Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому»

Понравился вопрос, который мне задали на стратсессии: «Как выбрать, какую из возможных (антикризисных) стратегий реализовывать?». Решил поделиться своими размышлениями.

Представьте себе, что вы проработали несколько стратегий в диапазоне от максимально негативной до сравнительно оптимистичной. Вы также определили, на какие индикаторы будете опираться, чтобы переключаться между ними (например: изменение спроса, остатки товара, финансовая ситуация, действия конкурентов и тп). И вот настал момент выбирать, какую стратегию применить, с какой «стартовать».

В ситуации неопределенности вам сложно предсказать, как будет развиваться ситуация на рынке. Поэтому встаёт вопрос, какую поправку принять при выборе стратегии: заложиться на худшее развитие событий или допустить восстановление в обозримые сроки? Другими словами, пойти (1) «от плохого к хорошему», стартовав с худшего из возможных вариантов, или (2) «от хорошего к плохому», допустив, что вероятность дальнейшего ухудшения всё же не слишком велика. Рассмотрим эти подходы подробнее.

1. От плохого к хорошему

Вы стартуете с худшего сценария (ниже наиболее вероятного) и сразу переходите в режим максимальной экономии. Это позволит вам максимизировать период пребывания в режиме выживания при минимальной выручке. Что вы получите в результате?

🟩 Запас устойчивости на больший промежуток времени.

🟩 Негатив, с которым столкнётся команда, сконцентрирован в одной точке (хотя он и более сильный).

🟩 Сохраняется возможность переключения на другую, более оптимистичную стратегию, если появились позитивные индикаторы или снизилась неопределённость. Вы можете «переключить» стратегию, задействовав резервы, которые были отложены «на потом».

🟥 Однако вам будет сложнее и дольше восстанавливаться в случае улучшения, тк вы отказались сразу от многого (команда, вложения в развитие продуктов и тп).

2. От хорошего к плохому

В рамках этой стратегии вы начинаете движение в рамках сравнительно оптимистичного сценария, допуская при этом дальнейшее последовательное сокращение затрат при ухудшении ситуации.

🟩 Сохраняя большую часть команды и продолжая инвестиции в развитие, вы сохраняете шансы на сравнительно быстрое восстановление (и выигрыш у конкурентов), если ситуация улучшится.

🟥 При ухудшении ситуации вам представит пройти несколько негативных точек вместе с командой, что окажет большее негативное влияние на мотивацию по сравнению с первым подходом.

🟥 При отсутствии положительной динамики и сохранении неопределенности период «оставшегося выживания» окажется заметно меньше.

И что же делать?

Посмотреть на плюсы и минусы двух подходов и выбрать, исходя из того, что вам важнее. Главное - заранее продумать, по каким критериям вы будете переключаться между стратегиями. Спонтанный переход от одной к другой - точно не лучший выбор, учитывая разный горизонт наступления последствий от разных решений.

Если вы заранее продумаете критерии переключения, вы получите, как минимум, три выгоды:

1. Вам (и команде) чуть спокойнее, потому что вы готовы к разным направлениям движения рынка

2. Ваши решения последовательны, их последствия учтены

3. Команда ощущает чуть большую предсказуемость

Как всегда, не претендуя на абсолютную истину, буду рад, если мои мысли окажутся полезными. И помните, что помимо спектра стратегий от негативной к умеренно позитивной есть огромное количество других альтернатив — новые продукты/рынки и многие другие.

Что думаете, коллеги? Буду рад комментариям.

Чем мы можем быть полезны в кризис?

Решил прямо написать, чем мы можем быть сейчас полезны. Оттолкнусь от запросов, с которыми чаще всего к нам обращаются.

Компании столкнулись с максимальной неопределённостью, большим количеством рисков и сложным эмоциональным состоянием сотрудников и руководителей. В этой ситуации приходится принимать много решений за ограниченное время.

Что делать лидеру в этой ситуации?

1. Позаботиться о своём состоянии, чтобы найти энергию и восстановить ясность ума

2. Структурировать своё представление о ситуации, чтобы определить точки опоры для принятия решений

3. Определить и реализовать экстренные меры для снижения рисков и минимизации ущерба, если это необходимо и возможно

4. Позаботиться о сотрудниках и сформировать общее представление о ситуации в бизнесе

5. Продумать дальнейшие действия и искать возможности вместе с командой

Чем мы можем помочь?

Наш основной продукт - это стратегические и командные сессии. Мы в Mozlab проводим их больше 20 лет. В большинстве сессий мы используем собственный цифровой сервис Tellsy, поэтому наш подход совершенствуется на основе данных.

Мы подготовим и проведём антикризисную сессию или встречу для вашей команды. У нас уже есть актуальный опыт, понимание эмоционального состояния участников, типичных задач, необходимого времени и тп. Фасилитатором могу выступить я или мои профессиональные коллеги. Онлайн/оффлайн/гибрид.

Поможем лидерам подготовиться к встрече. Конкретизировать цели. Сформулировать тезисы. Спрогнозировать сложные вопросы и продумать ответы.

А если фасилитатор уже есть?

Тогда мы готовы предоставить в ваше распоряжение сервис для фасилитаций Tellsy. Вместе с администратором, чтобы вы не тратили время и не отвлекались во время сессии. Вместе со службой поддержки, которая ответит на любой вопрос участников. И вместе с готовыми шаблонами для антикризисной сессии.

И да - это полностью российский сервис. Да, в нем есть встроенное видео, если это необходимо. И да - если надо, он будет в фирменных цветах вашей компании.

А что востребовано, кроме сессий?

Короткое обучение (вебинары по 1-2 часа). Наиболее популярны четыре темы:

1️⃣ Как и о чем говорить с командой в кризис?

2️⃣ Энергия лидера: как поддерживать своё ресурсное состояние и работать с командой в сложные времена?

3️⃣ Стресс-менеджмент в экстремальной ситуации

4️⃣ Как быстро подготовить и провести командную встречу, если вы никогда не учились фасилитации?

Нужны другие форматы или темы? Пишите!

Как с нами связаться?
• Через форму на нашем сайте
• Сообщением прямо в Тг
• По телефону +7 (925) 532-22-55

И вот еще что. Если знаете кого-то, кому это может оказаться полезно - просто перешлите это сообщение.

Спасибо вам!

Как не утонуть в океане противоречивой информации в трудные времена: три конкретных действия

(обновлено 09.2024)

Мы стремимся принимать качественные решения. Но что делать, если быстрые и труднопредсказуемые изменения превращают последствия продуманных решений в лотерею? Давайте разберемся.

Сегодня всё насколько сложно и быстро меняется, что привычный подход к выбору решения - спрогнозировать наиболее вероятный вариант развития событий и определить оптимальные действия на его основе, перестал работать. Теперь при принятии решений нам приходится не только учитывать огромное количество факторов, но и допускать их быстрые изменения.

Получается, что сейчас нам надо принимать (и постоянно пересматривать!) решения, прогнозируя целый спектр вариантов развития событий вместо одного, наиболее вероятного. А еще - оценивать вероятность каждого сценария и постоянно мониторить изменения, чтобы не пропустить момент, когда надо будет принять новое решение.

Реально ли это? Увы - это очень сложно и дорого по затратам ресурсов, а для небольшой компании или подразделения - зачастую невозможно.

Так что же делать, чтобы принимать разумные решения и вовремя их обновлять?

Предлагаю разделить процесс анализа ситуации и принятия решений на три: (1) большой и серьезный, (2) регулярный средней глубины и (3) повседневные действия.

1️⃣ Большой и серьезный анализ

Вы анализируете ситуацию в комплексе, продумываете возможный спектр вариантов развития ситуации, риски и возможности в каждом из них + варианты действий для каждого.

Потом выделяете значимые параметры, по которым сможете периодически мониторить развитие событий в режиме (2) и переключаться между решениями, а внутри них - несколько критически важных индикаторов, по которым включится режим «аварийного реагирования» (3).

В качестве параметров полезно брать, помимо макроэкономических, внутренние (подтверждённую выручку, задолженности и тп), а также подтверждённые действия клиентов и даже конкурентов (по последним стоит делать поправку на оптимизм), которые влияют на будущее рынка.

Вы делаете это с командой по необходимости, скажем, 1-2 раза в месяц или реже. Такой анализ занимает от нескольких часов до 1-2 дней.

Обратите внимание! На уровне 1 вы уже «запрограммировали» анализ (и действия) на следующих уровнях (2 и 3) — через параметры для анализа!

2️⃣ Заранее запланированный регулярный анализ «средней» глубины

Вы собираете сами и спрашиваете у команды данные по заранее определённым параметрам, определённым в формате (1) и смотрите, надо ли корректировать курс компании. Все это происходит на основании заранее продуманных развилок и укладывается в 1-2 часа, скажем, 1-2 раза в неделю.

При обнаружении неожиданных отклонений или появлении новых вводных, выходящих за рамки коридора ожиданий, планируем работу в формате (1).

3️⃣ Повседневные действия

Вы не занимаетесь анализом, но 1-2 раза в день по несколько минут в запланированное время мониторите несколько заранее определённых критических параметров на предмет неожиданных отклонений. Если отклонения серьезные, переходите в формат (2).

Залог продуктивности в повседневных действиях - осознанно управлять фокусом внимания, избегая излишнего анализа. Я имею в виду постоянный неосознанный скроллинг новостной ленты в погоне за уточнением картины будущего. Как показал опрос моих коллег по цеху, значимые с их точки зрения новости, влияющие на перспективы рынка, появляются не чаще 1-3 раз в день. Значит, такой мониторинг разумно сделать частью повседневного анализа - но заниматься им только в запланированные несколько минут.

Вместо завершения

Этот подход позволяет оптимально распределить время и силы вас и вашей команды, и сделает вас чуть более антихрупкими ((с) Талеб). Мы сейчас практикуем именно его. По итогам формата (2) я выпускаю внутренние апдейты для команды, и это выглядит разумным с точки зрения частоты коммуникации.

#Олег_Замышляев

А как ориентируетесь в ситуации вы? Что бы вы добавили или изменили?

Как подготовить и провести антикризисную встречу с командой: практический гайд

В марте резко выросло количество запросов на организацию антикризисных встреч с командой. Мы обобщили опыт подготовки и проведения таких встреч и подготовили удобную карту. Надеемся, что она поможет вам не только получить нужный результат, но и поддержать команду.

Карта будет полезна как лидерам организаций и команд, так и тренерам, фасилитаторам и HR бизнес-партерам, которые помогают лидерам проводить такие встречи.

Что на карте?

1️⃣ Алгоритм подготовки к встрече с командой

2️⃣ Список тем, актуальных для обсуждения в кризисной ситуации

3️⃣ Стоит ли говорить об эмоциях - три возможных ситуации

4️⃣ Что делать после встречи

Карта в высоком разрешении - в приложении к посту. Очень прошу, ссылайтесь на канал при репосте.

Почему к таким встречам очень важно осознанно готовиться, я рассказываю здесь.

А что вы считаете важным при проведении встреч с командой в сложные времена? Поделитесь вашим опытом, это будет очень ценно👇🏻

Как создать качественный курс максимально быстро и недорого?

Сразу на трёх конференциях за прошедшую неделю говорили про сокращение бюджетов на обучение и про устаревание обучающих программ. Налицо потребность в недорогом и очень быстром (желательно, мгновенном) создании новых актуальных курсов.

Хочу поделиться нашим опытом. В качестве примера возьмём недавний запрос: курс по антикризисному управлению для конкретного рынка. Первое проведение нужно через 2-3 дня, а масштабирование на всю компанию - через 5-7 дней. Отдельный сюрприз - готового контента нет.

Что делать?

Мой любимый вариант - «курс-из-интервью». Найти эксперта, взять интервью (тогда первое проведение - это вебинар), дополнить UGC (контент, созданный пользователями, значит, вебинар должен быть интерактивным), а потом сделать из этого контента электронный курс (быстрее - лонгрид) для LMS.

Разберём по шагам

1️⃣ Поиск эксперта

Самый простой вариант - это внутренние эксперты компании. Альтернативный - партнёры, клиенты и знакомые сотрудников. Часто это позволяет обойтись умеренным гонораром.

А еще - вам будет проще уговорить эксперта благодаря комфортному формату интервью. Куда как легче отвечать на вопросы, чем разработать курс. Это позволяет найти эксперта еще и быстрее. Так что 2-3 дня - это реально!

А если эксперт не соглашается или не уверен в себе? Попробуйте собрать несколько человек и просто поговорите с ними (но включите запись!). После разговора задача покажется еще проще.

2️⃣ Поиск интервьюера

Я бы выделил три требования: он уверенно говорит, способен искренне интересоваться другими и может отличить качественные идеи от пустых разговоров. В нашем примере им стал я (ну вот, не зря учился ;) )

3️⃣ Создание структуры курса (вопросы для интервью)

Самый быстрый способ создать качественную структуру курса - начать с того, что важно заказчику и интересно будущим участникам. Собрав вопросы, их надо выстроить в логичную последовательность, которая и станет структурой интервью.

4️⃣ Техника

Собрать интервьюера и эксперта в Зум (или где привыкли), можно вместе с участниками, и записать. Не беспокойтесь, если что-то не получится с первого раза, вопрос всегда можно перезадать.

А еще - на компьютер эксперту и интервьюеру полезно установить OBS (бесплатная утилита для записи). Это позволит помимо записи Зума, которая будет готова сразу, но с так-себе-качеством, получить две отдельных качественных записи для дальнейшего монтажа.

5️⃣ Подготовка

Вышлите вопросы эксперту. Потом поговорите с полчасика, помогите почувствовать себя уверенно. Организуйте подготовку нескольких ключевых слайдов (красота не обязательна). И собирайте участников.

6️⃣ Добавление пользовательского контента (UGC)

Курс выиграет, если идеи эксперта обогатить мнениями участников.

Способ 1: перечни. Определите 2-4 ключевых вопроса в выбранной теме (в нашем примере мы взяли три: перечень вызовов, варианты решений задачи, способы сокращения затрат). Как только эксперт озвучит свои идеи, запустите интерактив. Участники дополнят перечень. Затем запустите ранжирование, чтобы упорядочить список. Добавьте его к курсу.

Способ 2: ответы эксперта на вопросы. Дайте аудитории возможность задавать вопросы эксперту, и запишите его ответы. Примерно половину из них можно будет включить в курс. Только представьте себе - на ваших глазах, в момент первого проведения происходит доработка курса под потребности реальной аудитории:), а это заметная экономия ресурсов.

7️⃣ Разработка асинхронного курса

Ну что ж, интерактивный вебинар прошел, теперь у вас есть черновая запись, которую можно сразу использовать как автовебинар (а еще - как подкаст или серию коротких видео для микрообучения)

На основе этой записи и черновых слайдов осталось сделать асинхронный курс для масштабирования (в нашем примере - лонгрид). На это уйдёт еще 3-5 дней.

Что в итоге?

Рассмотрите подход «курс-из-интервью», если обучение надо провести и масштабировать максимально быстро, а готового контента нет.

Еще больше советов, как сделать курс быстро и недорого - в свежем материале на канале Елены Тихомировой «Живое обучение».

Четыре уровня осознанности разработчиков: откуда их брать и как помочь достичь максимума

Недавно записали подкаст с Юрием Усковым (основателем и CEO компании iSpring). Почему его стоит послушать?

1. Потому что подход российской компании iSpring к созданию продуктов позволил им стать популярными больше, чем в 170 странах мира

2. В подкасте Юрий сформулировал 4 уровня развития осознанности разработчиков (и это очень интересно!)

3. А ещё — у iSpring, как мне кажется, самый оптимистичный CEO во всем российском EdTech;)

А вот мой топ-5 идей:

1️⃣ Ограничение рынка EdTech в том, что это рынок со средней степенью «тиражности» (масштаба тиражирования продукта). При этом самые сильные разработчики, естественно, стремятся попасть в компании с высокой степенью тиражности. iSpring обеспечивает высокую квалификацию своей команды, обучая разработчиков в рамках собственных образовательных проектов (школа программирования - лицей - частный университет).

2️⃣ Вообще, если играть вдолгую — то разработчиков лучше готовить, чем набирать на рынке. Это позволяет развивать не только навыки, но и инженерную культуру (делать работу не только качественно, но и красиво). Искать на рынке готовых людей с развитой инженерной культурой чрезвычайно сложно.

3️⃣ Руководитель в ИТ — это, прежде всего, про людей. Важно быть харизматичным лидером, понимая харизму как способность глубоко резонировать с ключевой для компании идеей.

4️⃣ Многие разработчики не хотят становиться тимлидами. Однако если разгрузить их от административной работы (этим занимаются проджекты) и сконцентрировать на решении сложных задач и развитии команды, то можно сделать эту должность модной.

5️⃣ Две ключевые ценности компании — Оптимизм и Смелость. Довольно романтично, но вполне конкретно. Заметьте, никакой вам «Ориентации на результат» или «Клиентоориентированности».

Еще больше интересных мыслей об обучении разработчиков, инженерной культуре и том, как достигать максимума — в нашем подкасте. И еще один полезный ресурс — коммьюнити разработчиков курсов и практиков онлайн-обучения Мастерская iSpring.

PS: А что понравилось вам? С чем не согласны?

Как найти концепции, которые позволят свернуть горы?

Давайте сегодня поговорим о концепциях. О разных. И о тех «рабочих лошадках», которых все знают и нещадно эксплуатируют (таких, как постановка целей по SMART или SWOT-анализ в стратпланировании). И о малоизвестных, но весьма полезных (вроде 5 видов результатов обучения, 3 уровней сопротивления изменениям по Рику Мауреру или стратумов из Requizite Organization).

Самое время сформулировать первый критерий, по которому можно различать концепции. Это известность.

А чем еще, помимо известности, могут характеризоваться концепции?

Конечно же, полезностью. И здесь все не так просто, ведь результат, который дает применение концепции, будет меняться в зависимости от задачи, условий и т.п. Более того, в умелых руках некоторые концепции работают совсем не для тех задач, для которых они создавались.

За свою карьеру я сталкивался, наверное, с несколькими сотнями разных концепций. Какие-то работали хорошо. Какие-то плохо. А какие-то раздражали своей избыточностью или нелогичностью. По моей статистике, хороших (которые реально дают результат) оказалось всего несколько процентов. Как их найти?

Свои любимые я находил в процессе обучения и чтения книг. А о нескольких самых полезных мне рассказали коллеги, сразу описав, как они их используют. Сам я вряд ли натолкнулся бы на них.

И я подумал — а давайте мы с вами соберём лучшие и полезные? Наверняка каждый из нас сталкивался с такими концепциями, которые не раз приносили пользу. Отделим, так сказать, зерна от плевел, и соберём самые полезные, воспользовавшись ресурсом нашего сообщества!

Формат описания концепции

Пишем в комментариях. Вот формат:

1️⃣ Сфера применения
2️⃣ Название концепции (если есть и если помните)
3️⃣ Как я ее использую и какую пользу она приносит?
4️⃣ В чем суть концепции?

При желании можно добавить ссылку и описать ограничения применения, но это не обязательно. Главное - напишите, как вы ее используете. Можно не повторять вопросы, а просто писать номера. Или еще проще — начинать каждый пункт с новой строки.

Чтобы создать дополнительный стимул — через неделю мы на своё усмотрение выберем 3 самые интересные и полезные концепции и наградим тех, кто о них написал. Напишем о них на канале и вручим мою книгу «Матрица перемен».

Вот мой вклад:

1. Сфера применения: Менеджмент

2. Название: Концепция стратумов (страт) в рамках теории Requizite Organization.

3. Как использую? С ее помощью объясняю, почему коммуникация, созданная на верхних уровнях, не будет работать для сотрудников без серьезной адаптации. Это очень важно, потому что, например, при запуске изменений, для объяснения сотрудникам может использоваться та же презентация, которую консультанты готовили для совета директоров.

4. Краткая суть: В зависимости от уровня позиции люди сталкиваются с задачами разной степени комплексности (сложности). Можно выделить 6 или 7 (в разных версиях) стратумов (или страт), в зависимости от этого. Эффективная коммуникация между разными уровнями возможна только на +/-1 уровень.

И еще одна:

1. Сфера применения: Обучение

2. Название: Пять видов результатов обучения — классификация, которую я услышал в CIPD.

3. Как использую? Чтобы четко структурировать запрос клиента на программу обучения или трансформации. Предельно удобно раскладывать по полочкам. Хочешь изменить отношение? Один подход. Просто «отгрузить» знания? Другой. Сформировать ментальный навык? Третий и тп.

4. Краткая суть: Можно выделить пять видов результатов обучения: Знания, Ментальные навыки, Социальные навыки, Моторные (физические) навыки и Отношение (Attitude, что человек считает важным, значимым, достойным вниманием и тп).

Ну что, поехали?

Очень ждём ваших комментариев. И давайте договоримся — не стесняемся писать как о концепциях, придуманных вами, так и о тех, авторов которых вы никогда и не знали. Лишь бы они работали в ваших руках!

Почему люди бросают обучение и что сделать, чтобы они оставались?

Когда в 22 года я бросил обучение музыке, я долго страдал. Мне казалось, что я плохой и неправильный. Что нельзя прекращать, не дойдя до конца. Что это малодушие и недостаток воли. Однако сейчас, оборачиваясь назад, я понимаю, что это было правильное решение. И что воли у меня достаточно. Просто обучение перестало вести меня к моим целям.

После первого разрешения оставить обучение, я разошёлся. Возможность делать свой выбор, рассматривая «доведение до конца» только как один из параметров, дал мне массу преимуществ. Я откладывал часть книг. Не завершал некоторые курсы. И даже уходил с вебинаров. Хотя послевкусие от все-таки завершённого все равно было приятнее. Да и доводил до конца я все же больше, чем бросал.

Сегодня, как мне кажется, для многих людей вопрос «обязательно ли доводить начатое до конца», кажется, вообще не возникает. Поэтому задача «как делать курсы, которые пройдут до конца» становится очень важной. Процент бросивших обучение часто превышает процент тех, кто дошёл до конца. Иногда - в несколько раз. А сейчас, с усталостью от онлайна, эта проблема стала острой и для синхронных онлайн-программ.

Я веду командные сессии и обучающие программы с 2001 года. По большей части, это синхронные форматы. Кроме этого, наш Tellsy позволяет иметь достоверные данные не только о присутствии, но и о глубине вовлечённости в каждый момент времени. Опыт и данные позволяют понимать, когда участники уходят, и что делать, чтобы они оставались.

Чтобы сбалансировать опыт в синхронных и асинхронных программах, мы объединились с Еленой Тихомировой (основателем и гендиректором eLearning Center) и решили провести бесплатный вебинар «Почему люди бросают обучение и как их вернуть?»

UPD: Провели, посмотреть запись и интересные мысли можно здесь!

PS: Если вашим коллегам интересна тема создания образовательных курсов, которые доводят до конца - делитесь этим постом :)

Пять идей для лидера в турбулентные времена

Идет уже третья неделя нашего проекта «Лидерство в новой реальности». Мы собираем лучшие подходы и практики, чтобы помочь лидерам в трудные времена. Они входят в нашу новую программу обучения для руководителей, а основными идеями и материалами мы делимся в открытом формате.

На очередной экспертной встрече мы пообщались с Павлом Безручко. Павел - управляющий партнер ЭКОПСИ, автор тг-канала «Канал Павла Безручко», и просто замечательный человек. Вот пять идей, которые показались мне наиболее важными:

1️⃣ Нет линейному планированию

Вместо строгого и ригидного линейного планирования используем сценарный подход. Руководителю важно осмыслить три сценария:

🔹 Радужный (крайне позитивный, с надеждой, что в самое ближайшее время все наладится и будет лучше прежнего)

🔹 Реальный (приземленный, когда есть признание сложностей и определяются способы для выживания бизнеса)

🔹 Катастрофический (самый крайний, когда нет шансов на выживание, прекращение всей деятельности)

Внутри спектра сценариев появляется потенциально больше инвестиционных проектов, которые в зависимости от приближения к худшему сценарию будут отсеиваться.

Олег Замышляев: По моему опыту, четыре сценария лучше трёх. В середине списка есть не один («реальный»), а два сценария: умеренно-позитивный и умеренно-негативный. Их ценность в том, что если все правильно рассчитать, то переключения будут происходить именно между ними. Это обогатит спектр возможных действий, которые реально потребуются, и повысит пользу от планирования.

2️⃣ Сказано - сделано

Постоянные изменения приводят к тому, что возможностей для реализации решений совсем немного. Важно быстро их реализовывать.

ОЗ: Еще очень важно вовлекать в процесс обсуждения на стратсессии больше руководителей. Это ускоряет процесс внедрения (и план становится реалистичнее, и сопротивление снижается).

3️⃣ От стратегии — к стратегированию

Если стратегия — это уже готовый план действий, то стратегирование — процесс, позволяющий обсуждать ключевые вопросы, опираясь на изменяющиеся условия. Постоянная адаптация и анализ промежуточных результатов. Помогает увидеть цель, необходимые изменения и поставить себе и другим актуальные задачи и приоритеты.

ОЗ: Не могу отделаться от ощущения, что слово «стратегирование» как-то неблагозвучно звучит и не отражает основное отличие от стратегии — предельную гибкость. Но по сути поспорить не с чем.

4️⃣ Короткий цикл управления

Практика регулярного менеджмента. Быстрые и частые совещания руководителей ключевых подразделений с четким таймингом, на которых обсуждаются операционные процессы и решения проблем. Помогают оперативно реагировать на изменения. Повышает жизнестойкость.

ОЗ: Бесспорно. Приведу еще один ориентир. Я анализировал, как именно меняются потребности команды в конкретике, когда наступает кризис. У меня есть ощущение, что сотрудники «падают» ровно на один стратум (их горизонт видения будущего сокращается примерно в 3 раза). Отсюда необходимость увеличить частоту обновления задач и контроля примерно в 3 раза (на некоторый период, тк это временный эффект, потом происходит адаптация и горизонт восстанавливается). Могу вспомнить ситуации, когда мы вводили ежедневные (и даже дважды в день) встречи, когда проект оказывался в кризисе. Очень хорошо работало.

5️⃣ Максимальное вовлечение

Если на этапе выработки решения вовлечь тех, на кого это решение распространяется — принимать его будет легче. Хорошее вовлечение облегчает и ускоряет процесс воплощения решений. Есть корреляция между вовлечением людей и затраченными ресурсами на реализацию решений.

А ещё мы обсудили с Павлом риски и задачи, с которыми сейчас сталкивается лидер. Конкретика - в нашем интервью.

PS: А каким словом вы бы заменили «стратегирование»? Или норм?

Почему люди бросают обучение?

Когда запустили двигатели, я понял, что до взлета остается совсем немного. Интернет заканчивался, а я так и не решил, чему я буду учиться в полёте. Я быстро листал заголовки, как вдруг увидел его. Это был курс по модной теме «Цифровая трансформация» от престижного американского университета и одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний.

Самолёт тронулся. Не думая ни минуты, я нажал «Начать» и загрузил материалы. В воздухе я надел наушники и погрузился в чудесный мир актуальных знаний. Я почти физически ощущал расширение кругозора и загрузку новых концепций непосредственно в мозг.

Курс не подвёл. Ведущий в дорогом костюме старательно принялся развивать меня. Четыре часа пролетели как четыре минуты. Я смотрел видео, проходил тесты, делал пометки и наслаждался процессом.

В такси я решил продолжить, но заметил, что мотивации поубавилось… а силы и вовсе кончились. «Ничего, завтра поставлю будильник на пораньше!» - успокоил я себя.

На следующее утро будильник сработал, но мотивация не восстановилась. Бежали дни, но изначальная мотивация так и не вернулась. И даже обратный рейс добавил всего 3% к пройденным 15.

Шли недели. Прогресс прохождения замер. Когда я открывал курс, я с ужасом думал, что впереди еще десятки часов этого занудст увлекательной учебы. Кроме того, я начал забывать, что было в начале.

Я не сдавался. Поставил напоминалки на каждый день и прямо перед своим столом приклеил огромный плакат «КУРС!!!». Увы.

Вот так бесславно я закончил не закончил один из курсов. Кто в этом виноват? Давайте разберемся!

На прошлой неделе мы с Еленой Тихомировой, основателем и гендиректором eLearning Center, а также автором тг-канала «Живое обучение», провели вебинар «Почему люди бросают обучение и что с этим делать». Елена отвечала за асинхронный формат, а я за синхронный. Поделюсь теми идеями, которые сработали в моем случае (мои детали - курсивом):

1️⃣ Импульсное первоначальное решение

Идеальная ловушка. Тема совпала, цена устроила - «Клик!» - и я учусь! Я даже не успел понять, сколько часов мне потребуется.

2️⃣ Отсутствие внутреннего ресурса на обучение

Обучение очень энергоемкое и затратное занятие, на него нужны силы и ресурс. Записываясь, человек не всегда может взвесить необходимые ресурсы, которые у него ограничены. Увы, с этим я тоже столкнулся. Только в еще более продвинутом варианте - мощная мотивация была, но сплыла.

3️⃣ Нет времени

Это одна из ключевых причин, но мне все же кажется, что если бы сохранилась мотивация, то время появилось бы. Елена пишет, что важно помогать человеку интегрировать обучение в свою жизнь, определяя, в какое время и в каком режиме оно возможно. Идея интересная, только как это сделать? Хотя если бы меня спросили «сколько часов я готов выделять в неделю?», я бы, наверное, задумался.

4️⃣ Одиночество

Проходя асинхронный курс - ты изолирован со своим устройством от других людей. А в одиночестве очень тяжело учиться. Да, отсутствие живого куратора или коллег (только старые сообщения в чате) снизили мою мотивацию.

5️⃣ Отсутствие практики

Практика заставляет мозг работать, включаться физиологически в изучаемый материал. Даже самая простая практика помогает отключиться от внешнего мира и сконцентрироваться на обучении. В моем случае там были тесты и письменные задания, которые, однако, никто не проверял - и я быстро потерял к ним интерес.

И что делать?

В моем случае - разделить курс на два или три (он был неимоверно длинным), и добавить вариант с живым куратором (я бы купил). Еще - чётче рассказывать, зачем мне надо проходить следующий урок.

👉🏻 Подробнее о том, почему люди бросают обучение, и что с этим делать — в записи нашего вебинара и в посте на канале Елены!

Друзья, время признаваться: а вы когда-нибудь бросали обучение? Почему? Что могло бы вас удержать? Пишем в комментариях.

Олег Замышляев и Future Learning: давайте знакомиться!

Друзья, добрый день! Рад видеть вас на канале Future Learning. Здесь я, Олег Замышляев, делюсь полезными практиками и реально работающими инструментами по развитию команд и компаний.

Здесь вы найдёте полезные материалы по темам:

🔹 Управление изменениями (стратегические и антикризисные сессии, корпкультура)
• Подборка лучших материалов по управлению изменениями (от полезных концепций до мультика)
• 9 уровней вовлечения команды в изменения
• Практический гайд: как подготовить и провести антикризисную встречу с командой
• Матрица перемен: семь главных концепций внедрения изменений
• HR как лидер изменений: цикл выступлений Олега Замышляева
• Лидерство в новой реальности: результаты исследования в период турбулентности
• Очные сессии 2.0: что поменялось и что делать?

🔹 Корпоративное обучение (тренды, лучшие эксперты, методы и форматы)
• Подборка полезных материалов по трансформации корпоративной культуры (с понятными картами и концепциями)
• Карта трендов корпоративного обучения-2022
• Как управлять корпоративной культурой
• Employee Journey Map: история взаимодействия сотрудника с компанией

🔹 Саморазвитие (выступления, сторителлинг, модерация, классные лайфхаки)
• Как проводить панельную дискуссию так, чтобы всем было комфортно?
• Бланк сценарного сторителлинга и алгоритм подготовки
• Фокусировка и энергия
• Как стать антихрупким?

🗂 Особенно нам нравится делать карты трендов и другую полезную инфографику. И нам очень нравится брать интервью у людей, чьи идеи полезны HR-ам и ТОП-менеджерам 👉🏻 Подборка лучших материалов Future Learning (интервью, вебинары, экспертные советы)!

Почему я об этом пишу?

Я основатель Mozlab (раньше - Мастерская Олега Замышляева, HR-консалтинг, Edtech, HRtech) и Tellsy (цифровой сервис для фасилитации, стратсессий и конференций, и там внутри даже живет искусственный интеллект).

Я веду стратегические и командные сессии больше 20 лет, делаю это почти каждый день и очень люблю эту работу. Мы с командой постоянно ищем способы добиваться максимальной пользы от каждой минуты работы группы. Иногда я говорю, что это и есть наша миссия, по крайне мере, в области сессий. Собственно, именно поэтому мы и разработали Tellsy. И по этой же причине я уделяю много внимания работе над методами трансформации.

Я 15 лет работаю над темой «Управление Изменениями», написал про это книгу «Матрица перемен», и по ней даже сняли двухсерийный мультик.

У нас есть и другие цифровые продукты: AMS (цифровой ассесмент-центр), MOZmax (LMS для смешанного обучения).

Со мной работает прекрасная команда. Мы начинали в 2005, и именно благодаря моим коллегам, сегодня мы работаем в нескольких направлениях: разрабатываем смешанные (цифровые и очные) курсы и треки, а еще — онбординги (вводные курсы), делаем цикловые конференции, бизнес-игры, командные мероприятия и даже ассесмент-центры.

Ну что же, вот я и представился. Ваша очередь: расскажите о себе в комментариях?