Брать лучших, чтобы делать посредственное

Один мой приятель, один из лучших писателей диалогов в компьютерных играх (есть и такая специализация) как-то поделился болью.

Говорит, что нанимают именно его, чтобы прописал диалоги.
Ну и он конечно делает лучшее по брифу. Приходит заказчик с правками. Он отрабатывает. Потом заказчик возвращается. Далее заказчик правит самостоятельно. И после некоторых итераций получается средний такой диалог. Не плохой, не кринжовый — а именно такой, какой мог бы написать копирайтер раза в три дешевле.
И вот вопрос: зачем нанимать именно его для работы, которую может сделать любой середнячок.

Если вам это кажется абсурдным, значит вы не знакомы со спецификой индустрии рекламы и брендинга.
Потому что в нашей индустрии это не исключение — это обычный порядок вещей.

Как это происходит.
Клиент, чтобы выбрать подрядчика, обычно ориентируется на рейтинг креативности. Но большинство клиентов не живет в контексте креативности, им креатива нужно на 0,03% от того, что агентство может и с чем оно выигрывает разные фестивали.
И, более того, агентство приносит классные истории, но дальше их докомментировывают до состояния «ну норм». И в целом такое "ну норм" могли бы сделать не вот эти топовые агентства, а агентства второго-третьего эшелона. Чисто, красиво, не особо креативно.

И в целом получается не пллохо. Коммуникация служит бизнес-целям заказчика, вероятно даже приносит хорошие результаты. Но эти кейсы вы не увидите на фестивалях нигде, кроме Эффи и категории А на Серебряном Меркурии (ещё говорят на НПБК, но я там не был). И входящие в жюри креативные директора будут плеваться от того, как это вообще попало на фестиваль.

Это может показаться бредом, но здесь есть рациональное основание.

Почему так происходит.

Потому что никого ещё не уволили за то, что он нанял МакКинзи.
А именно, если вы выбираете лучших, и они не справляются — значит никто бы не справился. Вы в безопасности, а ваши топ-менеджеры охотнее принимают решения с аргументацией «ну это же топовые агентство», чем «у этого агентства релевантный портфель, они сделали несколько похожих проектов, их стиль подходит нашей бизнес и бренд стратегии, и у них оптимальное ценовое предложение». Это даже звучит скучно, и подразумевает, что подготовивший эту аргументацию исполнитель берет на себя некоторую ответственность.
Ну и легче сильных ребят снизить до приемлемого уровня, чем тянуть не таких сильных.

В этом видится в том числе корпоративный потлач: мы берем классных, креативных и дорогих, и в итоге доводим их работу до продукта, который сделали бы ребята не столь классные и креативные, просто потому что можем. У нас есть деньги, чтобы нанимать, и управленческие ресурсы, чтобы доводить до желаемого нам результата.
Недавним открытием для меня было так же то, что вообще не всем управленческим командам нужно, чтобы что-то там работало на бизнес. Надо, чтобы нравилось высшему руководству. Ну а вкус высшего руководства вы можете оценить, пройдясь по дизайну и коммуникациям десятка крупнейших российских компаний.

Плохо ли то, что на задачи не нанимают релевантные команды? Плохо, потому что бизнес переплачивает, а команды выгорают.
Будет ли так дальше? Увы, будет.
Но о проблеме поговорить стоит.

#decodingindustry

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Карьерный рост в общинных системах

Общался как-то с представителем одной довольно влиятельной диаспоры про карьеру.

Понимаешь, говорит он, как всё устроено: умереть с голоду тебе конечно никто не даст, и работу найдут, и достаточно по средним меркам денежную. Но дальше — всё. Потолок. Работаешь на этой средней должности, и может быть, лет через 10 повысишься хорошо если на одну ступень.

А если ты амбициозный, и хочешь чтобы тебе доверили ответственный участок работы, то ты должен доказать, что на что-то способен. А делается это так: ты сам находишь себе работу без всяких связей или с минимальным вовлечением, достигаешь успехов во внешнем мире, и только потом возвращаешься в родную гавань с накопленным портфолио и авторитетом.

Если доказал, что что-то можешь сам, то тогда уже добро пожаловать на управляющую должность, с доверием — но и с ответственностью.
Получается такая интересная система — чтобы добиться успеха у «своих», необходимо, чтобы тебя сперва признали «чужие».

Слышал такое же, но не знаю, насколько правда, и для семейных кланов сильных мира сего — мол сперва доказываешь, потом получаешь доступ к ресурсам.

Впрочем, этот карьерный рост «елочкой» хорошо знаком и представителям корпораций: если достигаешь успехов на рабочем месте, порой значительно быстрее походить по рынку с резюме, получить оффер на ступень выше, и дальше продолжать собирать портфолио и возвращаться в компанию уже перепрыгнув несколько грейдов.

Почему так происходит?
Есть предположение, (и это предположение подкреплено фундаментальной работой Фердинанда Тенниса «Общность и Общество») что «свои» не смогут оценить профессиональные навыки, поскольку для них принадлежность всегда является более значимым фактором, нежели успехи и компетенции. То есть, детей мы любим, потому что они наши дети, а не потому что в городском конкурсе детских рисунков они заняли второе место. Поэтому, чтобы оценить, если дело касается дела, а не просто беззаветной любви и уважения, необходимы «чужие». Чужие, по теории общества, не будут судить, из какой ты семьи, а будут судить по тому, что ты делаешь и насколько ты приносишь взаимовыгодную пользу.
Поэтому если добился успеха — значит эти чистый успех, а не следствие принадлежности, и уже можно поручить что-то ответственное.

Так что вот такое наблюдение: хотите, чтобы вас уважали в своём кругу, добивайтесь успеха на общих основаниях.

#decodinghuman

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

🥳 Ура! Мы подвели итоги конкурса "Свои пять копеек" — и я рад опубликовать здесь 10 определений, которые вошли в книгу Антона!

На входе было почти пять десятков отличных определений. Выбрать было трудно, и в итоге делали два тура

Поэтому сразу скажу, что ещё шесть определений, которые вышли в финал, но не прошли в десятку, я опубликую следующим постом. Они тоже классные, но в книгу не пойдут

❗️Все авторы всех 16 определений получат книгу с автографом Антона Буланова (скорее всего уже в апреле!)

Итак, погнали, смотрим первую десятку (порядок случайный, это не хит-парад):

1️⃣ Стратегия — это совокупность выбранных решений, которые позволяют с большей вероятностью достичь цели. Иван Большаков, Бренд-стратег в коммуникационном агентстве «Махлина Большаков»

2️⃣ Стратегия — это красивый выход из сложившейся ситуации. Иван Анисимов, CMO «Сила ветра»

3️⃣Стратегия — это про «пачимушто». Артём Ляпунов, Стратег и креатор

4️⃣ Стратегия — это замысел по достижению бизнес-целей, учитывающий аналитику, интуицию и трезвую оценку, усиленный энергией владельца, степенью его готовности к риску, а также видением своей мечты. Александр Деменко, директор по развитию и маркетингу компании Планета ПетФуд

5️⃣Стратегия — это искусство завоевания клиентов с учетом ограниченного ресурса компании. Ольга Титова, Независимый консультант по стратегии и развитию бизнеса

6️⃣Стратегия — это трансформированное в четкий план искусство видеть будущее. Станислав Богданов, Основатель агентства BMG

7️⃣Стратегия — это понятный и долгосрочный план достижения целей, адаптированных к личным амбициям лица, принимающего решения. Евгений Котов, стратегический консультант

8️⃣Стратегия — это гипотеза будущего, которая подчиняет себе все последующие решения для победы. Сергей Предко, автор Телеграм-канала @stratmarketing, консультант по стратегии для технологических компаний (участвовал под вымышленным именем)

9️⃣Стратегия — это способ принимать решения, которые продвигают компанию в направлении ее целей, с учетом с учетом особенностей ресурсной базы, подходов к созданию ценности и потенциала/перспектив развития бизнеса. Фёдор Савельев, Руководитель направления по стратегии М.Видео-Эльдорадо

🔟 Стратегия — это вариативный и приоретизированный набор гипотез того, как привести бизнес в желаемую точку в рамках заданной бизнес-модели. Ксения Коренева, модератор стратсессий

Ура! Поздравляю, друзья! Ваши определения будут опубликованы в книге! 🥳

😎 По-моему, здорово получилось, да? Чатик — сила!

Мысль прежде исследования

Я как-то писал, (и вам эта мысль отозвалась), что логика развития бизнеса не в том, чтобы сделать и продать, а в том, чтобы сперва продать — а потом сделать.

С исследованиями на самом деле похожая история, только вместо сделок — мысли.
Как воспринимается традиционный подход к исследованиям людьми, которые в них не включены? Исследователь с разумом чистого листа подходит объекту исследования, потом на этом листе начинают проявляться некоторые тайные символы, и вот к концу исследования получается оно — чистое истинное знание о предмете.

На деле же ни у кого из исследователей нет никакого чистого листа ни в голове, ни где либо ещё. У любого исследователя есть багаж опыта, концепции маркетинга и представления о прекрасном. Именно поэтому, если кто-то приходит без гипотез, то получается, что сами гипотезы есть, просто не сформулированны. И эта невысказанность несет с собой достаточно много подводных камней, которые порой обнажаются при обсуждении результатов.

Мы сталкиваемся обычно с двумя типами парадоксально противоположных возражений при обсуждении:
1) мы и так это знали
2) это расходится с тем, что мы знаем.

Если вам кажется, что это напоминает сцену из Бойцовского клуба, с принципом, когда вы говорите всем, кто ниже вас, что они коротышки, а всем, кто выше, что они — дылды, то вам не кажется.

Но такая история возникает именно потому, что мы (я говорю мы и как клиент, и как агентство) не понимаем, что мы хотим получить от исследования.

Если нужно проверить рынок — не стоит удивляться, что мы не узнали ничего нового, этому стоит только радоваться.
Если же, напротив, мы ищем что-то новое, то радоваться надо тогда, когда данные расходятся с нашей картиной мира.

И это может быть одна и та же исследовательская задача, но с разными мыслями.

Например, нам надо узнать, какие новые фичи разработать в продукте.

В одном случае, мы думаем, что где-то не домонетизируемся, и смотрим, какие еще функции продукта могут быть востребованы.
Проводим исследование и понимаем, что нет, все функции, за которые готовы платить 80% аудитории, у нас уже реализованы, мы молодцы.

В другом — нам нужно найти новую функцию, которой нет ни у кого, и это часть нашей маркетинговой стратегии. Мы понимаем, что за неё не будут платить, но она должна вызывать интерес, дифференцировать нас от остальных.
В этом случае нас интересуют как раз уникальные функции, и нужно выходить за рамки имеющихся накопленных исследований с возможным включением креативных методик.

Не страшно, если мысль во время исследования как-то трансформируется или вообще изменится — собственно для этого вы и проводите исследование. Но важно, чтобы вы понимали логику всех этих трансформаций.

Задумайтесь о результате вашего исследования до того, как его проводить — и проведение исследований станет куда более продуктивным.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Быстрое решение убить бренд

Обычно когда в компанию нанимают большого и дорогого человека, от него ждут, что он сделает разницу. При том довольно часто хочется, чтобы разница эта появилась как можно быстрее.

Поэтому классический путь маркдира, например, в рекламе — это быстро что-то сделать за бюджет, чтобы пошли лиды, а потом, если долгосрочного накопительного эффекта нет — искать работу (этот путь классно и дерзко написан у Ромы Абдуллина)

При этом мы понимаем, что средний срок карьеры маркдира на одном месте — это 2-3 года, и он продолжает сокращаться. Так устроен рынок, и в этом рынке заложен парадокс — никакого брендостроительства не получится, если вы постоянно меняете стратегию ради быстрых результатов.

С другой стороны, важно понимать, что брендостроительство — это не универсальное средство и не для всех. Все сейчас озабочены брендом — но самих брендов мы видим мало.

И я считаю, что один из важнейших факторов такого положения вещей — это требование быстрых побед, которые брендом не обеспечиваются. Даже если вы сделали громкий ребрендинг — это все равно не вызовет вал лидов. По нашему опыту, бренд начинает давать ощутимые бизнес-результаты минимум через полгода, и это для очень «быстрых» индустрий с большими вложениями, а в среднем — через 1,5-2 года.

И, как вы могли заметить, это совпадает с средним циклом маркетинг-директора в компании. Па-бам!

Что делать?
Универсального рецепта, как вы понимаете, нет, но есть ряд наблюдений, которые по опыту помогают построить бренд.
1. Принять, что ответственность за бренд лежит не на маркдире, а на собственнике или гендире, иными словами, человеке, который в компании чуть более надолго. (Если вы каждый год меняете гендира — срочно что-то меняйте, потому что это точно не путь к успеху для любого бизнеса).
2. Определить, ключевые реперные точки и задачи для маркдира не только исходя из стратегии бизнеса, но и исходя из стратегии бренда. Если стратегии бренда никакой нет, то необходимо дать время и ресурсы на её разработку, и не отпускать, а активно участвовать (см. п.1)
3. Соединить и синхронизировать процессы по строительству бренда и коммуникациям с другими процессами (в первую очередь, продажами и HR). Бренд может не приносить продаж сейчас, но может влиять, например, на уменьшение стоимости найма, или ускорение принятия решения. В некоторых бизнесах это приносит выгоду даже большую, чем просто генерация входящих лидов.

Ну и конечно, иметь ресурсы и терпение.
Если их нет, то лучше тогда и не браться за бренд. Лучше заняться операционным управлением так, чтобы они появились.

Бренд не строится быстрыми решениями, зато порой быстро ими убивается.

#decodingbusiness

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

О балансе в школе мысли

В начале XX века в России произошли большие изменения, и часть интеллектуалов (как сказали бы бенефициары этих изменений — «обслуги буржуазного образа мысли») её в связи с этими изменениями покинули.

Помимо многих имен, включая распиаренного Ильина, из России уехал Питирим Сорокин. Надо сказать, ему наверное особенно было обидно про буржуазное вот это всё, потому что Сорокин вообще провел довольно бурную моложусь будучи социал-революционером, и изучал весь интеллектуальный иконостас новой власти. Но так бывает, что конкуренция среди схожих видов и школ значительно сильнее, чем среди далеких, и поэтому Сорокина чуть не расстреляли, а потом и выслали из страны. Могли бы, как в анекдоте, и бритвой по глазам. Но не стали.

Оказавшись в США, Питирим Сорокин, не много не мало основал соцфак в Гарварде и интеллектуально стал американцем куда больше, чем сами американцы.

Здесь важно пояснить, что в философии, и как следствие, во всех гуманитарных науках, есть глобально две традиции мысли и письма: аналитическая, она же островная, она же в некоторых кругах называется англо-саксонской, и континентальная. Континентальная не имеет строго выраженного национального фокуса, потому что там и французы, и немцы, и наши тоже вполне себе пишут в континентальной традиции.

Если кратко объяснять различия (а долго не хватит и книги, а у нас вообще речь не об этом), то аналитическая школа производит четкие разграничения, атрибутированные к определенным областям знания, стоящие вне морали, а континентальная по сути синкретична, моральна и порой трансцендентна.
Аналитическое письмо можно сравнить с чертежом, где задача передать точную и однозначную информацию о детали, а континентальная — с картиной, где задача — передать образ мысли, призму, чувства, вайб, если пожалеете.

Ну и наш герой, Питирим Сорокин, взял и расчертил основные понятия общества на страты и мобильность между ними. Типа вот смотрите, есть страты по доходу, по власти и по профессии, и там везде есть те, кто сверху и снизу. И если человек повышает свое положение или понижает, то это вертикальная мобильность, а если просто переходит в другое состояние, например был бизнесменом, стал политиком — то горизонтальная. В общем, всё предельно понятно, аналогично и учить перед экзаменом одно удовольствие.

Но дальше интереснее, потому что к концу жизни Сорокин вспоминает, что он вообще-то наш, русский, континентальный, трансцендентный, и начинает про конвергенцию религиозного и материалистического мировоззрения. Понятно, что научный мир устроен таким образом, что если ты основал кафедру, написал учебник, а потом еще побыл президентом Американского Социологического Общества, то в целом, можешь рассказывать уже какие угодно приколы в любой школе мышления, ну потому что за уважение к заслугам тебе слова никто не скажет. Ну и ты уже реально не только наше всё, но и мировое социологическое всё.
Похожее я ощущение поймал на лекции Юргена Хабермаса в Москве, он, наверное, был максимально приближен к аналитической традиции, даром что немец и постмарксист, но на наши неокрепшие умы он тогда вывалил прямо груду тяжелого гегельянства, смешанного с феноменологией.

Но этот резчайший поворот Сорокина интересно проанализировать. Поверхностно, конечно, свои амбиции историка социологии я закопал вместе с аспирантурой лет 12 назад.
Так вот, гипотеза в том, что такой откат к континентальному письму — это своего рода возвращение интеллектуального баланса. Начинал Сорокин как русский мыслитель и социальный философ со всеми вытекающими, но потом жизнь заставила поменять не только убеждения, но и сам стиль изложения.
Но природа взяла своё.

Мораль тут.

#decodingstory

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

История социологии тут.

Зачем вы прослушали этот отрывок из истории социологии?
Порой мы сами не замечаем, как наша индустрия заставляет менять наш образ мысли.
Мол вот ты в бренде, поэтому говоришь про смыслы, а потом переходишь на роль медиа-стратега, и тебя уже спрашивают, что к черту смыслы, а охваты-то какие?
Но в стратегии важен не только результат, но и образ мысли, а так же законы, благодаря которым этот образ развивается.
Поэтому не старайтесь уходить в крайности, важно всё.
Но еще важнее найти своё.

#decodingstory

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни