Как я учился писать

В прошлом году я анализировал, какое обучение даст наибольшую пользу на длинной дистанции. Главным выбрал умение писать: связно (и привлекательно, по возможности) излагать мысли.

Зачем? Чтобы не остаться «однобоким» (умею говорить, но с трудом пишу), и снизить уязвимость перед изменением предпочтений пользователей.

Масла в огонь добавили отзывы коллег с рынка, что доля лонгридов (текста) среди разных обучающих форматов обучающих стабильно растет.

Стартовый уровень качества у меня был на 5/10 (это среди «всех пишущих», среди «профессионалов письма» — максимум 2/10). Второй измеритель — затраты времени и сил на написание. На момент начала обучения — слишком высокие.

И я пошёл учиться. Расскажу, из чего выбирал.

1️⃣ Курсы

Не нашёл того, где отзывы знакомых были бы однонаправленными.

2️⃣ Книги

Коллеги называли несколько книг, но в один голос сказали: «Тебе надо не читать, как писать, а именно писать. Ты, в целом, понимаешь, как писать, но делаешь это редко и несистемно».

А прочитанная книжка, говорили они, еще добавит тебе концепций «как надо» - и писать станет еще сложнее. Потому что проблема не в том, что ты не знаешь, как - а тупо практики мало.

С этим соглашаться не хотелось — ведь дофамин от чтения практической книжки так согревает (опасная ловушка, когда получаешь удовольствие от того, что представляешь себе, как используешь подходы из книжки) — но мотивации действовать потом почти совсем не остается.

3️⃣ Репетитор

Было полезно. За 5 часовых занятий:
• Повысил осознанность,
• Получил кучу обратной связи и начал замечать свои типичные ошибки (это самое классное было!),
• Узнал о text.ru и glvrd.ru (дают слабое подобие обратной связи вместо живого наставника),
• Написал пять текстов — мотивация от того, что их надо было показывать, выросла.

Но… затраты времени и сил на письмо остались довольно высокими. Практики не хватало. Основной проблемой оставалась мотивация писать регулярно.

4️⃣ Практика (группы поддержки/челленджи)

Пошёл искать, где найти регулярную мотивацию. Нашёл в челленджах. Прекрасный формат! Но есть нюансы, ими и хочу поделиться:

4.1. Начинать лучше с простого (я в таком уже 120+ дней).

Условия:

«Вечный» (нет заранее заданного завершения), 400+ знаков без пробелов строго каждый день (и в выходные), тема-любая, в публичный доступ выкладывать необязательно. За первое нарушение - штраф 500 рублей на благотворительность, за второе - вылетаешь.

Плюсы:

+ Стал писать каждый день.
+ Интересно читать, что пишут коллег по челленджу (но сравнивать трудно, тк темы разные)
+ Есть определенная поддержка от группы
+ Щадящие требования, проще удержаться

Минусы:

— Нет необходимости публикации - упрощает задачу, но позволяет писать слабые тексты. Расслабляет
— Не было бенчмарка-образца (лидера) с заведомо классными текстами

4.2. А потом - переходить в сложный.

Выбрал OPPD_Challenge («один-пост-каждый-день») Димы Волошина (брал у него интервью для нашего канала, он предприниматель и ментор). Ощутил на своей шкуре, как сильный лидер тянет вперёд. Круто!

Условия:

6 дней = 6 постов, 1500+ знаков без пробелов, тема (включая очень сложные!) задается в 20:00, публикация до 9:00 следующего дня (жестко!). Только публичный формат, только фб. Опоздал - вылетаешь из конкурса (но просто так писать можно и дальше).

Плюсы:

+ Сильная группа (условиями, видимо, отсеяли)
+ Лидер пишет сам
+ Общая тема - очень интересно читать других и анализировать

Минусы:

— Трудно. Уходило 1,5-2,5 часа в сутки.
— Страшно, тк все публикуется

Но, сказать честно, минусы одновременно и плюсы. Страха стало меньше. Скорость написания подросла.

Вот такие эксперименты над собой я проделал в этом году)) Буду рад, если пригодится. Что думаете по поводу этих форматов?

«Разработка и проведение синхронных онлайн-программ» - готова запись и презентации совместного митапа Сообщества Digital Learning и Тг-канала Future Learning.

Рассказывали про то, как сделать синхронную дистанционную работу еще эффективнее и удобнее.

Про разработку синхронных онлайн-программ:

▫️С Олегом Замышляевым поговорили о 9-шаговой модели вовлечения команды в генерацию будущего компании на синхронных мероприятиях.
Модель дает легко спланировать действия и ответить на вопрос: насколько далеко руководитель готов зайти в коммуникации. Просто выбирайте нужный уровень и следуйте алгоритму.

О чем следует помнить:

• По опыту Олега, две трети острых вопросов, которые задаются в большой группе, оказываются анонимными. Если вы не готовы разрешать анонимный статус, помните, что есть риск получить рафинированный отклик аудитории.

• Чтобы создать качественный скачок в сознании участников встречи, нужно перешагнуть определенные рубежи. В модели таких два:

o На 5 уровне понимание, что «на этой встрече говорили о том, что нам важно, наше мнение интересно»

o На 7 уровне создание сопричастности к будущему

Про проведение синхронных онлайн-программ:

▫️С Натальей Овчинниковой, ведущим тренером по обучению и развитию при Правительстве Москвы, обсудили очевидные и неочевидные возможности Zoom.

Что поняли:

Из рук практикующего эксперта порой можно узнать больше, чем из рук непосредственного разработчика. Практик адаптирует фичу под свои задачи, находя ей нетривиальное применение. Казалось бы, два года в Zoom, а Наталья смогла удивить новыми фишками программы. Особенно покорили нас:

• совместная работа с группой на белой доске
(Демонстрация экрана - базовый - доска сообщений выбрать - в правом нижнем углу меняем страницы)

• как удобно теперь записать свой видеоролик прямо в Zoom, экономя на студии
(Демонстрация экрана - расширенные - PowerPoint в качестве виртуального фона. Выделите себя и перенесите в удобную зону на экране, увеличивая или уменьшая своё изображение)

Всего фишек было порядка 10 - точно найдутся актуальные именно для вас.

▫️Евгений Смирнов, руководитель внутреннего и внешнего обучения в Webinar Group, поделился последними разработками компании. Каждая из них закрывает конкретный запрос клиента.

Что зацепило:

• Функция отслеживания вовлеченности в моменте. Болевая точка онлайна – участник с нами или отвлекся на свои дела? Webinar.ru позволяет контролировать этот параметр

• Аналитика вовлеченности после мероприятия: в какой момент участники уставали и уходили на другие вкладки

• Баннеры для перехода на сторонние ссылки – удобно и участникам, и организаторам. Первые могут не совершать лишних действий и видеть ссылку в рамках одного экрана, вторые могут отслеживать количество переходов и контролировать эту метрику.

Большое спасибо коллегам за участие, Павлу Безяеву и Олегу Замышляеву за организацию!

Запись митапа смотрите тут
(а здесь презентации).

До Нового года осталось чуть больше месяца! Но эпидемия не уходит на праздники, а потому многие из нас продолжают работать из дома.

Хотя современные технологии и позволяют нам осуществлять удаленно большинство бизнес-процессов, остаётся вопрос: как провести классное новогоднее корпоративное мероприятие в онлайне?

У команды Mozlab есть решение для вас! Мы использовали весь наш двадцатилетний опыт организации и проведения очных и удаленных мероприятий для создания интерактивного новогоднего онлайн-события.

Совместите яркий и запоминающийся корпоративный праздник в увлекательном динамичном формате с пользой для бизнеса! Мы готовы как полностью реализовать онлайн-мероприятие, так и усилить ваше событие отдельными интерактивами.

🎄 Сторителлинг: рождественские истории у камина онлайн

Формат сторителлинга. Генерируем праздничное, позитивное настроение. Делимся историями успеха в неформальной уютной атмосфере, погружаясь в которую участники раскрываются и делятся яркими событиями ушедшего года.

🎄 Новогоднее «Бинго»: корпоративный нетворкинг

Предлагаем провести новогодний нетворкинг в стиле «Восточный базар» или «Рэндом-кофе». Сотрудники поделятся на пары или группы и пообщаются на заданные темы. При этом собеседники будут меняться раз в три минуты. Предлагаем использовать формат сторителлинга. По результатам нетворкинга мы проведём викторину на знания функционала отдельных подразделений.

🎄 Коммуникация с Дедом Морозом: обучающая игра по навыкам общения

Этот формат предполагает коммуникативную игру, в которой одному из участников нужно объяснить команде, что изображено на абстрактной карточке. По результатам игры участникам будет предложено сформулировать 10 ключевых навыков для написания письма Деду Морозу. С помощью голосования в TELLSY мы выберем главные из них. Эти ключевые навыки мы добавим в памятку, которую получит каждый участник в конце игры и сможет в дальнейшем применять в работе.

А ещё можно включить в программу много поводов сделать вашим сотрудникам подарки!

👉🏻 Узнать больше о наших интерактивах вы можете в презентации на нашем сайте!

А вот и вторая часть ответов на вопросы участников конференции «Future Learning: будущее обучения и обучение будущего»!

Сегодня публикуем ответы Натальи Павлык (Исполнительного директора, начальника отдела методологии обучения Сбербанка) и Ольги Шумихиной (Руководителя направления отдела методологии обучения Сбербанка).

👉🏻 Переходите по ссылке, и вы узнаете:

— На какой платформе проводится обучение в Сбере
— Как поддержать мотивацию к экспертной карьере
— Кто выступает в качестве тренеров и преподавателей
— Как снимался сериал «Сила компетенций»

… и еще несколько очень интересных ответов на важные вопросы.

PS: Огромное спасибо Наталье и Ольге за ответы!

8 способов вовлечь в тему «Управление благополучием» (Well-being)

Полезный кейс о том, как мы запускали программу Well-being.

Первые модули этой программы начали появляться около пяти лет назад. Сам термин «well-being» тогда еще не был распространён, и это был ответ на возникающие запросы отдельных компаний. Так появились программы про управление ресурсом и энергией руководителя, профилактику выгорания, а еще - про то, как заботиться о своей команде и быть вовлекающим лидером.

Шло время, подобные запросы стали возникать все чаще - и мы увидели интересные закономерности. Одна из них состояла в том, что нередко первичное вовлечение руководителей в тему происходило «из-под палки». Программу делали обязательной - ведь добровольно на нее шли не так часто.

Это кардинальным образом не вязалось с идеями, заложенными в самой концепции. Мы приняли вызов - сделать так, чтобы в этой программе хотелось участвовать.

Вот что мы поняли - и сделали:

1️⃣ У программы должен быть стартовый модуль, которой будет ярким, не слишком сложным и будет наполнен лайфхаками, которые создадут очевидную ценность. Желательно за 1-2 часа.

2️⃣ Чтобы стартовый модуль стал началом большого пути - он должен вовлечь руководителей в тему управления благополучием. Лучше всего это делать через их собственные истории и примеры (иногда я люблю умничать и говорю, что это UGC-подход - использование контента, сгенерированного пользователями). Хотя бы в виде текстового мозгового штурма. А то и работы в подгруппах.

3️⃣ Чтобы привлечь внимание к старту программы, полезно записать и распространить короткие искренние ролики - мини-интервью с руководителями, которых знают и уважают. И здесь прекрасно работает формат сценарного сторителлинга (когда в основе историй лежит похожая структура).

4️⃣ Лучше начинать обучение с небольшой пилотной группы – лидеров мнений и руководителей. Это позволяет как «проверить» программу, так и запустить «сарафанное радио» в случае успеха. Оказалось, что «боли» не только разнятся от компании к компании, но и внутри одной компании могут измениться всего за несколько месяцев.

5️⃣ Использовать приём «Тема месяца» – создав ажиотаж ограниченностью времени записи на программу.

6️⃣ В процессе обучения запустить конкурс – предложить участникам в формате видео/текста поделиться лучшими практиками. Дюжину участников, набравшую больше всего голосов - пригласить на финал и наградить.

7️⃣ Предварительно выявить проблемные области и «боли» в этой сфере. И каждый модуль описывать с точки зрения выгод - что это даст участникам. Вроде и очевидная идея - но я все еще нередко вижу, что тема продвигается с позиций «будущего отрасли» и «влияния на цену акций», а не с очевидной пользы для людей.

8️⃣ А еще - я не раз наблюдал, что руководители скорее откликаются на тему «Как помочь сотрудникам быть счастливее», чем на «Управление благополучием». Хотя я, конечно же, понимаю, что название про счастье не попадает в жесткие корпоративные нормы ряда компаний… а жаль;)

Это далеко не полный список, но формат поста не позволяет написать больше.

А теперь о самом главном - о том, кто стал главным экспертом программы. И это классная новость - с нами вместе Ольга Филатова, Профессор Высшей Школы Экономики, Член совета директоров HH, основатель People innovations, People, HR Tech & Organization Consultant.

👉🏻 Узнать подробнее о программе и получить консультацию нашего специалиста

А вот здесь бонус: 100+ ссылок по теме, которые мы собрали на наших с Олей Филатовой и Сашей Альперном (основатель Webinar Group) конференциях - вместе с нашими экспертами и партнёрами!

PS: А что вы думаете про развитие темы управления благополучием? С какими классными экспертами работали? На какие международные программы стоит посмотреть внимательнее? И, наконец - что сделать, чтобы принести честную и заметную пользу как постоянно перегруженным менеджерам, так и не всегда верящим в благие намерения руководителей сотрудникам?

Сегодня — зарисовка, которая выиграла третье место в челлендже OPPD (один день — один пост). Он мне очень близок, потому что я до сих пор ищу гармонию между онлайном и офлайном.

Постковидный мир: что уйдёт и что останется.

Когда я хочу подумать об этом, главная сложность — это прогнать навязчивые и затертые до дыр очевидные эффекты. Типа удаленки и роста доставок. Кажется, они закрывают своими пыльными и очевидными крыльями весь горизонт. Но когда их удаётся отогнать, открывается совсем другое.

Глубокое и личное.

В начале февраля 2020 мы летели во Францию отдыхать. Зарегистрировались и стояли в кафе возле гейта в Шереметьево. Вирус казался далеким, теоретическим и безопасным.

И вдруг в одну секунду стало понятно, что это реальность. Ладно бы маски — так нет, полные белые костюмы с бахилами. Мимо нас прошло человек 50, одетых в чехлы, страшные и непривычные на тот момент. Шампанское застряло в горле и потеряло вкус.

Внутри щелкнул какой-то важный предохранитель. Ответственный родитель во мне мгновенно победил авантюриста, и мы остались в Москве. Никогда до этого я не хотел быстрее оказаться дома. Было ощущение, что с каждым километром по дороге от аэропорта мир становится безопаснее.

А потом постепенный рост во всем мире, первые случаи в России. Собирая информацию по крохам, через несколько недель я сформировал свою новую концепцию. Простую и понятную.

Мой дом — моя крепость. Доставки, антисептик, маски и перчатки. Респираторы, если надо куда-то подальше. Потом деревня и почти полная изоляция. Построил небольшую студию, освоили с командой прямые трансляции. Научились работать с клиентами и делать проекты удаленно.

И знаете — жизнь наладилась. Это было совершенно удивительно: всю мою сознательную жизнь офис казался совершенно необходимым для командного духа, креативных штурмов и всего прочего. Было даже уютно.

И это было мое первое открытие. Оказывается, можно работать совсем без офиса. Даже неплохо получается: и драйв, и новые люди, которых ты никогда не видел живьём, и классные свежие форматы и проекты — все было с нами.

Потом стало понятно, что осенью грядёт вторая волна. За лето утеплили второй этаж нашего домика в деревне, запустили новое отопление и зимний водопровод. Нарядив на Новый Год огромную живую елку, построив несколько снежных домов и горку, и глядя на собаку, купающуюся вместе с детьми в снегу, я был совершенно счастлив.

И это было второе открытие. Еще более важное. Оказывается, я способен быть счастлив от самых простых вещей. Ааааааааа, оказывается, для счастья мне не так уж критичен красивый зал, эйфория от энергии 1500 человек и даже ужин с живым Талебом или Адизесом.

Потом с изоляцией стало полегче, даже вернулся офлайн. Это удивительно, но возвращаться из отшельнического режима к, казалось бы, привычной жизни было не слишком легко. Разрушалась понятная и прочно усвоенная стратегия (чем глубже нора — тем спокойнее).

И сейчас вот эта неопределённость и смешанный режим требует гораздо больших затрат энергии на постоянное принятие больших и малых решений. Ехать или лететь? Сделать сессию онлайн, или выгоды живого общения будет выше? Собираться ли командой, чтобы обсудить собственную стратегию, или ладно, давайте в Зуме?

Оказалось, что быть амфибией (способным на два или больше форматов) затратнее, чем жить в моносреде. И это мое третье открытие. Очевидные выгоды амфибийности (типа устойчивости и гибкости) серьезно спорят с недостатками. Вдвое труднее развиваться — ведь теперь надо это делать параллельно в двух разных средах. Труднее получать удовлетворение от совершенствования, а еще появляются дополнительные затраты на принятие решений и на переключение режима «нора - мир».


Вот эти три инсайта останутся со мной и в постковидном мире.

Честное слово, скорее бы он уже наступил, что ли.

А еще — я никогда не ощущал так остро хрупкость мира, который меня окружает. И того, что пытаясь стать антихрупким (ох, как красиво это звучало от Талеба), ты платишь за это довольно-таки увесистую цену.

На этом, пожалуй, всё. Здоровья всем нам!

Искренне ваш, Замышляев-амфибия.

#Олег_Замышляев

Подумал, что некоторые широко известные цитаты сегодня либо устарели, либо приобрели новый, а иногда даже пугающий смысл.

«Что невозможно измерить, тем невозможно управлять» - говорил Джек Уэлч (John Francis «Jack» Welch, Jr.), легендарный CEO General Electric. В наше время этот императив быстро превращается в «Если мы что-то можем измерить - значит, мы получаем данные. Если мы имеем данные - мы можем задействовать искусственный интеллект для принятия решений».

И одна из сфера, где компании собирают все больше данных - это, конечно же, психометрика и другие способы оцифровки и измерения сотрудников. Стремясь следовать за трендами, мы решили понять, что происходит в этой сфере сегодня.

Мы позвали компании, которые находятся на «переднем крае» современных подходов к измерению и попросили их поделиться опытом и новейшими тенденциями в этой области.

Вместе с замечательной Олей Филатовой из People Innovation и Сашей Альперном из Webinar мы решили организовать для вас ещё одну онлайн-конференцию «Как оцифровать сотрудников на удалёнке?» — 10 декабря!

На ней мы расскажем о современных инструментах для принятия кадровых решений. Мероприятие поможет вам не потеряться в разнообразии инструментов на рынке, научиться использовать их правильно и не разочаровываться в результате.

🗣 В программе конференции:
• готовые продукты на рынке HR;
• новые технологии в сфере управления персоналом;
• опыт применения HR-инструментов от руководителей и представителей ведущих компаний («Ростелеком», «Северсталь», «Ингосстрах», «Яндекс», Skillaz и Conventus)

Вы узнаете:
• какие инструменты использовать в работе с выгоранием, мотивацией и риском ухода сотрудников;
• как определять значимость и ценность результатов тестирования для компании;
• как повысить качество и скорость принятия управленческих решений;
• как актуализировать классические методики под современные потребности.

👉🏻 Принять участие в конференции 10 декабря

До встречи!

Что вам хочется узнать про психометрику? И шире — про разные способы «оцифровки и измерения» сотрудников?

Завершилась наша с Олей Филатовой дискуссия с лучшими экспертами по этой теме.

Теперь собираем вопросы, чтобы задать их экспертам и узнать ещё больше.

👉🏻 До конца выходных держим открытым сбор вопросов и интересных тем в области психометрики, измерения и оцифровки. Переходите по ссылке, там можно оставить вопрос, поставить лайк или дизлайк уже заданному.

#Олег_Замышляев

Эмоции в «сухих» курсах

Согласны ли вы с тем, что курс, который вызывает эмоции и не оставляет равнодушным, будет успешнее такого же по качеству, но скучного?

Эмоции приковывают внимание и могут обеспечить лучшее запоминание материала.

Конечно, есть темы, в которых эмоция на поверхности – часто это «мягкие навыки», где речь идет о коммуникации, саморазвитии и прочем, что легко вызывает эмоциональный отклик.

А что делать с темами о логистических цепях поставок, правилах поведения в офисе или дресс-коде в организации?

Один из вариантов — дополнить курс историями.

Только откуда их взять? Давайте разберемся.

1. Истории компании

🔗 Источник: сотрудники из целевой аудитории, HR, топ-руководители

Соберите истории по теме, которые происходили в компании. ЧП, где героем стал сотрудник, знающий правила первой помощи; переговоры, которые зашли в тупик, потому что сотрудник забыл надеть галстук. Уверены, в любой компании найдется пара-тройка историй на заданную тему.
Самые яркие могут пойти прямиком в курс, а другие можно сделать основой для кейсов, на которых будут тренироваться участники.

2. Личные истории эксперта

🔗 Источник: эксперт по теме

Эксперт идеальный источник историй – чаще всего у него есть истории из личной практики, от профессионального сообщества, просто интересные случаи с рынка. Не всегда эксперт может на раз выдать историю, но ему не сложно помочь. Запланируйте встречу, подготовьте вопросы и в диалоге вы точно сможете собрать интересную фактуру.

3. Исторические справки

🔗 Источник: открытие источники (Интернет, книги по теме)

Практически у всех правил, традиций и догм есть логическое обоснование и можно найти ту самую точку, когда стали делать так, а не иначе. Например, готовя курс по дресс-коду, мы не просто сказали, что нижнюю пуговицу пиджака не принято застегивать, но и подкрепили это правило историей про короля Эдуарда VII. Есть версия, что это он из-за полноты перестал застегивать нижнюю пуговицу, а следом из уважения к королю так стал поступать британский двор и чуть позднее все остальные жители Англии и британских колоний.

4. Истории участников

🔗 Источник: участники обучения

Истории могут собираться и во время программы. Часто мы используем формат сценарного сторителлинга (писали о нем тут). Через личные истории участники проживают тему, она становится для них ближе и понятнее.

Рекомендуем эти истории бережно собирать и (с согласия автора!) их можно использовать в коммуникационных кампаниях по теме или следующих потоках обучения.

5. Истории ТОПов

🔗 Источник: топ-руководители

Истории от высшего руководства всегда магически действуют на сотрудников. Это и сближает, и поучает, и мотивирует. Топ-руководители не обязательно должны быть экспертами в конкретной теме, но их опыт и широта мысли позволяют подсветить очень важные и не всегда очевидные вещи. Отлично, если истории могут быть не только об успехе, но и о так называемых факапах, в которых интересно проследить путь по преодолению кризиса.

Иногда истории от топ-руководства мы используем как основу для групповой работы. Тогда ситуацию мы раскрываем не до конца, а лишь до проблемной точки – участники ищут решение сами. Очень любопытно потом сопоставить их решения и то, что происходило в реальности.

Скажите, есть ли у вас «архив» историй в компании? Как вы их собираете?

#Мария_Свиридова

PS (Олег Замышляев): Если вы хотите глубже понять механизм влияния эмоций на поведение - вот интересный материал нейромаркетолога Ника Коленды, в котором он классифицирует это влияние.

В хорошем переводе. С большим количеством живых ссылок на источники (уже на английском, и не все работают, но дают, как мне кажется, шикарный обзор работ на эту тему).

Друзья, привет!

Несколько инсайтов с нашей с Олей Филатовой и Сашей Альперном конференции «Психометрика». Для меня очень важным показалось пересечение наблюдений и тенденций, которые, как мне казалось, существовали в разных областях. Но этот день все изменил:)

А ещё было классно, что высказывались как эксперты из традиционно сильных компаний - поставщиков услуг в этом сегменте, так и из совершенно новых, совсем недавно появившихся инновационных компаний. А балансировали их взгляды представители крупных заказчиков, которые видят рынок «сверху».

▪️Сокращение рынка кандидатов, на одну позицию чаще рассматриваются не 5-10 человек, как несколько лет назад, а 1-2. Вследствие этого меняются требования к оценке:

1. Кандидат диктует требования к процедуре – меньше желания заполнять большие опросники.

2. При небольшом количестве кандидатов различия между ними можно определить более простыми (дешёвыми и быстрыми) инструментами.

Это сокращает рынок оценки «на входе» как в целом (оценивается меньше кандидатов), так и за счёт использования более простых инструментов.

Очень интересно, что думают на эту тему наши подписчики, которые работают в области психометрики и оценки.

▪️Требования к «хардам» (технической компетентности в выбранной области) снижаются, готовность и способность учиться становится все более важной.

Мммм, пора надеяться на рост обучения внутри компании по этой причине? Хотелось бы.

▪️Акцент оценки «на входе» трансформируется: от выбора среди кандидатов к рекомендациям для ускорения выхода выбранного кандидата «на полную мощность».

А вот это чрезвычайно интересно. Предельно прикладная польза от инструмента и очевидная измеримость результата может привести к быстрому росту инструментов в этой нише.

▪️Сокращается желательная продолжительность тестирования (уже даже не 40, а 20 минут, а лучше еще меньше).

Ждём дальнейшего развития адаптивных тестов (которые подстраиваются под предыдущие ответы сотрудника).

Еще одна, хотя и довольно очевидная идея - выделение и измерение именно фокусных кометенций, а не всех, которые можно измерить.

▪️Команда все чаще рассматривается как единица для оценки.

При этом акцент все чаще делается (кажется, я уже писал это) на предельно прикладном применении:

1. На рекомендациях, как новому руководителю выстроить работу с ранее собранной командой.

2. На идентификации того, на чем важно сделать акцент при изменениях.

3. На оценке того, насколько команда подходит под определенный профиль (лидеры изменений, команда развития продукта и тд)

▪️Алгоритмы и нейросети уже решают конкретные задачи в оценке (пока узкие, вроде прогноза по единственному параметру: например, проработает ли кандидат больше 3-х месяцев), однако по мере накопления данных точность оценки и разнообразие оцениваемых параметров будет неизбежно расти.

И вот в этот момент становится немножко не по себе, потому что механизм принятия решений уже не подвластен твоему разуму.

▪️Успешные российские стартапы в этой области были открыты совсем недавно (1-3 года) - развитие происходит очень быстро, кратно быстрее, чем в прошлом поколении инструментов.

Вывод - надо очень часто (раз в месяц?) пересматривать, «что новенького», а еще «что сработало больше, чем в одной компании» ;)

Вот такая экскурсия у меня получилась на рынок психометрических инструментов. А какие интересные тенденции на этом рынке заметили вы? С чем не согласны (я все же не столь глубоко знаю этот рынок, и часть моих выводов может оказаться ошибочными)?

#Олег_Замышляев

PS: Эксперты конференции: Евгений Куприянов (Formatta), Александр Комков (Ингосстрах), Андрей Крылов (Skillaz), Александр Чигарьков (Севергрупп), Даниил Терентьев (Conventus), Геннадий Молчанов (iMentorlab), Леонтий Мухортов (Simpleem INC), Юрий Шатров (ЭКОПСИ), Екатерина Барабанова (Ростелеком), Виктория Михайлова (Kahler Communication)

Ждёт ли рынок образования «уберизация»?

Не смог пройти мимо дискуссии, в которой обсуждались весьма нерадостные для тренеров и преподавателей перспективы.

Контекст

Разговаривали об «уберизации» обучения (и в B2B, и в B2C). Коллеги допустили, что уже в обозримой перспективе один или несколько крупных игроков-агрегаторов захватят рынок (кстати, большой и растущий, что еще сильнее повышает его привлекательность для крупных компаний). Особенно в B2C.

Захватят - а потом автоматизируют процессы настолько, что пока еще творческая деятельность преподавателя/тренера превратится в механическую работу. Да еще и под надзором алгоритма. Бррр!

«А вот и нет!»

«Да ладно вам! Об этом вон - уже лет 10 говорят и пишут, а воз и ныне там! Видимо, не так просто это сделать!»

Мне тоже казалось, что это непросто.

Но ковид с дистанционкой нанёс сильный удар… и сейчас прямо-таки невооружённым глазом заметно скольжение рынка в сторону тиражирования готовых решений. И это неудивительно - учитывая практически нулевые затраты при тиражировании.

А еще - в сторону построения «фабрик» по производству «готовых решений».

«Большие всех съедят?»

То есть, несколько крупнейших образовательных компаний будут расти и дальше?

Мне сложно предсказать будущее конкретных образовательных компаний... но по ряду признаков (рост выручки на десятки процентов в год, наращивание рекламной активности и тп), можно предположить, что да.

Если смотреть на собственный опыт (здесь опираюсь на свои данные с рынка B2B, хотя моя выборка не отражает рынок в целом) вижу, что запросы на «тиражируемые» программы растут, тогда как на «штучные» остаются примерно на одном и том же уровне (ха, и за это спасибо!).

При этом есть и другой интересный эффект, связанный с тиражируемыми программами. Даже на корпоративном рынке они все чаще становятся гибридными (смешанный формат), и все чаще подразумевают присутствие живых кураторов (тьюторов и др).

Оставаясь при этом масштабируемыми.

А это уже, как мне кажется (в отличие от асинхронных онлайн-программ без живых кураторов), создает куда более серьезную конкуренцию «живым» очным программам и в плане привлекательности, и в плане результата.

«Фабричное качество - так себе»

«В пандемию многие решили, что для онлайн-обучения достаточно включить видеокамеру и начать говорить… Плохого контента, в том числе тиражируемого, производится кратно больше, а хорошего - крайне мало».

Согласен. Далеко не весь контент, который сейчас производится, хорош.

Но ведь крупные разработчики все внимательнее работают с обратной связью и данными… так что я бы не исключал, что некоторое снижение качества контента окажется временным.

А потом они «догонят и перегонят» ручную разработку по качеству. Останутся только небольшие ниши, где масштабирование не поможет заработать достаточно.

«Нас спасут эмоции»

После пандемии люди стали гораздо больше ценить живые очные программы, и очень им радуются. Это нас спасёт.

Да, радуются очень и очень, правда. Я вижу, как минимум, две причины:

1. Все и правда соскучились по живому общению (вне связи с темой обучения/сессии)

2. Очный формат и совместная работа создает также и больше содержательной ценности за счёт взаимодействия, обмена энергией, чувства причастности к группе и тп

Но я допускаю, что эффект «соскучились» снизится уже на 3-4й очной встрече. А цена останется высокой (по сравнению с тиражируемой цифровой программой).

Вывод - скорее всего, их станет меньше, чем было до начала пандемии.

«Увы, ноги растут от запроса»

Бизнес заказывает тиражируемые программы и его совершенно не огорчает перспектива «уберизации» корпобучения.

Да. Мне кажется, здесь совпали две тенденции:

1. На осенней конференции сообщества Digital Learning директор корпуниверситета компании со 100+ тыс. сотрудников отметил, что со стороны бизнеса запрос на «быстрые результаты» становится все более выраженным.

2. Ну а давление в плане снижения «цены за человеко-программу» (что остается существенным преимуществом тиражируемых программ - как асинхронных без кураторов, так и гибридных курируемых) остается высоким.

Что думаете, друзья?

Подготовили с Еленой Тихомировой (ELC) Карту трендов корпоративного обучения — 17 трендов!

Мы выпускаем свежую карту каждые полгода, обращая внимание на важные вопросы, которые помогают планировать своё развитие. Не претендуя на абсолютную истину, мы общаемся с клиентами, провайдерами и экспертами рынка, чтобы собрать в одном месте то, над чем стоит подумать.

А еще мы стараемся делать ее красивой - чтобы распечатать и повесить на доску))

Из важных для меня:

• Тревожный ВТОРОЙ (Рост потребности бизнеса получать результат как можно быстрее и с минимальным бюджетом);

• Дающий надежду ПЯТЫЙ (Рост рабочей нагрузки, но и высокая потребность пользователей в быстром и сконцентрированном освоении нужного нового);

• Повышающий планку СЕДЬМОЙ (Увеличение «насмотренности» - повышение требований к качеству образовательных продуктов).

👉🏻 А здесь идеи от Елены!

Upd.: Первый рассказ о НОВОЙ карте, которую готовим к июню-2022: запись вебинара на HR-кухне (смотреть с 8:00).

Поднажать или не надо?

Я часто вижу, как руководитель, начав осваивать новую концепцию, незаметно для себя попадает в другую реальность. Изменённую и улучшенную.

Она существует пока только в его голове, изменился только он - но его уверенность, что мир (и люди в нем!) уже другие, почти абсолютна.

В некий момент руководитель начинает действовать. В его мире изменения уже не слишком сложны и очень желанны. Он прикладывает ровно столько усилий, сколько ему кажется правильным. Однако реальность-то осталась ровно такой, какая была. И в ней этих усилий не хватает.

Да и контакт с командой из этого нового состояния бывает затруднён - уже произошедшие с руководителем изменения и новое понимание мира увеличивают дистанцию.

Столкнувшись со сложностями в реализации новой концепции, немало руководителей интуитивно усиливают нажим.

Как Вы думаете, сработает ли это?

Шансы на успех при стратегии нажима имеют только те, кто очень силён и до чрезвычайности упорен.

А ещё — те, кто имеют достаточно ресурсов, чтобы, например, поставить курировать изменения одного из сильных менеджеров, не сводить с этих изменений взгляд и дожимать.

Часто именно такие успешные примеры на рынке тиражируются в качестве историй успеха изменений.

В этом не было бы ничего плохого (ну, кроме некоторого сложного периода для команды), но только при допущении, что все руководители обладают огромным упорством и значительными ресурсами.

Увы, это срабатывает не всегда. Ещё больше примеров, когда интуитивно выбранная стратегия нажима проваливается.

Не хватает концентрации и ресурсов — ведь реализовывать изменения приходится той же самой командой, которая занимается ещё и текущей деятельностью.

При этом риск сбоя в текущих процессах ударит больнее и последствия наступят быстрее, поэтому сотрудники жертвуют обычно именно изменениями. Явно (в открытую) или тайно.

Прогноз часто неутешительный.

Какая альтернатива нажиму есть?

Вместо стратегии нажима для реализации изменений можно выбрать стратегию вовлечения.

Однако у выбора этой стратегии есть цена, и заплатить ее придётся уже на старте:

1. Это не столь интуитивный путь, как нажим - а значит, выбор стратегии вовлечения потребует больше усилий

2. Куда как меньше возможности порадовать собственное эго (в стратегии вовлечения труднее увидеть себя героем)

3. Старт проекта будет чуть более поздним (стратегия вовлечения потребует больше времени на продажу идеи)

А в чем тогда плюсы?

Такой проект будет куда как более устойчивым, менее «нервным», а ещё — у него будет больше шансов дойти до успешной реализации.

Хотя бы за счёт меньшего сопротивления команды.

И что в итоге?

Прежде, чем «нажать», взвесьте, хватит ли у вас упорства и ресурсов, и готовы ли вы платить «налог на нажим» в виде сопротивления и меньшей вовлечённости команды.

#Олег_Замышляев

👉🏻 Что выбираете вы? А как чаще всего получается в реальной жизни?

Опросы ниже!

Мои дорогие 4040+ друзей!

Шлю каждому из вас большой новогодний привет. Вот прямо каждому, да-да:)

Надо же, как нас уже много! А ведь каналу еще не исполнилось и года. Эх, знали бы вы, как я рад, что вы здесь! Спасибо, что нас читаете и большое спасибо - что комментируете.

🔜 Обещаю, в наступившем году мы будем работать ещё активнее - чтобы помогать вам находить инсайты, замечать важное и держать руку на пульсе. Для этого мы расширим нашу редакцию.

А еще - позволите одну просьбу? Если вы знаете, кому из ваших знакомых и коллег будет полезен наш канал - порекомендуйте его, пожалуйста!

Сделайте нам этот маленький новогодний подарок, мы будем очень рады:) Так хочется дойти до 4044 еще на каникулах-2022;);)

(Upd.: ааааааааа, нас уже 4050+ Спасибо!)

С Наступившим вас, дорогие друзья!!!

И ещё. У меня для вас специальное пожелание:) Я всегда писал его в детстве своим друзья и родственникам на картонных открытках, аккуратно выводя печатные буквы видавшей виды ручкой. Вот оно:

ЗДОРОВЬЯ СЧАСТЬЯ И ВЕСЕЛО ПРОВЕСТИ ПРАЗДНИК!

PS: Ну а если на каникулах захочется послушать что-то полезное и интересное - то вот подборка 17 наших лучших материалов 2021 года: часть 1 и часть 2. Интервью, вебинары и даже экспертные советы.

К каждому - комментарий, почему это стоит послушать.

PPS: А первым материалом года на канале (не удержался, простите) 10.01 станет мой анализ нашумевшего интервью Собчак-Блиновская.

На каникулах внимательно изучил предмет и сформулировал аж десять выводов:)

Собчак и Блиновская: что я уношу с собой?

Только ленивый еще не написал об этом. Зачем писать ещё?

1. Это интервью-событие для рынка инфопродуктов (который граничит и местами пересекается с рынком обучения). Скорее всего, ролик соберёт 12-14 миллионов просмотров (сейчас 9,3М, в тч прирост +1М за последние пару дней).

2. Большой резонанс. Давно не читал столько разборов и оценок чего-либо от коллег по цеху. Причем оценки очень яркие.

3. Во многих отзывах много оценок, и не очень много выводов. А я решил посмотреть на интервью (и на продукт, и на продвижение) именно с точки зрения выводов, которые могут быть полезны тем, кто занимается обучением. В том числе корпоративным.

Сразу скажу, сам я Марафон желаний не проходил. Поэтому часть моих комментариев может оказаться не совсем точными. Но интервью пересмотрел от корки до корки (ну а что еще делать на каникулах), и обстоятельно покопался в Сети после этого.

Так, и что с выводами?

Я привык, что после просмотра длинного видео остаются понятные выводы. А после этого в первую очередь появились ощущения и эмоции - и это тоже было ценно.

Выводов получилось немного. Для удобства структурировал по темам.

КОНТЕНТ И ГЛУБИНА

1️⃣ Глубина курса - не основной залог успеха для широкой аудитории. Излишняя глубина может оттолкнуть значительную часть аудитории.

2️⃣ Оригинальный авторский контент и его новизна - тоже не залог успеха. Оригинальный и свежий контент «под капотом» курса находится на далёкой периферии факторов, влияющих на успех.

UX (ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ)

3️⃣ Регистрировать участников и обучать их через один и тот же мессенджер - круто. Минимум преград на пользовательском пути (это уже за рамками интервью, потом погуглил, как устроена регистрация и курс). Чуть не записался)) Еще бы, в один клик-то.

4️⃣ Самые простые обучающие медиа (аудиосообщение, текст+картинка, задание) прекрасно работают. Востребованный курс можно построить на обучающих медиа без наворотов, вроде интерактивного видео, AR, мультиков с героем, сложной игрофикации и тп. Совсем без них.

5️⃣ Марафон (протяжённый по времени и нарезанный на кусочки курс с заданиями) «заходит» лучше книжки. Работает лучше. И чек выше. И доходимость (=дочитываемость) тоже. А с учетом прекрасно работающих ботов и алгоритмов затраты на организацию марафона ненамного выше затрат на создание книжки

ПРОДВИЖЕНИЕ

6️⃣ Быть похожим на свою аудиторию, совпадать с ней и быть понятным - критически важно для успеха. Это создает доверие. А если тебе доверяют (тебя знают, тебя читали и тп) - твой бренд может оказаться основным (а то и единственным) критерием выбора курса.

7️⃣ Тестемониалз (отзывы пользователей, похожих на тебя) прекрасно работают. Но умоляю, помните об этике!

ИСКУССТВО ИНТЕРВЬЮ

8️⃣ Даже если интервьюируемый даёт не так много контента/информации - это не препятствие для создания смотрибельного интервью, если ты профи.

9️⃣ Чтобы интервью получилось адекватным, у интервьюера должно быть в 3-4 раза больше вопросов (и подходов), чем реально потребуется. И куча самообладания:)

МОЙ ГЛАВНЫЙ ВЫВОД

🔟 Успехом управляют не только понятные тебе факторы. И уж точно не те, которые как ты считаешь, должны способствовать успеху.

Вот, наверное, и все.

Огромное количество ощущений и эмоций - вокруг этих выводов.

Засыпал и просыпался в ощущении некоторого… смирения, что ли. Относительно тщетности моих попыток «хакнуть» (осознать) модель успеха.

Мир и правда стал другим. Труднорационализируемым. Или еще страшнее: он рационализируем, но именно от меня это ускользает.

И это не так-то легко принять. Ни то, ни другое.

И да - алгоритмы и эффект естественного отбора «поднимают наверх» не только те факторы успеха, которые хотелось бы там видеть. Глупо это не учитывать. Но безответственно - слепо следовать тому, что дает результат.

И давайте не обманывать себя: если вы хотите создавать курсы с оригинальным и глубоким контентом, и при этом рассчитываете на успех у широкой аудитории - то коридор возможностей для этого стал весьма узким. Если вообще остался.

Смотрели? Какие выводы и соображения остались у вас?

Хотели как лучше, а получилось как всегда. Почему мы выбираем одно - а в реальности получаем совершенно другое?

Друзья, спасибо за ответы (вот подробности). Подвели итоги. Хочется, как в кликбейтных заголовках, написать «результаты удивили».

Смотрите сами!

Как участники изменений, мы в 4,9 раза чаще* выбираем стратегию вовлечения, чем сталкиваемся с ней на деле: 54% против 11%*. Другими словами - мы не получаем того, что хотим.

Хуже того, мы еще и в 4,7 раза чаще* сталкиваемся со стратегией нажима, чем ее выбираем: 66% против 14%. Другими словами - мы получаем как раз то, чего не хотим.

Почему так происходит? Откуда дисбаланс?

Размышляя над этим, я сфокусировался на трёх аспектах:

1️⃣ Как в реальности руководители выбирают стратегию запуска изменений

2️⃣ Какова цена переключения с одной стратегии на другую, а какова - в обратную сторону

3️⃣ На каком этапе проекта возникают сложности с каждой из них

Подробнее здесь👇. Что думаете?

* - ответы «выбрана единственной» и «приоритетной» просуммированы

Три причины провала вовлекающего лидерства

Вовлекающий лидер. В корпоративном мире много говорят о преимуществах этой модели лидерства. Изучают, как стать таким лидером.

Вовлекающее лидерство все чаще становится одним из столпов корпоративной культуры.

И ведь это правда привлекательно: когда лидер добивается результата не через нажим, а обеспечивая вовлеченность и искреннее стремление.

Только часто ли это получается на деле?

Я полагаю, что весьма редко.

Почему?

У меня есть три соображения. Они появились благодаря серии интервью и стратсессий с лидерами, в ходе которых мы искали ответ на вопрос «Почему так сложно быть вовлекающим лидером?».

В качестве конкретной области управленческой деятельности возьмём внедрение изменений. Тем более, что в последнее время жизнь лидеров на них богата.

Неделю назад мы задали нашим подписчикам два вопроса (Какую стратегию внедрения изменений: нажим или вовлечение выбираете вы? А как обычно получается в реальности?).

Респонденты в 4,9 раза чаще выбирали стратегию вовлечения, чем сталкивались с ней на деле: 54% против 11%. При этом они в 4,7 раза чаще сталкивались со стратегией нажима, чем ее выбирали: 66% против 14%.

Даже если учесть, что стратегия нажима хороша и уместна в ряде случаев (пусть даже больше, чем в половине), все равно стратегия вовлечения используется гораздо реже, чем это кажется разумным.

Почему так происходит? Откуда дисбаланс?

Такая разница возникает в связи с особенностями изначального выбора стратегии (1), цены «переключения» между стратегиями в процессе (2) и в том, на каком этапе проекта изменений возникают проблемы с каждой из них (3).

Рассмотрим подробнее.

1️⃣ Изначальный выбор

Выбор стратегии вовлечения - это следствие осознанного выбора, вне цейтнота и стресса. Вспомните - часто ли современные руководители пребывают в спокойном состоянии и имеют достаточно времени?

А вот стратегия нажима выбирается как в результате осознанного выбора, так и автоматически, неосознанно. Особенно когда цейтнот и всё горит. Это же так естественно!

Таким образом, осознанный выбор может дать сбалансированное сочетание двух стратегий, но вне его, скорее всего, будет выбрана стратегия нажима. Полагаю, что вторая ситуация встречается чаще.

Пока нажим выигрывает. 1:0.

2️⃣ Переключение между режимами

Согласитесь, что внедрение изменений - это не одноразовое, а многократное взаимодействие с командой. Появляются новые вводные, кто-то что-то ошибочно понимает и тп - поводов для взаимодействия будут десятки.

Так вот, перейти («упасть») из старательно развиваемого вовлечения в нажим - дело трёх секунд. Достаточно, чтобы совпало раздражение и цейтнот. Или усталость и цейтнот. И все - вы автоматически включаете нажим.

А вот чтобы перейти обратно - потребуется об этом как следует подумать. Как изначальный выбор вовлечения, так и переключение на него потребует принятия осознанного решения.

И еще один момент. Команда воспримет сигнал, что вы перешли в нажим, практически мгновенно.

А вот чтобы сотрудники поверили, что вы перешли в режим вовлечения, потребуется гораздо больше времени и усилий.

Итак, нажим увеличивает разрыв. 2:0!

3️⃣ Момент возникновения сложностей

Мне думается, что момент возникновения сложностей типичен для каждой из стратегий.

На каком этапе проекта изменений вы заметите сложности, если используете стратегию вовлечения? Скорее всего, сразу после старта.

А вот сложности при использовании стратегии нажима проявятся гораздо позже.

То есть, стимул перейти в нажим при возникновении сложностей вы получите раньше, чем стимул перейти в режим вовлечения.

Матч окончен! 3:0 в пользу нажима.

Вместо завершения: главный парадокс

Получается, что выбор и сохранение стратегии вовлечения трудны из-за необходимости длительное время дисциплинировать себя (раз за разом осуществляя осознанный выбор).

Получается парадокс! Если ты хочешь быть вовлекающим лидером, тебе придётся чаще применять нажим к себе. А это означает, что ты автоматически перестаёшь быть ролевой моделью человека, который действует в режиме искренней вовлечённости.

Что скажете, коллеги?

Про будущее.

Вы знаете - я неравнодушен к будущему.

Это большая часть моей жизни. Я регулярно путешествую в будущее на стратегических сессиях для наших клиентов. Индустрии разные - поэтому мои экскурсии проходят по удалённым друг от друга закоулкам этой неизведанной земли.

А еще - чёткость «картинки» очень разная.

От отчётливо видимых одного-двух лет (привет, Чёрные Лебеди, да-да, я помню - вы здесь, чтобы напоминать, что прогнозы - тлен) до совершенно туманных, словно через матовое стекло просвечивающих и пугающих десяти-двадцати.

А еще я часто встречаю крутых проводников в будущее. Я их читаю, с ними разговариваю, беру у них интервью.

Так что я совершенно точно неравнодушен к будущему.

Поэтому вместе с экспертами нашего рынка мы два раза в год готовим Карты трендов корпоративного обучения (если еще не видели, хотя вряд ли: июнь-2021; зима 2021-22).

А сегодня - новый повод задуматься. Вышел подкаст моего замечательного коллеги Алексея Михайлова. В нем - 5 наиболее популярных трендов, но (сюрприз!) на этот раз не в сфере корпоративного обучения.

Это глобальные тренды, о которых говорят на всех (или почти на всех) рынках.

Обычно я побаиваюсь делать какие-то прогнозы на основе столь широких трендов. Но давайте попробуем сделать это вместе!

Я хочу вас пригласить в совместное путешествие. Послушайте подкаст (6 минут), и напишите в комментариях:

1️⃣ Как на наш с вами рынок повлияют эти пять трендов?
2️⃣ Какие еще «широкие» (влияющие на рынок в целом) тренды стоит взять во внимание?
3️⃣ Какие прогнозы можно сделать на их основе?

Например, из тех, о которых Алексей рассказал в подкасте, меня больше всего тревожит Метавселенная. Тревожит, потому она может принципиально изменить взаимодействие людей (а это сильно коснётся и нас с вами, и нашего рынка) - но я совершенно не «чувствую», в какую сторону пойдёт дело.

От остальных трендов я не ожидаю серьёзного «подвоха» именно для нашей отрасли (хотя, может быть, я и не прав - буду рад мнениям и комментариям). Мои соображения - в первом комментарии. Там же перечень трендов из подкаста текстом для тех, кто больше любит читать, чем слушать.

PS: Пишите, не стесняйтесь. Я очень рад, когда вы пишете. И как всегда - постараюсь ответить на каждый комментарий.

Как переход от VUCA к BANI-миру влияет на оффлайн-мероприятия?

Сегодня про актуальное.

Пришла очередная волна. А вместе с ней вопросы, куда переносить очные корпоративные мероприятия.

Варианта два: «на после волны» и «в онлайн/гибрид». И у меня есть соображения, куда лучше.

Вы спросите - а при чем вообще VUCA и BANI?

Сейчас объясню.

Как мне кажется, BANI-мир (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый; вошёл в обиход в 2020) имеет два важных отличия от VUCA-мира (изменчивый, неопределённый, сложный, неоднозначный; получил распространение в 2008 и сейчас используется все реже).

Эти отличия - в определениях «хрупкий» и «тревожный».

Остальные слова, вы уж меня простите, выглядят как синонимы.

Посмотрим на эти два слова внимательнее.

Сначала «хрупкий». Это когда все может полететь в тартарары измениться очень быстро. Раз - и готово.

Например, крупный цифровой игрок меняет алгоритм обработки запросов клиентов - и с завтрашнего дня львиная доля внимания достаётся новым участникам рынка. А у старых игроков поток заказов быстро сокращается.

Да мало ли что ещё может произойти!

Что «хрупкий» мир означает для компании? Надо постоянно быть начеку и в максимальной готовности к изменениям. А, поскольку для внедрения изменений нужно время - лучше не тормозить.

Поэтому содержательное мероприятие, где вы планировали поговорить о будущем, лучше не откладывать. А еще - стоит позвать туда больше участников, потому что вместе они смогут увидеть больше сигналов и точнее спрогнозировать их влияние.

Теперь «тревожный».

Неопределённость тревожит. Мы стремимся снизить неопределённость и вернуть состояние комфорта.

Если вы долго не встречаетесь с командой и не обсуждаете идеи и беспокойства сотрудников, то неопределённость для них нарастает. Вплоть до возникновения тревоги за будущее.

И это еще одна причина как можно скорее встретиться (онлайн) и обсудить планы - скорее всего, это снизит тревожность.

Вот и получается, что две принципиально отличающиеся буквы акронима, описывающего новый мир, дают нам, как минимум, две причины не откладывать содержательное обсуждение.

Тем более, что перенос в онлайн практически не влияет на эффективность содержательной части работы. При правильной организации, конечно.

Итого по содержательным мероприятиям:

Перенос в онлайн: потерь качества нет, рисков потери времени нет

Перенос «на после волны»: потерь качества нет, риски потери времени есть (!)

Решение: переносим в онлайн, не откладывая.

А как же командообразующие и развлекательные мероприятия?

Как мне кажется, здесь потери при переносе в онлайн весьма существенны. Несмотря на развитие технологий и форматов (о да, за прошлый год я вел классные игры в онлайне, и даже стал к этому привыкать), создать сопоставимое с оффлайном ощущение праздника и чувства локтя пока получается не очень хорошо.

Больше того, праздник может стать более желанным, если его долго ждёшь. Полагаю, что негативный эффект от переноса «на после волны» может быть этим компенсирован.

Мне могут возразить: сплочённая команда и настрой тоже очень сильно влияют на эффективность работы!

Не буду спорить. Если потребность в командообразовании назрела, то вполне возможно дополнить таким модулем содержательную сессию. Это сработает даже в режиме онлайн. Хорошая игра «зайдёт» и в Зуме.

Только… я бы все равно не рассчитывал на сопоставимый уровень праздника и обязательно бы провёл основную встречу живьём, когда это будет возможно.

Итого по командообразующим и развлекательным мероприятиям:

Перенос в онлайн: потери качества есть (!), время не теряем (но это не слишком критично)

Перенос «на после волны»: потерь качества нет, время теряем (но удовольствия потом будет больше)

Решение: рассматриваем возможность переноса «на после волны», при острой необходимости дополняем содержательное обсуждение небольшим командообразующим модулем.

Вот такие дела.

Как всегда, не претендую на истину и допускаю самые разные варианты решений.

А теперь слово за вами. Изменила ли эта волна ваши рабочие планы на ближайшие месяцы? Как? О чем в связи с этим стоит подумать?