«Моя целевая аудитория — это все.»
Хотелось бы слышать эту фразу реже?
О, да!
Куда проще работать, когда понятен портрет целевой аудитории, кто это, каковы его или её привычки, зачем ей продукт и каковы ценности.
Тогда это легко и просто складывается в стратегию, становится понятно, как должен выглядеть бренд и какие коммуникации использовать.
И тем не менее, нет ничего страшного в том, что целевая аудитория широка.
Большинство литературных произведений написаны о любви.
Большинство потребностей людей на самом деле могут быть идентичны.
Когда вы находите что-то, что объединяет хипстера и пенсионера, охранника и бьютиблогерку, системного администратора в растянутой майке Manowar и фаната версус-баттлов — вы вычленяете ту самую общую человеческую потребность, которую может решить массовый продукт.
Куда больше проблем, если у вас три непохожих друг на друга равноценных целевых аудитории. И вы стремитесь удовлетворить их одновременно не пытаясь найти что-то общее, а стараясь работать с хорошо понятными и проработанными их инсайтами. Вот для этих мы дерзкие, для этих — безопасные, а для этих — эстетичные.
И вроде оно друг другу не противоречит, и может быть дезкий, безопасный и эстетичный бренд, но как-то не складывается это в общую картину. А когда нет общей картины, то нет и бренда.
Вариантов решения два:
- Попробовать найти что-то общее. Не работать в прямую с требованиями аудитории, а заглянуть глубже и понять, что может быть ответом на негаданный вопрос. Между дерзостью, безопасностью и эстетичностью, к примеру, может быть потребность к принадлежности, которая толкает одних на дерзость и show off, других — недостаток принадлежности сподвигнет искать безопасность, третьи чувствуют себя принадлежными за счет прикосновения к прекрасному. (Пример конечно сферический, от того немного намеренно нелепый).
- Сфокусироваться. Понять, кто является приоритетной аудиторией и почему. Например, на одну из них меньше работают конкуренты. Или для одной мы можем подтвердить реальными УТП, а для остальных — только коммуникацией. Или в конце концов, на одной хоть и незначимо, но можно больше заработать.
Работать на одну потребность и доносить одну мысль значительно проще вне зависимости от того, насколько широка ваша аудитория.
Даже если аудитории более узкие, но их три, и среди них нет приоритетной — это куда хуже для развития бренда.
И их лучше сфокусировать.
Хотелось бы слышать эту фразу реже?
О, да!
Куда проще работать, когда понятен портрет целевой аудитории, кто это, каковы его или её привычки, зачем ей продукт и каковы ценности.
Тогда это легко и просто складывается в стратегию, становится понятно, как должен выглядеть бренд и какие коммуникации использовать.
И тем не менее, нет ничего страшного в том, что целевая аудитория широка.
Большинство литературных произведений написаны о любви.
Большинство потребностей людей на самом деле могут быть идентичны.
Когда вы находите что-то, что объединяет хипстера и пенсионера, охранника и бьютиблогерку, системного администратора в растянутой майке Manowar и фаната версус-баттлов — вы вычленяете ту самую общую человеческую потребность, которую может решить массовый продукт.
Куда больше проблем, если у вас три непохожих друг на друга равноценных целевых аудитории. И вы стремитесь удовлетворить их одновременно не пытаясь найти что-то общее, а стараясь работать с хорошо понятными и проработанными их инсайтами. Вот для этих мы дерзкие, для этих — безопасные, а для этих — эстетичные.
И вроде оно друг другу не противоречит, и может быть дезкий, безопасный и эстетичный бренд, но как-то не складывается это в общую картину. А когда нет общей картины, то нет и бренда.
Вариантов решения два:
- Попробовать найти что-то общее. Не работать в прямую с требованиями аудитории, а заглянуть глубже и понять, что может быть ответом на негаданный вопрос. Между дерзостью, безопасностью и эстетичностью, к примеру, может быть потребность к принадлежности, которая толкает одних на дерзость и show off, других — недостаток принадлежности сподвигнет искать безопасность, третьи чувствуют себя принадлежными за счет прикосновения к прекрасному. (Пример конечно сферический, от того немного намеренно нелепый).
- Сфокусироваться. Понять, кто является приоритетной аудиторией и почему. Например, на одну из них меньше работают конкуренты. Или для одной мы можем подтвердить реальными УТП, а для остальных — только коммуникацией. Или в конце концов, на одной хоть и незначимо, но можно больше заработать.
Работать на одну потребность и доносить одну мысль значительно проще вне зависимости от того, насколько широка ваша аудитория.
Даже если аудитории более узкие, но их три, и среди них нет приоритетной — это куда хуже для развития бренда.
И их лучше сфокусировать.
Упоминаемая мной ранее сессия с Effie Russia принесла еще один инсайт.
В целом, Effie — это конкурс эффективного маркетинга, поэтому набор традиционных фестивальных работ там отличается. Если почти все остальные фестивали так или иначе стремятся быть похожими на Каннские Львы в миниатюре (если не брать диждитал, там я не знаю), то Effie — это про эффективность. И там побеждают кампании, строго говоря, довольно проходные с точки зрения креативности. Но при этом которые смогли достичь своей цели, то есть, увеличить бизнес-показатели.
Поэтому у этого фестиваля есть огромная база работ по всему миру с оценкой их эффективности.
На сессии президент Effie Worldwide Трейси Элфорд (Traci Alford) рассказала, что они решили оценить, какие кампании наиболее эффективны, оценив каждый кейс по ряду параметров.
Одним из показателей была смелость коммуникации.
И вот, оказалось, что наиболее эффективные кампании — это либо со смелостью 1 (совсем не смелые), либо со смелостью 5 (дико смелые). Кампании со смелостью 2-4 уже сильно проседают по эффективности.
В целом, это совпадает с интуитивными ощущениям. Что если уж смелить, так на полную, а легкая провокация выведет из себя консервативных людей и не завоюет сердца прогрессивых. Вот как недавняя кампания The Village с благодарностью врачам. Вроде как лучше хотели, но уж либо просто сказали спасибо, либо докрутили б.
Итого, у бизнеса, чтобы создать эффективную коммуникацию, два варианта: либо тесты и еще раз тесты, и довольно сдержанная коммуникация, либо сорвать голову и поддаться кредитивному порыву.
Но не смешивать.
В целом, Effie — это конкурс эффективного маркетинга, поэтому набор традиционных фестивальных работ там отличается. Если почти все остальные фестивали так или иначе стремятся быть похожими на Каннские Львы в миниатюре (если не брать диждитал, там я не знаю), то Effie — это про эффективность. И там побеждают кампании, строго говоря, довольно проходные с точки зрения креативности. Но при этом которые смогли достичь своей цели, то есть, увеличить бизнес-показатели.
Поэтому у этого фестиваля есть огромная база работ по всему миру с оценкой их эффективности.
На сессии президент Effie Worldwide Трейси Элфорд (Traci Alford) рассказала, что они решили оценить, какие кампании наиболее эффективны, оценив каждый кейс по ряду параметров.
Одним из показателей была смелость коммуникации.
И вот, оказалось, что наиболее эффективные кампании — это либо со смелостью 1 (совсем не смелые), либо со смелостью 5 (дико смелые). Кампании со смелостью 2-4 уже сильно проседают по эффективности.
В целом, это совпадает с интуитивными ощущениям. Что если уж смелить, так на полную, а легкая провокация выведет из себя консервативных людей и не завоюет сердца прогрессивых. Вот как недавняя кампания The Village с благодарностью врачам. Вроде как лучше хотели, но уж либо просто сказали спасибо, либо докрутили б.
Итого, у бизнеса, чтобы создать эффективную коммуникацию, два варианта: либо тесты и еще раз тесты, и довольно сдержанная коммуникация, либо сорвать голову и поддаться кредитивному порыву.
Но не смешивать.
🔥1
Как отличить хорошего дизайнера от плохого? Обычно смотришь портфолио, и видишь — ну логотип и логотип, приятненько.
Вот кафе — чашечка, вот сок — вкусно и с фруктом, вот росточек — агрохолдинг или правительственная организация.
Но самое главное, что вы закрываете это портфолио и уже через пару дней не можете вспомнить ничего из кейсов.
И это плохой дизайнер.
А бывает так, что смотришь — и это врезается в память. Хочется забыть, но не, врезалось. И никуда от этого не деться, видится этот логотип в кошмарах. Именно так выглядит ужасный, но хороший логотип от подающего надежды или просто удачливого дизайнера.
И вот один итальянский дизайнер продемонстрировал, как сделать из яркой работы обычную работу плохого дизайнера.
Вот кафе — чашечка, вот сок — вкусно и с фруктом, вот росточек — агрохолдинг или правительственная организация.
Но самое главное, что вы закрываете это портфолио и уже через пару дней не можете вспомнить ничего из кейсов.
И это плохой дизайнер.
А бывает так, что смотришь — и это врезается в память. Хочется забыть, но не, врезалось. И никуда от этого не деться, видится этот логотип в кошмарах. Именно так выглядит ужасный, но хороший логотип от подающего надежды или просто удачливого дизайнера.
И вот один итальянский дизайнер продемонстрировал, как сделать из яркой работы обычную работу плохого дизайнера.
И вот еще примеры, как из ужасных запоминающихся логотипов сделать просто никакие
Дал интервью большому каналу "Как сохранить Клиента".
Коротко, зато по делу.
В целом канал давно читаю. Много вдохновляющего материала, интеревью, активности, в общем, всё то, что нужно для того, чтобы достичь главного для бизнеса — сохранить (и преумножить) Клиента.
Клиенты для них всегда с большой буквы.
Да что уж, для них — для всех нас.
Подписывайтесь, очень рекомендую
https://t.iss.one/clientbest
Коротко, зато по делу.
В целом канал давно читаю. Много вдохновляющего материала, интеревью, активности, в общем, всё то, что нужно для того, чтобы достичь главного для бизнеса — сохранить (и преумножить) Клиента.
Клиенты для них всегда с большой буквы.
Да что уж, для них — для всех нас.
Подписывайтесь, очень рекомендую
https://t.iss.one/clientbest
Натыкаясь в сети на рекламу очередного известного спикера, говорящего какие-то простые и банальные вещи, я, разумеется, злюсь.
Первая гипотеза, которая приходит в таком случае на ум, снимает ответственность. Мол, есть люди, которые делают, а есть те, кто рассказывает, как делать. И конечно большинство теоретиков куда слабее в практике, а вот у нас-то проекты огого. Никто о них не знает, но вот на фестивалях иногда отмечают и в целом огого.
Вторая гипотеза, что ребята-то молодцы, и сумели найти время, чтобы не только поработать, но и рассказать об этом. Или организовать. И в целом, в нашей индустрии всегда говорить будет важнее, чем делать. Поэтому они молодцы, а мне надо больше работать.
Но третья гипотеза мне пришла в голову совсем недавно, и переворачивает все остальные. Что, если никому в целом не нужны какие-то крутые сложные штуки, а необходимо простое решение.
Ведь потребление информационных продуктов и маркетинговых услуг по сути ничем не отличается от остальных. Потому, перефразируя классиков, что глубинные интервью не могут стоить 5 000$, а вот CustDev — может. Или какой-нибудь JTBD, с которым сейчас носятся, как с идеальным новым решением продуктового всего, а его истоки можно еще у Котлера найти вот прям в главе 1.
Но в целом непонятно, какой дополненной ценностью обладает эта самая тонкая методология.
Можно ли сделать хороший продукт, используя JTBD? Можно.
Нужно ли для этого знать, что именно лежит в основе этой методологии, и как, и почему она работает? Не больше, чем водителю разбираться в устройстве автомобиля. Рано или поздно методика устареет, ей придет другая на смену. Более того, они и не должны быть сильно работающими — планируемое устаревание методик должно быть так же встроено в них, как в современные гаджеты и предметы бытовой техники. Это делает поток лекций постоянно актуальным, требования к менеджерам — обновляющимися, и в целом колесики потребительской экономики в сфере производства потребительской экономики работают. Замкнутый круг.
Выхода из этого два.
Первый — принять правила игры. Делать хотя бы что-то нестыдное, но по правилам. Придумать самому свой тул или фреймворк, втопить за него.
Второй — стоять на своём. Последовательно утверждать, что мысль важнее тула, а результат важнее процесса.
Я не могу сказать, что знаю правильный путь.
Первая гипотеза, которая приходит в таком случае на ум, снимает ответственность. Мол, есть люди, которые делают, а есть те, кто рассказывает, как делать. И конечно большинство теоретиков куда слабее в практике, а вот у нас-то проекты огого. Никто о них не знает, но вот на фестивалях иногда отмечают и в целом огого.
Вторая гипотеза, что ребята-то молодцы, и сумели найти время, чтобы не только поработать, но и рассказать об этом. Или организовать. И в целом, в нашей индустрии всегда говорить будет важнее, чем делать. Поэтому они молодцы, а мне надо больше работать.
Но третья гипотеза мне пришла в голову совсем недавно, и переворачивает все остальные. Что, если никому в целом не нужны какие-то крутые сложные штуки, а необходимо простое решение.
Ведь потребление информационных продуктов и маркетинговых услуг по сути ничем не отличается от остальных. Потому, перефразируя классиков, что глубинные интервью не могут стоить 5 000$, а вот CustDev — может. Или какой-нибудь JTBD, с которым сейчас носятся, как с идеальным новым решением продуктового всего, а его истоки можно еще у Котлера найти вот прям в главе 1.
Но в целом непонятно, какой дополненной ценностью обладает эта самая тонкая методология.
Можно ли сделать хороший продукт, используя JTBD? Можно.
Нужно ли для этого знать, что именно лежит в основе этой методологии, и как, и почему она работает? Не больше, чем водителю разбираться в устройстве автомобиля. Рано или поздно методика устареет, ей придет другая на смену. Более того, они и не должны быть сильно работающими — планируемое устаревание методик должно быть так же встроено в них, как в современные гаджеты и предметы бытовой техники. Это делает поток лекций постоянно актуальным, требования к менеджерам — обновляющимися, и в целом колесики потребительской экономики в сфере производства потребительской экономики работают. Замкнутый круг.
Выхода из этого два.
Первый — принять правила игры. Делать хотя бы что-то нестыдное, но по правилам. Придумать самому свой тул или фреймворк, втопить за него.
Второй — стоять на своём. Последовательно утверждать, что мысль важнее тула, а результат важнее процесса.
Я не могу сказать, что знаю правильный путь.
У нас тут большой спор.
Может ли простой рекламный слоган, в отрыве от визуала, создать эмоцию.
Моя позиция такова:
При помощи визуала можно придать почти любую эмоцию почти любому короткому абстрактному слогану.
Слова же сами-по-себе создают эмоцию за счёт двух инструментов: ритмики или сторителлинга.
Можно ли их внедрить в слоган?
Можно.
Нужно ли?
Не всегда.
Более того, есть прекрасные артдиректорские рекламные кампании.
Но излишнее внимание, которое на рынке уделяют окраске отдельных слов или даже букв (есть и такие), меня печалит.
Решает только полная коммуникация, как законченное произведение.
Может ли простой рекламный слоган, в отрыве от визуала, создать эмоцию.
Моя позиция такова:
При помощи визуала можно придать почти любую эмоцию почти любому короткому абстрактному слогану.
Слова же сами-по-себе создают эмоцию за счёт двух инструментов: ритмики или сторителлинга.
Можно ли их внедрить в слоган?
Можно.
Нужно ли?
Не всегда.
Более того, есть прекрасные артдиректорские рекламные кампании.
Но излишнее внимание, которое на рынке уделяют окраске отдельных слов или даже букв (есть и такие), меня печалит.
Решает только полная коммуникация, как законченное произведение.
1. Сбер вместо Сбербанка — это круто и давно пора. Когда бренд не боится идти за тем, как его называют люди, это только показывает его силу. Из последнего такого же, что могу вспомнить, это переименование МВШСЭН в Шанинку.
2. Визуальное решение очень несмелое и консенсусное. Такое ощущение, что хотели учесть все тренды и мнение всех десижн-мейкеров. Получается арифметическое среднее — не логотип от нейросети Лебедева, но и не рокет десигн (у рокет десигна всегда есть тот, кто сказал — а давайте, я даже по своим проектам это помню).
3. По "космической" стоимости ребрендинга. Нельзя стоиомсть оценить без объема работ. И без мультипликатора согласований. Поэтому сколько там за это заплатили — точно не ясно и вряд ли будет.
2. Визуальное решение очень несмелое и консенсусное. Такое ощущение, что хотели учесть все тренды и мнение всех десижн-мейкеров. Получается арифметическое среднее — не логотип от нейросети Лебедева, но и не рокет десигн (у рокет десигна всегда есть тот, кто сказал — а давайте, я даже по своим проектам это помню).
3. По "космической" стоимости ребрендинга. Нельзя стоиомсть оценить без объема работ. И без мультипликатора согласований. Поэтому сколько там за это заплатили — точно не ясно и вряд ли будет.
Читаешь порой презентацию по стратегии. И очень грамотные наблюдения, фиксация данных. И думаешь:
Хорошо.
Хорошо.
Отличное наблюдение.
Да, есть такое.
И это тоже правда.
И это хорошо.
Потом переходишь к части стратегии.
И тут тоже рабочие схемы.
Раз схема — рабочий инструмент.
Два схема — отлично, всё понятно, что же будет дальше.
Три схема — в целом тоже встречал, наверное нормальный способ систематизировать данные.
И вот ждешь уже, когда появится наконец самая суть, ради чего это всё затевалось, какая у нас стратегия, что мы делаем, куда идём.
И вот оно должно быть на следующем слайде, казалось бы, ну сколько можно тянуть, я жду, говорите мне уже прямо в лицо, я уже весь бэкграунд осознал, вот уверен, сейчас самое время рассказать, зачем это всё затевалось, а там слайд "Спасибо".
Хорошо.
Хорошо.
Отличное наблюдение.
Да, есть такое.
И это тоже правда.
И это хорошо.
Потом переходишь к части стратегии.
И тут тоже рабочие схемы.
Раз схема — рабочий инструмент.
Два схема — отлично, всё понятно, что же будет дальше.
Три схема — в целом тоже встречал, наверное нормальный способ систематизировать данные.
И вот ждешь уже, когда появится наконец самая суть, ради чего это всё затевалось, какая у нас стратегия, что мы делаем, куда идём.
И вот оно должно быть на следующем слайде, казалось бы, ну сколько можно тянуть, я жду, говорите мне уже прямо в лицо, я уже весь бэкграунд осознал, вот уверен, сейчас самое время рассказать, зачем это всё затевалось, а там слайд "Спасибо".
Поговорил с уважаемыми людьми на уважаемом ресурсе про Сбер, айдентику, текущую презентацию и стратегию.
Полный мой комментарий не влез, поэтому оставили самую суть, а вам вот что скажу:
Слухи и предположения о том, что Сбербанк планирует позиционировать себя как экосистему, а не просто банк, в сообществе ходили с начала года как минимум. А то и с прошлого.
Оно и понятно — много разных сервисов, общий тренд, общая величина банка.
То, что обычно смыслы сопровождаются сменой фирменного стиля — это понятная константа и лучший способ продемонстрировать что всё поменялось.
И то, что Сбербанк стал Сбером — это тоже и понятно, и круто с точки зрения менеджерского решения одновременно.
Но если говорить про изменение айдентики…
То, что Landor&Fitch очень крутая компания — несомненно. Как и то, что они очень любят российские деньги. Тем не менее, не чувствуется, что они стремятся разбираться в специфике российского рынка. Это тоже вполне понятный модус поведения крутого западного агентства. Но, к сожалению, разностронний менеджмент крупных российских брендов, часто дает брифы и прислушивается только к зарубежным профессионалам. Что они и отрабатывают максимально близко к брифу и так же максимально схоластично.
Новая айдентика Сбера плоха не потому, что там нет смысла — он как раз есть и максимально отражен — а потому что в ней нет души.
Надеюсь, что в будущем крупные бренды не будут бояться искать пророков в своём отечестве, слушать их, и доверять им.
Потому что с момента предыдущего ребрендинга Сбербанка рынок дизайна и визуальной культуры вырос на порядок. А привычки топ-менеджмента кажутся прежними.
А еще, резюме сегодняшней конференции Сбера (нау офишиали), состоит в том, что очень крутые, концептуальные и прорывные вещи поданы очень плохо по вкусу и стилю.
Полный мой комментарий не влез, поэтому оставили самую суть, а вам вот что скажу:
Слухи и предположения о том, что Сбербанк планирует позиционировать себя как экосистему, а не просто банк, в сообществе ходили с начала года как минимум. А то и с прошлого.
Оно и понятно — много разных сервисов, общий тренд, общая величина банка.
То, что обычно смыслы сопровождаются сменой фирменного стиля — это понятная константа и лучший способ продемонстрировать что всё поменялось.
И то, что Сбербанк стал Сбером — это тоже и понятно, и круто с точки зрения менеджерского решения одновременно.
Но если говорить про изменение айдентики…
То, что Landor&Fitch очень крутая компания — несомненно. Как и то, что они очень любят российские деньги. Тем не менее, не чувствуется, что они стремятся разбираться в специфике российского рынка. Это тоже вполне понятный модус поведения крутого западного агентства. Но, к сожалению, разностронний менеджмент крупных российских брендов, часто дает брифы и прислушивается только к зарубежным профессионалам. Что они и отрабатывают максимально близко к брифу и так же максимально схоластично.
Новая айдентика Сбера плоха не потому, что там нет смысла — он как раз есть и максимально отражен — а потому что в ней нет души.
Надеюсь, что в будущем крупные бренды не будут бояться искать пророков в своём отечестве, слушать их, и доверять им.
Потому что с момента предыдущего ребрендинга Сбербанка рынок дизайна и визуальной культуры вырос на порядок. А привычки топ-менеджмента кажутся прежними.
А еще, резюме сегодняшней конференции Сбера (нау офишиали), состоит в том, что очень крутые, концептуальные и прорывные вещи поданы очень плохо по вкусу и стилю.