20 секунд, которые помогут сделать сложный разговор конструктивным

Кто откажется, потратив ровно 20 секунд, заметно повысить шансы на конструктивное разрешение проблемы в ходе сложного разговора? Вряд ли такого человека легко найти. Всем нравятся техники, которые при минимальных вложениях дают существенное влияние на результат. Я такие давно собираю ;)

Если начать анализировать, что в них общего, то можно заметить — такие техники часто основаны на включении осознанности в нужный момент. А иногда в них включены элементы игры. Такие лучше запоминаются, а ещё их приятно применять.

Сегодня расскажу об одной из таких. Я, к сожалению, не смог вспомнить автора изначальной идеи. И немножко доработал механизм применения.

В чем состоит техника?

Перед сложным разговором надо всего лишь решить, какие две из трёх характеристик вы выберете. Три нельзя, можно только две. Вот из чего надо выбирать:

🔹 Быстро
🔹 Искренне
🔹 Мирно

Получается, что есть три варианта построения диалога:

1️⃣ Быстро и искренне
Здесь может не хватить времени, и из-за быстрой реакции на эмоции часть решений будет импульсивной. Может не получиться мирно.

2️⃣ Быстро и мирно
В этом случае нет гарантий, что обе стороны успеют высказать всё, что думают (то есть, будут искренни). А это не создаст прочного фундамента для дальнейшего взаимодействия (естественно, я веду речь о ситуации, в которой есть серьезные противоречия).

3️⃣ Искренне и мирно
Заложив больше времени и настроившись на конструктив, шансы на успех повышаются. Кроме этого, вы закладываете фундамент для будущих конструктивных отношений.

Как применять?

🟢 Перед сложным диалогом вы выбираете для себя «2 из 3». Потом расскажите об этом принципе партнёру и выберете вместе с ним. Подразумевается выбор «искренне и мирно», но и любой другой, будучи осознанным, тоже поможет поддержать конструктивную атмосферу.

🟢 Ставьте такую сложную встречу на первую половину дня (лучше всего первую) и заложите на нее х1,5-х2 времени от обычного времени встречи. И не спешите!

🟢 Будет хорошо, если вы выспитесь и хорошо позавтракаете, чтобы быть довольным жизнью. Совсем хорошо, если договоритесь об этом с партнером.

Вместо завершения

Проверено на себе, поэтому делюсь. Не претендую на истину, но мне техника очень нравится и работает без сбоев. Надеюсь, и вам поможет :).

Друзья, расскажите, а что вам помогает в сложных обсуждениях?

PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом: повышаем эффективность себя и команды в неопределенности в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности.

Как не потерять сотрудника в начале карьеры и при чем тут справедливость?

Наблюдаю, как в нашей компании растут руководители проектов. Вижу этот процесс больше 15 лет. Вырисовывается интересная закономерность: с расширением представлений о реальности меняются представления о справедливости. Вот несколько типичных реплик на старте работы:

«Он (клиент) же сказал - задание такое-то. А в середине проекта меняет. Несправедливо!»

«Они обещали выслать до шести, а выслали в десять. Работал всю ночь, отменил гостей. Несправедливо!».

А вот рассуждения через 2-3 года (если этот период удалось пройти):

«Он меняет задание. Его можно понять, там ещё 8 человек хотят от него разного. Я допускал такую возможность и к этому готов. Справедливо!»

«Они в 60% случаев не выдерживают сроки. Я к этому готов, поэтому в запасе ещё двое суток. Все справедливо»

Вы понимаете? Обстоятельства остаются теми же, а представление о норме (и справедливости) меняется. В результате ситуация воспринимается как нормальная (а не «ужасная», «несправедливая», «глупая» и тп). Мне думается, в начале карьеры ощущение ситуации как несправедливой — мощный аргумент покинуть компанию, поэтому работать с этим представляется очень важным.

Откуда ощущение несправедливости?

Из-за резко возросшей сложности системы, с которой сотрудник теперь взаимодействует. Большая часть собственной организации (или контрагента) скрыта от непосредственного наблюдения. Процессы, которые там происходят, непонятны, причины принятия тех или иных решений загадочны. Не видя систему целиком, человек выносит суждения на основании того, что видит. И если в ситуации задействованы представители других подразделений, контрагентов или внутренние заказчики (в ситуации кросс-функционального взаимодействия), некоторые их действия могут восприниматься как несправедливые. А это огорчает и злит.

Насколько это важно?

Бывает, я провожу интервью с сотрудниками наших клиентов (например, в проектах по формированию HR-бренда). Чрезвычайно интересно слышать ответы на вопрос: «Если есть негативные впечатления, с чем они связаны?».

Представьте себе, больше половины так называемых «критических инцидентов» (эмоционально окрашенных событий, влияющих на отношение к компании) с новыми сотрудниками так или иначе связаны с ощущением несправедливости. Однако в реальности вопрос кроется не в несправедливости, а в одностороннем восприятии.

Со временем кто-то расширяет своё представление о том, как работает организация и принимает правила игры. Если повезло, с минимальным стрессом, а если нет — с серьёзным. Кто-то не выдерживает и уходит.

Чтобы ощущение несправедливости возникало как можно реже, давайте рассмотрим типичные ситуации:

1️⃣ «Обещали, но не сделали»

Проверить все точки контакта, где у нового сотрудника возникают ожидания. Отказаться от формирования тех ожиданий, которые потом не реализуются. Конкретизировать все остальные. Как можно быстрее отвечать на запросы и вопросы. Предупредить руководителей о тех ситуациях, на которые стоит обратить особое внимание.

2️⃣ «Условия (или задачи) внезапно изменились»

Дифференцировать задачи по вероятности неожиданных изменений. Сопровождать сотрудник там, где такой риск велик. Выявить изменения, вызывающие наибольший стресс и предупреждать об этом сотрудников и руководителей. По возможности — исправлять процессы, в которых внезапно меняются вводные.

3️⃣ «Коллега/контрагент повёл себя резко»

Вряд ли удастся исключить все подобные ситуации. Но можно выявить наиболее вероятные. Заранее предупреждать о них, объяснять скрытые причины и быть рядом. А еще — влиять на контрагентов, действия которых часто воспринимаются резкими.

Что в итоге?

К идеальному взаимодействию сотрудника и компании надо двигаться в двух направлениях: адаптировать сотрудника к почти неизбежным сложностям/неудобствам, а также снижать и количество и степень неожиданности и травматичности. Второе не всегда возможно, но вот движение в первом может давать хорошие результаты.

А с чем сталкивались вы? Почему новички уходят и что с этим делать?

Надо ли все сводить к цифрам?

В далеком 2005 году я впервые столкнулся с большой группой. У нас было 150 человек и 3 часа. Надо было финально согласовать корпоративные ценности и продумать конкретные действия. Часто встречающаяся задачка. Но, учитывая размер группы, это выглядело чрезвычайно сложным. Мы мало спали несколько ночей и думали о том, как не только выстроить процесс, но и сделать его понятным и удобным.

Участники записывали идеи на точно рассчитанных по размеру карточках, соведущий их нумеровал, оператор показывал доски в прямой трансляции на большом экране… потом все 150 участников выбирали лучшие идеи и записывали их номера… координаторы их считали и пересылали по почте главному координатору… а он подводил итоги и строил график… С точки зрения результата получилось неплохо. Но это было очень сложно и дорого.

Мечта и движение к ней

Примерно в то время у меня появилась мечта — навсегда изменить процесс группового обсуждения и принятия решений. Сделать их максимально эффективными и комфортными для группы любого размера. Сначала мы развивали «физические» методики, потом освоили арендованные цифровые системы, а в 2017 создали наш Tellsy.

Все это время мы опирались на рациональные подходы и данные. И если на этапе поиска идей мы, бывает, используем ассоциативные карты и другие творческие методы, то на этапе выбора и оценки решений мы действуем предельно прагматично. Кстати, финальные решения на сессии мы принимать не рекомендуем — подробнее об этом здесь.

Если спросить меня, считаю ли я этот подход оптимальным, я отвечу — однозначно да. Потому что делая работу группы максимально удобной и комфортной, мы можем сделать больше за то же самое время.

Новые вызовы и странный запрос

Однако в наше турбулентное время появляются запросы на поиск и выбор решений, не опирающихся на количественные оценки. Дискутировать живьём, а потом выбирать решение.

Когда я столкнулся с таким запросом впервые, я предельно удивился. Ведь когда у нас есть 30 идей, из которых надо оставить разумные 5-7, и при этом клиент отказывается их ранжировать голосованием, это выглядит… странно и неэффективно. В цифровой системе этот вопрос можно было бы решить за несколько минут. В общем, я ощутил изрядное сопротивление. А потом подумал:

1️⃣ Заказчик имеет полное право выбирать любой способ принятия решения. Моя ответственность, как модератора — предупредить о возможных рисках и плюсах или минусах разных подходов (и я это сделал).

2️⃣ Главное, что меня беспокоит — неэффективное использование времени (в режиме живой дискуссии обсуждение 30 идей выглядит чрезвычайно долгим и сложным способом). Тем более, что в процессе энергия у участников может просто закончиться, и тогда сессия провалится. Однако для клиента именно процесс живого обсуждения создаёт максимальную ценность.

3️⃣ Риск «не уложиться» можно снизить через пилотный круг. На котором каждый поддержит одну идею, и мы попытаемся обсудить и согласовать каждую. А потом, замерив время, примем решение, не стоит ли нам упростить подход.

Что получилось и что я понял?

Мы смогли сделать это примерно за 3 часа. Именно в живой дискуссии. Самое удивительное, что я получил от этого огромное удовольствие (и не беспокоился, так как был план Б). Мой главный вывод: не всегда оптимальный с точки зрения затрат энергии путь — это лучший путь. Для некоторых клиентов длинный и более сложный путь может оказаться лучшим. Надо внимательно изучать запрос.

И еще - чем больше вы работаете в рамках какой-то парадигмы, тем сложнее допустить эффективность другой. Надо прилагать осознанные усилия.

Ну и конечно, использованный подход сработает только для небольшой группы. Начиная примерно с 20 человек, минусы от «неизмерения» мнений превысят плюсы.

Коллеги, делитесь, какие подходы в командном принятии решений вам ближе? В каких еще условиях количественные оценки только мешают?

Как перестать беспокоиться и удвоить свою продуктивность (в создании текстов)?

Люблю я учиться. Очень. Но только если чему-то очевидно полезному (и я настолько этим заморочился, что даже вывел три уровня полезности обучения). А еще люблю, когда обучение на 100% совпадает с моими потребностями. И занимает минимум времени. Ну и чтобы результаты можно было сразу применить.

Как такое может быть, спросите вы? Да, в общем-то, несложно — в индивидуальной консультации. Особенно хорошо работает, когда ты общаешься с экспертом, опыт которого примерно в 10 раз больше твоего. При этом если в 100 раз — понять уже трудно. А если всего в 2 — то пользы мало.

Вернусь к рассказу. Если вы давно на канале, то скорее всего читали, как я учился писать. С тех пор прошло больше полугода, и бестактная напоминалка дзынькнула: «Замышляев, го учиться писать!». Повторяться не хотелось, и на этот раз я выбрал способ №5 — крутого эксперта.

Подготовка

Нашли лучшего. Заранее выслали ссылку на посты и 12 конкретных вопросов.

Встретились в Зуме с картинкой — так гораздо приятнее. Общались 2 часа (взяли с запасом), но из них, как всегда: первые 40 минут восхитительны, с 41-й до 70-й — хороши, а дальше КПД неизбежно снижается.

На 90-й минуте стало понятно, что пора заканчивать. Оставшееся время мы использовали для текстовой обратной связи по разным постам. Так что и часа-полутора для консультации было бы вполне достаточно (с другой стороны, как бы я тогда это понял? ;) ).

Выводы

1️⃣ Быть собой.

Вроде и очевидно, но знали бы вы, как без этого разрешения от профи было трудно! Только ленивый не пришел ко мне за эти полгода и не сказал что-то типа: «А у Лебедева стиль пободрее», или «Смотри, как Безручко плов запостил!». Некоторые приходили с продуманными концепциями: «Олег, если писать втрое короче, можно увеличить частоту в полтора раза — и это всем понравится». И так далее. Я разрывался от разнонаправленной обратной связи. А теперь мой главный страх, что что-то с контентом (или со мной) не так, полностью опровергнут. Все так. Тексты адекватные, длина для экспертного блога допустимая. Нравится писать длинные посты? Пиши!

2️⃣ У поста должна быть одна ключевая мысль. Нет, не две и не три. Одна.

Мне нравится писать. Поэтому я всегда полагал: чем больше мыслей — тем лучше и полезнее. Поэтому комментарии к ключевой мысли у меня часто оказывались отдельными идеями. Пост про несколько тем не дочитают. Если откровенно, я и сам нередко бросаю чтение длинного поста. Увы. Ну что сказать? Мне будет сложно… но я постараюсь! А если так и не смогу — вернусь к п.1 и скажу, что это мой стиль;)

3️⃣ Сложная тема = узкая аудитория. Простая и популярная = широкая. Как совместить?

Оказалось, что важно сохранять стиль текста (сложность и глубину), а вот темы можно брать как узкопрофессиональные, так и популярные. Но в популярных надо находить глубину и сохранять привычную читателям стилистику. Вот такое простое решение.

4️⃣ Хороший заголовок — это много работы. Столько же, сколько сам пост.

Заголовок одновременно должен быть и смысловым, и ярким. Вот только на практике это не всегда удаётся. Просто понять, сложно сделать. Секрет яркого заголовка — обещание по разрешению некоторой боли. Об этом ещё главный редактор Бомбора в нашем интервью говорила (пост про то, как написать бизнес-бестселлер). Буду закладывать больше времени и готовить 3-5 вариантов, а потом проводить внутренний тест.

5️⃣ Сторителлинг — ключ к сердцу читателя :)

Мне очень нравится рассказывать истории. Но на канале я делаю это не слишком часто. Теперь буду пользоваться этим приёмом смелее. Тем более, это очень приятно. А некоторое время назад мы даже создали гайд, как создать классную историю.

Спасибо вам, друзья, за то, что вдохновляете писать и развиваться. Все для вас:)

Кстати, а какие посты на нашем канале вам нравятся, а какие нет? А что вдохновляет на других каналах (и на каких)?

Как демотивировать сотрудника за 10 секунд?

На днях наблюдал, как один менеджер презентовал проект своему гендиректору. Готовились к стратсессии. Проект был сложный, и было видно, что Алексей (так звали менеджера) вложил в него не один месяц и частичку души. На третьем слайде директор быстрым жестом остановил его и скороговоркой произнёс: «Лёш, всё, стоп, это не полетит у нас, давай попроще путь поищем». Повисла напряжённая пауза. На лице Алексея промелькнула сначала боль, потом злость, однако он быстро овладел собой и спросил: «Сан Саныч, что не так?». Теперь недовольным стало лицо директора. Он секунду подумал, и с видом человека, у которого ноет зуб, начал объяснять.

И в этой ситуации я заметил парадокс: чем лучше руководитель разбирается в сфере, в которой работает — тем выше риск демотивировать сотрудника.

Что происходит с руководителем, который заметил ошибку?

Решил описать путь распознания ошибки и формирования реакции на неё у руководителей. Выделил такие этапы:

Неосознанное распознание типичной ошибки
Руководитель отлично разбирается в сфере, поэтому мгновенно и часто неосознанно (без сознательного усилия) распознаёт типичные ошибки в работе сотрудника.
⬇️
Охотничья реакция
Его реакция также происходит мгновенно. Вот это неосознанное обнаружение ошибки сопровождается внутренним охотничьим ощущением «вау, вот же она!».
⬇️
Ответ сотруднику
Сотрудник оказывается задет и слегка обескуражен чуть повышенным тоном и мгновенностью реакции руководителя, поэтому слегка «съёживается». Видя, что «попал», руководитель получает дополнительный стимул и еще некоторое время продолжает «нападение». Сотрудник (тоже неосознанно) считывает негативный сигнал в свой адрес, и его мотивация снижается. Повторно что-либо готовить руководителю уже не хочется. Страшно.

Итак, как демотивировать сотрудника за 10 секунд?

Предельно просто.

1️⃣ Станьте руководителем и как следует изучите сферу, в которой вы работаете. Это позволит вам за счёт опыта и насмотренности мгновенно (без сознательных размышлений) выносить суждения «ок/не ок» по работе сотрудника.

2️⃣ Когда сотрудник начнёт показывать свою работу, отреагируйте на любое, самое минимальное отклонение максимально быстро (ведь вы профи и вам легко это сделать).

3️⃣ Немного повысьте голос (но оставайтесь в адекватном диапазоне, чтобы к вам было не придраться), и как можно быстрее поделитесь вашим суждением.

Бинго! Вы не дали времени подумать и слегка напугали сотрудника. Теперь он огорчён и растерян.

Можно добивать.

Как говорить об ошибках, чтобы не ранить сотрудника?

Самое простое - не задумываться о сотруднике и реагировать в моменте. И глупое, я бы даже сказал. Вот только останавливать себя и свои реакции при обнаружении ошибок - тяжело. Требует осознанного контроля и нарабатывается со временем. К счастью, этому можно учиться постепенно. Очень важно останавливать порывы и взвешивать их - допустима ли здесь простота реакции и не будет ли она глупой: потери выше экономии.

Коллеги, делитесь, когда вы замечаете ошибки коллег, какие эмоции испытываете? И как говорить об ошибках, чтобы не демотивировать?

Меня обидели. Как хорошо! Могу простить, могу иметь радость прощения.

Лев Толстой, 1906 год (77 лет)

Мой хороший товарищ всю сознательную жизнь тянется к нетривиальным идеям и концепциям. Очень много читает, много слушает. И иногда по случаю такую интересную мысль вытащит из своего ментального саквояжа и развернёт — аж душа радуется.

На днях говорили с ним про то, как человек реагирует на неприятное и даже потенциально обидное. Я поделился цитатой Толстого (которая в начале), мол, как мудро Лев Николаевич мыслит. А он возьми да и скажи: «А знаешь, есть одна интересная концепция истинного лидерства. В ней один из признаков такого лидера — его не трогают оскорбления, пока они остаются словами. И люди это считывают, и отношение к такому человеку меняется. Но это работает только в том случае, если и в глубине не возникает деструктивной реакции. Подавляемая реакция обнаруживается».

Я задумался. Получается, что осознанность Толстого — это только промежуточный шаг к совершенству. Не испытывать вообще никаких эмоций в случае столкновения с неприятным, но неопасным. Пропускать мимо ушей и мимо сердца, словно серфер, который скользит по глади, не противодействуя движущимся тысячетонным валам, которые, если зацепят, перевернут или сомнут неминуемо и неостановимо.

Красиво… и очень полезно, только как прийти к этому, вот вопрос.

Невозмутимый лидер

Если говорить о том, как стать невозмутимым и предельно спокойно и конструктивно реагировать на неприятные высказывания, не позволяя негативной реакции возникать, то вот какие гипотезы приходят в голову:

1️⃣ Со временем лидер обучается фильтровать то, что он слышит (и тех, кто это говорит или пишет). Выстраивает границы. Повлиять могут только слова, которые могут привести к действиям. На остальное он не обращает внимания, не включается.

2️⃣ Лидер — уже признанный авторитет для команды/группы. Поэтому текущие негативные высказывания не имеют значимости, если смотреть широко, усредняя высказывания (и отношение) за более продолжительный период. Разовая неприятная реплика — редкость, которая не влияет на ощущения лидера, потому что он смотрит «сверху».

3️⃣ Лидер проработан и вообще не реагирует на негатив, откуда бы он не приходил.

4️⃣ Лидер организовал свою деятельность так, что он вообще не слышит негатива (а так бывает?).

Наверное, есть и другие пути к невозмутимости лидера. К примеру, еще три способа есть в этом комментарии.

Но давайте будем реалистами: столкнуться с лидером, который резко отреагирует на нечто неприятное, проще, чем с невозмутимым. Почему так происходит? И что все же сделать, чтобы стать невозмутимым истинным лидером? Как вы думаете? Делитесь в комментариях :)

Как стать счастливее: лайфхак, который помогает в трудную минуту

А знаете — старый добрый рефрейминг работает. Но есть один важный аспект.

Не надо оставлять на трудный момент креативную часть по созданию нового фрейма. Потому что если вы уже огорчились — у вас почти не будет ресурсов, чтобы его придумать. Подготовьте несколько фреймов заранее — сработает гораздо лучше.

Мне посчастливилось …

Мои любимые заготовленные фреймы — «мне/нам посчастливилось …» или «ну надо же, как интересно!».

Знаете, как классно? Вот происходит что-то неприятное, например, программу перенесли в последний момент, или клиент что-то неожиданно поменял и упрекнул, что ты сам не догадался…

И в этот момент включается заготовленный фрейм:

«Мммм, я столкнуться с переносом программы в последний момент. Ну надо же, как интересно!»

или

«Представляете! Мне только что посчастливилось встретиться с ценной реакцией клиента — он упрекнул меня, что я не догадался, что он что-то собирается поменять. Это интересно!»

И сразу лучше становится. Ущерб счастью сокращается. И вместо сожаления — ощущение нового опыта. А коллеги - они даже, бывает, смущенно улыбаются, когда я так говорю.

Наверняка от счастья;);)

Друзья, поделитесь, а как вы поддерживаете себя в трудную минуту?

PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности.

«Щёлк!» — и три часа ночи

Бывают встречи, когда теряешь ощущение времени. Вроде только начали, а потом «щёлк» - и три часа ночи. И не пили же ничего!

Так получилось с Глебом Михеевым, CTO холдинга Skillbox. Начали с вопросов нашего проекта «Менеджмент в IT», но вышли далеко за рамки. Обаяние, огромный темп, яркие примеры и очень живой язык Глеба сделали общение сплошным удовольствием.

Обязательно посмотрите. Начните с первых десяти минут — не оторвётесь (ну, наверное 😉):

1️⃣ Как один гениальный разработчик с неразвитыми софт-скиллз может погубить команду и какие затраты придется понести

2️⃣ Почему, чтобы повысить удовлетворенность работой и жизнью, важно все же начать вести трекинг времени

3️⃣ Какие проблемы ждут разработчика, который перестаёт кодить и становится тимлидом

4️⃣ Про «ща доделаю и отпустит» и другие индикаторы профессионального выгорания

5️⃣ Почему для быстрого роста и развития важно «трогать новое» хотя бы 26 раз в год

👉 Смотреть здесь. Как вам?

Матрица Счастья и Успеха: 2 параметра и 4 квадранта, определяющие наше будущее

Если задуматься о том, что у нас есть для того, чтобы быть счастливыми — то это только мы сами. Наш мозг и тело. И мы не всегда оптимально используем их. А мозг вообще, говорят, нацелен на выживание и часто мешает ощущению счастья.

Если подумать о том, а что мы можем сделать, чтобы добиваться успеха и быть более счастливыми, то получится, что в первую очередь мы можем влиять на то, какие дела/задачи мы выбираем в течения дня. На что мы тратим своё время, на чём концентрируем своё внимание.

Для выбора «правильных» дел я бы опирался на два показателя (здесь иллюстрация!), которые определяют наше состояние (счастье) и наш успех (продвижение к целям):

1️⃣ Насколько то, чем я занимаюсь в текущий момент, продвигает меня к важным для меня целям

Наверняка, у большинства есть ключевые цели на разные горизонты будущего. В бурном потоке задач и возможностей важно синхронизироваться в первую очередь с собой. Определять цели, ранжировать разные задачи по степени влияния на цель и концентрироваться на главном.

Предельно очевидная мысль, согласитесь? Только всегда ли мы так и делаем? Всегда ли понимаем, ради какой цели делаем то, что делаем в каждый момент?

Однажды я провёл эксперимент. Тщательно записав, на что реально уходит моё время в течение дня, я ответил на два вопроса: «К какой цели это меня продвинуло?» и «Было ли это лучшим способом продвинуться к этой цели за это время?». Результаты, как говорится, удивили.

Отсюда родилась идея нехитрого продукта: трекер, который в течение дня несколько раз звонит тебе (видя твоё расписание, после занимающих большой промежуток времени дел) и задаёт эти два вопроса. Я с удовольствием воспользовался бы:)

2️⃣ Как то, что я делаю сейчас, влияет на уровень моей энергии

С энергией сложнее. Здесь настолько тонкая система измерения, что эта метафизическая сущность требует глубокой настройки. Если описывать индикаторы, по которым можно определять уровень энергии в балансе «получаю-теряю» во время выполнения дел, то я бы выделил следующие:

🔹Настроение (радостно/грустно, спокойно/напряжённо)
🔹Усталость (устаю быстро или могу заниматься этим часами)
🔹Мотивация продолжать заниматься этим (готовность и желание повторять это дело)

Как минимум три индикатора, по которым можно понять, какие дела забирают энергию, а какие придают.

И что с этим делать, как стать успешнее и счастливее?

Выбирая то, чем вы будете заниматься в течение дня, опираться на параметры «наилучшим образом продвигает меня к моим целям» и «влияет на мою энергию».

Если задачи способствуют достижению ключевых целей, но отбирают энергию — делегируй, автоматизируй. Кстати, я рассказывал уже как-то о способах управления вниманием энергией — здесь. Если отбирают энергию и не влияют на цель — отказывайся.

Получается очень простая матрица. Зато с ее помощью очень легко «включать осознанность», и через пару недель вы будете «видеть» любое новое дело как будто бы сразу на матрице. Это позволит принимать более точные решения о выделении ресурсов и переключении внимания.

Что может пойти не так или 4 способа попасть в ж**у

Также на этой матрице можно выделить аж 4 деструктивных «перехода» из квадратна в квадрат. Также я сформулировал для них 12 способов спасения. Они здесь.

PS: Еще на сайте есть практический гайд, в котором собраны лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха (бесплатно; для скачивания попросит почту).

Решение, которое увеличивает вероятность успеха (ну, почти)

Пару дней назад пил кофе в центре на улице. Утреннее, очень спокойное состояние, в котором легко замечать, что происходит вокруг. В голове плавают разные задачки, которые надо решить. Средние, большие, огромные. Разные по сложности вызовы.

А вокруг утренние люди. И у них свои вызовы. У бариста, который мне кофе наливал, закончились стаканы нужного размера. И ему нужно этот вопрос как-то решить.

Какой-то мужчина ходит вокруг и стреляет мелочь. Его вызов — немного заработать.

А вот Mercedes проезжает с джипом охраны, и в нём предприниматель. Очевидно, что он тоже с каким-то вызовом справляется.

В общем, масштаб вызовов чрезвычайно разный.

И я задумался. А ведь, грубо говоря, устройство мозга и всего остального — не так сильно отличается у баристы, у которого кончились стаканы и у этого мужчины, который, очевидно, отвечает на какие-то огромные вызовы.

Как находить себе сложные вызовы и справляться с ними?

1️⃣ Я уверен, для того, чтобы справляться со сложными и серьезными вызовами, нужно принять важное решение — не бояться за них браться. Ошибаться и учиться справляться с вызовами разных масштабов. Пробовать. Один-два раза ошибся — ничего не получилось, но появилось понимание, как устроен этот вызов. Аяз Шабутдинов, кстати, об этом говорит. Количество нервных клеток в мозгу плюс-минус одинаковое, а количество связей — нет. Оно определяется в том числе масштабом вызовов, с которыми мы справляемся. Происходит обучение.

2️⃣ Второй, более быстрый вариант — посоветоваться с человеком, который поможет определить масштаб вызовов и вероятность достижения успеха. Например, с консультантом.

То есть, управлять собственными результатами можно через масштаб вызовов, которые мы ставим перед собой. И осознанно преодолеваем их. Может, это и есть путь к успеху и достижениям?

Ограничение, которое способны преодолеть немногие

Сложные вызовы предполагают большие риски, которые сильно пугают. Лишают энергии и вводят в ступор. Ведь непонятно, как с этим справляться? Страх и не умение их преодолевать шепчут: «лучше вообще за это не браться». А личное и волевое решение браться за сложное — поддерживает и позволяет приобретать опыт преодоления вызовов. И двигаться к достижениям.

Вот такое философское утро. Коллеги, расскажите, что вам помогает преодолевать сложные вызовы? Как часто решаетесь встретиться с ними лицом к лицу?

PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.

5 главных идей для руководителей и HR по мотивации и удержанию ИТ-специалистов

В моих глазах загорелся огонь, и я слегка подпрыгнул на стуле. И так несколько раз, пока брал интервью у Марины Саватеевой, IT Super Hero (как она себя называет, и это прекрасно), заместителя технического директора ЦФТ Базис. Ура — несколько моих гипотез подтвердилось. И это были знаете, такие слегка неприличные гипотезы: типа «все-знают-но-делают-вид-что-нет». Сами посмотрите:

1. Управление людьми в ИТ — это принять, что ты несовершенен, и дело скорее не в навыке, а в дисциплине и понимании своих ограничений (да, да, да!).

2. Эджайл не очень-то работает в больших командах, а уж если говорить не о продуктовой команде, а об ИТ-подразделении в компании традиционного сектора — то и подавно.

3. Несмотря на перегретый рынок разработчиков, можно не только находить джунов по адекватной цене, но и привлекать их на стажировки без оплаты (дааааааа!). Главное — знать подход.

Теперь чуть подробнее. Интервью — это часть нашего суперпроекта «Менеджмент в ИТ» (кликабельно, там подробнее). Наш сегодняшний открытый и прямолинейный гость — Марина Саватеева.

Посмотрите, там много интересного (и честного!). А вот, что еще показалось мне интересным в интервью:

1️⃣ Секрет выживаемости

Для успеха ИТ-компании важно уметь работать с персоналом начального уровня. За этим стоят значительные усилия и затраты, но они окупаются. Эта идея звучит не в первый раз, и становится похожей на почти универсальный секрет успеха на сегодняшнем рынке.

2️⃣ Интровертированность ИТ-специалистов не мешает им становиться хорошими тимлидами

Софты, критически необходимые для успешного взаимодействия с командой, успешно развиваются (это подтверждает и Глеб Михеев в недавнем интервью). Важно осознанно удерживать баланс между задачами, которые требуют от разработчиков больших энергетических вложений (общение с людьми) и теми, что дают силы и наполняют энергией (разработка). Правильное планирование и распределение времени между этими задачами помогут сохранить себя и развиваться.

3️⃣ И в бизнесе, и в разработке — люди

Острая проблема в компаниях — слабое взаимопонимание между бизнесом и командой разработки. Важно видеть в друг друге людей. Поэтому инструменты по налаживанию отношений между отделами имеют особую значимость. Марина поделилась тремя:

🔹 «15 минут живого общения»

Каждое утро есть пространство (эфир/созвон/столик в кафе), куда любой желающий может прийти и просто поговорить с руководителем. На любую тему. Это позволяет увидеть в друг друге не функцию, а человека. Узнать друг друга лучше.

🔹 Совместное обучение

Когда представители разных отделов вместе проходят обучение тем навыкам, которые полезны для их развития.

🔹 Запрос на поддержку

Практика, которая помогает справляться со сложностями и переживаниями. Если что-то беспокоит, любой сотрудник может обозначить это команде в комфортном формате и получить поддержку.

Почему еще стоит посмотреть интервью?

Очень приятно разговаривать с тем, кто прошел длинный профессиональный путь и открыто говорит не только об успехах, но и о сложностях. А еще Марина прекрасно описывает возможности по развитию сотрудников внутри компаний. Кстати, многие из них можно интегрировать и в другие отделы, не обязательно в ИТ.

Друзья, интервью доступно по ссылке. Рассказывайте, какие инструменты по развитию и мотивации сотрудников вы практикуете?

Как я закалялся и причём тут бизнес-идеи

Несколько лет назад я решил укрепить здоровье. Помимо прочих методов (питание, движение) я выбрал закаливание. Именно про него и хочу рассказать.

Сначала все шло хорошо, даже очень. Недели за три, постепенно понижая температуру, дошёл до обливания предельно холодной (какая была в кране, если еще подождать несколько минут) водой. Ощущения, скажу я вам, совершенно фантастические: тело пробуждается, приятное покалывание везде, и энергии через край. В процессе я пыхтел от удовольствия, как слон. Максимального тонуса хватало на несколько часов. А еще, как дополнительный бонус — во время отпуска с удовольствием поплавал в подземном озере с температурой воды градусов семь… единственный из всех собравшихся на берегу. И тоже получил тонну удовольствия и заряд бодрости.

Так я закалялся ровно два года. Закалялся бы и больше (процесс было просто прекрасен), но данные сказали мне, что метод для меня не работает. Судите сами: количество простуд в сезон осталось на прежнем уровне. А вдобавок 3-4 раза в год мне стало «заклинивать» шею, и я мог смотреть только в одну сторону по несколько дней. А уж как я по утрам вставал с кровати — это вообще отдельная песня.

Я перестал обливаться холодной водой — и все вошло в норму. А количество простуд снизил, просто перенастроив внутренний датчик бытового охлаждения, добавив немного паранойи — в холодный сезон стал надевать шерстяные носки и стельки…

К чему это я? К тому, что ряд вроде бы очевидных лайфхаков могут оказаться не столь универсальны, как о них думаешь, когда читаешь. И у них есть масса подводных камней и негативных эффектов.

Как относиться к лайфхакам?

Вдумчиво и по-взрослому. Вот я задумал сделать большую базу знаний по лайфхакам, связанным с улучшениями. Только не здоровья (для этого надо быть хотя бы врачом, да и последствия весьма серьезные могут быть), а для повышения личной эффективности и эффективности бизнеса. В этих темах я разбираюсь лучше, да и с последствиями проще: каждый взрослый человек может сам для себя выбирать лайфхак, мониторить результаты (стало ли лучше) и следить за возможными побочными эффектами.

Подготовил для вас подборку лучших лайфхаков на сегодняшний день:

🔹 Фокусировка и энергия: как управлять?

🔹 2 измерителя, опора на которые поможет добиться успеха и стать счастливее

🔹 20 секунд, которые помогут сделать сложный разговор конструктивным

🔹 Как стать счастливее: лайфхак, который помогает в трудную минуту

🔹 Три ступени (и три ловушки) на пути к росту и развитию

Каждый из них я активно применяю в своей жизни, и мне они помогают (именно поэтому ими и делюсь). И очень интересно, а как вы выбираете себе лайфхаки, которые пробуете в своей жизни?

Помощь, которая отравляет климат и губит команды: как шаг навстречу может все испортить?

«Я постоянно иду навстречу, компенсирую за счёт своего бюджета безалаберность ваших сотрудников, и это переходит всякие границы» — фраза прозвучала в разгар обсуждения бизнес-процессов на командной сессии. Повод, казалось, был незначительным: продажники время от времени задерживали отчётность, а финансовый отдел шёл навстречу, веря, что это помогает продавать. Это создавало для финансистов дополнительную нагрузку и приводило к лишним затратам.

Вопрос казался острым, и мы решили разобраться. Выяснилось, что ситуация развивалась постепенно в течение нескольких лет. Сначала кто-то один попросил «сделать исключение», потом другой. И это стало новой неформальной нормой: если финансистов попросить, они «сделают исключение» и отодвинут дату на день-два.

Это создавало постоянный дискомфорт финансовому отделу. Попытки исправить ситуацию и вернуть продажников в формальные рамки не работали. «Выносить сор из избы» (поднимать вопрос публично на встрече топ-команды) никто не хотел: продажникам было удобно сохранять статус-кво, а финансистам казалось неудобным подводить коллег, ведь они сами добровольно пошли навстречу.

Однако недовольство накапливалось — и вот вспыхнуло при обсуждении совершенно другого вопроса. А мы стали вместе разбираться, как устроены подобные ловушки, и что сделать, чтобы в них не попасть. Как определить: пойти навстречу или лучше поискать другой выход? Давайте начнём с оценки собственной удовлетворённости в будущем.

Что влияет на вашу удовлетворённость от помощи коллеге, партнеру и тп?

Итоговая удовлетворенность от действия будет основываться на сравнении вложений (затрат) и отдачи. И здесь есть очень неприятная ловушка. Вложения, скорее всего будут недооценены.

Дэниель Канеман в своей книге «Думай медленно… Решай быстро» пишет, что люди излишне оптимистично оценивают будущее. Например, недооценивают риски и сложности. Его пример с провалом разработки курса по принятию решений из-за неверной оценки времени и вероятности успеха просто великолепен.

В нашем случае финансисты, соглашаясь пойти навстречу, критически недооценивали свои затраты. Они принимали во внимание всего один компонент из пяти, выявленных нами (первый).

Из чего состоят затраты, когда вы решаете сделать что-то для коллеги за свой счёт?

Затраты энергии на само действие: затраты в единицу времени (1), умноженные на продолжительность (2)

Разовое волевое усилие (3), чтобы приступить (момент, когда вы соглашаетесь, часто не совпадает с моментом, когда надо начинать)

Волевое усилие в процессе, чтобы продолжать, когда уже не хочется (4) и подавлять своё раздражение, если оно возникнет (5)

Дополнительно вложения растут, если внутри действия есть неопределённость. А ещё возникают риски формирования «новой нормы»: во второй раз попросить будет проще, а отказать — труднее.

А из чего состоит отдача?

1. Благодарность от того, для кого вы что-то сделали (будет сокращаться при повторении)

2. Собственное ощущение, что вы молодец (будет снижаться при повторении)

И что?

Сопоставляя реальные затраты и отдачу, можно принять взвешенное решение. А ещё — если уже оказались в такой ситуации, о ней лучше не молчать.

В моем примере мы обнаружили созревшее недовольство, которое мешало компании добиваться большего и создавало постоянный дискомфорт для нескольких десятков человек. А еще — влияло на климат в топ-команде. Потому что даже если недовольство сдерживать, оно все равно влияет на климат. А еще — пока о ситуации не говорят, нет шансов ее исправить.

PS: Мне думается, что подобные ситуации присутствуют не только в рабочем, но и в личном взаимодействии. Недостаточно значимые, чтобы их поднимать, поэтому не решаемые годами.

Полагаю, что можно упростить обнаружение таких ситуаций, если сделать их перечень. Глядя на него, будет проще распознать такую занозу в вашей организации и придумать решение.

Коллеги, поможете? С какими подобными ситуациями сталкиваетесь вы? Как решаете для себя, идти ли навстречу?

Что делать, если от слова «тимбилдинг» команда прячется под столы?

«Ну а тепеееерь вам надо преодолеть стену!» — к финальному испытанию в тимбилдинге ведущий достиг пика своего восторга. Участники смотрели исподлобья. В роскошной шевелюре директора по маркетингу была солома — зацепилась головой за траву, когда пролезала под резинкой. А главный бухгалтер, услышав про испытание, тихо охнула. Она любила готовить, ждала внуков и ненавидела спорт. Вызов высотой четыре метра внушал ужас и раздражал абсолютной оторванностью от её работы…

Запрос команд «хотим понимать, что происходит и влиять на то, что нас ждёт» стал первичным по отношению к «хотим поиграть»

Командообразующие активности стали короче, но, главное, их связь с бизнесом стала ещё теснее.

За два месяца лета мы, Future Learning и команда Mozlab, провели больше 40 командных сессий. Сегодня делимся свежей картой самых популярных активностей для содержательного тимбилдинга.

PS: А что у вас с тимбилдингами этим летом — поделитесь?

Зачем придумывать странную профессию и чему учиться у Бабаева, к доске!

«Если вы хотите стать писателем, вы должны, прежде всего, научиться двум вещам: писать и читать как можно больше» (Стивен Кинг)

Задумав развивать канал, я не сомневался, что придется много писать. Понимание, что надо еще и много читать, пришло позже. Помог мой любимый Кинг… хотя я долго сопротивлялся.

И вот теперь мы с командой осознанно и много читаем тг-каналы, ищем, что вдохновляет и делимся друг с другом. Типа, «Ой, посмотрите, как круто!» или «Ух, как легко такую сложную штуку описали». Один из таких каналов — Бабаева, к доске. Нравится. Интересно. И вдруг, в одно прекрасное утро менеджер говорит: «Олег, у нас будет взаимный обзор с Бабаевой, надо писать». Секундная пауза и одновременно радость (вау, я столько-столько напишу!), и волнение (в своих обзорах Наташа не стремится быть «сладким пряником», а у меня с принятием критики есть куда развиваться).

Итак, что мне нравится?

Позиционирование через новую профессию

Наташа — ченджер. Кто это? Человек, который помогает меняться и развиваться в любой профессии. Это первое, что зацепило. Не смог пройти мимо проекта, который она придумала сама и делилась его реализацией в канале. Школа ченджеров. Что за зверь? Откровенно и о внутреннем самозванце, и о страхах, и о проекте — чудо. Я такого никогда не слышал, и эта смелость (придумать свое и реализовать) вдохновляет — https://t.iss.one/changemarketing/816


Откровенность и искренность, почти шокирующая

Для экспертного блога — очень высокий уровень откровенности. Дилеммы, честные признания и искренность. Задаешь себе те же вопросы. Мой фаворит — пост про рекламу. О непростой теме, о психологических барьерах и о выборах, которые приходится делать. Хочется дочитывать даже если тема не слишком близка. Подводки к рекламе — на голову лучше многих других. Начинаешь доверять — https://t.iss.one/changemarketing/872

Просто о сложном

Ух, сколько концепций есть о системном мышлении. Иной раз читаешь и думаешь: «Автор специально заморочено написал, чтобы никто не понял?». А Бабаева — раз, и написала один из самых простых постов на эту тему. Прочитал — и понятно, что это, как развивать и чем полезно — https://t.iss.one/changemarketing/875

Свежий взгляд на тривиальные вещи

Есть уже давно замыленные темы, которые настолько изжили себя, что писать о них неинтересно. Например, о потоке. И снова Наташа жжёт — говорит, что поток — ругательство, это страшно и даже дает инструкцию по выходу из него, хотя его вообще мало кто критикует. И можно относиться по-разному к самому процессу, но другой взгляд на него точно дополняет общую картину (взял себе на заметку подход;)) — https://t.iss.one/changemarketing/882

Точка контакта

Наш контент не особо пресекается, но схожесть ощутил через отношение к миру. На днях писал пост о вызовах, с которыми мы принимаем решение сталкиваться. И Наташа — по-другому, но о том же, написала пост о кнопке «Мир, удиви меня». Другой фокус, другой опыт, а посыл — один. Подкупает. И снова искренность и личные переживания, которые трансформируются в крутой опыт — https://t.iss.one/changemarketing/880

В общем, с моей стороны очень дружественный обзор, потому что Наташу и правда интересно читать. Искренность, откровенность и нетривиальность меня подкупают ;) Пойду смотреть, что Наташа написала обо мне у себя (https://t.iss.one/changemarketing ) Волнуюсь ;)

Стоит ли верить людям?

«Аааааа, я понял, мне надо просто лучше следить за временем! Все, ребят, больше не подведу! Дайте ещё один шанс! Заложу запас, теперь двойной!» — коммерческий директор смахнул со вспотевшего лба волосы и сосредоточенно уткнулся в секундомер. Шёл третий раунд бизнес-игры и семь человек за пятым столом очень хотели победить. На лице лидера команды, директора по ИТ, появилась гримаса боли: «Ребят, ну давайте уже изменим процесс и перестанем надеяться на чудо, и верить, что люди могут меняться!».

Однако генеральный, приземистый мужчина с низким голосом, который помогал команде считать баллы, веско пробасил: «Давайте верить в людей, мы же команда». ИТ-директор потух, уставился в стол и озлобленно кивнул. Шансы на победу оставались призрачными.

Предсказания

Среди моих любимых занятий есть одно, доставляющее мне особенное удовольствие. Я предсказываю. Предсказываю и проверяю, сработало ли мое предсказание. Потом корректирую основания для прогноза и снова предсказываю. Участникам моих сессий это очень нравится и помогает обратить внимание на важные вещи.

Я делаю это в рамках тех командных сессий, где под конец дня команда закладывает полтора часа, чтобы сыграть в одну из бизнес-игр. У меня есть две любимых, я веду их десятки раз в год, никогда не меняю правила — и это дает информацию об очень большом количестве попыток, использованных подходов и полученных результатах. На них и базируются мои прогнозы.

Два способа реализации улучшений

Сегодня предлагаю задуматься о двух способах реализации улучшений:

1️⃣ С опорой на изменение людей

С первым все понятно: руководитель предполагает, что при достаточной мотивации сотрудник сможет стать лучше (например, перестанет опаздывать или срываться на подчинённых).

2️⃣ С опорой на системные изменения (зависящие от людей минимально)

Здесь руководитель меняет систему оплаты, процессы, структуру… или переставляет людей на те места, где они в рамках своих имеющихся талантов будут максимально эффективными.

Какой способ лучше?

В играх, моделирующих бизнес-процессы, практически без исключений срабатывает второй способ. Первый не дает стабильного результата, по крайней мере, на короткой дистанции. Вот только выбирают в подавляющем большинстве случаев именно его. Первый. Потому что это приятно. Потому что поверить, что кто-то непременно станет лучше, стоит лишь дать еще шанс — это очень вдохновляет людей.

А драгоценное время уходит.

Почему мы верим, что люди могут измениться?

И я подумал: а ведь и в реальной жизни мы зачастую верим в то, что кто-то изменится, потому что это приятно. Потому что про это снимают фильмы и пишут книги со счастливым концом. Но так ли это в реальной жизни? Я сомневаюсь.

Так что делать?

🔹 Если вы управляете командой — принять, что способность людей меняться ограничена. А еще — помнить, что в вас встроен механизм, который будет подталкивать вас верить в возможность изменений, потому что это приятно. Вместо этого — здраво взвешивать разные варианты исправления слабых мест организации.

🔹 Ограничивать количество попыток и ставить четкие критерии, давая шанс измениться. Не рассчитывать, что это сработает с высокой вероятностью. Использовать для не слишком критических ситуаций.

🔹 Постоянно думать о том, как минимизировать риски ошибки, выстраивая процессы и, самое главное, анализируя отклонения и критические инциденты. Искать причины не в людях («он просто плохо умеет то-то»), а в процессах («мы не проверяем такое-то умение при найме», «здесь контроль только в одной точке» и тп)

🔹 (Мой любимый) Совмещать способы и менять систему «вокруг людей», если они очень ценны. Что делать, если у нас есть сотрудник, обладающий критически важными талантами, но у него есть слабые места? Возможно, будет экономически эффективнее перестроить систему вокруг него, чтобы эти слабые места компенсировать (помощник, разделение обязанностей и тп). Вместо того, чтобы направлять на обучение и верить его заверениям, что он изменится.

Что вы думаете по этому поводу? Полезно ли верить в способность людей измениться?

«Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях

«А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность.

Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой.

Спустя год

Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»…

Почему изменения не «взлетают»?

Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?».

Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)!

Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй:

«А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!)

Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так:

Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете.

Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент:

1️⃣ Основная деятельность тут же гарантированно лишается этого ресурса (что чревато снижением результатов и мгновенными последствиями)

2️⃣ В новой деятельности (собственно, в изменениях) будет продуктивно задействовано меньше ресурсов, чем было выделено. Хорошо, если половина. КПД (коэффициент полезного действия) будет меньше единицы. Потому что будут потери на освоение нового, на снижение продуктивности в процессе адаптации к новому, на компенсацию неизбежных ошибок, преодоление сопротивления и тп.

Что делать?

Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей.

Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной (неизбежный гипероптимизм в этот момент описан сам Канеман).

Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным.

Самый простой способ — еще до сессии определить ответственных за каждое из направлений улучшений, над которыми вы будете работать и договориться об их ответственности. После этого на сессии можно искать «волонтеров» — у вас уже есть те, кто будут организовывать их работу. И обязательно назначить встречу, чтобы утвердить план действий, который создала команда (на этом шаге вероятность успеха вырастет до 25-35%). А потом — контролировать и отслеживать прогресс.

Подробнее о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказывал здесь.

PS: Коллеги, а как вы думаете, какие типичные иллюзии и заблуждения влияют на успех (или провал) изменений? С чем вы сталкивались?

Дайте им сказать или как анонимность открывает шлюзы искренности

На днях стал невольным свидетелем разговора двух коллег в курилке одной из крупнейших компаний. Поразила боль, с которой один из коллег жаловался: «Да ничего они не изменят! Вон, уже столько опросов было и ничего не меняется. Они прекрасно знают, что неудобно и очень долго, и как будто намеренно издеваются!». Я аккуратно вышел, понимая, о чем шла речь. И с интересом ждал, что будет — ведь скоро они смогут безопасно поделиться наболевшим.

Как обеспечить безопасность при обсуждении сложных вопросов?

Одной из ценностей моей компании является развитие. Мы помогаем меняться в лучшую сторону командам и компаниями и сами постоянно развиваемся. Одной из очень важных, хотя и очень простой, стала возможность высказываться анонимно (в нашем цифровом сервисе Tellsy) при проведении командных сессий.

Анонимность позволяет свободно высказываться и задавать вопросы. Благодаря этому мы можем определять проблемное поле и замерять степень остроты имеющихся сложностей. Ведь далеко не каждый может в группе человек вслух поделиться тем, что ему кажется неоптимальным.

В истории, которую я рассказал в начале, шла речь об упрощении доступа к сервису, через который сотрудники обменивались данными. Зачастую подобные проблемы недооценивают руководители. А для немалой части сотрудников (а если быть точным — 87% участников сессии поддержали эту проблему при выборе) именно этот сервис тормозил работу и кратно удлинял процесс коммуникации (что снежным комом создавало сопутствующие неудобства).

Почему простые асинхронные опросы не способствуют оптимизации?

1️⃣ За нами следят

Большинство анкет и сборов мнений в компаниях проходят открыто. Нет анонимности и ощущения доверия. Сразу включается функция контроля, которую невозможно преодолеть (а вдруг это волнует только меня? а что если не система плоха, а я «не такой» и пр.)

2️⃣ Нажму галки, что все «ок», не до разборок сейчас

Асинхронные форматы хорошо работают, но не во всех случаях. Зачастую опросы заполняются «на коленке» перед сроком сдачи или между дел. В таком случае невозможно сконцентрироваться на проблематике в момент заполнения.

На сессии мы решаем эти два вопроса. Мы глубоко погружаемся в тему, актуализируя представления о теме. Затем позволяем каждому высказаться анонимно. Иногда работаем в командах, чтобы участники могли поштурмить и сформулировать более сложные вопросы, которые не удается обсудить вслух вместе. В результате получается список проблем от всех команд, который в отчете сессии сохраняет анонимность. Дальше мы формируем рейтинг актуальности существующих сложностей и имеем четкое понимание проблемного поля.

Анонимность и рейтинг болезненных вопросов помогает руководителю приоритизировать действия, направленные на улучшения. Ведь если боль уже высказана и за нее проголосовало 60-70% участников команды, то, очевидно, именно ради понимания этих болей и была проведена часть сессии. Многие сложности не являются острыми, они скорее со временем становятся хроническими и распознать их очень тяжело. В то время как они магнитом поедают ресурсы и снижают интерес к работе. Другая часть работы уже направлена на работу с этими болями. И команда зачастую сама генерирует хорошие решения по устранению проблем.

А проблема с доступом к сервису, кстати, была решена всего за три недели. В то время как зрела, тревожила, но не высказывалась — полтора года.

Друзья, а что вы думаете про возможность анонимных сообщений на командных сессиях? Полезно или «разрушает атмосферу открытости»?

Прунинг синапсов или как не обречь себя на деградацию?

Мне нравится, когда кто-то умеет объяснять сложное простыми словами. А ещё очень вдохновляет, когда в таких объяснениях прослеживается логика, опираясь на которую ты можешь делать собственные выводы. На этой неделе слушал такую лекцию Вячеслава Дубынина. Про мозг.

Что я узнал?

Головной мозг (нейросеть) состоит из 80-90 млрд нейронов. Каждый из них может образовывать до нескольких тысяч связей. Ааааааааааа! Голова кружится, когда пытаюсь это себе представить. Для работы этой сети требуется много энергии. Очень много. Поэтому наша нейросеть оптимизирует себя, чтобы разумно использовать энергию. Неиспользуемые или малоиспользуемые связи (синапсы) перестают поддерживаться и исчезают. Происходит «прунинг» (обрезка) синапсов. А через некоторое время после исчезновения синапсов могут «отключаться» и разрушаться и сами нейроны, связи которых недостаточно задействованы.

Нейросеть постоянно оптимизируется, потому что так ее «экономически эффективнее» эксплуатировать (меньший размер сети на единичное полезное действие). В результате остается разумный минимум, который покрывает ваши регулярные мыслительные процессы и занятия.

И что?

1️⃣ Любой выбор оптимизирует нейросеть именно для этой деятельности

При этом ваш выбор определяет не только то, что будет развиваться, но и то, что будет «обрезано». О втором вы, скорее всего, не задумываетесь. Процесс «обрезки» идет постоянно. Представляю себе эту унылую очередь к краю обрыва в моей голове: неиспользуемые английские слова… умение играть в сложных тональностях… техника владения мячом…

Фактически, любой выбор приводит к тройной оплате: невосполнимый ресурс времени (1) + развитие/поддержание некоторого участка нейросети (2) + риск потери некоторого участка нейросети, который вы в этот момент не используете (3). Ух, а это стимулирует осознаннее подходить к выбору следующего занятия…

2️⃣ Неправильный старт удваивает потери

Начиная развиваться в новой сфере, лучше стартовать с правильной* техники (или подхода). Мы можем начать плавать (или кататься на горных лыжах, или продавать) и сами, без тренера/наставника/обучения. Однако начав изучение с заведомо эффективного подхода, мы сможем добиться большего. Потому что мы изначально построим «правильный» участок нейросети, сэкономив время. А ещё, начав с правильной техники, потом не придется переучиваться и перестраивать сеть. Снова экономия ресурсов.

* — увы, очевидно «правильное» есть далеко не во всех сферах. И это несколько обескураживает. Например, в управлении — как определить «однозначно правильное»? Хотя недавно MIT опубликовали исследование про будущее работы, где признали, что «единственного верного» и «лучшего» подхода к организации работы не существует. Так что можно выдыхать и начинать с любого подхода, по которому есть хоть какие-то подтверждения его жизнеспособности (к примеру, есть хотя бы несколько человек, которые управляют в некотором стиле, и это работает).

3️⃣ Вредные действия тоже образуют связи

В контексте понимания этой механики новыми красками заиграла идея «ищите дело/занятие, которое нравится, потому что тогда вам не придется себя заставлять». Не раз сталкивался с тем, что, заставляя себя что-то делать (да-да, иногда это неизбежно, не спорю), я сильно уставал и потом был вынужден отдыхать. И вот, отдыхая от такого нежеланного занятия, я нередко находил себя в соцсети, безостановочно потребляя бесполезный контент.

И вот в ключе постоянной модификации нейросети это выглядит вдвойне вредно. Во-первых, на такой вынужденный отдых уходит продуктивное время, необходимое для преодоления последствий «заставляния себя». Во-вторых, такой тип «отдыха» формирует и активно развивает не самый полезный участок нейросети. Как знать, что в результате этого будет поставлено в очередь на «обрезку»: может быть, знание прекрасных мест в соседнем городе или несколько английских слов?

На этом пока всё))

На такие мысли меня натолкнула лекция Дубынина. А что вдохновляет вас на этих выходных?