Миддлы и топы

Менеджмент я постигаю в исключительно в среде, эмбиээв не кончал, поэтому можете считать последующее исключительно спекуляцией без жёсткого научного обоснования и статистики. Но мне пофиг, я так чувствую. Да и выходные — благодатная почва для рассуждений без обязательств.

Формулирую, чем для меня отличается менеджер среднего звена от топ-менеджера.

Чем отличается среднее звено от линейного специалиста довольно понятно: на линейном уровне человек в первую очередь исполняет процесс ради результата. На уровне среднего менеджмента человек, во-первых, делегирует процесс, во-вторых — отвечает за результат.

И здесь можно было бы помыслить, что раз менеджер может отвечать за результат, значит можно поставить его генеральным директором и уезжать отдыхать.

И нет.
Потому что менеджер среднего звена может отвечать за результат только если ему абсолютно понятны ресурсы, процессы и осмысление результата.
И в этом смысле когда что-то меняется, или нужно сделать что-то, результат чего не особо предсказуем, менеджер среднего звена впадает в фрустрацию. Потому что он хорошо понимает, что работает, а делать то, что не особо работает, он не хочет, потому что может и не получиться.
И если у вас с таким мышлением менеджмента среднего звена генеральный директор, то вероятность закрытия компании с каждым годом кратно увеличивается. Потому что компания не развивается и не решается на эксперименты.

Рассмотрим на классическом примере.
Клиент не принимает дизайн. Три итерации правок прошли — всё равно ничего не нравится.

Линейный менеджер будет в зависимости от культуры компании либо пробовать править до победного, либо до победного давить на условия договора.

Средний менеджер может попробовать сменить дизайнера, постарается собрать консолидированные правки, проведет дебрифинг, попробует выбить дополнительную оплату, в крайнем случае предложит разойтись на половине и закрыть проект. Но его задача будет в рамках процесса производства и принятия дизайна.

Топ-менеджер попробует выяснить, в чем причина, постарается найти настоящего заказчика и понять, что можно сделать для того, чтобы закрыть проект. Возможно, дело вообще не в дизайне, а проект искусственно затягивают, потому что в компании сейчас нет денег, но сказать об этом напрямую нельзя. Или агентство навязали маркетингу, и поэтому исполнители со стороны клиента саботируют. Или менеджер со стороны клиента только пришел в компанию, ему очень нужно показать себя, и поэтому он пытается блеснуть за счет крови агентств.

Не получиться может у любого, это же бизнес.
Но образы решения и широта решения у каждого разные.

В этом смысле зона роста для менеджера среднего звена — это как раз подходить и порой выходить к границе неопределенности и стараться решать не типовые задачи, а не пытаться себя обезопасить.
Возрастает ли в таком случае вероятность провалить проект? Да конечно. Но задачи можно научиться решать только сталкиваясь с ними, никакая школа МБА без реальной практики не сделает из вас топов.

Мне не близка теория Лоуренса Питера, в рамках которой каждый имеет карьерных потолок в зоне своей некомпетентности, потому что он полагает, во первых, что компетентность — это такой универсальный ресурс, как деньги. А во-вторых, что этот ресурс каждому отмерен в определенном количестве.
В первом случае у меня не один и не два примера, как человек занимал в компании типовую должность и был уволен оттуда с распиской в полной некомпетентности, но потом устраивался в схожую компанию на ту же должность и работал там много лет с успехами, профессиональным признанием и премиями.
Второй же случай рассматривает человека как статичную систему. Но при этом мы видим примеры, как человек открывал для себя новое, совершенствовался и пересматривал свои идеалы и в очень почтенном возрасте.
Ничто не вечно, всё возможно, короче.
Особенно если у вас есть желание, смелость и любовь к своему делу.

Что думаете?
Насколько совпадает с вашими ощущениями?

#decodingteam

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

ЭКСКЛЮЗИВ Свои пять стратегических копеек

У меня крутая новость! Мой дорогой друг Антон Буланов (ты знаешь его по каналу Pure Strategy) написал просто сногсшибательную книгу — "Природа стратегии, или Тайные записки Общества анонимных стратегов"

Пока завершаются все подготовительные издательские работы, у нас с Антоном возникла эксклюзивная идея для подписчиков Стратегии и маркетинга и участников Чата стратегов

🤟 Мы назвали её: «Свои пять копеек»

За годы рубилова в Чате мы поняли, что если хочешь организовать холивар, то спроси: "а что такое стратегия?" — и он начнётся! Кстати, в книге уже есть десять отборных определений

Но мы считаем, что каждый стратег имеет право на своё собственное определение стратегии и должен рассказать его миру. Мы решили дать каждому возможность всегда в любой разговор о стратегии внести «свои пять копеек», поэтому:

1️⃣ предлагаем тебе сформулировать своё определение и внести его в ФОРМУ

2️⃣ дальше жюри в составе: я (Сергей Предко), Вадим Богдан из Кртбл и Рома Пустовойт из Decoding Human — выберет 10 лучших определений

3️⃣ И в книге появится отдельный раздел с выбранными определениями, именами авторов и их ролями, должностями etc.

Так каждый желающий получает шанс внести свои пять копеек! 🎯🎯🎯

Кроме того, Антон вышлет победителям конкурса по экземпляру свеженапечатанной книги с автографом!

❗️ Собирать определения мы будем до вечера пятницы 7 марта. Как только увидишь, что стартовала МЕМНАЯ ПЯТНИЦА, знай — дальше тянуть некуда, надо срочно идти и заполнять ФОРМУ

🚀 А можно не тянуть — заполняй прямо сейчас!

Почему маркетинг не рулит бизнесом

Как не рулит, спросите вы меня, ты же сам говоришь, что маркетинг — это основа всего.

Но давайте посмотрим на реалии.
Во скольких компаниях маркетинговый директор входит в совет директоров или правление компании?
Насколько решение по маркетингу влияют на другие сферы бизнеса компании?
Какую долю бюджет по маркетингу занимает в общем бюджетировании?

Мои ответы на эти вопросы таковы: в немногих, почти не влияет, чаще всего, довольно малую.

Когда меня в чате стратегов спросили, а почему же так, я выделил следующий комплекс причин. Он авторский, не претендую на объективность.

1) Историческая. Молодой рынок, где еще куча ниш, находящихся в эре производства и эре продаж. Если ты смог производить чипы или дроны — у тебя их купят. Произвел инфокурс — пошел продавать. (Сейчас перестает работать, но рынок еще сильно далек от насыщения)
2) Экономическая. Низкая конкуренция в потребительским секторе, основные маржинальные деньги все равно в добыче сырья, там маркетинг не так нужен. Или в монополиях. Короче тебе не надо пилить продукт под потребителя, если потребитель — это десяток серьезных мужчин в пиджаках.
3) Управленческая. Низкий уровень образованности управленцев, при том не только немаркетинговых, но и маркетинговых тоже. Ну здесь опять же молодость — школа производства у нас с совестокого времени, школа финансов и экономики в целом с 90х стала довольно стабильно выпускать хороших специалистов, а вот маркетинг выглядит так, что подсмотрели пирамиду где-то, и вот теперь пытаются натянуть на эту пирамиду все достижения народного хозяйства. Вызывает ли такой специалист доверие?
4) Профессиональная. Слабое профессиональное сообщество маркетологов. Маркетолог маркетологу часто враг, объект для усмешек и источник чувства собственной важности. Проиграли рынок, потому что воевали не за профессионализм, а друг с другом.
5) Опытно-кейсовая. Отсутствие громких маркетинг-дривен кейсов. Я вот как-то в разговоре с одним собственником сказал — вот, посмотрите на ВкусВилл, ну прямо образец правильного маркетинга. Ага, говорит мне собственник, у них просто финмодель правильная и договора с арендодетями жесткие. А где бы эти договора и финмодель была без потребителей?
6) Лингвистическая. Слово маркетинг захватили промо агентства, а потом собственно его перенесли диджитал продвиженцы. А это в целом продвижение, а не маркетинг-с-большой-буквы. Вот и берут получается директора по маркетингу, а в обязанности ему вменяют вести корпоративные соцсети.

В целом, в России есть маркетинг, который смог, он называется продакт-менеджментом. Но не во всех секторах он работает, и тут непонятно, то ли это просто программисты собрались и собрали маркетинг здорового человека без маркетологов, то ли просто почва благая с точки зрения финансовой отдачи.

Так что пока у нас такие причины, подход с ориентацией на маркетинг не будет особо распространен, как бы это не было грустно.

А вы что думаете?
Видите ли вы такую проблему?
И проблема ли это?

#decodingindustry

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Смыслы, практики и цифры

Стратегию можно раскладывать на разные составляющие, и классификаций повторю великое множество.

Вот на днях придумал ещё одно разделение на три домена: смыслы, практики и цифры.
Ну как придумал. Откровенно говоря, она мне приснилась, когда я размышлял о внедрении стратегии .

Смыслы — это образ мышления. Понимание того, кто мы, что мы хотим, зачем мы работаем и ради чего. Именно в смысловом домене живет то, что разрабатываем в рамках стратегии в целом и бренд-стратегии в частности.

Практики — образ наших повседневных действий. То есть, как и что мы делаем. Практики воплощаются в вокшопах, должностных инструкциях, регулярных собраниях и других вещах, проистекающих в повседневности.

И цифры — это образ результатов или если сложнее отдачи реальности на то, что мы хотим, и что делаем. Он практически всегда зафиксирован в цифрах, но в простых ситуациях может быть дан в подмененных цифрами ощущениях. Пример: мы номер 1, почему? Потому что мы так чувствуем.

Смыслы, практики и цифры, в зависимости от того, как мыслит стратег, могут находится в разном подчинении.

Я человек довольно прямой и стремящийся к порядку, поэтому у меня смыслы главенствуют, дальше они воплощаются в практиках, а успешность практик измеряется цифрами. В смыслы мы верим, практики мы делаем, цифры — замеряем. Если цифры не такие, как мы хотим, меняем практики. И только если практики не исполнимы, меняем смыслы. Но поскольку практик величайшее множество, всегда можно говорить, что это не в смыслах дело, а практики не исполнимы.

Есть и треугольная структура, когда каждое понятие связано с другим. То есть, смыслы связаны и с практиками, и с цифрами. Например, мы лидеры, это выражается в том, что мы и нанимаем к себе лучших специалистов в отрасли (практики) и находимся на первых местах отраслевых рейтингов (цифры).

У кого-то есть схема «перевернутый я», где наверху находятся цифры, они под них выстраивают практики, а потом облекают это в смыслы. Можно ли так? Да по-всякому можно, главное, чтобы получалось. Но чаще тут стратеги нужны не в смыслах, а в цифрах.

Но если взглянуть на стратегию сверху, а не в том, что делаем мы, как консультанты, а в целом, то она скорее работает в обеспечении устойчивых связей между доменом смыслов, практик, и цифр. И эту историю можно сделать только внутри, никакие внешние консультанты их не построят. А если даже и построят, то по моему опыту работает это так: есть консультант, есть связь, уходит — связь рушится.

Поэтому мы во внедрении стратегии в первую очередь помогаем и обучаем, а не строим за клиента.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Сперва продай потом сделай

До расцвета российского бизнес-образования и прочего эд Теха, была такая Бизнес Молодость. Многие, которых мы знаем сейчас, Скиллбокс, Аяз — все оттуда.
И если у вас вдруг начало закипать возмущение, что как я смею произносить столь нечестивые имена в таком храме наук и тонких мыслей, как мой канал, то опустите факелы и не спешите с народным правосудием.

Мне они тоже не казались сколько-нибудь интересными, вся информация походила на Тони Роббинсовское развивайся расти зарабатывай деньги живи по красоте (я тогда еще не понимал в чем разгадка такого успеха, понял только потом).
Поэтому, чтобы научиться чему-то у Бизнес Молодости, я избрал стратегию «с волками по-волчьи». То есть, подумал вытянуть из них мамку информации бесплатно, а заодно посмотреть, как они мне будут продавать и чем затягивать в воронку, чтобы научиться общим принципам.

И надо сказать, большинство присылаемой ими информации было информационном мусором из серии давай-давай, купи-купи.
Но один ролик Петра Осипова очень поколебал моё представление о ведении бизнеса.

Если кратко, то как нам говорят, надо делать бизнес: ты налаживаешь производство, нанимаешь персонал, и потом начинаешь продавать.
Как надо на самом деле: сперва ты продаешь, а потом уже начинаешь что-то делать.

Что делать, если товара, который у тебя хотят купить, нет и не будет в ближайшее.
Осипов отвечает гениально: просто скажите, что у вас его нет. Такое бывает, и с каждым, думаю, случалось.

Но постойте, это же, как говорит один книжный блогер, которого я посматриваю, мошенничество. Ты же продаешь то, чего у тебя нет!
Нет, друзья. Мошенничество — это если ты заказал товар, отдал деньги, а тебе его не привезли. А если привезли — то совершенно без разницы, был ли он на руках у продавца в момент заказа, или нет.

Более того, как у продавца в момент заказа может не быть товара, так и у покупателя — денег. В b2b-бизнесе такая ситуация здесь и рядом, и никаким мошенничеством это не считается. Важно, чтобы каждый исполнил свои обязательства, а для того, чтобы их исполнить, вовсе не обязательно иметь требуемое на руках.

И это частая ошибка новичка в агентском бизнесе.
Кажется, тож чтобы открыть агентство, надо снять офис, нанять классных ребят и искать клиентов.
Нет. Не делайте так никогда. Это может загубить не одно очень хорошее начинание и талант. Сперва найдите клиентов, а потом под них нанимайте команды, а потом уже, на сдачу — офис, печеньки и корпоративную страховку.

Для меня было открытием, что не все знают этот секрет, поэтому я передаю это знание вам. А так как я получил его бесплатно, то, по кармических законам обучения, передаю так же, абсолютно бесплатно, без подписок, смс и номеров карт. Ну вот разве что звездами можете поддержать. А можете не поддерживать. А можете и другой бесплатный пост поддержать.

Главное – начните с продаж.

#decodingbusiness

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратегия для малого и среднего бизнеса

О том, что крупному бизнесу нужна стратегия, написали не одну книгу и даже сняли несколько фильмов.
Не у каждого крупного бизнеса она есть, но тем не менее, консенсус такой.

Но что делать тем, кто поменьше?

Часть наших клиентов — это крепкий средний бизнес. У них нет ресурсов, чтобы занести экспертизу по стратегии полностью внутрь, но есть ресурсы на маркетинг и ожидания от масштабирования.

При этом, в среднем бизнесе всё равно высока роль собственника. Он часто находится в операционке и его видение влияет не только на стратегию компании, но и иногда на то, как выглядит рекламный макет.

Стратегия для среднего бизнеса нужна для двух вещей: формализация и фасилитация.
Формализация — это превращение индивидуального видения собственника в набор простых принципов о том, кто мы, что делаем и куда движемся. Когда эти принципы чётко сформулированы, собственнику уже не нужно утверждать каждое решение. Как бы не хотелось править каждый рекламный макет, все уже не посмотришь, и есть куда более важные истории.
Фасилитация — это возможность ускорить управленческие процессы посредством взгляда со стороны и агентского вовлечения. Всё равно в среднем бизнесе стратегия по большей части принимается по принципу нравится/не нравится, и здесь роль личности превышает роль коллектива. Но внешние ребята помогают ускорить и запаковать те мысли и гипотезы, которые уже чувствовались.

Малый бизнес к нам почти не обращается.
Во-первых, у малого бизнеса на продвижение совсем небольшие бюджеты. Поэтому он чаще всего занимается самыми дорогими, и при этом самыми предсказуемыми инструментами — перфоманс-маркетингом и прямыми продажами.
Во-вторых, почти всегда стратегия в малом бизнесе — это видение собственника. И если надо делать что-то другое, то без глубокой проработки, в том числе психологической с самим собственником, это невозможно. Даже если он согласен, жмёт руки и закрывает акты, очень редко получается сделать что-то большее, чем его личное видение.

Стратегия для малого бизнеса — это личное видение, неотрывное от владельца.
Стратегия в среднем бизнесе более отчуждаемая: там чаще появляется совет директоров или другой коллективный орган управления, и ответственность менеджера связана не проводимостью воли собственника, а с более объективными результатами.

Малом бизнесу проще быть целостным, и это на самом деле не только преимущество, но и ограничение.
Ведь только когда собственник сможет отделить стратегию от личных вкусов во имя процветания — бизнес становится средним. Или он становится средним, и тогда собственнику нужно отделить стратегию от своего видения. Здесь сложно разобраться в причинности.

А зачем стратегия вам?

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни