Руководитель подразделения консалтинга

Спешу принимать ваши поздравления, дамы и господа в метре!

С сентября я официально стал руководителем всего направления консалтинга в Этажи Девелопмент. Марсель Габдульманов, отрывая от сердца, доверил мне эту функцию и я с гордостью и ответственностью ее принял.

Извилистые повороты судьбы меня привели из удобных кабинетов застройщиков в это драйвовое место, где я могу множить свое видение правильного управления коммерческой функцией в девелопменте. Ведь, если так подумать, то раньше я приносил пользу всего одной компании, то потом, перейдя в консалтинг, стал влиять уже на несколько, в которых был руководителем проектов или вовлеченным экспертом. А теперь буду стараться экстраполировать свою экспертизу еще большему кругу людей и компаний.

Моя работа со всеми клиентами по консалтингу будет осуществляться за счет внутренних собственных ресурсов и, конечно, моей команды – цельной, подлинной и самобытной.

Управленческому блоку Этажи Девелопмент спасибо за доверие и за возможность.
Работаем!

Scrum и его особенности

Прочитал культовую книгу Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» и теперь всем обязательно советую.
Я влияние подобных книг оцениваю по количеству заметок оттуда в моем телефоне. А тут их по итогу оказалось прилично.

С вами делюсь малой частью крутых практичных тезисов из книги, которые особенно сильно совпадают с текущим моим видением работы и опытом (интерпретация моя, вольная):

1. Многозадачность отупляет. Если делать много дел одновременно, то получится и плохо и медленно.

2. Долгосрочные проектные графики устарели. Какой смысл большой отрезок времени делать и дальше еще согласовывать то, что потом на практике становится не актуальным спустя месяц после начала работ. Двигаться надо поэтапно.

3. Большие команды это вред. Часто переизбыток людей в рабочей группе только замедляет ее эффективность. Оптимально 6-8 качественных специалистов в группе.

4. У каждого в проекте должна быть своя роль, ответственность и полномочия. Люди с полномочиями и без ответственности мешают процессу. А у тех на ком ответственность, но нет полномочий, наоборот рискуют остаться неуслышанными.
Там еще была гипотеза «с порванными визитками» и отказом от званий и иерархии в рамках проектных работ, но это немного «ту мач» на мой взгляд для нашей системы бизнеса.

5. Сделанное наполовину - не сделано. Все, что выполнено частично уже забрало на себя множество денег, времени и других ресурсов, при этом не принеся никакой практической пользы компании.

6. Чем чаще мы выдаем готовым продукт, тем лучше для него и для вас. У нас формируется шанс собирать обратную связь и нивелировать недочеты. Пока мы держим продукт у себя в столе, пытаясь сделать его идеальным, мир убегает вперед вместе с актуальностью наших изначальных идей.

7. Делать все правильно с первого раза. Совершив ошибку, надо сразу же вернуться и исправить ее, отложив все другие дела. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в 20 раз больше сил и энергии, чем немедленное исправление.

8. Если слишком усердно работать, то работы становится только больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, а она в свою очередь к ошибкам в задачах и к потере эффективности.

9. Задачи надо выполнять без героизма (одна из самых крутых мыслей для меня). Если для реализации проекта вам нужны герои, то у вас проблемы. Эти сверх усилия - индикатор того, что вы изначально ошиблись в планировании.

10. Хватит гадать. Надо по классическому циклу Демпинга планировать, действовать, проверять, корректировать. И этого будет достаточно для принятия верных решений, непрерывно улучшающих систему работы и сам продукт.

Эту SCRUM методику работы с проектами легко переложить в плоскость девелопмента во многих областях. Например, на проект по ребрендингу компании. Или на подготовку нового проекта к старту продаж. Но особенно релевантно на мой взгляд использовать эту систему в рамках планирования самого процесса строительства объекта.

В общем, всем спринтов, мастеров, гибкости и всего прочего эффективного. А книгу прочитайте.

Сильная команда сильного консалтинга

Раз уже пошла тема про то, что я принял на себя управление всем блоком консалтинга Этажи Девелопмент, то расскажу немного о моей команде.

Вообще вся структура сотрудников подразделения у нас делится на:
1. руководителей проектов/экспертов;
2. профильных специалистов на узкие важные задачи.

Первые - это в прошлом ТОП-менеджеры девелоперских компаний: коммерческие директора, директора по продажам, по маркетингу, по развитию и пр. Все те, кто неоднократно результативно проживал полный цикл реализации строительных проектов и понимает все подводные камни, акценты, ценности и приоритеты.

Вторые - это объемная весомая подмога первым для выполнения важной глубинной работы, например, по аналитике, или по сегментации продукта, или по поиску узких точек дифференциации в конкурентном поле. Эти роли у нас появились недавно и я, если честно, не представляю как мы раньше жили без них.

Кто откуда?
Основной блок людей по консалтингу из Тюмени. Включая меня и Марселя. А также аналитиков, маркетологов, координаторов и части руководителей проектов. Много кто в МСК. Кто-то из Екатеринбурга, кто-то из Краснодара, кто-то из ОАЭ. Разбросались умы по планете.

Что мне дает команда?
Ой, многое. Очень! Я уже писал раньше, что работа внутри такого концентрированного ядра высокого профильного интеллекта - это быстрый экспертный рост всех лиц внутри компании. Мы перманентно находимся в формате открытия инсайтов, потому что каждый из нас максимально любопытен, амбициозен и голоден на развитие. Мы, можно сказать, «растем друг об друга». Проведя встречу с одним руководителем проекта и получив крутую гипотезу там, я перехожу на следующую встречу и транслирую её уже другой части команды. И все выигрывают от этого, в том числе, конечно, клиенты.

Кстати, еще один момент: я уж и забыл, когда последний раз что-то сильно доказывал, или уговаривал, или объяснял прям на пальцах. На этом уровне некого коллективного разума, все новые вводные, эксперименты, доводы, решения становится понятны остальным участникам весьма легко и быстро.

Также отмечу, что подразделению консалтинга помогает расти еще наше и наше локомотивное направление эксклюзивных и ко-эксклюзивных продаж, основные сотрудники которого находятся в МСК. Там уже около 10 собственных офисов продаж новостроек и высочайший уровень компетенций, понимания трендов и насмотренности. Продаем там таких застройщиков, как Forma, МИЦ, MR, Брусника и пр. Мощно!

Поэтому повторю ключевой тезис: окружайте себя сильными людьми и растите друг об друга!

P.s. Когда-нибудь мы соберёмся все вместе в офлайне, сделаем фотокарточку и я, с радостью, её сюда прикреплю.

North Star вашей компании

В IT мире часто встречается такое понятие, как North Star метрика. Если коротко, то это самая главная стратегическая цель компании, на которую направлен фокус внимания всего топ-менеджмента и на чем также сосредоточена вся остальная команда. Это ключевой показатель, вокруг которого строятся приоритеты компании.

Прочитать про наглядные примеры в IT и более глубже познакомиться с этой методикой целеполагания можно по ссылке на VC.

Я же хочу добавить здесь свою простую мысль: часто оказываюсь в довольно странном диалоге, когда спрашиваю у владельцев или директоров строительных компаний: «А какая главная/основная/приоритетная цель компании на этот год?» или «на ближайшие 3 года»? Такая, чтобы о ней знали все сотрудники и держали ее в фокусе внимания?
И ответа часто не получаю. Но люди начинают думать об этом, записывать и видимо с ходу её формировать для себя.

Я считаю, что подобная метрика должна быть в каждой компании, на любом этапе ее развития и вне зависимости от различных экономических и политических факторов. Метрика должна строиться на том, что главное может способствовать кратному развитию компании.

Ведь когда вы ставите правильную цель, то автоматически появляется мотивация, появляется дисциплина и в конечном итоге появляются энергия и ресурсы для достижения этой самой цели.

Для примера North Star метриками в девелопменте могут быть:
- Увеличение объема ввода/объема строительства;
- Годовой прирост выручки;
- Захват доли рынка в объеме на экспозиции;
- Наращивание земельного банка (почему нет? если вам именно этого не хватает для массивного толчка);
- Прирост удовлетворенности клиентов (почему нет? если у вас ахиллесова пята это CSI, репутация и качество строительства);
- Выход на экспансию.
И многое другое.

Что еще важно:
- чтобы метрика была максимум одна на годовой период, потому что весь приоритет и фокус пойдет именно на нее;
- чтобы метрика была исчисляема в цифрах, потому что потом придется как-то вычислять насколько эффективно вы сработали по достижению этой цели;
- чтобы вся команда знала эту метрику и понимала ее смысл. Особенно критично донести ее суть и влияние для топ-менеджмента.

Ставьте важные для компании стратегические метрики и смело фиксируйте приоритет на них. Большие морковки в конце всегда вкуснее мелких попутных.

Лапомойка

Наконец-то в рынке начали понимать всю практическую бесполезность этого изобретения. Всегда всем советую не тратить место в МОПах на это помещение. Гораздо лучше сделать СУ или увеличить размер колясочной.

Как многолетний владелец собак скажу, что не представляю ни одного жизненного сценария, при котором я бы мог воспользоваться лапомойкой, улучшив жизнь себе и не запачкав МОПы. Ни одного.

В западном мире, возможно, да. Где принято ходить в обуви по дому. У нас, определено, нет.

Кто хочет, то можем подискутировать в комментариях. Даже интересно.

Ну как минимум нестандартно

Триумвират реализации ребрендинга

Запустили на днях процесс ребрендинга одного довольно опытного и, в тоже время, амбициозного застройщика.

Наша команда Этажи Девелопмент в проекте выступает в роли квалифицированного специалиста на стороне заказчика, в зону ответственности которого входит:
- полное формирование дорожной карты проекта;
- написание технического задания;
- проведение полноформатного тендера;
- переговоры по условиям контрактования и ценам;
- курирование процесса реализации…
И многое другое.
Также мы на равных со всеми отвечаем за качество результата и финансовую сторону проекта.

Уверен, что данный формат работы с привлечением сторонних сильных экспертов приносит выгоду всем сторонам:
1. И застройщику, который получит более релевантный и качественный результат.
2. И брендинговому агентству, которые ведут проект совместно с теми, кто уже неоднократно этот цикл проходил и знает все подводные камни.
3. И нам - консультантам, которые набираются творчества и энергии, работая с лучшими креативными головами индустрии.
Потенциальный успех проекта кратно повышается при реализации проекта в данном триумвирате.

А делать ребрендинг будут крутые ребята из SmartHeart.
Респект Стасу и Дарье за уже стабильный высокий уровень погруженности и клиентоориентированности. Теперь время созидания.

Let's do it!

Задание на продуктовые атрибуты

В региональном рынке все больше набирает обороты правильный тренд составления подробных продуктовых ТЗ для проектирования со стороны коммерческого блока. Причем глубина этих документов различается кардинально. Я видел ТЗ и на 2 листа, видел и на 42. У нас в компании базовый шаблон примерно на 15 страниц.

Что тут на мой взгляд важно, так это баланс. А именно разделение на обязательную часть и рекомендательную. В первом случае закладываем принцип того, что нужно учесть и заложить в основу, как обязательный элемент, который точно нельзя упустить с маркетинговой точки зрения. А всю остальную дополнительную часть сделать в формате рекомендаций.

Проектировщики/архитекторы - творческие и максимально вовлеченные в контекст люди с высокой насмотренностью, экспертизой и чувством вкуса. И принимать 99% решений за них, указывая какой где должен быть цвет фасада, МАФ и покрытие я бы точно не стал. Отбирать кисти у художников дело неблагодарное.

В техническое задание советую включить общие тренды рынка, референсы, аналитику по ЦА и по локации, требования по классу проекта. Еще точно надо добавить минимальные требования рынка по продукту (по типу сквозных проходов, безбарьерки, корзин для кондиционеров и пр), а также требования по размерам комнат и помещений, чтобы там все органично помещалось. И, конечно, квартигрографию. Но о ней отдельно.

Формирование документа происходит по принципу буклета: от общего к частному. Атрибуты перечисляются в следующем порядке: проект, комплекс, общественные точки притяжения, торговая галерея, двор, дом, внутренние МОПы, квартира, коммерция, паркинг и пр.

На мой взгляд, маркетинг должен дать проектировщикам и архитекторам столько не само представление о продукте (они это итак знают), сколько потенциальные точки дифференциации на рынке и продуктовые драйверы, за счет которых сформируются будущие УТП и проект будет более успешным.

Для меня определено ясно, что коммерческий блок пишет только свою часть общего задания, которая синхронизируется с технической частью и уже комплексно передается для работы в бюро. Важно, чтобы эти две части ТЗ максимально дружились между собой, без противоречий. Для этого рекомендую собираться на промежуточные совместные планерки.

У меня был опыт работы в одной компании, где проект на этапе уже реализации проходил переэкспертизу около 5 раз из-за изменений проектных решений. А все потому что на изначальном этапе ТЗ по атрибутам работа была проделана на плохом уровне.

В общем, коммерческий блок вовлекать в формирование задания проектировщиков нужно гораздо глубже, чем на уровне таблички с квартирографией. Именно здесь формируется основной потенциал добавочной стоимости всего проекта.

И помните, продукт и локация - это 80% успешного успеха проекта. А сервисность, позиционирование и продвижение - это уже лишь остальные 20%.

Это квартирография, детка!

Вчера писал про общие принципы формирования технического задания по атрибутам проекта, а сегодня остановлюсь подробнее именно на составлении квартирографии.

Итак, его величество - процесс.

После подробного анализа квартирной линейки на рынке (с глубинным погружением в конкурентное поле), в отделе маркетинга формируется понимание текущего спроса. «На что люди идут более активно, а на что менее». Тут же появляется видение на уровне продуктовых трендов квартир: экстра-форматы, евро/классика, балконы, эргономика и пр. Все это синхронизуется с опытом и экспертизой компании - и вуаля, стратегическое видение готово!

- Далее первым этапом делаем верхнеуровневую разбивку в процентах по комнатности квартир. Условно студии - 10%, 1к - 50% и тд.
- Затем задаем шаг между сегментами в каждом типе комнатности. Обычно я делаю 3 метра. Например, 2к - 53-55 - 20%, 56-58 - 15%, 59-61 - 10%.
- Потом утверждаем предельный уровень отклонения проектировщиками от ТЗ по метрам из пункта выше.
- И в финале уже наполняем каждый полученный сегмент атрибутами: евро, с балконом, в доминанте и тд.

Опять же, мы здесь не стремимся выполнить всю работу за проектировщиков. А лишь правильно их снавигировать с целью формирования способов дифференциации продукта и будущих драйверов продаж.

Что нужно избежать:
1. Конкуренцию между своими же планировками - старайтесь сделать их разноплановыми по атрибутам и площадям, заложив максимум возможных сценариев жизни.
2. Согласование планировок без их тщательного изучения.
3. Коммуникацию от проектировщиков в формате, что «в вашу квартирографию не попасть». Попасть! И что «у нас архитектура летит из-за планировок». Значит меняйте архитектуру!

Что рекомендую добавить к техническому заданию на квартирографию:
1. Альбом с хитами планировок компании по опыту ваших продаж.
2. Альбом с хитами планировок в общем на рынке. Нужно искать референсы и из других городов - привет «Легенда Девелопмент», планировки которой есть во всех альбомах, встречавшихся мне;
3. ТЗ на экстра-форматы квартиры;
4. ТЗ на коммерческие помещения;
5. ТЗ на машиноместа.

Часто, по 10-минутному анализу квартирографии можно понять, как именно было составлено и выполнено техническое задание и какая судьба ждёт те или иные конкретные лоты (затоварка, вымывание и пр.).

Подходите к этой задаче с полным погружением и нужным объемом вводных данных. Всех, кто просит сделать квартирографию «сегодня до вечера» - старайтесь приземлить, обозначив важность этого процесса. Мы обычно берём полторы-две недели на эту работу с учетом имеющейся аналитической базы.

Помните, что человек выбирает жилой комплекс, а покупает квартиру. Сделайте и выбор, и покупку полностью подходящими для его будущей крутой жизни!

Проектировщики + маркетологи = продукт

Прям как мама + папа = ребенок ))

В продолжении темы про формирование ТЗ по атрибутам и квартирографии, хочу остановиться на важности совместной работы департаментов проектирования и коммерции.

Я уже делился процессом, в котором показано, как правильно параллелить проектные и коммерческие работы в преддверии старта продаж, но там не было про техническое задание. А это мега важный этап создания сильного продукта.

И в этом процессе нужна гармония двух отделов. Прям любовь и слияние. Должна быть сформирована рабочая группа, которая будет вместе писать комментарии, подбирать референсы, принимать работы, спорить, находить решения и тд. Должны быть регулярные совместные сессии по проекту. Лидером процесса может либо продуктолог, либо руководитель проекта, либо уже ГИП/ГАП.

Моя рекомендация: постарайтесь сделать так, чтобы коммерческий блок не был отодвинут от создания продукта после написания ТЗ, а наоборот был максимально вовлечен. От этого взаимодействия растут все!

Практикуем даже регулярные сессии, когда участники этой рабочей группы выключают телефоны и на день запираются в кабинете, чтобы например поправить разом все планировки и привести их в шикарный вид.

P.s. Помню свой болезненный опыт, когда я работал у застройщика и меня однажды просто удалили из рабочего чата с проектировщиками за то, что я требовал внести существенные изменения. Предлог был такой: «У нас итак сроки горят, а ты пытаешься сейчас правки внести». На тот момент для меня это стало звоночком для будущего ухода. И проект, кстати, там получился так себе в итоге.