Ещё раз, для лучшего понимания: проблема не в том, что кто-то ведёт себя вызывающе. Таких "вызывающих поведений" в любой команде профессионалов не то, что через одного, многие полностью из них состоят. Пока оно не мешает работе команды, можешь вести себя как угодно. И даже не в NoEstimates как таковом, под которым есть определённые объективные основания, о чём будет сказано ниже. Если кто-нибудь объяснит мне, тёмному, как, не устанавливая сроков (потому что невозможно оценить трудозатраты), можно брать обязательства перед клиентами и координировать работу хоть сколько-то крупной компании, я, может быть, и сам стану апологетом движения. Проблема в том, что, придерживаясь такого подхода, подразделение противопоставляет себя остальным, блокируя работу компании, как команды. Почему-то некоторые айтишники (извините, ребята, при всём к вам уважении), ратуя за командную работу внутри своего подразделения, не только не видят себя частью большей команды – компании, но и демонстративно проводят разделительную черту: здесь мы (и нам можно не брать на себя обязательств, потому что у нас лапки интеллектуальный труд), а там – вы, "дефективные".

Продолжение (откуда ноги растут и что со всем этим делать) следует.

Новый эпизод подкаста про командостроение. Начинаю рассказывать о том, как обычная рабочая группа, собранная для решения какой-то масштабной задачи, превращается в настоящую, слаженно работающую команду. Так как материала много, будет несколько выпусков.

1. Видео
https://youtu.be/4BXv3qYlTYI

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music (Google Podcasts закрыли)
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
- Начало статьи
- Завершение

Продолжаю рассказывать о превращении рабочей группы в команду. В этом выпуске разбираю стадию шторма: кризис, в который попадает группа спустя некоторое время после начала работы, с последующим сваливанием в конфликт.

1. Видео
https://youtu.be/ebJzCUrjqvQ

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
- Начало статьи
- Завершение

Продолжение истории о превращении в команду группы монтажников. На этот раз разбираем этап нормализации отношений в группе после конфликта. Эпизод получился особенно большим и концентрированным. (И поэтому его подготовка заняла больше времени.) Но слов из песни не выкинешь, все детали имеют значение, разбивать на части цельный модуль я не вижу смысла, поэтому, как есть. Не обессудьте :)

Если что, задавайте вопросы в комментариях. С удовольствием отвечу на все.

1. Видео
https://youtu.be/xslON0OFyFU

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
Часть 1. Выход из конфликта
- Чем закончилась драка
- Как обычно выглядит групповой конфликт
- Когда возникает и как долго длится конфликт
- Ключевые изменения в людях сразу после конфликта
- Сохранение или распад группы
- Суть этапа нормализации
Часть 2. Изменение отношения к работе и ситуации в целом
- Принятие ситуации
- Осознание личной ответственности за происходящее
- Интернализация групповой цели
- Осознание зависимости друг от друга
- Осознание коллективной и взаимной ответственности
Часть 3. Развитие событий в группе после конфликта
- Чистка состава
- Отмена вредных правил и ритуалов
- Обнуление несправедливо полученных статусов
- Переназначение лидера
- Коррекция целей и планов
- Перераспределение ролей
Часть 4. Пересмотр системы вознаграждений (хвост предыдущего раздела)
Часть 5. Изменения в рабочем поведении участников
- Концентрация на достижении результата
- Появление установки на оптимизацию процессов
- Возвращение стремления хорошо выполнять свою работу
- Тренд на сотрудничество
- Появление взаимного помогающего контроля
- Появление подстройки друг под друга (координации)
- Появление готовности помогать друг другу
- Появление готовности учить и учиться
- Ослабление контроля со стороны руководителя
Часть 6. Изменения в отношениях между участниками
- Принятие друг друга
- Появление зачатков взаимного доверия
- Открытое высказывание мнений
- Появление немедленной обратной связи
- Изменение характера критики
- Изменение реакции на критику
- Появление прямых взаимодействий
- Доведение коммуникаций до завершения
- Завершение статьи

В соседнем форуме задали вопрос:

Дмитрий, что Вы думаете об обсуждаемой практике [общения вышестоящего руководителя с подчинёнными нижестоящего (то есть "через голову")] в ракурсе командостроения? Способствует, не способствует? Применять, не применять? Есть ли более подходящие на Ваш взгляд практики сбора ОС с низов до верхов?

На всякий случай выкладываю ответ и здесь тоже.

Сначала преамбула

Во-первых. Общение руководителя (непосредственного или более высокого уровня) с подчинённым(и) бывает двух видов: управленческое и информационное.

При информационном общении руководитель либо просто сообщает что-то подчинённому или подчинённым (например, о планах компании), либо что-то у них узнаёт – что происходит, как идут дела и т.п. При этом, что принципиально важно, он не даёт им никаких указаний, не ставит никаких задач, связанных с предоставленной или полученной информацией, которые подчинённый должен выполнить.

При управленческом общении, соответственно, он не просто что-то узнаёт или сообщает, а ещё и формулирует при этом некие свои ожидания от подчинённого, связанные с полученной или предоставленной информацией (что-то с этим делать или не делать). Которые высказывает либо в директивной форме – приказа, требования или указания, которое подчинённый обязан выполнить, либо в не директивной – в виде совета, пожелания и т.п., оставляя подчинённому право самому решать, делать или не делать.

При этом общение может быть публичным, а может быть один на один.

Во-вторых. Есть такая штука, как принцип единоначалия: приказ (требование, указание) должен поступать исполнителю только от кого-то одного. И это не блажь, а объективная необходимость. Если исполнителю поступают два указания, например, одно от непосредственного руководителя, а второе от вышестоящего, то при наличии даже мизерной разницы между ними, исполнителя клинит: либо он вообще ничего не делает (типа, "вы сначала договоритесь там"), либо делает то, что сам считает нужным (тогда возникает вопрос, нафига ему вообще нужны эти руководители?)

Теперь по вопросу, может и должен ли руководитель тимлида встречаться с его подчинёнными (через голову) и, если да, то зачем?

Моё мнение: может и должен, но только в режиме информационного общения – чтобы что-то сообщить или узнать. Любые директивы при этом (сделайте то, сделайте это) должны быть полностью исключены, иначе нарушается принцип единоначалия, а тимлид, как непосредственный руководитель исполнителя, "умножается на ноль". Если руководитель верхнего уровня узнал на встрече с подчинёнными тимлида нечто, что ему не понравилось и он хотел бы это исправить, он должен сказать об этом и дать соответствующие указания тимлиду, а не его подчинённым.

Дальше пошли нюансы.

1. Может ли руководитель тимлида при встрече с его подчинённым "через голову" высказывать не требования, но оценку услышанного (это разные вещи)? Моё мнение: если оценка положительная (понравилось, молодцы) – может и должен. Если отрицательная (плохо, надо исправлять), то возникает тонкость: если руководитель уверен, что его оценка не будет воспринята как указание/приказ всё исправить, то может. Если же такой уверенности нет, то лучше не надо.

2. То же самое относится и к вопросу, может ли топ или мидл-руководитель давать подчинённым тимлида не приказы, но советы (указания в недирективной форме): в зависимости от того, будет ли совет воспринят именно как совет, а не как указание.

3. Как лучше вышестоящему руководителю встречаться с подчинённым(и) нижестоящего руководителя – один на один или публично? Если он может дать уверенность этому руководителю, что не командует его людьми за его спиной, то можно и тет-а-тет. В противном случае – только публично.

Короче, при любом раскладе должен соблюдаться принцип единоначалия.

Если же говорить обобщённо: вышестоящим руководителям лучше встречаться с подчинёнными нижестоящих, во-первых, в групповом формате — не с отдельными людьми, а со всей командой, во-вторых, в информационном режиме. Все указующие коммуникации с исполнителями следует вести исключительно через их непосредственного руководителя.

...Вдогонку сказанному выше.

Возможна ситуация, когда вышестоящий руководитель в присутствии тимлида или даже без него говорит его подчинённым, что им следует делать. То есть даёт указания. Но в этом случае он лишает тимлида статуса руководителя — человека, который что-то решает (его он забирает себе, по сути, перехватывая управление), и ставит в статус супервайзера (надзирателя), чья функция сводится лишь к тому, чтобы следить за выполнением распоряжений старшего, вовремя сообщать "куда надо" и приструнять отклоняющихся. Если это всех устраивает, если компания и сам тимлид видят его роль только в этом, тогда всё нормально.

На самом деле это же очень распространённый паттерн, когда более опытный менеджер растит менее опытного. Или, когда растёт сама команда, и в ней выделяется роль промежуточных руководителей. Вместо передачи *****ВЛАСТИ***** сразу передаётся часть функций. И такая ситуация на пользу всем, вообще-то.

Очень хорошее замечание, полностью с ним согласен. С одним дополнением: если менеджер-наставник не держит наставляемого в состоянии супервайзера долго, а в течение достаточно короткого времени передаёт ему весь объём управленческих полномочий. То есть в этом отношении должна быть динамика. Потому что роль супервайзера не способствует развитию самостоятельности у того, кто её выполняет. Скорее наоборот.

Финал эпопеи о превращении бригады монтажников в слаженную команду. (Но не последний эпизод в цикле! Будет ещё один с ретроспективой процесса командообразования: всегда ли он такой, как описано; что может пойти по-другому и почему; можно ли миновать стадию конфликта и т.п.)

1. Видео
https://youtu.be/wVKij3it4uc

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
- Начало
- Завершение

Содержание
- Вступление
- Возобновление работы
- Распределение функций ушедших людей между оставшимися
- Нахождение способов ускорения работы
- Появление тренда на рост производительности
- Люди начинают справляться с порученной работой
- Люди начинают полностью доверять друг другу
- Люди начинают друг друга ценить
- Группа сплачивается и становится командой
- Как выглядит командная работа
- Производительность команды
- Чем всё заканчивается
- Что происходит с командой после завершения проекта
- Заключение

В рамках дискуссии о качестве тренингов и всяческих фасилитаций, случившейся на канале уважаемого Виталия Шароватова, возник вот такой текст.

Все тренинги можно разделить на два типа: личностные и поведенческие.

Оба вида являются и обучением и развитием, но при этом имеют разные объект, предмет, цель и методы.

Объектом личностных тренингов, в т.ч. личностного роста, является, как и следует из названия, личность участника. Предметом - его чувства, переживания, отношения с окружающим миром, внутренние страхи, пережитые травмы, движущие мотивы и т.п. (То есть, фокус здесь — на себе.) А целью - разрешение внешних и внутренних конфликтов, поиск ресурсов, гармонизация отношений с самим собой и окружающими. Иными словами, личностная адаптация.
Все личностные тренинги произрастают из групповой психотерапии и являются той или иной её вариацией. Основными методом личностного тренинга является самоанализ, а ключевым вопросом: "что я чувствую?" в разных его формулировках.

Объектом же поведенческих тренингов является способность человека решать те или иные задачи (т.е. фокусировка не на себе, а на проблеме и её решении), целью - развитие этой способности, а предметом - его знания, навыки, установки и опыт. Основными методами поведенческого тренинга являются разработка или изучение уже кем-то придуманных способов решения задачи (ключевой вопрос: "как можно добиться такого-то результата, что нужно для этого сделать?") и их практическая отработка на учебных примерах, близких к реальным.

Если упрощённо: личностный тренинг – это сидение в кружке, где участники по очереди рассказывают о своих ощущениях, переживаниях, надеждах в отношении себя и окружающих, а другие члены группы дают им обратную связь, оказывают поддержку и т.п. Время от времени они встают, обнимаются, берутся за руки, чтобы почувствовать связь друг с другом и пр.

Типичный же пример поведенческого тренинга: собрались; сформулировали задачу, которую нужно решить; выработали стратегию и тактику поведения, либо прошли инструктаж по уже готовому решению и пошли отрабатывать на тренажёре. Вопросами типа "что я / ты / мы по этому поводу чувствую(-ешь, -ем)?", "какой цвет выражает моё / твоё / наше настроение?" и т.п. при этом никто не задаётся. Они тут, скорее, неуместны, так как не имеют отношения к решению задачи и только уводят в сторону.

Примерами поведенческих тренингов являются: Cross training, Guided self-correction training, Team-coordination training, Crew resource management, Simulation based training

Личностный и поведенческий тренинг могут пересекаться и дополнять друг друга: поведенческий тренинг может включать элементы личностной рефлексии для того чтобы лучше освоить те или иные паттерны поведения, а личностный – формулирование и отработку определённых техник, позволяющих закрепить личностные изменения. Тем не менее, это принципиально разные тренинги, каждый из них в итоге является либо личностным, либо поведенческим, и у каждого своё применение.

Представляется, что в организационном контексте, в рабочей среде, где коллективно решаются сложные задачи, нужны в первую очередь поведенческие тренинги. Потому что личностный рост сотрудников – это, конечно, хорошо, но организации/команде нужен не он, а решение бизнес-задач (определённое поведение работников).

Проблема в том, что в организациях, поведенческие тренинги очень часто подменяются личностными (как правило, по незнанию дела) либо поведенческие по замыслу тренинги ведутся методами личностных.

Это бесит участников и портит репутацию тренеров. В том числе Scrum-мастеров.

...Кроме того, так как тренингами, фасилитацией, мотивацией и т.п. в организациях часто занимаются люди, близкие к психологии, с психологическим или близким к нему образованием, нужно иметь в виду следующее.

В психологии есть три специализации: клиническая, организационная и педагогическая (школьные психологи). Первые несколько лет всех психологов учат по общей программе, а на последнем этапе каждый выбирает специализацию и проходит по ней отдельную подготовку. (Возможно, такая система есть не везде, но во многих известных мне учебных центрах.)

Клинических психологов готовят как психотерапевтов и затачивают на то, чтобы лечить людей. Они исходят из того, что клиент по умолчанию "не ок" — у него есть проблема, которую нужно вылечить (иначе, зачем он пришёл к психологу?). То есть привести неблагополучного (более-менее) человека в норму.

В то время как организационные психологи работают в принципиально иной парадигме. Они исходят из того, что клиент по умолчанию "ок" — он в норме, но хочет стать ещё лучше и надо ему в этом помочь. То есть они не лечат людей, а развивают. Или, если хотите, коучат (коучинг — это ни в коем случае не психотерапия). Кроме того, они ориентированы на принципиально иную задачу — обеспечить организацию мотивированным и квалифицированным персоналом. То есть работают в первую очередь на бизнес-результат.

Возрастных психологов в расчёт можно не брать, так как они редко попадают в HR.

Так вот, проблемой психологов, попадающих в организации и занимающихся той или иной HR-работой, является то, что многие из них приходят с клиническим бэкграундом, либо, сами того не зная, были подготовлены в клинической парадигме, и пытаются работников лечить. В прямом или переносном смысле. А если проводят тренинги, то, как правило личностные, то есть, по сути, терапевтические. Потому что их учили именно этому, другого они просто не знают.

А сотрудникам это не нравится. Потому что они, во-первых, не понимают, как это поможет им в решении производственных задач, во-вторых, часто воспринимают личностный тренинг, как нарушение приватности и попытку "влезть в душу" непонятно зачем.

Поэтому, если вы руководитель и привлекаете психологов для работы со своими людьми, рекомендую учитывать их бэкграунд и парадигму.

При подготовке выпуска с ретроспективой процесса командообразования придумалась интересная ассоциация...

Групповую динамику в целом и процесс командообразования в частности, в некотором смысле можно сравнить с реакцией термоядерного синтеза. В котором атомные ядра какого-то элемента не делятся, как это происходит в обычном ядерном реакторе, а, наоборот, сливаются в новый. Например, атомы водорода объединяются в атом гелия с большим выделением энергии, как это происходит в недрах звезды. Но для того, чтобы такая реакция запустилась, нужны огромные давление и температура. Потому что атомы водорода имеют положительный электрический заряд и по умолчанию отталкиваются друг от друга, как одинаковые полюсы магнита. Между ними существует так называемый кулоновский барьер. И для того, чтобы они его преодолели и начали сливаться, их нужно, во-первых, очень сильно разогреть, чтобы они как следует разогнались, во-вторых, не дать им разлететься в разные стороны при столкновении, то есть держать под высоким давлением в очень ограниченном пространстве.

Так вот процесс командообразования в чём-то похож на термоядерную реакцию: нужно чтобы отдельные индивиды, каждый со своим особенностями, интересами, волей и видением мира, которые часто несовместимы или не полностью совместимы, слились в нечто новое – команду, которая думает и действует как единое целое. И для того, чтобы это произошло, нужны, образно говоря, «высокая температура», с одной стороны. Её создают и определяют межличностные отношения в группе – трения по поводу целей и процессов, борьба за статус, взаимное неприятие, ощущение несправедливости происходящего и так далее. И давление в виде рабочих проблем и/или сложных условий, с другой. Которые также «разогревают» группу, потому что усиливают проблемы в отношениях между людьми, выступая в качестве катализатора.

Соответственно, если какой-то из этих факторов отсутствует или недостаточно сильно выражен. Например, динамика отношений в группе оказывается очень сглаженной или работа с самого начала и на протяжении всего проекта складывается исключительно хорошо и протекает в комфортных условиях (вместо комаров, вечной мерзлоты и гада-повара светлый офис, кухня с печеньками и тайский массаж за стенкой). Реакция командообразования в группе может просто «не загореться».

Плохо ли это, надо ли как-то искусственно «поджигать» реакцию командообразования в группе – большой вопрос. Потому что сразу же возникает встречный: «А зачем?» Если дела и без того идут хорошо. Нужна ли нам команда, если группа прекрасно справляется с работой, не являясь ею? Потому что «запалить»-то динамику – дело нехитрое, это можно сделать буквально за одну секунду, по щелчку, а вот вырулить из неё потом, не потеряв при этом группу, будет гораздо сложнее. Поэтому здесь стоит очень крепко подумать.

Это можно делать, например, ради того, чтобы группа, не смотря на и без того хорошие показатели, стала работать ещё лучше – быстрее, эффективнее, креативнее, – того, что обычно даёт превращение группы в команду. Той самой дополнительной энергии, возникающей при ядерном синтезе, о которой все мечтают и ради которой им занимаются. Она же командная синергия. Но надо понимать, что её получение будет сопряжено с большими рисками и затратами. Поэтому возникает вопрос, а нужен ли нам этот прирост энергии? Сможем ли мы его реализовать? Покроет ли нам этот прирост затраты и риски, которые мы понесём при его получении? В общем, тут всё сложно.

По приглашению Евгения Антонова (ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала Тимлид Очевидность) и Виктора Корейша (руководитель направления Managed Services в Ozon) принял участие в записи очередного выпуска подкаста Кода кода.
За что огромное ребятам спасибо!

Поговорили про команды, коллективную ответственность, групповую динамику, "тёмную сторону" сплочённости и других интересных вещах.

Выпуск можно послушать здесь: https://kodakoda.mave.digital/ep-79

Заключительный эпизод цикла о превращении рабочей группы команду. Ретроспектива процесса. Если какие-то вопросы остались без ответа, с удовольствием отвечу в комментариях :)

Видео
https://www.youtube.com/watch?v=ljbNwQaq-A4

Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

Текстовая версия
1. Всегда ли процесс командообразования выглядит так, как был описан
- Как описанные события соотносятся с моделью Такмана
2. Разбор стадии формирования группы
- Краткое описание начальной стадии
- Разобщённая работа, как главный недостаток рабочей группы
- Альтернативные сценарии начальной стадии
- Рекомендации по управлению группой на стадии формирования
3. Разбор стадии шторма
- Краткое описание стадии шторма
- Причины кризиса
- Возможные формы кризиса
- Четыре сценария стадии шторма
- Рекомендации по управлению группой на стадии шторма (в т.ч. как запустить групповую динамику "с толкача")
4. Разбор стадии нормализации
- Краткое описание этапа
- Ключевые риски этапа нормализации
- Рекомендации по управлению группой на стадии нормализации
5. Разбор стадии командной работы
- Краткое описание этапа
- Возможные варианты развития событий
- Рекомендации по управлению группой на стадии командной работы
6. Разбор стадии подведения итогов и дальнейшего планирования
- Ретроспектива как отдельная стадия развития команды
- Рекомендации по проведению ретроспективы
7. Обязательно ли группа должна быть командой, чтобы слаженно работать
8. Можно ли превратить рабочую группу в команду с помощью тимбилдинга

Всех с наступающим / наступившим Новым годом!

Всем добра!

Друзья, не теряйте меня. Я готовлю следующий большой цикл лекций и собираю для этого материалы.

В целом планы следующие. Предыдущие восемь выпусков были нацелены на описание командности, как явления природы: что это такое, какая от неё польза и как командность образуется естественным образом, если ничего специально для этого не делать. Теперь же я сосредоточусь на том, как развивать командность целенаправленно, искусственным путём. Допустим, существует (или формируется с нуля) некое подразделение, некая группа специалистов, работающих над определённой задачей или комплексом задач, и руководитель хочет превратить её в настоящую, слаженную команду. Что и как он может для этого сделать.

В ближайшее время я запишу два установочных выпуска на эту тему. В первом, с условным названием "Как устроена команда", вкратце опишу "матчасть" командности – разделы и элементы из которых она складывается. То есть, по сути, предмет предстоящей работы. А во втором, с условным названием "Как построить команду", сформулирую общий план соответствующих действий.

Ну, а дальше мы просто пойдём по этому плану, подробно разбирая каждый элемент. Как с теоретической, так и с практической точки зрения… Работы там – вагон и маленькая тележка. На ближайший год точно хватит :)

Друзья, меня тут пригласили провести занятие в рамках так называемого «антимарафона вредных привычек, мешающих вашей карьере» – серии мероприятий на тему, как перестать делать «плохо» и начать делать «хорошо», который проводит школа менеджмента «Стратоплан». Посмотрев список вредных привычек, который там разбирался, и осознав себя счастливым обладателем большинства из них, я решил рассмотреть в качестве вредной привычки… борьбу со своими вредными привычками. Ибо нефиг :)

А если серьёзно, работая с командами, я периодически вижу, как некоторые, особенно требовательные к себе люди, сходив на какое-нибудь обучение или начитавшись умных книжек, начинают настолько рьяно переделывать себя, что это превращается в безжалостную войну не только с самим собой, но и с окружающими. Которые либо просто попадают под раздачу, либо, по мнению «потерпевшего», также подлежат «реновации».

А я хочу рассказать, как можно менять своё поведение, не отказываясь от прежних воззрений и привычек и не нанося вред себе и другим.

Если вам эта тема в какой-то степени интересна, приходите, пообщаемся :)

Мероприятие абсолютно бесплатно. Состоится 28 марта. Продолжительность – около часа. Записаться можно здесь.

Всем привет! Продолжаем разговор :) А в каком-то смысле, учитывая долгий перерыв и масштаб предстоящей задачи, и начинаем его заново.

В предыдущем цикле я рассказывал о том, что такое команда, зачем она нужна и как образуется естественным образом, если ничего специально не делать с точки зрения командостроения. Теперь же я сосредоточусь на том, как строить команду целенаправленно. Начну с описания "матчасти": как устроена командность как феномен, от каких факторов зависит её возникновение, с чем вообще предстоит работать. Дальше будем всё это подробно разбирать. Как всегда, материала получилось много, поэтому разобью его на две части. Сегодня часть 1-я.

Видео
https://www.youtube.com/watch?v=y1vBMyyEA44

Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

Текстовая версия
1. Постановка задачи
2. Общая структура командности
3. Люди
4. Группа
5. Контекст
6. Выполняемая работа

Вторая часть рассказа о том, из чего складывается командность и командная работа

Видео
https://www.youtube.com/watch?v=dXYqI9TAk_A

Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

Текстовая версия
1. Виды активностей в команде
2. Командные взаимодействия
3. Управление командой
4. Эмерджентные состояния
5. Результаты

Друзья, если кому-то неудобно смотреть видео на YouTube (vpn и всё такое), вот все выпуски на VK Video: https://vkvideo.ru/@club231115105/all
Все будущие эпизоды также буду там дублировать.

И ещё. Я тут буду выступать на TeamLead Conf в Питере (26 июня, 10:00, «Зал 01 / Башня»), приходите, познакомимся :)