### Правки, деньги, два ствола. Как работать с клиентом, вести переговоры и быть богатым творцом

*Максим Ильяхов*

Не смог пройти мимо новой книги Максима. Я обожаю Ильяхова: он умеет делать то, чего не хватает большинству “умных” книг — раскладывать хаос по полкам и превращать его в инструкцию.

По паспорту это книга для творческих профессий: «поиграйте со шрифтами», «сделайте вкусный текст», «логотип побольше».
Но пока читал, всё время думал: это же про нашу инженерную поляну. Просто вместо “шрифтов” — узлы, вместо “вкусного текста” — техрешения, вместо “логотип побольше” — “давайте ещё одну мокрую точку, это же мелочь”.

Если вы работаете в проектном сервисе (проектирование, стройка, дизайн, IT) — механика одна: люди платят не за “наше старание”, а за понятные правила игры и предсказуемость.

Отдельно кайфанул от тона: без «продажных» манипуляций и «волшебных скриптов». Просто взрослая коммуникация: заранее договориться, всё фиксировать и не строить героизм. Для инженерки — золото. Забрал это в регламенты. 🙂!

Суть простая: перестать быть удобным исполнителем и стать человеком, который управляет процессом, чтобы не было:

* правки без конца
* заказчик “пропал”
* дедлайн завтра
* ты не спишь
* работа сдана, а денег нет (но вы держитесь)

Ниже — что я забрал и как бы прикрутил это к инженерной работе.

---

## 1) Клиент покупает не “проект”, а спокойствие

Мы часто думаем, что ценность — в расчётах, узлах и томах РД. А клиент покупает снижение неопределенности: что сейчас происходит, какой следующий шаг, когда будет результат, что нужно от него, какие риски и как мы их закрываем.
Продукт в проектировании — это не только ПД/РД, а прозрачный управляемый процесс.

---

## 2) “Отличная работа” легко превращается в ноль

Можно сделать блестящий проект и всё равно получить геморрой. Если сервис хромает (молчим, не предупреждаем, не фиксируем договоренности, сроки плывут) — клиенту неважно, что мы “всё посчитали”. Он оценивает ощущение: «меня ведут» или «я сам выбиваю информацию».

---

## 3) Правки — не зло. Зло — когда нет правил

Правки неизбежны, но есть два режима.
А: управляемые — что считается правкой, сколько итераций, как фиксируем, какие сроки, как считаем доп.работы.
Б: ад — “ну вы же профессионалы… ещё чуть-чуть”, и это “чуть-чуть” съедает неделю отдела.
Главная мысль: границы должны быть в договоренностях и документах, а не в голове.

---

## 4) Если не успеваем — не “ускоряемся”, а даём новый план

Токсичная привычка: поняли, что не успеваем — молчим и надеемся “дожать”. Итог: стресс, конфликт, качество вниз. Взрослый подход: фиксируем причину → предлагаем новый план → согласовываем → работаем по нему. Не “мы стараемся”, а “вот карта, по которой мы точно дойдём”.

---

## 5) Переписка — инженерный инструмент

Мы любим считать, но не любим писать. А потом: “мы так не договаривались”, “вы это не говорили”, “а почему вы сделали иначе”.
Текст/письмо/сообщение — часть управления проектом, система фиксации реальности. Нет фиксации — каждый понял по-своему, а виноватым обычно становится исполнитель.

---

## 6) Высокий гонорар — цена за предсказуемость

Если продаёшь не “часы” и не “чертежи”, а результат и спокойствие, цена должна отражать предсказуемость: что получите, когда получите, что будет при смене вводных, как согласовываем, где границы ответственности.
Дорого = прозрачность + дисциплина + ответственность.

---

## Что внедрю “по мотивам книги”

Без лозунгов. Прям руками.

1. Еженедельный статус по проекту для всех клиентов: план / факт / следующий шаг.
2. Клиентский сервис — в регламент, а не “как получится”: сроки ответов, формат статусов, фиксация договоренностей, правила правок.
3. Сроки через план, а не через “постараемся” (и чаще обновлять квартальное планирование, потому что реальность меняется быстро).

Если вы “творец” или “инженер” — неважно. Суть одна: или ты управляешь процессом, или процесс управляет тобой.
#книги

Как фокусироваться на важном?

Спойлер: у меня нет ответа.

Весь январь ловлю себя на мысли, что делаю что-то «не то».
Задач — как всегда в начале года — вагон. Направлений, где хочется быть активным — ещё вагон.

И вроде даже получается работать интенсивно.
Но в конце дня нет кайфа. Нет ощущения «сделал главное».

И самое неприятное: это не только моя история.
Мы с руководителями в конце года расписали, чем нужно заниматься, оценили трудоёмкость по часам, начали пахать.

А сегодня дошло: ключевые процессы — производство и продажи — тихо отползли на второй план.

То есть формально всё происходит:

* улучшения,
* регламенты,
* идеи,
* таблицы,
* «давайте ещё чуть-чуть подкрутим систему».

А по факту — расфокус.

И вот вопрос, который меня сейчас прям грызёт:
есть ли смысл заниматься улучшениями, если начинают страдать отгрузки?
Кому нужны эти улучшения, если нет продаж или отгрузок?

Хочется сделать всё сразу и по всем фронтам.
Но похоже, что «всё сразу» — это и есть главный враг.

Пока ушли думать, как вернуть фокус на главном.
Потом напишу, что придумали.

#тыдыщ

Друзья, предлагаем вам подборку каналов для Инженеров, по ссылке можно подписаться сразу на все каналы. (https://t.iss.one/addlist/vuFjPks1gGk3MDYy)

У нас новые участники! Читайте интересные публикации про технику, технологии, проектирование, инженерные системы и многое другое. Будем на связи!

В прошлом году купил себе интересную книгу — «Дневник стоика. 366 вопросов к себе».

Суть простая:
каждый день отвечаешь на один вопрос утром и вечером.

Я не буду сейчас вдаваться в теорию стоицизма — я с ней пока знаком поверхностно.
Но сами вопросы там… хорошие. Такие, которые заставляют "поскрипеть мозгами".

И вот один вопрос, на который у меня сходу ответить не получилось.
Думаю, вам тоже зайдёт:

Как сохранить ясность ума?

Свой ответ напишу в комментариях. А вы — как бы ответили?

#тыдыщ

Товарищ дело говорит.

Все эти YouTube-ролики в стиле «ты лошара, если не делаешь x100 в год» в итоге часто приводят ровно к этому: гонка за короной, экспансия любой ценой, а потом — «спасайте».

Антихрупкость — вот о чём бизнесу стоит думать.
А не меряться письками темпами роста.

Я хорошо помню, как пару лет назад «Самолёт» буквально пылесосил проектировщиков: на старте предлагали х2 к окладу, причём на скиллы смотрели… мягко говоря, не всегда.

У себя в компании я сейчас готовлю план, как измерять коэффициент антихрупкости. Если интересно — могу потом поделиться. Маякните в комментах.

И ещё: если вы не в теме, что такое антихрупкость (или просто лень читать) — тоже маякните, сделаю отдельный пост «на пальцах»

Нам сегодня 7 лет.

И я, честно, пока писал эти строки — несколько раз зависал. Потому что цифры-то красивые, но за ними не «успех-успех», а годы, когда мы выгребали, ошибались, исправляли, иногда держались на характере и на людях.

За 7 лет мы сделали много:

— 170+ проектов по капремонту, больше 300 000 м²
— 50+ положительных заключений. И на минуточку — ни одного отрицательного
— 10+ объектов, которые мы реально отремонтировали руками
— 2 раза были в миллиметре от РНП (и я это помню лучше, чем любые победы)
— собрали команду, которая умеет делать сложное системно — и с уважением друг к другу

Но самое важное даже не в этом.
Мы не просто «ремонтируем здания».
Мы делаем так, чтобы людям внутри этих зданий стало норм: учиться, лечиться, работать, жить.
И вот за это мне не стыдно. Даже когда стыдно за первые проекты — за них, кстати, до сих пор стыдно. Но без них не было бы нас сегодняшних.

За эти 7 лет мы видели разное и встречали разных людей.
И слава богу — хороших было больше. Потому что хороших людей правда больше.

Хочу сказать спасибо.

Спасибо всем, кто работал в компании, работает сейчас и будет работать.
Вы все положили свой камень в фундамент.
Спасибо, что вы настоящие.
Спасибо, что косячите и учитесь (это вообще-то и есть развитие, как ни крути).
Спасибо, что учите других и приходите на помощь.
Спасибо за подвиги, когда они реально нужны нашим Заказчикам.
Вы часть этой истории. А я ради вас стараюсь быть не самым херовым руководителем.

Спасибо нашим Заказчикам.
Вы помогаете нам становиться лучше.
Мы правда учимся на каждом замечании и стараемся их не повторять. Не всегда получается с первого раза, но мы стараемся — по-честному.

Спасибо экспертам.
Мы видим вашу загрузку и поэтому стараемся, чтобы с нашими сметами было меньше боли. Я знаю, что иногда мы всё равно приносим вам «веселье», но мы учимся.

Спасибо моей семье.
Если бы вас не было — я бы, скорее всего сдался.

И да, я до сих пор не понимаю, как можно быть серийным предпринимателем.
Потому что душу, как по мне, можно вкладывать только в одно дело.
И я её вкладываю сюда. В эту компанию. В этих людей. В эту историю.

7 лет — это только начало.
Впереди ещё дохера.
Сколько именно — не знаю. Но знаю одно: мы идём дальше.

Планирование и сокращение затрат в проектировании

6 февраля мы с коллегами из клуба «Лидеры проектирования»провели встречу на тему планирования и сокращения затрат в проектировании.

Я показал, как это работает у нас в компании, и посмотрел, как выстроено у других.

Задача у всех одна: понять, как корректно формировать трудоёмкость по разделам и как снижать эти затраты. Инструменты у всех разные, но по сути их можно разделить на две большие группы:

1. Расчётный метод — трудоёмкость определяется на основании математической модели и накопленных данных.
2. Экспертный метод — трудоёмкость определяется на основании мнения экспертов (ГИП / начальник отдела).

Как обычно, «единственно правильного» ответа нет — нужно миксовать подходы, проверять гипотезы и постоянно улучшать систему.

Отдельно хочу поблагодарить Александра Кузьмина, генерального директора проектного бюро «Луч», за предоставленную площадку и демонстрацию внутренней кухни компании.
Вы очень крутые ребята, на которых точно стоит равняться всему проектному сообществу.

Какое-то стремное начало года.

Заказчики внезапно решили, что наши финансовые резервы — как у ЦБ.
А конкуренты — что готовы работать за еду.

В такие моменты особенно важно не сделать себе сеппуку, а научиться добывать позитив из воздуха.

Где я его беру:

1) Спорт
Особенно перед началом рабочего дня — сильно повышает шансы прожить день нормально.

2) Память
Открываю в голове архив: *«в прошлом году было легче?»*
Обычно ответ — нет. Просто мы забыли, как выкручивались.

3) Фиксация побед
Ежедневно заполняю дневник и фиксирую хорошие события.
Даже если это мелочь — мозгу нужны доказательства, что не всё горит.

4) Люди
Пишу “спасибо” максимально часто.
У нас даже есть отдельная привычка у руководителей — еженедельные благодарности.
И в Planfix есть “сердечко”: нажал — и поблагодарил человека за выполненную задачу.

А вы где берёте позитив?

#опыт

Друзья я не знаю кто это пишет - массово рассылают один текст.
Думаю бот или мошенники.
Пожалуйста не нужно отвечать

Привет.

Запускаю новую серию постов:
«Команда и ответственность: как сделать, чтобы “само ехало”».

Завтра составлю список подтем.
Сегодня — хочу собрать ваши запросы.

Напишите пожалуйста в комментариях, о чём поговорить в рамках темы.

#сериипостов

«Команда и ответственность: как сделать, чтобы “само ехало”».
Вот какие темы будем обсуждать:

1. Что такое ответственность и почему каждый понимает её по-своему
2. Почему люди “забивают” (и дело не всегда в характере)
3. Почему сотрудники “забывают” отчитываться
4. Что такое отчётность и зачем она нужна на самом деле
5. Минимальный стандарт отчёта: что значит “задача выполнена”
6. Как требовать отчётность и не перегнуть
7. Зоны ответственности в команде: кто за что отвечает
8. Уровни контроля: что обязан контролировать руководитель, а что — нет
9. Контрольные точки вместо тотального контроля
10. Планирование, которое реально работает
11. Недельное планирование и ежедневки без лишней болтовни
12. Коммуникация без бесконечных звонков и недосказанностей
13. Эскалация проблем: кто, когда и кому должен сообщать
14. Что делать, когда срок не выдерживается, хотя “все старались”
15. Когда есть усилия, но нет результата
16. Метрики оценки проектировщика: что измерять кроме часов
17. Метрика “переделки”: сколько стоят ошибки
18. Качество как показатель зрелости системы
19. Почему у других “едет”, а у меня нет
20. Штрафы: инструмент управления или путь к напряжению
21. Поощрения и благодарности как часть рабочей системы
22. Прозрачность финансов проекта и её влияние на команду
23. Ответственность без полномочий — источник скрытого сопротивления
24. Делегирование: передал задачу или просто переложил её
25. Почему люди делают “как поняли”, а не “как договорились”
26. Почему сильные специалисты не всегда становятся командой
27. Постоянная занятость без ощутимого прогресса
28. Почему решения принимаются, но ничего не меняется
29. Как перестать быть “узким горлышком” для команды
30. Руководитель в режиме постоянного тушения пожаров
31. Как внедрять регламенты так, чтобы они заработали
32. Разборы и ретро без поиска виноватых
33. Система ритуалов: отчёты, планы, фиксация результата — чтобы процессы держались не на личности руководителя, а на системе

#сериипостов

Привет, друзья, сорри — затянул с началом. Исправлюсь.

Поговорим про ответственность.

Вот что пишут в Википедии :

Ответственность — это отношения зависимости человека от чего-то, что он считает основанием для решений и действий…
Объектом ответственности могут быть люди, будущие поколения, ценности и т. д.
Ответственность бывает:
а) накладываемая обязанностями (подотчётность)
б) принимаемая человеком как личный долг

Ну вы поняли… 🙂

Если перевести на нормальный язык, то получается простая штука:

Ответственность = обязанность, если мы рассматриваем её как соглашение (читай: трудовой договор).
И ответственность = долг, если человек её *принял* сам.

И вот тут начинается самое интересное.

### Как понимают ответственность большинство сотрудников (на мой взгляд)

Как обязанность, а не как долг.

То есть: “мне сказали — я сделал”, “мне не сказали — я не делал”, “не напомнили — ну бывает”.
Отсюда и все знакомые народные пословицы про работу, волка, лес и т. д.

### А как на это смотрят руководители (особенно собственники)

У них чаще другой взгляд на мир: они ответственность воспринимают именно как долг.
И реально удивляются, почему с ними эту ответственность не хотят разделить.

Самые глупые в этот момент говорят: “Вы за это отвечаете” — и потом жалуются миру, что сотрудник “не делает”.
Те, кто поумнее, пытаются зайти через мотивацию (чаще денежную). Это помогает — но не полностью.

### Почему не полностью

Потому что по-настоящему ответственность может нести только человек, который, как выражается Талеб, “ставит шкуру на кон”.

Когда у тебя шкура на кону — у тебя нет нормального варианта “забить”, “не успеть”, “не заметить”, “ну я думал”.
Не сделал — прилетит лично тебе. Поэтому оправданий не остаётся.

И вот когда это маленькое божественное откровение наконец сходит на руководителя — жить становится легче.

Потому что он перестаёт тратить силы на стенания в стиле:
“все вокруг идиоты и не делают то, что нужно, и в той мере, что нужно”.

И начинает делать полезные вещи:
строить адекватные точки контроля, раннее предупреждение проблем и систему, в которой “само едет” не на надежде, а на механике.

Собрал папку с техническими каналами: техника, технологии, проектирование, инженерные системы и т.д.

По ссылке можно подписаться сразу на все каналы (или выбрать нужные):

Подключайтесь и читайте полезные публикации.

Привет.

Поймал себя на мысли, что пора вернуть рубрику новостей компании.
Маякните сердечками, если формат зайдёт, и напишите в комментариях, что у вас происходит. Мне для психотерапии, вам — для понимания, что вы не одни.

Новости «Демер» — 9 неделя

### Общая ситуация

Закусились с региональной экспертизой. Ребята решили, что 145-е постановление — это как рекомендации по питанию: “можно не соблюдать”. Документы завернули на входном контроле. Всю неделю мы пытались что-то доказать (спойлер: как обычно — нет). В итоге переделали всё по их форме и подключили заказчика. Бред, но реальность такая: каждый заход в регионы — как новый сезон сериала “У нас свои требования”.

Проектов в работе овердохрена. Берём новые заказы, чтобы авансами перекрывать отсутствие оплат по уже выполненным объектам. Да, звучит как “лечим кашель энергетиком”. Тревожно и неправильно — но пока другого выхода не вижу.

Даже по 223-ФЗ начали отваливаться заказчики — финансирование не подтверждают. То есть рынок нам мягко намекает: “держитесь там”.

### Что делаем, чтобы не развалиться

* Перестраиваем управление и вводим руководителей отделов (подробно будет отдельным постом). Короче, пытаемся сделать так, чтобы система работала на минималках

* График ДДС пересматриваю почти каждый день — расходами приходится управлять вручную. Почти как в 2007-м: калькулятор, нервный тик, и “а можно не платить сегодня?”

### Улучшения

* Вошло в привычку делать недельный срез для заказчика. Им понятно, что происходит, и нам полезно: меньше шансов потом услышать “а мы думали, вы уже всё сделали”.
* Сделали бота для согласования компенсаций по чекам и служебок. Потому что я устал быть человеком-почтальоном между “вот чек” и “а где деньги”.

### Косяки недели

1. ЭЦП делегировал — получилось “очень не очень”.
Я такой: “ну это же простая задача, сделают без меня”. Они такие: “ага”. В итоге сделал вывод: надо было дать укрупнённый план и не верить в чудеса.

2. Косячим по срокам перед заказчиком и выглядим как ослы.
Пока спасает режим супергероя: “доделаем ночью”. Но если так жить постоянно — однажды герой поломается.

3. Обошёл процедуру — получил шляпу.
Напрямую поручил расчёт закупки окон/дверей в обход установленного порядка. Вышло ровно так, как должно было выйти: потратили кучу времени на разборки и выяснили, что человек проект читает как художественную литературу. Урок недели: правила пишут не для красоты.

4. ВОРы при изменениях продолжают радовать.
Проектировщики косячат при корректировках. Пока ХЗ, что делать: взывали к совести, благоразумию и здравому смыслу — связь нестабильная.

5. Входные группы сделали, не изучив местные требования.
Задача была. Документ лежал. Доступ был. Не изучили. Итог: переделка.
И вот я стою и думаю: это повод для микроменеджмента?



#news

Все просто оказывается.
А я тут хожу 🧠 себе ебу.
#тыдыщ

Почему люди “забивают” — и дело не всегда в характере

В продолжение прошлого поста с божественными откровениями про бизнес можно было бы ужаться до одной фразы:

Люди забивают, потому что ими плохо руководят.

Но такой ответ слишком короткий, а вы бы все равно справедливо сказали: “Ну и что нам теперь с этим знанием делать?”

Сразу оговорюсь: всё, что я пишу, — это мои наблюдения, а не попытка кого-то учить жизни и не рецепт успешного успеха.

По моему опыту, люди обычно не забивают на работу, если:

1. На этапе подбора вы не взяли в команду эпического долбоёба.
Да, иногда проблема не в адаптации, не в мотивации и не в “тонкой душевной организации”. Иногда человек просто изначально не подходит.

2. На испытательном сроке у вас есть чёткие критерии, чтобы человек из пункта 1 его не прошёл.
Привет, 2023 год. Ты нас многому научил.
Если этот пост наберёт 300 реакций — напишу про наши суперсекретные критерии, на создание которых ушло 5 лет умственного труда моего и Кристины.

3. Вы понимаете, что происходит внутри команды.
То есть регулярно получаете от людей обратную связь в каком-то виде и не подтираете ей жопу.
Важно: с руководителями должен общаться собственник. Дальше уже можно делегировать, но понимание того, что реально происходит, у вас должно быть.

4. Вы нормально ставите задачи.
Не обязательно по SMART, не надо устраивать культ аббревиатур. Но нужно учитывать опыт человека, его квалификацию и полноту исходных данных.
Если сотрудник получил нормальную задачу — с высокой вероятностью он её сделает.
Если вы где-то проебались на этапе постановки — потом он будет ебать мозги. Ну или просто молча сделает херню, а вы будете думать, что вокруг одни дебилы.

Соль в том, что правильно ставить задачи — это долго и трудно.
Если делать это качественно, то на остальное времени уже почти не остаётся.

Я сам регулярно ловлю себя на мысли, что ставлю задачу на отъебись, а потом возмущаюсь результатом.
И так по кругу. Такое вот управленческое колесо сансары.

Но это не значит, что с этим надо мириться.
Это значит, что это надо хотя-бы осозновать.
И пытаться делать лучше.

5. Вы регулярно мониторите косяки, обсуждаете их и даёте обратную связь.
Чтобы человек вообще понимал, чего от него хотят, где он недотягивает и что надо исправить.

Короче, вывод, как обычно, максимально неудобный:

Люди часто забивают не потому, что они плохие, а потому что система управления у них вокруг так себе.

А что мы для этого делаем у себя в команде — расскажу как-нибудь отдельным постом.