Говорить с людьми критично важно!

➖ В конце весны мы запускаем две программы в ВШЭ. Одна из них - «Управление изменениями».

Я - руководитель этой программы и в значительной степени ее автор. Сейчас детально расписываю модули.

Это «умная» программа, которая учит «правильно» думать об изменениях, «правильно» делать «правильные» вещи, чтобы изменения планировались и реализовались в соответствии с целями компании и вели к желаемому светлому будущему.

И в ней очень много про людей: hr, корпоративная культура, коммуникации, управление командой изменений, сопротивление и прочее. Без людей не просто нет изменений - нет бизнеса.

#изменения #делайразделайдва #запискиментора

Кстати, про «перепрошивка» мышления ↘️

Сейчас в компаниях, с которыми я сталкиваюсь (не только в плане работы), на постоянной основе приходится пояснять коллективу, что их деятельность должна способствовать получению бизнес-результата.

Годы человекоориентированного подхода и рынка соискателя не прошли бесследно. Требования значительной доли сотрудников звучат как «от каждого по возможностям, каждому по потребностям»: я не справляюсь с задачами, но вы должны повысить мне зарплату, потому что мне это нужно (ипотека, психотерапевт, уровень рынка труда и прочие причины).

➡️ На это у бизнеса логичный вопрос встречный: а ты мне что?

Не надо ходить по треугольнику Карпмана. Сотрудникам важно понять, что ориентир - достижение целей компании (бизнесориентированный подход). Их нанимают, чтобы они что-то делали в этом направлении. И если сотрудник помогает бизнесу получать результаты, то бизнес заботится о сотруднике. Это тоже важно тактично, бережно, но доступно вкладывать в головы коллектива.

Без «вшивой доброты» (c) (простигосподи) и без угроз и ультиматумов. Чтобы win-win. Аминь.

В продолжение темы «перепрошивки» мышления.

➡️ Про разные подходы в управлении, взросление и связь с изменениями в компании

От сотрудников компаний (часто) и руководителей (реже) слышу фразу: «У нас нет корпоративной культуры».

Есть. В любой организации есть корпоративная культура (КК).
Просто она может формироваться стихийно, управляемо и неуправляемо.

И вот если она формировалась стихийно, то в ней может оказаться не то, что хотелось бы, и не то, что соответствует целям системы.

➡️ Например:

🔴Ценность безопасности и незаметности в организации, где для достижения результата нужно постоянно выдвигать гипотезы и проверять их - то есть рисковать

🔴Вместо честности - «тащи с работы каждый гвоздь»

🔴Вместо историй о свершившихся крутейших проектов люди будут передавать из уст в уста случай, когда два менеджера подрались из-за клиента в коридоре офиса или кого-то уволили за слив базы

🔴Вместо совместного утреннего чая на планерке - жестокие пошлые шуточки

🔴Вместо движения к общей для команды цели - желание просто досидеть до звонка и отключить компьютер или сбежать из офиса

🔴Вместо поиска решений и взаимной поддержки - поиск виноватых и публичное распятие

🔴Вместо доверия - серпентарий

🔴Офис неуютный во всех отношениях

🔴Руководство опаздывает, хотя от сотрудников требует своевременной явки на работу и соблюдения сроков по задачам

🔴И на корпоратив не собрать людей, потому что они друг другу опостылели в рабочее время

🔴И т.п.

Когда формированием КК не управляют, то в ее основу ложится в первую очередь негативный опыт руководства и сотрудников, их убеждения, призванные защищать их от страшного и опасного мира, а не ценности организации и те правила, по которым будет легче двигаться к светлому будущему.

В такой организации работать неприятно, сложно и неэффективно. Подобные КК на каждом шагу встречаются и в гос.структурах и в корпоративной среде.
Но если гос.органы не так чувствительны к «кривым» КК, то бизнесу продержаться и быть в плюсе с учетом актуальных условий становится все сложнее: ни людей удержать, ни изменения нормально внедрить, ни кризис преодолеть не получается.

✅ На днях расскажу, из чего складывается КК и на что обратить внимание в каждом блоке, чтобы общая картина сложилась, объясню разницу между управляемой и неуправляемой КК.

А пока напишите в комментариях, как вы оцениваете развитие КК в вашей компании или организации, в которой вы работаете, по 10-балльной шкале ↘️

#запискиментора #запискируководителя

Еще в начале января я выбрала слово 2026 года: ритмичность.

У меня так много планов и задач, при этом я очень хочу двигаться легче и чувствовать себя свободнее.

➖ В этом слове сплелось много смыслов:

🔴это и про ритм и динамику,
🔴про импровизацию и следование основной мелодии,
🔴про постоянное движение и про паузы,
🔴про интуицию и планирование,
🔴про дисциплину и дерзость,
🔴про вдохновение и творчество,
🔴про сплетение различных линий
и многое-многое другое.

Конечно, это про планируемое будущее) Что несет нам надвигающееся - время покажет)
А пока Вселенная мне подыгрывает: даже четкий график питания и приема витаминов - про основу ритма. Второй день только, но уже ушли по большей части отеки, я обе ночи хорошо спала и почти не просыпалась. То ли еще будет)

#занимайсясобой #безжертв

А какое слово вы бы выбрали для себя на предстоящий год?

Когда-то давно еще в найме мы с руководителем из подчиненного мне подразделения HR долго и упорно (к счастью, успешно) согласовывали включение в штат сотрудника, ответственного за КК и HR-бренд в нашем большом (более 200 человек на тот момент) подразделении, которое в силу объективных и исторических (последствия пандемии) причин работало чуть ли не как самостоятельная организация.

В период, когда кризис углублялся и расширялся чертовски сложно было объяснить, почему нам нужно, во-первых, тратить ресурсы на поиск опытного специалиста, во-вторых, платить ему зарплату на постоянной основе, а в-третьих, выделять бюджет на «ерунду, которой никто пользоваться не будет» (спойлер: пользуются по сей день!).

Наш случай точно не единичный. Собственники и топ-менеджмент часто не понимают, нафиг коллективу, компании и им лично нужна КК. Давайте разбираться.

Зачем вообще нужна корпоративная культура (далее - КК) в компании? Зачем в нее вкладываться?

Если совсем просто объяснять, что такое КК, то получится следующее:
У нас есть стратегия - это про КУДА бежим,
У нас есть процессы, регламенты и опыт - это про КАК бежим в обозначенное КУДА,
А КК - это ПОЧЕМУ и КАК НА САМОМ деле будет бежать коллектив.

И так как без людей ни одна организация функционировать не в состоянии, то игнорировать эти «почему и как на самом деле» крайне неосмотрительно. Этим нужно управлять.

КК сама по себе - способ управления:

1️⃣Способ управления без постоянного контроля.
Люди просто принимают часть решений самостоятельно в НУЖНОЙ логике. Это снижает нагрузку на управленческий аппарат, позволяет его не раздувать.

2️⃣Заменяет инструкции там, где они не могут работать.
Невозможно регламентировать все. И КК отвечает на вопросы, как принято поступать, каковы приоритеты при конфликте целей/ценностей/ресурсов, как можно, а как нельзя. Это про неформальные правила, по которым сотрудники и руководство (!!!) действуют каждый день.


3️⃣КК делает систему понятной, комфортной и предсказуемый даже тогда, когда ломаются процессы и стратегия.
Люди все равно знают о том, что важнее, и как надо и не надо действовать. К тому же им проще разрешать возникающие на фоне сбоев конфликты.

4️⃣КК - это пропускная способность организации, когда речь идет об изменениях.
Именно от КК зависит, интенсивность сопротивления, что получится изменить без проблем, а что будет саботировать и «откатится» назад сразу после завершения проекта. Хотите гибкую организацию, легко адаптирующуюся к постоянно меняющимся обстоятельствам - задумайтесь о КК.

5️⃣КК притягивает «своих» людей и отфильтровывает «чужих».
Тут вроде все понятно: строим КК так, чтобы к нам приходили и у нас оставались именно те, кто нам подходит.

6️⃣КК снижает репарационные и управленческие риски.
Она обеспечивает соблюдение договоренностей, этику, реакции в кризисах, взаимоотношения внутри и вовне.

И, конечно, порой для обоснования полезно посчитать:

▫️стоимость корректировки КК и негативные последствия в виде ухода ряда сотрудников и первичного снижения показателей,

▫️риски и их стоимость в случае, если КК не изменится,

▫️потенциальную экономию (на подбор нужных людей, на текучку, даже на уровне оплаты труда, потому что в классной КК можно работать и за меньшие деньги),

▫️потенциальный профит (от роста показателей).

Иногда для расчетов действительно нужен специалист)
Иногда удается донести пользу работы в направлении управляемого формирования КК просто на словах.
Главное достучаться. Это тот случай, когда овчинка стоит выделки.

#запискиментора #запискируководителя #корпоративнаясреда #изменения

Уже минут 15 просто смотрю на блок внедрения, закрепления и институализации изменений в программе, и не могу понять, насколько подробно и детально необходимо рассказывать про корпоративную культуру - что это, зачем это и как строить…

По идее на обучении будут люди, в компании которых какая-то КК есть, ее нужно просто скорректировать так, чтобы изменения стали нормальной практикой.
С другой стороны я часто видела ситуации, когда, например, ценности как фундамент культуры по списку одни, а руководитель фонит совершенно другим. И вся конструкция не работает. Спросишь, откуда взяли ценности - оказывается, попросили сотрудников написать, что для них важно и собрали в красивый перечень. Всем нравится, эффекта - ноль.

ЦЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮТ ⬇️

🔴что мы видим и что не замечаем как неважное/несущественное,

🔴логику принятия решений - всегда в пользу наших ценностей.

Поэтому очень важно: когда мы собираем фундамент из ценностей, сначала нужно посмотреть на то, что действительно важно для руководителя/собственника. Ценности компании, возможно, не будут совпадать на все 100% (их может быть больше или меньше), но они не должны противоречить ценностям первого лица, иначе компанию ждут конфликты и не будет четкой логики выбора, что делать в каждой конкретной ситуации.

Другой важный момент: цели определяют ценности или ценности - цели? Что должно быть первично?
Вроде как КК и ее фундамент должны поддерживать движение к целям. Но мы ставим цели, уже имея какие-то ценности…

Что по факту: ценности сами по себе первичны, потому что цели могут меняться достаточно часто. Одних достигли/ситуация изменилась/ресурсы появились/________(свой вариант) ➡️ поставили новые. Это про то, куда компания бежит, где хочет оказаться и как поймет, что пришла в точку Б.
При этом ценности определяют, какой путь к этим результатам будет проложен. Ценности должны помогать выстраивать эффективные пути.

А что если ценности устарели и уже не стыкуются с реальностью организации или не способствуют росту и развитию? ⬇️
Тогда их нужно корректировать. Не отменять старый список и выкатывать новый (не стоит сносить фундамент здания, если вы не планируете разрушить и стены тоже), а добавлять и изменять через:

1️⃣Корректировку понимания ценности, того, что мы в нее закладываем, как расшифровываем.

2️⃣Через добавление/замену:
взяли одну старую, добавили одну новую или одну старую оставили, другую заменили новой.
В особо консервативных культурах соотношение лучше взять 2:1 (на две старых ценности одну новую).


❗️При работе с ценностями важно помнить, что они как фундамент будут влиять на всю КК. И эта трансформация должна быть процессом УПРАВЛЯЕМЫМ.

В следующих постах обязательно расскажу что-нибудь про другие составляющие КК, а пока макните, как по-вашему, нужно топам и собственникам рассказывать детально, как строится корпоративная культура?


нужно, конечно - ❤️
желательно - 💔
не надо, это лишнее - ⛔️


#запискиментора #запискируководителя #изменения #корпоративнаякультура

Вчера у Насти Арифулиной вышел пост о востребованных в 2026 году скилах.

И что замечаю я (с Настей поделилась, делюсь с вами): есть запрос сейчас не только на харды и софты, но и на селфскилы.
Но❗️Он неосознанный((

➡️ То есть руководство ожидает от сотрудника, что он:

🔴умеет позаботиться о себе, планировать свою жизнь, следит за здоровьем и балансом, чтобы не выгорать и приносить компании пользу,

🔴знает, как ему необходимо развиваться, умеет делать выводы из происходящих событий и внедрять уроки в свою деятельность, чтобы приносить пользу компании,

🔴способен к самомотивации и может четко сформулировать сам себе, зачем он работает свою работу, почему хочет делать ее хорошо, и что? Правильно! - нести пользу компании.

До сих пор многие считают, что эти функции должны быть в человека встроенными - либо есть, либо нет. Нет, это не так. Это результат воспитания, социализации, среды, прошлого опыта и т.п., генетики ноль.

А еще часто звучит фраза «Они же должны понимать!» И тут тоже нет. Не должны. Сотрудники понимают через свою карту реальности, через свои фильтры.

Хотите, чтобы понимали - объясняйте, обучайте.

В общем, все та же песня, что пару десятилетий назад была с софтскилами: ожидалось, что они просто есть. А оказалось, что этому можно и нужно научить.

С селфскилами та же история.
Поэтому я читаю тренинги в том числе по преодолению стресса и профилактике выгорания в компаниях, помогаю клиентам выстраивать баланс всех сфер, разбираю с ними их собственные ценности и цели, помогаю сделать связки с организацией и ее видением светлого будущего.

Руководители правда не всегда в состоянии позаботиться обо всех членах команды. К тому же сотрудники - взрослые, эту взрослеть можно им вернуть не только в виде обязательств, но и навыков. По-другому в наше время никак.

#запискиментора #запискируководителя #изменения #корпоративнаякультура

В прошлом посте про КК (корпоративная культура, помните?) затронула тему ценностей, а ранее говорила, что КК определяет, как поступают все сотрудники организации, включая руководство. И что вроде как эти правила негласные.

Как же обеспечить адекватность этих негласных правил? Как сделать так, чтобы они были именно такими, как требуется для комфортного развития компании и достижения целей?

⏫Создать Кодекс.

Вот у нас есть ценности, а как мы их реализовавшем каждый день, как относимся друг к другу, клиентам, партнерам, подрядчикам, что делаем и чего не делаем - просто сформулируйте все это в свод правил.

Из кодекса должно быть понятно:

🔴как мы поступаем всегда,

🔴как поступать нельзя (за нарушение следует разговор и «разбор полетов»),

🔴«смертные грехи», за которые человек будет сразу уволен.

🔗Кодекс нельзя писать в отрыве от компании и сотрудников.
🔗Он не будет работать сразу с момента свое явления коллективу.
🔗Его нужно внедрять, как и любое изменение.
🔗Кодекс не будет работать, если руководители его нарушают.
Кодекс не будет работать, если наказание за нарушение не одинаково для всех.

Политика «все звери равны, но некоторые равнее» сведет на НЕТ все усилия по созданию правил в рамках КК.

Как у вас в компании в плане правил?

«все звери равны» - ❤️
«некоторые звери равнее» - 💔

#запискиментора #запискируководителя #изменения #корпоративнаякультура

Немного о том, что больно)
(Не люблю ныть и нытиков, поэтому не только о том, что больно, но и о том, какие решения из этого лично я принимаю #занимайсясобой )

1️⃣Как некоторые из вас помнят, я учусь в магистратуре на детского педагога-психолога (у меня в планах нет работы в школе или детском саду, но знания реально полезные; кто не читал ранее, как меня занесло именно на эту специальность, но кому интересно, макните в комментариях, расскажу). Сейчас у нас период ознакомительной практики.
И из 4 достаточно объемных заданий 2 направлены на изучение документов и сравнение их между собой… при том, что некоторые предлагаемые к сравнению пары - о разном! То есть там нет каких-то критериев для соотнесения содержания между собой…

Меня не отпускает вопрос - нахера? (Именно «нахера?», а не «зачем?»). Я понимаю, что надо как-то проверить, прочли ли обязательные к ознакомлению нормативно-методические документы непутевые студенты (большинство из которых уже взрослые люди с семьей и работой), но какую пользу из этого можно извлечь, я не понимаю. Ведь можно дать кейсы, например.

✅Вывод для себя: в моей программе по управлению изменениями не будет бестолковых заданий. Я хочу, чтобы после каждого модуля люди уходили с такими заданиями, в процессе выполнения которых они уже смогут что-то реальное сделать внутри своей компании. А под конец обучения у них будет проект изменений или целая программа на горизонт от года.
Практические навыки для практиков.

2️⃣Вчера ехали утром в другой конец города.
Знаете, что в любой нашей деятельности проявляются общие паттерны, нам свойственные?
Вот в плотном потоке люди перестраиваются без поворотников в щель около 1,5 корпусов машины. Зачем? Чтобы объехать аварию, где, судя по положению встретившихся одиночеств, такой же долбоящер недавно при бездумном перестроении впилился в бампер спокойно ехавшему минивену.
Аналогии не проводятся, мозг не пытается увидеть логику и сделать выводы. Системного видения нет, едут, как хотят и как умеют, не задумываясь, что уважение могло бы повысить комфорт всех участников движения.
Аварий много, очень много аварий.

Иногда мне кажется, что чтобы понять, стоит ли с человеком работать, надо сесть с ним в машину в час-пик и посмотреть, как он себя ведет на дороге.

✅Выводы для себя:

🔴Я не хочу за руль. Я правда неплохо вожу, но я хочу любить людей и берегу свои нервы)) Поэтому в будущем я все-таки ориентируюсь на машину с водителем.

🔴Строить график так, чтобы не попадать в часы-пик, насколько это возможно.

Было что-то третье, но, видимо, в другой раз))

Как относитесь к академическому образованию и что думаете о тех, кто не думает об окружающих на дорогах, делитесь в комментариях 💬

Продолжаем про КК (начало тут)

Сочинил руководитель своим силами или силами ответственных людей КК, которую хочет видеть в своей организации, ценности прописали и донесли, кодекс красиво оформили и всех ознакомили. Может быть, даже манифест на сайт выкатили, чтобы все кругом знали, какая цельная компания внутри.

Что дальше? Как сделать так, чтобы КК строилась в повседневную жить компании?

Тут на помощь приходят истории, ритуалы и артефакт.

➡️Истории формируют командный дух, ненавязчиво учат, что хорошо, а что плохо, кто наши герои и что именно героического они сделали, напоминают о победах и достижениях, учат правильно думать о компании, ее деятельности, коллегах и проч.
Это важно. Через истории внедрить КК проще, они редко вызывают сопротивление. Хорошая история передается из уст в уста - и вот ее уже рассказывают все сотрудники.
Так что учите всех руководителей сторителлингу - это качественный и ненасильственный инструмент влияния на людей.

➡️ Ритуалы нужны, чтобы сплачивать коллектив. К тому же традиции задают структуру, удовлетворяя базовую потребность каждого человека. Структуры успокаивают, снижают тревожность. В подходящей ему структуре человек чувствует себя хорошо и безопасно.
Ритуалы также могут развивать коммуникации между людьми и подразделениями, налаживать не только рабочие связи.
Ритуалы задают ритм.
Награждать на планерках лучших сотрудников, пить чай в 17 часов на кухне вместе, зачитывать каждое утро гороскоп из газеты, взятой в метро, играть в настольные игры по пятницам, поднимать флаг над офисом нового регионального филиала и т.д.
Масштаб не так важен, как стабильность и позитивный эффект.

➡️ Артефакты напоминают, кто мы есть, символизируют компанию и команду. Это и айдентика (цвета, логотип и т.п.), и маскот, и витрина с наградами, подтверждающими победы и достижения, и гимн, и мерч, и домоседок из соломы, охраняющий зону кухни в офисе или огромный жираф, встречающий сотрудников на входе.

ВАЖНО:

1️⃣ выбирать не надо - нужно смиксовать в комфортных для вас пропорциях все три элемента😉

2️⃣ все элементы должны поддерживать и отражать ценности и кодекс и ни в коем случае им не противоречить! А то бывает, что по кодексу мы стараемся разобраться в ситуации и проблеме клиента, пока не придем к решению, а по офису ходит байка, как Василий-менеджер пишет токсичные письма-отписки, к которым не придраться... Не надо так. Василия-менеджера в этой ситуации сначала на разбор полетов, а потом на выход, если не помогло.

Надо идти!🔥🔥🔥

17 февраля пройдет первое заседание Комитета по маркетингу и стратегическому развитию в ЛОТПП и, конечно, будем говорить об управлении изменениями.

✅Настоятельно рекомендую тем, у кого есть свой бизнес, и кто намерен его развивать, руководителям направлений в компаниях, тем, кто работает с бизнесом.

И, конечно, участие в заседаниях - не просто про актуальную информацию и возможность держать руку на пульсе, но и про сильное профессиональное сообщество. ✨

☄️ Первое заседание нашего Комитета по маркетингу и стратегическому развитию в Ленинградской областной торгово-промышленной палате состоится 17 февраля

➡️ Тема: Бизнес 2026: управление изменениями и антикризис

За 4 года Комитет, созданный 14 сентября 2021 года, стал значимой регулярной площадкой для обмена опытом между представителями бизнеса Санкт-Петербурга и Ленинградской области. В этот раз мы будем говорить о том, с какими ожиданиями бизнес вошел в 2026 год и как планирует двигаться вперед с учетом большого количества сложных внешних факторов.

➡️ В ходе заседания вместе обсудим следующие вопросы:

• Какие подходы в управлении бизнесом выходят на первый план в 2026 году?
• Как мотивировать команду, сохранить ключевых сотрудников и управлять эффективностью, когда «все сложно»?
• Какие компетенции сотрудников в 2026 году будут ключевыми? Каких сотрудников нельзя потерять в 2026 году?
• Какова роль первого лица в формировании устойчивости бизнеса? Как сохранять спокойствия на «виражах» и принимать непопулярные, но необходимые решения?
• Каким должен быть маркетинг в 2026 году, чтобы удерживать «ядро» потребителей и продолжать привлекать новых?
• Как выстраивать доверительный диалог с клиентами и партнерами в сложные периоды?
• Как понять, что бизнес не проходит «стресс-тест»? Как определить момент, когда нужно перестать «латать дыры», а начать перестройку бизнеса? Как убедить в этом собственников и инвесторов?
• Где проходит грань между жесткой, но допустимой оптимизацией и сокращением затрат, которые приведут к серьезному ущербу для бизнеса в будущем?
• Каким должен быть оптимальный размер финансового резерва? На что его тратить в первую очередь: сохранение команды, маркетинг или технологическое обновление?
• Может ли бизнес не просто выжить, но и значительно усилить свои позиции за счет грамотных антикризисных действий (M&A, выход на новые рынки, пересмотр портфеля)?
• Какие совместные активности и инициативы могут реализовать компании Санкт-Петербурга и Ленинградской области для взаимной помощи и поддержки?

Спикеры:
1. Антон Васильев, генеральный директор ООО «ПСК «Северо-Запад»
2. Наталья Лебедева, HR BP центра компетенции программного и проектного управления в ИТ-кластере «Газпром нефть», руководитель Клуба выпускников бизнес-школы ИМИСП
3. Юлия Точилина, директор по маркетингу ООО ТПК «Вартон»
4. Светлана Миклашевич, управляющий Социального предприятия Санкт-Петербурга «Линия Комфорта», международный эксперт ООН по индивидуальному подбору технических (компенсаторных) средств передвижения, предоставляемых лицам с инвалидностью
5. Марина Плигина, партнер международной консалтинговой компании GBA, преподаватель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, бизнес-тренер по финансам
6. Ждем подтверждения
7. Ждем подтверждения

Эксперты:
• Евгения Муравьева, руководитель филиала Коучинг-центра ICU в Санкт-Петербурге, Business & Executive coach, руководитель направления «Сопровождение изменений в бизнесе» консалтинговой компании «Лаборатория трендов»
• Анастасия Арифулина, основатель компании «Твой HR», руководитель направления «HR-консалтинг» консалтинговой компании «Лаборатория трендов»

Модераторы встречи:
• Елена Пономарева, к.э.н., генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, руководитель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург
• Елена Дюкарева, вице-президент ЛОТПП

✔️ Участие в заседаниях Комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП – это возможность не только получить актуальные знания, но и стать частью профессионального сообщества, в котором формируются практические решения для успеха вашего бизнеса.

Дата и время: 17 февраля 2025 года с 14.00 до 16.30

Время регистрации: с 13.30 до 14.00

Место проведения: г. Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д. 4, лит. А, зал 306

Онлайн-трансляция мероприятия не предусмотрена. Участие бесплатное.

РЕГИСТРАЦИЯ