Хочу — не хочу. Моё — не моё. Надо — не надо. Как понять?

В нашей голове время от времени возникают разные желания и сигналы. Они призывают к принятию решений:

— Мне не нравится то, чем я занимаюсь (сейчас или вообще)
— Мне некомфортно с этим человеком
— Меня не устраивает уровень дохода
— Мне не нравится эта одежда
— Я хочу купить мотоцикл
— Я хочу прыгнуть с парашютом
— Я хочу выпить/покурить и тп

Часть этих сигналов как бы «наши». Они ведут к удовлетворению желания и обретению гармонии через принятие этого решения. А часть поверхностны, навязаны обществом и никак не улучшат состояние и не приблизят к ощущению внутреннего счастья. Я думаю над этим очень давно и все пытаюсь нащупать критерии, по которым можно надёжно и качественно отличать одни от других.

А тут еще недавно один психиатр на интервью сказал, что все (то есть, абсолютно все) желания социальны. Я слегка огорчился, но про критерии, которые позволили бы дифференцировать желания на те, которые надо воплощать в жизнь и те, воплощение которых ничего не даст.

Вот, что я еще заметил, когда думал о сигналах:

🔹 Не все сигналы одинаково хороши (собственно, я с этого и начал)
🔹 У любого решения будут не только желанные, но и другие последствия (про которые мы часто забываем, думая только о желанных)
🔹 Во многих областях невозможно ежедневно менять решения. Принятые решения имеют огромную инерцию
🔹 В некоторых сферах (например, в профессиональной) — нужно несколько месяцев, а то и лет, чтобы понять, получил ты то, что хочешь, или нет

Все это только укрепило меня в желании разобраться и научиться выделять качественные (подлинные) сигналы.

Давайте подумаем, что может помочь в выделении «качественных» желаний и сигналов?

1️⃣ Повторяемость

Если сигнал воспроизводится раз за разом — он меньше связан со случайными факторами

Пример:
Если у вас есть регулярное ощущение, что вы занимаетесь не своим делом, то стоит обратить внимание на ситуацию, в которой возникает это ощущение. Если редко и в стрессовой ситуации (отчётность, проверка) — то это скорее нормальное сопротивление. А если же ощущение регулярно возникает и в спокойном режиме — стоит прислушаться к звону внутренних колокольчиков.

2️⃣ Тишина

Самые важные сигналы могут быть очень тихими. Знаете, где-то внутри так аккуратно скрестись, что в повседневном потоке задач и не услышишь. Поэтому нужно хотя бы время от времени пребывать в тишине (и подальше от информационных потоков), чтобы суметь почувствовать себя и свои желания.

Пример:
10-15 минут ежедневно в конце дня уединяться. После работы в одиночестве пройтись вокруг дома или на балконе подышать воздухом. Без аудиокниг и новостей.

3️⃣ Фокус на процесс, а не на результат

Часто мы ожидаем результат, не беря во внимание процесс его достижения. То есть, к желанным достижениям может вести неприятный процесс. Чтобы понять итоговое влияние на качество жизни, важно думать и о процессе.

Пример:
Во время занятия плаванием понял, что мне не нравится долго плыть. Потом задумался, оказалось, цель была приплыть. Когда переключился на наслаждение процессом, стало нравиться подолгу плавать.

4️⃣ Проверка портфеля занятий

Это такая профилактика. Важно время от времени перетряхивать свой портфель занятий. Помогает найти надоевшее и определить, куда можно развиваться дальше.

Пример:
В профессиональной среде есть сложность, которая игнорируется (токсичный руководитель, сверхнагрузка и пр). Внутри копится недовольство. И оно может быть ложным сигналом к тому, что профессия не подходит. Однако вполне вероятно, что не подходит место работы, отдел или отрасль.

5️⃣ Профессиональная помощь

Если тяжело определиться с качеством сигналов и дифференцировать их — можно рассмотреть профессиональную помощь.

Пример:
Психолог, который поможет разобраться с сигналами, желаниями и их истинностью. Или карьерный консультант, который поможет рассмотреть альтернативы.

Сформулировал свои 5 подходов к пониманию истинных желаний. Есть ещё пара мыслей, но пока не могу сформулировать. Поможете? Делитесь, какие сигналы вам помогают определять желаемое?

Что изменилось в проведении командных встреч и фасилитации: тренды и тенденции

Я провожу очень много стратегических и командных сессий. Вижу, как меняются запросы и предпочтения команд. Однако все время допускаю, что в моем видении есть смещение, обусловленное спецификой моей практики (часто работаем с большими командами и с теми, кто позитивно относится к цифровым инструментам).

Решил, что для полноты картины тенденций этой весны надо совместить свой взгляд с кем-то, кто хорошо видит изменение характера стратегических и командных сессий как снаружи, так и изнутри. Для полноты картины пригласил на интервью Людмилу Дудорову, мастера фасилитации, консультанта по орг. развитию, президента Ассоциации фасилитаторов, руководителя IMPER GROUP. Вместе с Людмилой поговорили о том, как изменились встречи с командами после ковида и в кризис.

Делюсь самыми интересными моментами:

1️⃣ Рост неопределенности => рост запроса на фасилитацию

В связи с ростом неопределенности сильно вырос запрос на фасилитацию. Более того, командные обсуждения стали сложными, ведь теперь стартовать приходиться не с конкретной точки, а с неопределенности.

2️⃣ Гибридный формат = стратсессия + фасилитация + командообразование

Активно растет новый формат встреч, который позволяет команде синхронизироваться, обсуждать важные вопросы и (самое приятное) - общаться. Стратегические сессии «каннибализировали» формат тимбилдинга из-за высокого уровня неопределенности. Прежде всего многим командам сейчас приходится знакомиться (в пандемию и кризис многие команды поменялись), и только потом обсуждать сложные темы и поднимать содержательные вопросы.

3️⃣ Дистанционка = рост письменной коммуникации + обсуждение только важного

Во время дистанционной работы многие привыкли писать, а не говорить. Лично и вслух обсуждаются только самые важные идеи. Поэтому особенно важно сейчас давать возможность участникам во время сессий писать (мы делаем это благодаря цифровому флипчарту Tellsy).

4️⃣ Удаленка + рост требований => максимально полезная трата времени

Удивительным образом пандемия и кризис отразились на ожиданиях от командных и стратегических сессий. Ожидания теперь следующие — максимальная польза за минимальное время. Более высокая требовательность к смысловому результату в минуту/час. Это своего рода рывок, открывающий возможности для повышения эффективности сессий.

5️⃣ Рабочая встреча <= практическая польза для сотрудника

Особое внимание сейчас уделяется полезности контента. Растет запрос на включение техник, которые участник может взять с собой в работу и жизнь. Также больше внимание уделяется эмоциональному компоненту (тоже следствие пандемии). Повышена потребность на возможность проявлять эмоции и человечность (что хорошо раскрывается в командообразовании).

6️⃣ Хорошая стратсессия = достигнутые цели

К счастью, у стратсессии есть показатели, опираясь на которые, можно говорить об её успешности. Самое наглядное - достижение целей стратсессии по результату встречи. Кстати, более подробно о показателях стратсессии я рассказывал в одном в посте «Как максимизировать отдачу от стратсессии».

И, конечно же, мне интересно, а как изменились ваши командные и стратегические встречи этой весной? Делитесь в комментариях!

Какие каноны фасилитации полезно нарушать — и это работает?

Я провёл больше 2500 стратегических сессий и фасилитаций. И признаться, никогда не испытывал большого пиетета к привычным подходам. Подвергал их сомнению, экспериментировал и смотрел на результат. Опирался на данные (а за последние 5 лет, благодаря Tellsy, их стало больше). В результате что-то менял. И время от времени слышал от участников претензию, что, дескать, нарушаю каноны, и вообще, «мы всегда делали по-другому».

Сегодня предлагаю подумать вместе, есть ли в этом смысл (и вообще, является ли то, что нарушаю, канонами). Поехали!

1️⃣ Выберите три самые важные идеи! Нет, отметьте все, в потенциал которых вы верите (либо считаете важным их рассмотреть)

Чаще всего я не задаю ограничений по количеству идей в списке, которые можно выбрать. Для длинных списков (20+ идей) это критически важно. Не «выберите три/пять/семь», а «отметьте все идеи, имеющие потенциал для достижения цели». Мы сравнивали — второй вариант проще и не вызывает раздражения: «а я хочу отметить еще одну, а вы не даёте!».

При необходимости выбрать три — делаем вторую итерацию, в которой уже из топ-списка идей выбираем три самые главные. Но это скорее исключение.

Выгоды:

🔹 Измеряем абсолютный уровень поддержки каждой идеи (потом их проще сравнивать)
🔹 Качество выбора выше (акцент на «стоит ли это реализовать», а не на «сколько голосов у меня еще осталось»)
🔹 Сохраняем энергию группы для вовлеченной работы

2️⃣ Перед голосованием объединять похожие идеи? Нет, спасибо!

Во время мозгового штурма в списке появляются похожие идеи. Их принято объединять. Однако если идей 30-40 или больше — задача отсеивать дубли требует неоправданно много времени, внимания и самоконтроля.

Я позволяю похожим формулировкам оставаться в списке, убирая только полностью совпадающие. А если возникает комментарий — «эта мысль похожа вон на ту», то с ходу предлагаю авторам похожих идей: «Вы готовы, если мы добавим к вашей идее в скобках вот эту?». При любом сомнении идеи-синонимы остаются в списке. Тем более, что я не ограничиваю участников в количестве выбираемых идей.

Выгоды:

🔹 Получаем оценку не только идеи, но и качества ее формулировки
🔹 Не теряем ни одну идею (за разными формулировками может скрываться важное)
🔹 Экономим время и энергию группы

3️⃣ Настаивать на идеях одного масштаба? Нет, допустить разные

В группе будут участники с разным масштабом мышления. У кого-то получается думать на уровне конкретных действий, а кто-то мыслит на уровне концепций или ценностей. Я разрешаю включать в список элементы разного масштаба. Иногда предлагаю — «можете ли в скобках раскрыть, что конкретно имеете в виду, или привести пример. Иначе есть риск, что идея не наберёт достаточного количества голосов».

Выгоды:

🔹 Снижается напряжение, повышается комфорт в момент генерации
🔹 Замеряем, идеи какого уровня получают наибольшую поддержку у данной группы

4️⃣ «Ваши 20 минут истекли!». Нет! (если группе интересно, и мы продвигаемся к цели)

Я балансирую между строгим следованием плану и энергией, которая есть в обсуждении. Ведь уровень вовлечённости — это конкретная метрика, которую мы измеряем. При отклонении от плана, уделяя дополнительное внимание тому или иному шагу, я использую метафору реки — мы хотим, чтобы энергия группы текла в заданном направлении, делая необходимые нам повороты. Если течение оказывается очень сильное, то радиус поворота придется увеличить. И если мы резко свернём обсуждение, то вода будет разрушать «берег» (в метафоре реки). Поэтому в программе всегда есть существенный запас времени (до 15-20%).

Выгоды:

🔹 Глубже отрабатываем именно то, что важно
🔹 Естественность обсуждения оптимизирует использование энергии

Вместо завершения

Данные и статистика всегда позволяют мне понимать, как мы можем быть эффективнее в условиях ограниченного времени. Даже если эти данные не соответствуют принятым канонам.

Интересно, а как у вас? Что в фасилитации настолько привычно, что никто не сомневается в эффективности такого подхода, а вы знаете, что лучше делать по-другому? Пишите в комментариях!

Максимум пользы в единицу времени

Топ-10 материалов @FutureLearning весны-2022

Я очень ценю время. Поэтому стремлюсь к максимальной пользе в единицу времени. Так и стратсессии веду: говорю, что моя миссия — обеспечить максимальную пользу от каждой монеты совместной работы.

А на канале разве иначе? Нет, так же:) Поэтому делюсь подборкой лучших постов за весну-2022. Вдруг вы пропустили что-то полезное и важное.

Полезный контент без воды. Проверено подписчиками.

1️⃣ Как создать качественный курс максимально быстро и недорого?

2️⃣ Как достичь совершенства?

3️⃣ Почему люди бросают обучение?

4️⃣ 5 главных идей про принятие решений в ситуации неопределённости (встреча с Евгением Доценко, Институт Тренинга)

5️⃣ Фокусировка и энергия. Как управлять?

6️⃣ Три ступени (и три ловушки!) на пути развития и роста

7️⃣ Лидерство в новой реальности: первые результаты (подробная карта)

8️⃣ Очевидные идеи на конференциях: хорошо или плохо?

9️⃣ Как не потерять результаты стратсессии?

🔟 Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому»

А ещё этой весной мы провели ребрендинг. Здесь можно прочитать про нас и написать про себя:)

PS: Ну вот, самое популярное собрали. Теперь очень хочется узнать, а что создало бы для вас максимальную ценность на канале? Возьмите, пожалуйста, 20 секунд и пройдите опрос ниже 👇

Тренды рынка труда 2022

Ошибка, которую совершают многие сотрудники и платят за неё своими же деньгами и ресурсами — не анализируют рынок труда (а ведь он активно меняется в период турбулентности!). Этой весной особенно тяжело было определить, что же происходит на рынке труда? Куда смотреть? Какие изменения происходят? Есть ли реальная статистика, которая поможет увидеть адекватную ситуацию на рынке?

Предотвратить эту ошибку, к счастью, просто — начать знакомство. Я очень заинтересовался этим и хочу поделиться новостями рынка труда (вам ведь это интересно?). Информацию решил брать проверенную, поэтому обратился к вице-президенту по операционному управлению ANCOR — Алексею Миронову. Вот, что выяснил:

1️⃣ Сейчас растёт уровень неопределенности из-за неоднозначной повестки как со стороны работодателей, так и со стороны соискателей

2️⃣ Нет резкого роста уровня безработицы (что радует, учитывая кризис)

3️⃣ Компании нацелены на сохранение текущего персонала и временно приостанавливают активный найм

4️⃣ Увеличивается количество соискателей на работных сайтах более чем в 2 раза

И это не все. Подробные изменения рынка труда описаны в сообществе ANCOR —> Как изменился рынок труда этой весной?

Надеюсь, знакомство прошло успешно? Делитесь, коллеги, часто ли вы изучаете рынок труда? Какие изменения заметили?

Какие каноны фасилитации я нарушаю? (часть 2)

На прошлой неделе признался, что нарушаю некоторые каноны фасилитации. Признание прошло успешно (спасибо вам за поддержку и комментарии), поэтому решил продолжить. Сегодня вторая часть канонов (первая здесь), которые я нарушаю. Поехали!

5️⃣ Презентуя идеи, надо обсудить каждую голосом. Нет!

Я не настаиваю на обсуждении всех собранных группой идей голосом. Потому что это медленно (а если подгрупп много - то и невозможно). Лучше всего попросить участников подгрупп выбрать 2-4 наиболее важные идеи из своего списка и прокомментировать голосом именно их. Остальные идеи будет быстрее и эффективнее прочитать (только дайте для этого пару минут), и если там будут интересные — их обязательно отметят, дополнят и прокомментируют.

Я подразумеваю, что идеи фиксируются в электронном виде, потому что читать чужой почерк на флипчарте без устных комментариев — то ещё удовольствие.

Выгоды:

🔹 Ускорение работы в 2-3 раза (по сравнению с комментированием всех идей вслух)
🔹 Письменная фиксация комментариев позволит собрать кратно больше откликов

6️⃣ Часовые (читай — пустые) знакомства и разогревы? Нет, только содержательные

Я управляю энергией и динамикой группы только внутри содержательных активностей. Например, никогда не использую «тестовый» вопрос для цифровой системы в начале сессии или разогревающие игры, не несущие содержательной пользы. Начинаю с содержательного вопроса. Да-да, и в знакомстве тоже.

Выгоды:

🔹 Формируется рабочая атмосфера
🔹 Нет ощущения потери времени, каждая минута на пользу

7️⃣ Стандартная логика не допускает отклонений? Допускает, если это важно

Предполагается, что видение и миссия находятся «над» стратегией и конкретными действиями. И поэтому надо начинать обсуждение с них. Но в современном мире людям все чаще удобнее обсуждать «от действий».

Я абсолютно не стесняюсь идти от действий и обсуждать видение после обсуждения действий, если с них удобнее начать. Больше скажу, немалому проценту участников (в большой группе) миссия и видение могут казаться абстракцией. А вот действия понятны.

Выгоды:

🔹Меньшее сопротивление группы благодаря конкретике
🔹Ощущение причастности к миссии через действия

8️⃣ Упихнуть «невпихуемое»? Нет, сознательно строить удобную логику

Часто на сессиях заказчик хочет включить до 6-8 презентаций в начале. И после каждой сделать сессию вопросов и ответов. Вот только время и внимание участников — не резиновые.

Что делать? После первой презентации всегда должна быть своя сессия вопросов и ответов (чаще всего первая презентация самая важная), и она будет самой объемной. А вот следующие презентации можно объединить в блоки по 3. Но не в смысле — сделать одну общую, а поставить друг за другом, предложив участникам после каждой презентации за пару минут внести в систему свои вопросы. А спикеров для ответов вызывать вместе — после их презентаций.

Выгоды:

🔹Комфортно записывать вопросы сразу
🔹Экономим время и энергию
🔹Естественным образом ограничиваем время для неинтересных участникам тем

Стоит ли предупреждать участников о нарушениях привычных канонов?

Некоторые из моих подходов вызывают сопротивление у коллег-фасилитаторов и участников. Но я всегда собираю статистику и опираюсь на данные, изучая, как группам удобнее работать. Это создает хорошую и честную возможность обосновать свой подход.

А объяснять при возникновении вопросов нужно. Сначала я делал это заранее. Это отнимало время и было не всегда оправдано (вопросы возникали не каждый раз). Теперь я научился считывать реакции участников и объясняю свой подход при первом признаке недоумения.

А что из того, что вы делаете, отличается от привычных норм? Делитесь в комментариях!

Как повысить свою эффективность в условиях неопределенности?

Он позвонил, как только начался май. Наш постоянный корпоративный заказчик. Хочу, говорит, программу «планирование в условиях неопределённости». Мне запрос сразу понравился. Потому что я занимаюсь управлением изменениями и трансформациями, и эти темы актуальны именно в условиях неопределённости.

Начали собирать материал и запустили исследование, что в таких программах работает, а что нет. И сразу — открытие (ну, это я так решил, что это открытие — очень откликнулось мне): оказывается, у многих после подобного обучения возникает раздражение, потому что мало что удаётся применить. И знаете, почему? Потому что в большинстве подобных программ предполагается, что участники сразу переключатся на новый (подразумевается, лучший) инструментарий, который даётся в программе. А это почти нереально.

Помимо этой идеи, нашли еще несколько повторяющихся недостатков, которые участники замечали в программах повышения личной эффективности.

Почему «обычные» программы по повышению личной эффективности работают не слишком хорошо?

🔹 По какой-то загадочной причине предполагается, что участники начинают «с чистого листа»

Как я писал выше, во многих программах предполагается, что участники сразу же начнут использовать новый инструментарий. Как будто, придя на программу, они обнулили старые системы и теперь готовы запустить новую. Но запустить новую чрезвычайно сложно. Потому что худо-бедно, но у каждого руководителя какая-то система управления временем и задачами уже есть. И в эту существующую систему, скорее всего, интегрированы (и привыкли к ней!) и сотрудники, и коллеги.

Урок: не надо действовать в стиле «все снести и начать заново правильно».

🔹 Преуменьшаются или игнорируются сложности, которые возникают при замене/ перенастройке системы планирования

Зачастую не учитываются сложности от временного снижения эффективности и дополнительных затрат времени (к старой-то привыкли, а новую надо будет «прилаживать» к себе), до сопротивления коллег, жизнь которых тоже некоторым образом изменится. А они этого не просили (и на программе с вами не были).

Урок: брать во внимание риски и сопутствующие неудобства при переходе на новую систему планирования.

🔹 Преувеличиваются выгоды и преимущества

А кто вообще сказал, что новая система будет лучше старой для каждого из участников? Откуда у тренера такая уверенность? Так будет далеко не всегда. И никакие примеры людей, у которых (обычно в идеальных условиях) это получилось, не гарантируют, что новая система даст заметный прирост для каждого участника.

Урок: включать критическое мышление и отслеживать динамику изменений эффективности по мере внедрения другой системы планирования.

Что мы сделали?

Свою программу построили на подходах и методах, дополняющих любую систему управления собственной эффективностью. А еще — честно говорим, что не все методы сработают для всех. И рассказываем про сложности при переключении на новые подходы.

Мне очень понравилось. Приятно рассказывать о том, во что веришь.

Какие вопросы остались?

Осталось три важных вопроса:

1️⃣ Какие техники повышения личной эффективности в условиях неопределенности реально начнут применять участники (и какой процент участников)?
2️⃣ Какие приемы «выживут» и будут реально использоваться и через 3 месяца?
3️⃣ Какие инструменты дадут наилучшие результаты?

Будем собирать информацию дальше (например, я уже нацелился на интервью с коучем по личной эффективности). А еще — давайте попробуем построить гипотезу нашими с вами силами!

Пишите, какие техники/подходы/инструменты помогают вам быть эффективными в условиях неопределенности? И что у вас не сработало (хотя обещали, что сработает)?

PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.

Как посчитать конверсию душевного порыва?

Если вы читаете канал давно, то наверняка помните эту историю. Пару лет назад я поставил цель — освоить формат интервью. В целом, получилось. На днях вот брал юбилейное, пятидесятое.

Ну как получилось? До топовых интервьюеров мне как до космоса, но в рамках нашей довольно-таки сдержанной корпоративной сферы адекватно, а местами и хорошо. Я доволен.

Но самое интересное (и довольно-таки неприятное) событие случилось как раз в тот день, когда я должен был брать то самое, пятидесятое, интервью. Представляете, приходит ко мне с утра наш маркетинг и говорит: «Олег Игоревич, Вы уж простите, но с интервью надо притормозить… Их смотреть не всем удобно — это же надо на Ютьюб из Телеграм идти». И вот я стою и головой понимаю, что да, надо сокращать количество интервью на канале. И вообще — писать проще и короче. Киваю коллегам: «Сокращаем (а на время вообще останавливаем)».

И тут в душе запускаются совсем другие процессы. Там бьётся: «Даже не думай тормозить! Продолжай!». И ещё: «Ну пойми, не может дело, доставляющее столько удовольствия обоим сторонам, не приносить пользы!». Может быть, мы просто что-то делаем не так… надо короче, или смешнее, или названия смелее, или темы попроще, и чтобы болело. Уж больно хорошо и вдохновляюще они проходят. А потом, вечером, как раз пятидесятое интервью состоялось. И такой кааааааайф снова — слов нет!

И принятое, казалось бы, решение «тормозим» снова вернулось в состояние: «Аааааааа, так что делать-то?». Подтверждённого успеха у формата нет, а душа бросить не разрешает. Завис. А потом решил разобрать по полочкам (буду очень рад вашим комментариям):

Что даёт интервью?

🔹 Контент
Полезный и интересный контент (ну, как мне кажется), который мы потом обрабатываем в саммари и посты удобного размера, а иногда и в карточки.

🔹 Расширение кругозора
Знакомство с профи и просто интересными людьми из разных областей, которые расширяют кругозор.

🔹 Продвижение (ну, немножко)
Нередко приглашённые гости после выхода интервью делятся ссылкой на него в своих каналах и соцсетях, это умеренно влияет на рост числа подписчиков, но всё же.

🔹Удовольствие (как минимум, для команды канала)

Волшебное состояние, когда готовишься, ищешь интересный фокус, стараешься погрузиться в тему, чтобы найти что-то новое-интересное. Да и общаться с интересным человеком — приятно. А делиться материалами с вами — вдвойне.

Что мешает продолжать работать с интервью?

Контент из интервью менее популярен, чем полезные посты и концепции. А время от времени даже увеличивает отписки — и это грустно.

И что с этим делать?

Задумался. Нет пока решения. Душа кричит: «Продолжай!», маркетинг говорит: «Сокращай, либо ищи способы, чтобы работало».

Вот хочу с вами посоветоваться. Что думаете?

Либо широко — кого слушать: душу или маркетинг?

Либо конкретно — нравятся ли вам наши интервью? Как сделать, чтобы они приносили больше пользы и работали? Или интервью — вообще формат не для Телеграм (ха, ну вообще-то для них есть Ютьюб)?

Делитесь, друзья, ваши комментарии очень нужны, чтобы принять решение!

Новая карта: «Очные сессии 2.0: что поменялось и что делать?»

Поразительно быстро мы вернулись в оффлайн. Форматы остаются гибридными, но очных сессий стало значительно больше. И они стали другими.

За пандемию многое изменилось. И ожидания, и способы взаимодействия с аудиторией, и запросы клиентов, и ожидания участников. Наверное, не только я столкнулся с таким ощущением?

Мы собрали наши наблюдения и мнения практиков на Карте очных мероприятий (pdf).

В ней - ответы на три вопроса:

1️⃣ Что поменялось в запросах заказчиков/клиентов?
2️⃣ Как изменились ожидания участников?
3️⃣ Что может предложить организатор и модератор в ответ на эти изменения?

Собирать и структурировать разные мнения и искать повторяющиеся идеи было очень интересно. Возникает приятное ощущение большей упорядоченности. Не претендуя на истину — предлагаю вам наше видение. Наверняка мы учли не всё — пишите в комментариях, буду очень рад!

PS: А если вы планируете командную или стратегическую сессию — пишите, с радостью поможем.

20 секунд, которые помогут сделать сложный разговор конструктивным

Кто откажется, потратив ровно 20 секунд, заметно повысить шансы на конструктивное разрешение проблемы в ходе сложного разговора? Вряд ли такого человека легко найти. Всем нравятся техники, которые при минимальных вложениях дают существенное влияние на результат. Я такие давно собираю ;)

Если начать анализировать, что в них общего, то можно заметить — такие техники часто основаны на включении осознанности в нужный момент. А иногда в них включены элементы игры. Такие лучше запоминаются, а ещё их приятно применять.

Сегодня расскажу об одной из таких. Я, к сожалению, не смог вспомнить автора изначальной идеи. И немножко доработал механизм применения.

В чем состоит техника?

Перед сложным разговором надо всего лишь решить, какие две из трёх характеристик вы выберете. Три нельзя, можно только две. Вот из чего надо выбирать:

🔹 Быстро
🔹 Искренне
🔹 Мирно

Получается, что есть три варианта построения диалога:

1️⃣ Быстро и искренне
Здесь может не хватить времени, и из-за быстрой реакции на эмоции часть решений будет импульсивной. Может не получиться мирно.

2️⃣ Быстро и мирно
В этом случае нет гарантий, что обе стороны успеют высказать всё, что думают (то есть, будут искренни). А это не создаст прочного фундамента для дальнейшего взаимодействия (естественно, я веду речь о ситуации, в которой есть серьезные противоречия).

3️⃣ Искренне и мирно
Заложив больше времени и настроившись на конструктив, шансы на успех повышаются. Кроме этого, вы закладываете фундамент для будущих конструктивных отношений.

Как применять?

🟢 Перед сложным диалогом вы выбираете для себя «2 из 3». Потом расскажите об этом принципе партнёру и выберете вместе с ним. Подразумевается выбор «искренне и мирно», но и любой другой, будучи осознанным, тоже поможет поддержать конструктивную атмосферу.

🟢 Ставьте такую сложную встречу на первую половину дня (лучше всего первую) и заложите на нее х1,5-х2 времени от обычного времени встречи. И не спешите!

🟢 Будет хорошо, если вы выспитесь и хорошо позавтракаете, чтобы быть довольным жизнью. Совсем хорошо, если договоритесь об этом с партнером.

Вместо завершения

Проверено на себе, поэтому делюсь. Не претендую на истину, но мне техника очень нравится и работает без сбоев. Надеюсь, и вам поможет :).

Друзья, расскажите, а что вам помогает в сложных обсуждениях?

PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом: повышаем эффективность себя и команды в неопределенности в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности.

Как не потерять сотрудника в начале карьеры и при чем тут справедливость?

Наблюдаю, как в нашей компании растут руководители проектов. Вижу этот процесс больше 15 лет. Вырисовывается интересная закономерность: с расширением представлений о реальности меняются представления о справедливости. Вот несколько типичных реплик на старте работы:

«Он (клиент) же сказал - задание такое-то. А в середине проекта меняет. Несправедливо!»

«Они обещали выслать до шести, а выслали в десять. Работал всю ночь, отменил гостей. Несправедливо!».

А вот рассуждения через 2-3 года (если этот период удалось пройти):

«Он меняет задание. Его можно понять, там ещё 8 человек хотят от него разного. Я допускал такую возможность и к этому готов. Справедливо!»

«Они в 60% случаев не выдерживают сроки. Я к этому готов, поэтому в запасе ещё двое суток. Все справедливо»

Вы понимаете? Обстоятельства остаются теми же, а представление о норме (и справедливости) меняется. В результате ситуация воспринимается как нормальная (а не «ужасная», «несправедливая», «глупая» и тп). Мне думается, в начале карьеры ощущение ситуации как несправедливой — мощный аргумент покинуть компанию, поэтому работать с этим представляется очень важным.

Откуда ощущение несправедливости?

Из-за резко возросшей сложности системы, с которой сотрудник теперь взаимодействует. Большая часть собственной организации (или контрагента) скрыта от непосредственного наблюдения. Процессы, которые там происходят, непонятны, причины принятия тех или иных решений загадочны. Не видя систему целиком, человек выносит суждения на основании того, что видит. И если в ситуации задействованы представители других подразделений, контрагентов или внутренние заказчики (в ситуации кросс-функционального взаимодействия), некоторые их действия могут восприниматься как несправедливые. А это огорчает и злит.

Насколько это важно?

Бывает, я провожу интервью с сотрудниками наших клиентов (например, в проектах по формированию HR-бренда). Чрезвычайно интересно слышать ответы на вопрос: «Если есть негативные впечатления, с чем они связаны?».

Представьте себе, больше половины так называемых «критических инцидентов» (эмоционально окрашенных событий, влияющих на отношение к компании) с новыми сотрудниками так или иначе связаны с ощущением несправедливости. Однако в реальности вопрос кроется не в несправедливости, а в одностороннем восприятии.

Со временем кто-то расширяет своё представление о том, как работает организация и принимает правила игры. Если повезло, с минимальным стрессом, а если нет — с серьёзным. Кто-то не выдерживает и уходит.

Чтобы ощущение несправедливости возникало как можно реже, давайте рассмотрим типичные ситуации:

1️⃣ «Обещали, но не сделали»

Проверить все точки контакта, где у нового сотрудника возникают ожидания. Отказаться от формирования тех ожиданий, которые потом не реализуются. Конкретизировать все остальные. Как можно быстрее отвечать на запросы и вопросы. Предупредить руководителей о тех ситуациях, на которые стоит обратить особое внимание.

2️⃣ «Условия (или задачи) внезапно изменились»

Дифференцировать задачи по вероятности неожиданных изменений. Сопровождать сотрудник там, где такой риск велик. Выявить изменения, вызывающие наибольший стресс и предупреждать об этом сотрудников и руководителей. По возможности — исправлять процессы, в которых внезапно меняются вводные.

3️⃣ «Коллега/контрагент повёл себя резко»

Вряд ли удастся исключить все подобные ситуации. Но можно выявить наиболее вероятные. Заранее предупреждать о них, объяснять скрытые причины и быть рядом. А еще — влиять на контрагентов, действия которых часто воспринимаются резкими.

Что в итоге?

К идеальному взаимодействию сотрудника и компании надо двигаться в двух направлениях: адаптировать сотрудника к почти неизбежным сложностям/неудобствам, а также снижать и количество и степень неожиданности и травматичности. Второе не всегда возможно, но вот движение в первом может давать хорошие результаты.

А с чем сталкивались вы? Почему новички уходят и что с этим делать?

Надо ли все сводить к цифрам?

В далеком 2005 году я впервые столкнулся с большой группой. У нас было 150 человек и 3 часа. Надо было финально согласовать корпоративные ценности и продумать конкретные действия. Часто встречающаяся задачка. Но, учитывая размер группы, это выглядело чрезвычайно сложным. Мы мало спали несколько ночей и думали о том, как не только выстроить процесс, но и сделать его понятным и удобным.

Участники записывали идеи на точно рассчитанных по размеру карточках, соведущий их нумеровал, оператор показывал доски в прямой трансляции на большом экране… потом все 150 участников выбирали лучшие идеи и записывали их номера… координаторы их считали и пересылали по почте главному координатору… а он подводил итоги и строил график… С точки зрения результата получилось неплохо. Но это было очень сложно и дорого.

Мечта и движение к ней

Примерно в то время у меня появилась мечта — навсегда изменить процесс группового обсуждения и принятия решений. Сделать их максимально эффективными и комфортными для группы любого размера. Сначала мы развивали «физические» методики, потом освоили арендованные цифровые системы, а в 2017 создали наш Tellsy.

Все это время мы опирались на рациональные подходы и данные. И если на этапе поиска идей мы, бывает, используем ассоциативные карты и другие творческие методы, то на этапе выбора и оценки решений мы действуем предельно прагматично. Кстати, финальные решения на сессии мы принимать не рекомендуем — подробнее об этом здесь.

Если спросить меня, считаю ли я этот подход оптимальным, я отвечу — однозначно да. Потому что делая работу группы максимально удобной и комфортной, мы можем сделать больше за то же самое время.

Новые вызовы и странный запрос

Однако в наше турбулентное время появляются запросы на поиск и выбор решений, не опирающихся на количественные оценки. Дискутировать живьём, а потом выбирать решение.

Когда я столкнулся с таким запросом впервые, я предельно удивился. Ведь когда у нас есть 30 идей, из которых надо оставить разумные 5-7, и при этом клиент отказывается их ранжировать голосованием, это выглядит… странно и неэффективно. В цифровой системе этот вопрос можно было бы решить за несколько минут. В общем, я ощутил изрядное сопротивление. А потом подумал:

1️⃣ Заказчик имеет полное право выбирать любой способ принятия решения. Моя ответственность, как модератора — предупредить о возможных рисках и плюсах или минусах разных подходов (и я это сделал).

2️⃣ Главное, что меня беспокоит — неэффективное использование времени (в режиме живой дискуссии обсуждение 30 идей выглядит чрезвычайно долгим и сложным способом). Тем более, что в процессе энергия у участников может просто закончиться, и тогда сессия провалится. Однако для клиента именно процесс живого обсуждения создаёт максимальную ценность.

3️⃣ Риск «не уложиться» можно снизить через пилотный круг. На котором каждый поддержит одну идею, и мы попытаемся обсудить и согласовать каждую. А потом, замерив время, примем решение, не стоит ли нам упростить подход.

Что получилось и что я понял?

Мы смогли сделать это примерно за 3 часа. Именно в живой дискуссии. Самое удивительное, что я получил от этого огромное удовольствие (и не беспокоился, так как был план Б). Мой главный вывод: не всегда оптимальный с точки зрения затрат энергии путь — это лучший путь. Для некоторых клиентов длинный и более сложный путь может оказаться лучшим. Надо внимательно изучать запрос.

И еще - чем больше вы работаете в рамках какой-то парадигмы, тем сложнее допустить эффективность другой. Надо прилагать осознанные усилия.

Ну и конечно, использованный подход сработает только для небольшой группы. Начиная примерно с 20 человек, минусы от «неизмерения» мнений превысят плюсы.

Коллеги, делитесь, какие подходы в командном принятии решений вам ближе? В каких еще условиях количественные оценки только мешают?

Как перестать беспокоиться и удвоить свою продуктивность (в создании текстов)?

Люблю я учиться. Очень. Но только если чему-то очевидно полезному (и я настолько этим заморочился, что даже вывел три уровня полезности обучения). А еще люблю, когда обучение на 100% совпадает с моими потребностями. И занимает минимум времени. Ну и чтобы результаты можно было сразу применить.

Как такое может быть, спросите вы? Да, в общем-то, несложно — в индивидуальной консультации. Особенно хорошо работает, когда ты общаешься с экспертом, опыт которого примерно в 10 раз больше твоего. При этом если в 100 раз — понять уже трудно. А если всего в 2 — то пользы мало.

Вернусь к рассказу. Если вы давно на канале, то скорее всего читали, как я учился писать. С тех пор прошло больше полугода, и бестактная напоминалка дзынькнула: «Замышляев, го учиться писать!». Повторяться не хотелось, и на этот раз я выбрал способ №5 — крутого эксперта.

Подготовка

Нашли лучшего. Заранее выслали ссылку на посты и 12 конкретных вопросов.

Встретились в Зуме с картинкой — так гораздо приятнее. Общались 2 часа (взяли с запасом), но из них, как всегда: первые 40 минут восхитительны, с 41-й до 70-й — хороши, а дальше КПД неизбежно снижается.

На 90-й минуте стало понятно, что пора заканчивать. Оставшееся время мы использовали для текстовой обратной связи по разным постам. Так что и часа-полутора для консультации было бы вполне достаточно (с другой стороны, как бы я тогда это понял? ;) ).

Выводы

1️⃣ Быть собой.

Вроде и очевидно, но знали бы вы, как без этого разрешения от профи было трудно! Только ленивый не пришел ко мне за эти полгода и не сказал что-то типа: «А у Лебедева стиль пободрее», или «Смотри, как Безручко плов запостил!». Некоторые приходили с продуманными концепциями: «Олег, если писать втрое короче, можно увеличить частоту в полтора раза — и это всем понравится». И так далее. Я разрывался от разнонаправленной обратной связи. А теперь мой главный страх, что что-то с контентом (или со мной) не так, полностью опровергнут. Все так. Тексты адекватные, длина для экспертного блога допустимая. Нравится писать длинные посты? Пиши!

2️⃣ У поста должна быть одна ключевая мысль. Нет, не две и не три. Одна.

Мне нравится писать. Поэтому я всегда полагал: чем больше мыслей — тем лучше и полезнее. Поэтому комментарии к ключевой мысли у меня часто оказывались отдельными идеями. Пост про несколько тем не дочитают. Если откровенно, я и сам нередко бросаю чтение длинного поста. Увы. Ну что сказать? Мне будет сложно… но я постараюсь! А если так и не смогу — вернусь к п.1 и скажу, что это мой стиль;)

3️⃣ Сложная тема = узкая аудитория. Простая и популярная = широкая. Как совместить?

Оказалось, что важно сохранять стиль текста (сложность и глубину), а вот темы можно брать как узкопрофессиональные, так и популярные. Но в популярных надо находить глубину и сохранять привычную читателям стилистику. Вот такое простое решение.

4️⃣ Хороший заголовок — это много работы. Столько же, сколько сам пост.

Заголовок одновременно должен быть и смысловым, и ярким. Вот только на практике это не всегда удаётся. Просто понять, сложно сделать. Секрет яркого заголовка — обещание по разрешению некоторой боли. Об этом ещё главный редактор Бомбора в нашем интервью говорила (пост про то, как написать бизнес-бестселлер). Буду закладывать больше времени и готовить 3-5 вариантов, а потом проводить внутренний тест.

5️⃣ Сторителлинг — ключ к сердцу читателя :)

Мне очень нравится рассказывать истории. Но на канале я делаю это не слишком часто. Теперь буду пользоваться этим приёмом смелее. Тем более, это очень приятно. А некоторое время назад мы даже создали гайд, как создать классную историю.

Спасибо вам, друзья, за то, что вдохновляете писать и развиваться. Все для вас:)

Кстати, а какие посты на нашем канале вам нравятся, а какие нет? А что вдохновляет на других каналах (и на каких)?

Как демотивировать сотрудника за 10 секунд?

На днях наблюдал, как один менеджер презентовал проект своему гендиректору. Готовились к стратсессии. Проект был сложный, и было видно, что Алексей (так звали менеджера) вложил в него не один месяц и частичку души. На третьем слайде директор быстрым жестом остановил его и скороговоркой произнёс: «Лёш, всё, стоп, это не полетит у нас, давай попроще путь поищем». Повисла напряжённая пауза. На лице Алексея промелькнула сначала боль, потом злость, однако он быстро овладел собой и спросил: «Сан Саныч, что не так?». Теперь недовольным стало лицо директора. Он секунду подумал, и с видом человека, у которого ноет зуб, начал объяснять.

И в этой ситуации я заметил парадокс: чем лучше руководитель разбирается в сфере, в которой работает — тем выше риск демотивировать сотрудника.

Что происходит с руководителем, который заметил ошибку?

Решил описать путь распознания ошибки и формирования реакции на неё у руководителей. Выделил такие этапы:

Неосознанное распознание типичной ошибки
Руководитель отлично разбирается в сфере, поэтому мгновенно и часто неосознанно (без сознательного усилия) распознаёт типичные ошибки в работе сотрудника.
⬇️
Охотничья реакция
Его реакция также происходит мгновенно. Вот это неосознанное обнаружение ошибки сопровождается внутренним охотничьим ощущением «вау, вот же она!».
⬇️
Ответ сотруднику
Сотрудник оказывается задет и слегка обескуражен чуть повышенным тоном и мгновенностью реакции руководителя, поэтому слегка «съёживается». Видя, что «попал», руководитель получает дополнительный стимул и еще некоторое время продолжает «нападение». Сотрудник (тоже неосознанно) считывает негативный сигнал в свой адрес, и его мотивация снижается. Повторно что-либо готовить руководителю уже не хочется. Страшно.

Итак, как демотивировать сотрудника за 10 секунд?

Предельно просто.

1️⃣ Станьте руководителем и как следует изучите сферу, в которой вы работаете. Это позволит вам за счёт опыта и насмотренности мгновенно (без сознательных размышлений) выносить суждения «ок/не ок» по работе сотрудника.

2️⃣ Когда сотрудник начнёт показывать свою работу, отреагируйте на любое, самое минимальное отклонение максимально быстро (ведь вы профи и вам легко это сделать).

3️⃣ Немного повысьте голос (но оставайтесь в адекватном диапазоне, чтобы к вам было не придраться), и как можно быстрее поделитесь вашим суждением.

Бинго! Вы не дали времени подумать и слегка напугали сотрудника. Теперь он огорчён и растерян.

Можно добивать.

Как говорить об ошибках, чтобы не ранить сотрудника?

Самое простое - не задумываться о сотруднике и реагировать в моменте. И глупое, я бы даже сказал. Вот только останавливать себя и свои реакции при обнаружении ошибок - тяжело. Требует осознанного контроля и нарабатывается со временем. К счастью, этому можно учиться постепенно. Очень важно останавливать порывы и взвешивать их - допустима ли здесь простота реакции и не будет ли она глупой: потери выше экономии.

Коллеги, делитесь, когда вы замечаете ошибки коллег, какие эмоции испытываете? И как говорить об ошибках, чтобы не демотивировать?