами, которые упоминали:
«Думай медленно... Решай быстро» (Д. Канеман), «От хорошего к великому» (Д. Коллинз), «Идеальный руководитель» (И. Адизес), «Пять пороков команды» (П. Ленсиони), «Психология влияния» (Р. Чалдини), «Типы ролей в командах менеджеров» (Р. Белбин), «MBTI. Определение типов. У каждого свой дар» (И. Бриггс-Майерс).
@futurelearning
👍41🔥11
Семь простых способов принять непростое решение
Над листком бумаги, расчерченным на два столбика, я завис минимум на час. Решение не давалось. Растерянный взгляд скользил по убедительным аргументам «за», перемещался к не менее убедительным аргументам «против», возвращался обратно. И так круг за кругом. Сил и решимости становилось все меньше, в голове звучало «так трУсами нас делает раздумье…» из Гамлета. Старая добрая техника не работала!
Хорошо, когда записываешь аргументы и сразу видишь, какой из вариантов предпочтительнее. Но что делать, когда столбики заполнены поровну, а «вес» аргументов колеблется в зависимости от настроения, обстановки, да даже времени суток?
Чем дольше длится такое состояние, тем сильнее давит приближающийся дедлайн (или накопившаяся задержка) и тем мучительнее оказывается анализ. В какой-то момент он вообще перестает помогать, а делает только хуже. Знакомая ситуация?
Не думаю, что открою новую страницу в принятии решений, но хочу поделиться своими соображениями и посоветоваться с вами. Вот мои:
1️⃣ Запишите вопрос/проблему
Удивительно, но это простейшее действие может открыть новую перспективу за счёт освобождённой от задачи головы и «взгляда со стороны». А ещё бывает — глядя на текст, становится понятно, что задачу лучше переформулировать.
2️⃣ Положите на бумагу «за» и «против»
Метод очевидный, но базовая настройка на сохранение энергии (лень) многим мешает. Запишите и посчитайте аргументы. Если вопрос сложный — добавьте веса и просуммируйте взвешенные плюсы и минусы.
К этому методу у меня есть несколько расширений:
3️⃣ Проверьте влияние на вовлечённые стороны
Отдельно запишите плюсы и минусы для каждой из вовлечённых сторон (сложные решения часто затрагивают не только вас). Это может многое прояснить (например, внутренний конфликт между страхом огорчить другого и собственными желаниями).
4️⃣ Посмотрите с разных сторон
Расширьте точки фокуса до квадрата Декарта (хотя для меня он не работает так хорошо, как о нем пишут): «что будет/не будет, если я выберу/не выберу вариант А»
5️⃣ Выбирайтесь из ситуации дилеммы (а лучше — не попадайте в нее)
Выбор из двух вариантов – это не выбор, а дилемма. Оказаться внутри неё не пожелаешь и врагу. Желательно сразу продумывать дополнительные варианты, которые расширят поле выбора и не приведут в «состояние патологического равновесия».
Поищите третью (четвёртую, пятую) возможности. Даже неидеальную. Это лучше, чем бесконечно перебирать в уме или на бумаге одинаково убедительные аргументы.
6️⃣ Попробуйте принять любое решение (любым способом)
Если вы все проанализировали и оказались перед невозможностью выбрать, а другие варианты не просматриваются, попробуйте принять любое решение.
Доверьтесь броску монетки, случайному выбору, первой мысли. Отбросьте беспокойство, что принятое решение окажется хуже, чем другое: если вы были честны в поиске аргументов, у вас есть целый столбик причин выбрать этот вариант!
Так вы моментально решите, как минимум, одну вашу проблему – необходимость постоянно анализировать и выбирать, и освободите свой ресурс.
Но не спешите решать окончательно:
7️⃣ Дайте себе время (переспите с вариантом решения)
Приняв решение, вы можете испытать спектр эмоций от эйфории до невероятной тревоги. В любом случае, дайте себе время «пожить» с этим вариантом, а не бросайтесь сразу претворять его в жизнь.
Позвольте себе насладиться облегчением, которое вы испытаете от того, что решение, наконец, принято. Вы это заслужили! Займитесь другими делами, поешьте и обязательно поспите перед тем, как приступать к осуществлению намеченного.
Моя бабушка всегда говорила, что утро вечера мудренее, и была абсолютно права. Если дать себе хотя бы двадцать четыре часа на то, чтобы освоиться с принятым решением, вы лучше поймёте, хорошо ли оно.
А как у вас?
А вам случалось сталкиваться с тем, что старые добрые техники (типа списка «за и против») не работают? Как вы принимаете решения?
@futurelearning
Над листком бумаги, расчерченным на два столбика, я завис минимум на час. Решение не давалось. Растерянный взгляд скользил по убедительным аргументам «за», перемещался к не менее убедительным аргументам «против», возвращался обратно. И так круг за кругом. Сил и решимости становилось все меньше, в голове звучало «так трУсами нас делает раздумье…» из Гамлета. Старая добрая техника не работала!
Хорошо, когда записываешь аргументы и сразу видишь, какой из вариантов предпочтительнее. Но что делать, когда столбики заполнены поровну, а «вес» аргументов колеблется в зависимости от настроения, обстановки, да даже времени суток?
Чем дольше длится такое состояние, тем сильнее давит приближающийся дедлайн (или накопившаяся задержка) и тем мучительнее оказывается анализ. В какой-то момент он вообще перестает помогать, а делает только хуже. Знакомая ситуация?
Не думаю, что открою новую страницу в принятии решений, но хочу поделиться своими соображениями и посоветоваться с вами. Вот мои:
Удивительно, но это простейшее действие может открыть новую перспективу за счёт освобождённой от задачи головы и «взгляда со стороны». А ещё бывает — глядя на текст, становится понятно, что задачу лучше переформулировать.
Метод очевидный, но базовая настройка на сохранение энергии (лень) многим мешает. Запишите и посчитайте аргументы. Если вопрос сложный — добавьте веса и просуммируйте взвешенные плюсы и минусы.
К этому методу у меня есть несколько расширений:
Отдельно запишите плюсы и минусы для каждой из вовлечённых сторон (сложные решения часто затрагивают не только вас). Это может многое прояснить (например, внутренний конфликт между страхом огорчить другого и собственными желаниями).
Расширьте точки фокуса до квадрата Декарта (хотя для меня он не работает так хорошо, как о нем пишут): «что будет/не будет, если я выберу/не выберу вариант А»
Выбор из двух вариантов – это не выбор, а дилемма. Оказаться внутри неё не пожелаешь и врагу. Желательно сразу продумывать дополнительные варианты, которые расширят поле выбора и не приведут в «состояние патологического равновесия».
Поищите третью (четвёртую, пятую) возможности. Даже неидеальную. Это лучше, чем бесконечно перебирать в уме или на бумаге одинаково убедительные аргументы.
Если вы все проанализировали и оказались перед невозможностью выбрать, а другие варианты не просматриваются, попробуйте принять любое решение.
Доверьтесь броску монетки, случайному выбору, первой мысли. Отбросьте беспокойство, что принятое решение окажется хуже, чем другое: если вы были честны в поиске аргументов, у вас есть целый столбик причин выбрать этот вариант!
Так вы моментально решите, как минимум, одну вашу проблему – необходимость постоянно анализировать и выбирать, и освободите свой ресурс.
Но не спешите решать окончательно:
Приняв решение, вы можете испытать спектр эмоций от эйфории до невероятной тревоги. В любом случае, дайте себе время «пожить» с этим вариантом, а не бросайтесь сразу претворять его в жизнь.
Позвольте себе насладиться облегчением, которое вы испытаете от того, что решение, наконец, принято. Вы это заслужили! Займитесь другими делами, поешьте и обязательно поспите перед тем, как приступать к осуществлению намеченного.
Моя бабушка всегда говорила, что утро вечера мудренее, и была абсолютно права. Если дать себе хотя бы двадцать четыре часа на то, чтобы освоиться с принятым решением, вы лучше поймёте, хорошо ли оно.
А как у вас?
А вам случалось сталкиваться с тем, что старые добрые техники (типа списка «за и против») не работают? Как вы принимаете решения?
@futurelearning
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍68🔥29😁1
Личная неэффективность: что мешает нам достигать поставленных целей?
Практически всегда, когда стоит выбор между важным делом и срочным делом, мозг стремится выбрать… понятное. Максим Дорофеев
Ситуация выглядит так: хотим мы этого или нет, но наш мозг далеко не всегда работает оптимально. Во многих ситуациях он идёт по пути наименьшего сопротивления и абсолютно не беспокоится, когда действует неэффективно. Он даже не замечает этого, потому что ему комфортно (именно это Д. Канеман описывает как системы осознанного и автоматического принятия решений). И, конечно, есть огромный соблазн отдаться потоку автоматизированного принятия решений без усилий.
В таком случае наибольшее влияние на нас имеют те решения, которые позволяют получить быстрый позитивный результат. Хотя в долгосрочной перспективе это обходится нам чрезвычайно дорого (но в момент принятия решения мы об этом не думаем).
Как развивать мозг, чтобы быть эффективным?
История саморазвития — это попытка перезаписать часть программного кода, который управляет нашим мозгом. Поскольку мозг не нацелен на долгосрочное счастье, а хочет избежать неприятных эмоций прямо сейчас — это постоянный процесс, который никогда не завершается.
Постепенно тренируя мозг, чрезвычайно интересно открывать в себе новые грани. Достигать большего и становиться счастливее. А поскольку в мире саморазвития очень много растиражированных идей, которые на самом деле не так-то хорошо работают — я бережно продолжаю собирать эффективные техники и лайхаки, опираясь на данные (здесь лайфхаки, которые помогают мне сейчас).
Разговор о сверхпродуктивности
И я очень благодарен тем, кто помогает мне расширять мой мир, используя не слишком тривиальные примеры и концепции. Каждый следующий раз, когда для иллюстрации идеи приводят в пример Стива Джобса и Apple, я понимаю, что следующие несколько минут пройдут бесполезно. Поэтому на интервью о техниках повышения эффективности я пригласил эксперта, который своими яркими концепциями (о джедайских техниках, мыслетопливе и воспитании обезьяны, что вечно пытается получить сиюминутное удовольствие) молниеносно покорил всех, кто занимается саморазвитием. Гость прошедшего интервью — Максим Дорофеев — специалист по продуктивности, автор книг «Джедайские техники» и «Путь джедая: Поиск собственной методики продуктивности», автор тг-канала Максим Дорофеев и джедайские техники. На интервью с Максимом мы обсудили:
🔹 Что лишает смысла техники по повышению эффективности?
🔹 Какие существуют приемы восстановления мыслетоплива?
🔹 Как перебороть автоматические реакции в планировании и достижении целей?
🔹 Как вовремя останавливаться и лениться, чтобы достигать своих целей?
Друзья, спасибо всем, кто был на эфире!
@futurelearning
Практически всегда, когда стоит выбор между важным делом и срочным делом, мозг стремится выбрать… понятное. Максим Дорофеев
Ситуация выглядит так: хотим мы этого или нет, но наш мозг далеко не всегда работает оптимально. Во многих ситуациях он идёт по пути наименьшего сопротивления и абсолютно не беспокоится, когда действует неэффективно. Он даже не замечает этого, потому что ему комфортно (именно это Д. Канеман описывает как системы осознанного и автоматического принятия решений). И, конечно, есть огромный соблазн отдаться потоку автоматизированного принятия решений без усилий.
В таком случае наибольшее влияние на нас имеют те решения, которые позволяют получить быстрый позитивный результат. Хотя в долгосрочной перспективе это обходится нам чрезвычайно дорого (но в момент принятия решения мы об этом не думаем).
Как развивать мозг, чтобы быть эффективным?
История саморазвития — это попытка перезаписать часть программного кода, который управляет нашим мозгом. Поскольку мозг не нацелен на долгосрочное счастье, а хочет избежать неприятных эмоций прямо сейчас — это постоянный процесс, который никогда не завершается.
Постепенно тренируя мозг, чрезвычайно интересно открывать в себе новые грани. Достигать большего и становиться счастливее. А поскольку в мире саморазвития очень много растиражированных идей, которые на самом деле не так-то хорошо работают — я бережно продолжаю собирать эффективные техники и лайхаки, опираясь на данные (здесь лайфхаки, которые помогают мне сейчас).
Разговор о сверхпродуктивности
И я очень благодарен тем, кто помогает мне расширять мой мир, используя не слишком тривиальные примеры и концепции. Каждый следующий раз, когда для иллюстрации идеи приводят в пример Стива Джобса и Apple, я понимаю, что следующие несколько минут пройдут бесполезно. Поэтому на интервью о техниках повышения эффективности я пригласил эксперта, который своими яркими концепциями (о джедайских техниках, мыслетопливе и воспитании обезьяны, что вечно пытается получить сиюминутное удовольствие) молниеносно покорил всех, кто занимается саморазвитием. Гость прошедшего интервью — Максим Дорофеев — специалист по продуктивности, автор книг «Джедайские техники» и «Путь джедая: Поиск собственной методики продуктивности», автор тг-канала Максим Дорофеев и джедайские техники. На интервью с Максимом мы обсудили:
🔹 Что лишает смысла техники по повышению эффективности?
🔹 Какие существуют приемы восстановления мыслетоплива?
🔹 Как перебороть автоматические реакции в планировании и достижении целей?
🔹 Как вовремя останавливаться и лениться, чтобы достигать своих целей?
Друзья, спасибо всем, кто был на эфире!
@futurelearning
👍39🔥15❤1😱1
Как развивать команду через практики осознанности?
Помните, ещё в начале года я рассказывал о своем знакомстве с Теорией U Отто Шармера? Точнее — о своей попытке познакомиться и понять эту теорию. Тогда мне не удалось «охватить» концепцию одним взглядом и описать простыми словами, хоть я и правда пытался. Каково было моё удивление, когда в интервью о развитии команд через осознанность я снова встретился с ней! И самое приятное — смог понять, как её применять! Итак, обо всем по порядку.
На днях общался с Максимом Родиным, автором канала Deep Mind про развитие лидеров и команд через практики осознанности и психотерапию. Мы записывали подкаст, в котором обсуждали ключевые вызовы из перспективы пипл менеджмента и способы их преодоления. Конечно, я не смог пройти мимо вопросов о развитии команды через практики осознанности (звучит интересно, правда?). Делюсь с вами идеями, которые показались мне особенно интересными:
1️⃣ Живой диалог внутри команды
Когда мы готовили карту по антикризисному управлению, мы решили, что если в команде не принято говорить об эмоциях, то во время стресса резкое начало их обсуждения может только подорвать доверие команды (представьте, если бы на собрании у вас внезапно стали спрашивать о состоянии и настроении? Не каждый к этому готов). И если раньше казалось, что работа не то место, где принято делиться своим самочувствием и состоянием, то этот год нас научил быть внимательнее друг к другу и чаще общаться с командами. Чем лучше интегрированность команды друг с другом, чем качественнее контакт, тем лучше работает команда. Она синхронизирована друг с другом и вместе смотрит в одном направлении.
Что делать?
Переходить на более живой и откровенный диалог внутри команды, чтобы снижать неопределенность. Вовлечение в диалог сотрудников позволяет получить более полную и реалистичную картину того, что сейчас происходит с командой, и что ее беспокоит.
2️⃣ Тимбилдинг и отпуск — это пластырь, который не помогает в стрессе
Максим поделился результатами исследования, в котором они изучали вызовы пипл менеджмента. Интересно то, что с изменением состояния сотрудников и нарушением коммуникации внутри команд происходит нарушение командной идентичности. Сотрудники стали реже идентифицировать себя как часть команды. Искажается представление о том, кто мы и куда идем.
Что делать?
Также развивать диалог с командой. Помогать себе и команде справляться со стрессом и вместе искать способы реагирования на изменяющиеся условия. Вовлекать команду в обсуждение стратегии развития и поиск решений.
3️⃣ Напряженные лидеры: эффект пульсации
В подкасте мы обсуждаем влияние состояния лидера на команду. Вроде и неудивительно, но цифры, которыми поделился Максим, ошеломляют — больше 50% сотрудников меньше вовлекаются в работу и теряют мотивацию, когда чувствуют стресс руководителя.
Что делать?
Развивать осознанность и учиться преодолевать стресс, искать помощь, когда не можешь справиться сам. Кстати, весной во время исследования «Лидерство в новой реальности» мы подготовили карту, в которой поделились практиками и инструментами по поддержке себя и команды в период неопределенности (скачать карту можно здесь).
Хочешь — не хочешь, а всё равно большая часть инструментов по развитию команд способствует повышению осознанности. Делюсь с вами каналом Максима Deep Mind и записью подкаста. Приятного прослушивания;)
Друзья, расскажите, как вам кажется, нужно ли развивать осознанность своей команды? Если да, то каким образом?
@futurelearning
Помните, ещё в начале года я рассказывал о своем знакомстве с Теорией U Отто Шармера? Точнее — о своей попытке познакомиться и понять эту теорию. Тогда мне не удалось «охватить» концепцию одним взглядом и описать простыми словами, хоть я и правда пытался. Каково было моё удивление, когда в интервью о развитии команд через осознанность я снова встретился с ней! И самое приятное — смог понять, как её применять! Итак, обо всем по порядку.
На днях общался с Максимом Родиным, автором канала Deep Mind про развитие лидеров и команд через практики осознанности и психотерапию. Мы записывали подкаст, в котором обсуждали ключевые вызовы из перспективы пипл менеджмента и способы их преодоления. Конечно, я не смог пройти мимо вопросов о развитии команды через практики осознанности (звучит интересно, правда?). Делюсь с вами идеями, которые показались мне особенно интересными:
1️⃣ Живой диалог внутри команды
Когда мы готовили карту по антикризисному управлению, мы решили, что если в команде не принято говорить об эмоциях, то во время стресса резкое начало их обсуждения может только подорвать доверие команды (представьте, если бы на собрании у вас внезапно стали спрашивать о состоянии и настроении? Не каждый к этому готов). И если раньше казалось, что работа не то место, где принято делиться своим самочувствием и состоянием, то этот год нас научил быть внимательнее друг к другу и чаще общаться с командами. Чем лучше интегрированность команды друг с другом, чем качественнее контакт, тем лучше работает команда. Она синхронизирована друг с другом и вместе смотрит в одном направлении.
Что делать?
Переходить на более живой и откровенный диалог внутри команды, чтобы снижать неопределенность. Вовлечение в диалог сотрудников позволяет получить более полную и реалистичную картину того, что сейчас происходит с командой, и что ее беспокоит.
2️⃣ Тимбилдинг и отпуск — это пластырь, который не помогает в стрессе
Максим поделился результатами исследования, в котором они изучали вызовы пипл менеджмента. Интересно то, что с изменением состояния сотрудников и нарушением коммуникации внутри команд происходит нарушение командной идентичности. Сотрудники стали реже идентифицировать себя как часть команды. Искажается представление о том, кто мы и куда идем.
Что делать?
Также развивать диалог с командой. Помогать себе и команде справляться со стрессом и вместе искать способы реагирования на изменяющиеся условия. Вовлекать команду в обсуждение стратегии развития и поиск решений.
3️⃣ Напряженные лидеры: эффект пульсации
В подкасте мы обсуждаем влияние состояния лидера на команду. Вроде и неудивительно, но цифры, которыми поделился Максим, ошеломляют — больше 50% сотрудников меньше вовлекаются в работу и теряют мотивацию, когда чувствуют стресс руководителя.
Что делать?
Развивать осознанность и учиться преодолевать стресс, искать помощь, когда не можешь справиться сам. Кстати, весной во время исследования «Лидерство в новой реальности» мы подготовили карту, в которой поделились практиками и инструментами по поддержке себя и команды в период неопределенности (скачать карту можно здесь).
Хочешь — не хочешь, а всё равно большая часть инструментов по развитию команд способствует повышению осознанности. Делюсь с вами каналом Максима Deep Mind и записью подкаста. Приятного прослушивания;)
Друзья, расскажите, как вам кажется, нужно ли развивать осознанность своей команды? Если да, то каким образом?
@futurelearning
🔥25👍16❤4
Что вам пожелать: решаем вместе!
Давно хочу разобраться: чего людям на самом деле хочется? А тут такой повод;) Давайте вместе решим: что вы хотите в 2023! Выбирайте (сколько угодно) и добавляйте пожелания в комментариях. Вот увидите — всё сбудется!
Давно хочу разобраться: чего людям на самом деле хочется? А тут такой повод;) Давайте вместе решим: что вы хотите в 2023! Выбирайте (сколько угодно) и добавляйте пожелания в комментариях. Вот увидите — всё сбудется!
Anonymous Poll
50%
Здоровья
32%
Счастья и радости
29%
Успеха
37%
Любви
40%
Баланса и гармонии
55%
Добра и мира
31%
Удачи и исполнения желаний
22%
Приятных сюрпризов
22%
Как можно больше хорошего и как можно меньше плохого
6%
Того, что сами хотите себе пожелать (добавляйте в комментарии!)
🎉31❤16👍13🔥9😢1
Три причины провала новых операционных моделей в HR
Вчера выступал на конференции, посвящённой 5 опермоделям современного HR (о них не написал только ленивый). Модерировал панель, а потом напросился в экспертный блок. Вообще в последнее время я стал чаще говорить содержательное, а не только модерировать. И интересно, и отклик больше.
Времени было мало, а пользу принести хотелось. Поэтому оставил всего три мысли, которые видел самыми полезными.
Итак, вот три проблемы при внедрении новой операционной модели (на этапе вовлечения менеджмента):
1️⃣ Слишком часто говорить «опермодель» и использовать ту же презу, что и на Совете Директоров (последнее - мой фаворит)
Задумайтесь: часто ли менеджеры среднего звена в обычной жизни используют термин «опермодель»? Дискутируют об их плюсах и минусах до начала внедрения? Очень редко! Они так не разговаривают. А именно менеджеры — основная движущая сила при внедрении изменений.
Что делать?
Отбросьте сложные слова, упростите презу и отвечайте на вопросы: зачем все это? что конкретно вам надо будет делать по-другому? (второй вопрос — основной для понимания).
2️⃣ Слишком много нажима и слишком мало вовлечения
Внедряя изменения, у вас есть две возможности добиться нужных для успеха действий: нажим и вовлечение (плюс бесчисленное количество их сочетаний, подробнее писал здесь). Менеджеры часто предпочитают нажим, как понятный, быстрый и эффективный способ. Однако в современных условиях возникает один нюанс. Это дефицит.
Что делать?
Помнить, что суммарный ресурс нажима жестко лимитирован (например, объемом внимания CEO, вашими полномочиями, возможностью поменять KPI и так далее). Тогда как ресурс вовлечения ограничен только вашей способностью сделать новое более удобным, понятным и привлекательным… а еще — готовностью объяснять, отвечать на вопросы и сомнения (да, это важно). Спокойно и обстоятельно.
Вот это и надо делать: уделять больше внимания вовлечению (мой любимый печальный график «как обычно бывает»).
А если глянуть шире, то самый беспроигрышный вариант — это честно соразмерить масштаб трансформационных амбиций («длину прыжка») с доступными ресурсами. Это, пожалуй, основной способ повысить вероятность успеха.
3️⃣ Неудобство и неочевидность преимуществ нового
Это удивительно, но и в 2022 много внедряемых изменений были не очень-то удобны для пользователей… и не всегда обладали очевидными преимуществами (быстрее, экономичнее, понятнее, проще, прозрачнее и т.д. — хотя последнее, наверное, понравится не всем).
Что делать?
Помнить, что недостаток удобства и привлекательности придется компенсировать админ ресурсом («нажимом») из пункта 2. А он ограничен. Попробуйте найти, что аудитории менеджеров может понравиться — и постарайтесь дать им хотя бы часть этого. Так вы сэкономите на дефицитном ресурсе нажима за счет вовлечения, которое в этом случае (удобное и более привлекательное новое) будет создать куда проще.
Да-да, я именно о «пользовательских тестированиях» новых процессов, а почему нет?
И что дальше?
Количество изменений в компаниях будет только увеличиваться. А успех в конкурентной борьбе все больше зависит от скорости внедрения (ведь что-то совсем новое найти очень сложно, здесь писал об этом). Поэтому внедрять придётся и быстро, и много.
Задумайтесь, а ведь именно в этой ситуации (быстро и много) изначально жестко ограниченный ресурс нажима заканчивается быстрее. Гораздо раньше ресурса вовлечения. И те, кто это понимают, в процессе внедрения изменений уделяют все больше внимания людям. Разговаривают. Объясняют простыми словами и в терминах «Что будем делать по-другому». Заботятся хотя бы об удобстве нового. Кратно увеличивая свои возможности внедрения изменений и шансы компании на выигрыш в конкурентной борьбе.
Подробнее о внедрении изменений для HR и не только — в моей книге и подборке: 11 разных материалов.
А для тех, кто хочет избежать неочевидных ошибок при внедрении изменений — мы подготовили бесплатную карту «7 уроков HR при внедрении изменений».
PS: Приглашаю к дискуссии. Что так, что не так: поехали?;)
@futurelearning
Вчера выступал на конференции, посвящённой 5 опермоделям современного HR (о них не написал только ленивый). Модерировал панель, а потом напросился в экспертный блок. Вообще в последнее время я стал чаще говорить содержательное, а не только модерировать. И интересно, и отклик больше.
Времени было мало, а пользу принести хотелось. Поэтому оставил всего три мысли, которые видел самыми полезными.
Итак, вот три проблемы при внедрении новой операционной модели (на этапе вовлечения менеджмента):
1️⃣ Слишком часто говорить «опермодель» и использовать ту же презу, что и на Совете Директоров (последнее - мой фаворит)
Задумайтесь: часто ли менеджеры среднего звена в обычной жизни используют термин «опермодель»? Дискутируют об их плюсах и минусах до начала внедрения? Очень редко! Они так не разговаривают. А именно менеджеры — основная движущая сила при внедрении изменений.
Что делать?
Отбросьте сложные слова, упростите презу и отвечайте на вопросы: зачем все это? что конкретно вам надо будет делать по-другому? (второй вопрос — основной для понимания).
2️⃣ Слишком много нажима и слишком мало вовлечения
Внедряя изменения, у вас есть две возможности добиться нужных для успеха действий: нажим и вовлечение (плюс бесчисленное количество их сочетаний, подробнее писал здесь). Менеджеры часто предпочитают нажим, как понятный, быстрый и эффективный способ. Однако в современных условиях возникает один нюанс. Это дефицит.
Что делать?
Помнить, что суммарный ресурс нажима жестко лимитирован (например, объемом внимания CEO, вашими полномочиями, возможностью поменять KPI и так далее). Тогда как ресурс вовлечения ограничен только вашей способностью сделать новое более удобным, понятным и привлекательным… а еще — готовностью объяснять, отвечать на вопросы и сомнения (да, это важно). Спокойно и обстоятельно.
Вот это и надо делать: уделять больше внимания вовлечению (мой любимый печальный график «как обычно бывает»).
А если глянуть шире, то самый беспроигрышный вариант — это честно соразмерить масштаб трансформационных амбиций («длину прыжка») с доступными ресурсами. Это, пожалуй, основной способ повысить вероятность успеха.
3️⃣ Неудобство и неочевидность преимуществ нового
Это удивительно, но и в 2022 много внедряемых изменений были не очень-то удобны для пользователей… и не всегда обладали очевидными преимуществами (быстрее, экономичнее, понятнее, проще, прозрачнее и т.д. — хотя последнее, наверное, понравится не всем).
Что делать?
Помнить, что недостаток удобства и привлекательности придется компенсировать админ ресурсом («нажимом») из пункта 2. А он ограничен. Попробуйте найти, что аудитории менеджеров может понравиться — и постарайтесь дать им хотя бы часть этого. Так вы сэкономите на дефицитном ресурсе нажима за счет вовлечения, которое в этом случае (удобное и более привлекательное новое) будет создать куда проще.
Да-да, я именно о «пользовательских тестированиях» новых процессов, а почему нет?
И что дальше?
Количество изменений в компаниях будет только увеличиваться. А успех в конкурентной борьбе все больше зависит от скорости внедрения (ведь что-то совсем новое найти очень сложно, здесь писал об этом). Поэтому внедрять придётся и быстро, и много.
Задумайтесь, а ведь именно в этой ситуации (быстро и много) изначально жестко ограниченный ресурс нажима заканчивается быстрее. Гораздо раньше ресурса вовлечения. И те, кто это понимают, в процессе внедрения изменений уделяют все больше внимания людям. Разговаривают. Объясняют простыми словами и в терминах «Что будем делать по-другому». Заботятся хотя бы об удобстве нового. Кратно увеличивая свои возможности внедрения изменений и шансы компании на выигрыш в конкурентной борьбе.
Подробнее о внедрении изменений для HR и не только — в моей книге и подборке: 11 разных материалов.
А для тех, кто хочет избежать неочевидных ошибок при внедрении изменений — мы подготовили бесплатную карту «7 уроков HR при внедрении изменений».
PS: Приглашаю к дискуссии. Что так, что не так: поехали?;)
@futurelearning
👍56🔥12❤6