Про стратегию продвижения и совпадение культур
Да, этот канал рекламно продвигался, ну а как иначе.
Всё началось с того, что телеграмм выкатил папки, а Вадим @krut_bl Богдан меня вписал в эту авантюру, за что ему большое спасибо.
Ну в общем, получился, вот этот пост на круг.
Далее коллеги смекнули, что если можно продвигать папку совместными усилиями, то и можно её размещать за совместный бюджет.
А у кого размещаться? Ну, конечно же, жирнее всего у Лебедева. Размещалово одного канала там, мне кажется, не окупится никогда, а вот на брата получилось не так много, и в итоге нормально, 50 рублей на подписчика, Паша Молянов написал статью. (Я честно раньше 20 рублей за подписчика считал очень дорого, но поэтому и не продвигался, а ребята говорят, они за 80 р подписчику очень рады).
В общем, компания подобралась молодых, умных, дерзких, и давай в общем мы фигачить размещение папки в охватные каналы. Успех повторить не очень получилось, вот на Пикабу например охват огромный а подписчиков было совсем немного.
И так было до того, как мы разместились в Setters Media. Ребята поймали тему, сделали подводку, красивые картинки с экспертами, в общем, все четенько, и вот тут мы поняли, что такое вкус настоящего успеха. +350 подписчиков за чуть больше целевых 20 рублей.
В общем, всё хорошо:
1. Релевантная ЦА.
2. Хорошее сообщение
3. Качественный продакшн.
Можно конечно пошутить, что друзья маркетологи поняли силу стратегии, но это на словах мы все умные, а как разместиться на Пикабу за пять тыщ, так почему бы не поэкспериментировать. Поэкспериментировал — не работает.
Но, слово за слово, решили что релевантные медиа качают и замахнулись на самый Форбс, тем более, что формат позволяет.
Сказано — через какое-то время сделано.
И, как вы догадались, всё, что могло пойти не так — пошло не так.
Подробнее написал Паша Молянов, но если кратко:
1. Морозили две недели. Когда разморозили — сообщили, что не нравится жопа Паши и его прокрастинации Федорова
2. После представили текст, написанный считай чатом джпт, и верстку видимо тоже делал он.
3. Размещение перекрылось через 15 минут, и битая ссылка для пользователей андроида, и, как верно подсказывают, в ПК-версии.
Не то что бы я так именно хотел оказаться в Форбс.
Теперь подумаем, не переходя к оскорблениям и обвинениям (тут всё очевидно), почему так произошло.
С моей точки зрения, главное — это несовпадение культур.
Форбс — тяжелая и неповоротливая машина, огромное серьезное издание. Мы — небольшое дерзкое коммьюнити. У компании, которая размещается в Форбсе, есть штат пиарщиков, которые орут на штат форбсовских креаторов, штат юристов, которые смотрят договор, и другие штаты штатов. И эти штаты между собой разговаривают, переходя, в случае чего, на повышенные тона и уровни корпоративной иерархии.
Поэтому, главный урок — ищите своих не только по релевантной ЦА, охватам, прямым рукам и светлым головам — но и по культуре, по представлению о прекрасном, и о том, как надо работать.
Ну и ребят, если вы пришли в этот канал с рекламы Форбса — отпишитесь, может есть всё же надежда, что это было не зря.
#decodingad
Да, этот канал рекламно продвигался, ну а как иначе.
Всё началось с того, что телеграмм выкатил папки, а Вадим @krut_bl Богдан меня вписал в эту авантюру, за что ему большое спасибо.
Ну в общем, получился, вот этот пост на круг.
Далее коллеги смекнули, что если можно продвигать папку совместными усилиями, то и можно её размещать за совместный бюджет.
А у кого размещаться? Ну, конечно же, жирнее всего у Лебедева. Размещалово одного канала там, мне кажется, не окупится никогда, а вот на брата получилось не так много, и в итоге нормально, 50 рублей на подписчика, Паша Молянов написал статью. (Я честно раньше 20 рублей за подписчика считал очень дорого, но поэтому и не продвигался, а ребята говорят, они за 80 р подписчику очень рады).
В общем, компания подобралась молодых, умных, дерзких, и давай в общем мы фигачить размещение папки в охватные каналы. Успех повторить не очень получилось, вот на Пикабу например охват огромный а подписчиков было совсем немного.
И так было до того, как мы разместились в Setters Media. Ребята поймали тему, сделали подводку, красивые картинки с экспертами, в общем, все четенько, и вот тут мы поняли, что такое вкус настоящего успеха. +350 подписчиков за чуть больше целевых 20 рублей.
В общем, всё хорошо:
1. Релевантная ЦА.
2. Хорошее сообщение
3. Качественный продакшн.
Можно конечно пошутить, что друзья маркетологи поняли силу стратегии, но это на словах мы все умные, а как разместиться на Пикабу за пять тыщ, так почему бы не поэкспериментировать. Поэкспериментировал — не работает.
Но, слово за слово, решили что релевантные медиа качают и замахнулись на самый Форбс, тем более, что формат позволяет.
Сказано — через какое-то время сделано.
И, как вы догадались, всё, что могло пойти не так — пошло не так.
Подробнее написал Паша Молянов, но если кратко:
1. Морозили две недели. Когда разморозили — сообщили, что не нравится жопа Паши и его прокрастинации Федорова
2. После представили текст, написанный считай чатом джпт, и верстку видимо тоже делал он.
3. Размещение перекрылось через 15 минут, и битая ссылка для пользователей андроида, и, как верно подсказывают, в ПК-версии.
Не то что бы я так именно хотел оказаться в Форбс.
Теперь подумаем, не переходя к оскорблениям и обвинениям (тут всё очевидно), почему так произошло.
С моей точки зрения, главное — это несовпадение культур.
Форбс — тяжелая и неповоротливая машина, огромное серьезное издание. Мы — небольшое дерзкое коммьюнити. У компании, которая размещается в Форбсе, есть штат пиарщиков, которые орут на штат форбсовских креаторов, штат юристов, которые смотрят договор, и другие штаты штатов. И эти штаты между собой разговаривают, переходя, в случае чего, на повышенные тона и уровни корпоративной иерархии.
Поэтому, главный урок — ищите своих не только по релевантной ЦА, охватам, прямым рукам и светлым головам — но и по культуре, по представлению о прекрасном, и о том, как надо работать.
Ну и ребят, если вы пришли в этот канал с рекламы Форбса — отпишитесь, может есть всё же надежда, что это было не зря.
#decodingad
🔥10💩1
Маркетинг цифр и маркетинг идей
Маркетинг — это наука цифр.
Знакомо?
Вот и мне недавно напомнили.
У меня позиция такая:
Маркетолог, который умеет в цифры, но не умеет в идеи (и их значительно больше) гораздо бесполезнее маркетолога, который умеет в идеи, но не умеет в цифры.
В идеале уметь всё, но идеал сложно найти, легко потерять и потом ещё долго невозможно забыть.
Цифрам маркетинга в целом можно научиться довольно быстро, это не высшая математика. Ну кроме случаев какого-то совсем сумасшедшего эконометрического медиапланирования, но это мне кажется такое вуду сайнс чтобы произвести впечатление на клиента.
А вот идеям научиться сложно, это либо опыт, либо талант, а чаще — талант и опыт.
Мне оппонируют, что этих всех генераторов идей видали на всяких фестивальных попойках, а толку для бизнеса с них — как от российских агентств каннских львов.
И тут мы приходим к тому, а что, собственно такое маркетинговая идея.
Мы проведем классное мероприятие — это не маркетинговая идея, это инструмент.
Мы сделаем интеграцию с Дудем — это не идея, это канал.
Мы обратимся к зумерам — это не идея, это аудитория.
Мы разместим провокационный слоган типа сосну каждому покупателю — это не идея, это треш.
Когда идея становится идеей.
Когда мы понимаем, зачем мы что-то делаем. Какую проблему бренда мы решаем. Какую проблему людей мы решаем. Какого результата мы хотим добиться. Как мы поймем, что его добились. И только потом а что мы делаем, как мы это делаем, для кого мы это делаем.
Пункты могут меняться, но в общем и целом идея — это именно комплекс вопросов и ответов, а не «А давайте купим Бузову и пусть она танцует джигу под джинс нашего бренда». Креативно ли это? Возможно. Но абсолютно бесполезно.
И ещё.
Закинуть бюджет на каналы, посмотреть, какой более рабочий и наращивать свой успех там сможет очень скоро за вас если не ChatGPT, то другая нейросеть.
Понять, что же нужно вашему потребителю и как об этом рассказать — можете только вы. Или ваш конкурент.
В общем, маркетинг — это страсть, знание людей, идеи, смелость и открытость к экспериментам. Цифры к этому прилагаются, но это всего лишь дополнение.
#decodingstrategy
Маркетинг — это наука цифр.
Знакомо?
Вот и мне недавно напомнили.
У меня позиция такая:
Маркетолог, который умеет в цифры, но не умеет в идеи (и их значительно больше) гораздо бесполезнее маркетолога, который умеет в идеи, но не умеет в цифры.
В идеале уметь всё, но идеал сложно найти, легко потерять и потом ещё долго невозможно забыть.
Цифрам маркетинга в целом можно научиться довольно быстро, это не высшая математика. Ну кроме случаев какого-то совсем сумасшедшего эконометрического медиапланирования, но это мне кажется такое вуду сайнс чтобы произвести впечатление на клиента.
А вот идеям научиться сложно, это либо опыт, либо талант, а чаще — талант и опыт.
Мне оппонируют, что этих всех генераторов идей видали на всяких фестивальных попойках, а толку для бизнеса с них — как от российских агентств каннских львов.
И тут мы приходим к тому, а что, собственно такое маркетинговая идея.
Мы проведем классное мероприятие — это не маркетинговая идея, это инструмент.
Мы сделаем интеграцию с Дудем — это не идея, это канал.
Мы обратимся к зумерам — это не идея, это аудитория.
Мы разместим провокационный слоган типа сосну каждому покупателю — это не идея, это треш.
Когда идея становится идеей.
Когда мы понимаем, зачем мы что-то делаем. Какую проблему бренда мы решаем. Какую проблему людей мы решаем. Какого результата мы хотим добиться. Как мы поймем, что его добились. И только потом а что мы делаем, как мы это делаем, для кого мы это делаем.
Пункты могут меняться, но в общем и целом идея — это именно комплекс вопросов и ответов, а не «А давайте купим Бузову и пусть она танцует джигу под джинс нашего бренда». Креативно ли это? Возможно. Но абсолютно бесполезно.
И ещё.
Закинуть бюджет на каналы, посмотреть, какой более рабочий и наращивать свой успех там сможет очень скоро за вас если не ChatGPT, то другая нейросеть.
Понять, что же нужно вашему потребителю и как об этом рассказать — можете только вы. Или ваш конкурент.
В общем, маркетинг — это страсть, знание людей, идеи, смелость и открытость к экспериментам. Цифры к этому прилагаются, но это всего лишь дополнение.
#decodingstrategy
🔥27
Спрашивают — зачем я пишу про маркетинг, когда сейчас может поменяться вообще всё и всё будет бессмысленно.
Со вчерашнего вечера многие находятся в режиме думскроллинга и ожидания худшего.
Но мы уже больше года наблюдаем мир довольно хрупкий, агрессивный и равнодушный к человеческим жизням.
Когда что-то случается, животные рефлексы требуют действовать. Спасаться. Закупать гречку, воду и туалетную бумагу. Снимать деньги. Покупать доллары. Продавать доллары. Бежать куда-то, в военкомат, в Верхний Ларс, в небесную Монголию.
И все эти эти спонтанные действия ведут к потерям.
Да, в любом случае.
Нет, вы не выиграете прямо сейчас. Не спасетесь, хотя вам будет казаться иначе — это в вас говорят ваши рефлексы.
Ваши деньги — это план.
Ваша безопасность — это план.
Ваше будущее — это план.
Когда вы действуете спонтанно, вероятность ошибиться не значительно, а критически выше.
Можно ли потерять в современном мире?
Конечно, можно не только потерять, но и погибнуть.
Но этой ситуацией нельзя управлять в моменте, можно только на долгосрочной дистанции.
Поэтому стоит понимать, за что вы ответственны, а за что — нет, и это должно быть основано на реальности, а не на том, что в Твиттере говорят.
Диверсифицировать активы. Кажется очевидным, если бы я не слышал тысячи историй, как люди снимали все рубли с счетов и закупали доллары.
И, конечно, сохранять спокойствие. Потому что паника — это ваш главный враг в любой ситуации, особенно в той, которой вы не управляете и которую даже не до конца понимаете.
И быть верными себе, своим близким, своему делу в жизни, своим принципам.
Со вчерашнего вечера многие находятся в режиме думскроллинга и ожидания худшего.
Но мы уже больше года наблюдаем мир довольно хрупкий, агрессивный и равнодушный к человеческим жизням.
Когда что-то случается, животные рефлексы требуют действовать. Спасаться. Закупать гречку, воду и туалетную бумагу. Снимать деньги. Покупать доллары. Продавать доллары. Бежать куда-то, в военкомат, в Верхний Ларс, в небесную Монголию.
И все эти эти спонтанные действия ведут к потерям.
Да, в любом случае.
Нет, вы не выиграете прямо сейчас. Не спасетесь, хотя вам будет казаться иначе — это в вас говорят ваши рефлексы.
Ваши деньги — это план.
Ваша безопасность — это план.
Ваше будущее — это план.
Когда вы действуете спонтанно, вероятность ошибиться не значительно, а критически выше.
Можно ли потерять в современном мире?
Конечно, можно не только потерять, но и погибнуть.
Но этой ситуацией нельзя управлять в моменте, можно только на долгосрочной дистанции.
Поэтому стоит понимать, за что вы ответственны, а за что — нет, и это должно быть основано на реальности, а не на том, что в Твиттере говорят.
Диверсифицировать активы. Кажется очевидным, если бы я не слышал тысячи историй, как люди снимали все рубли с счетов и закупали доллары.
И, конечно, сохранять спокойствие. Потому что паника — это ваш главный враг в любой ситуации, особенно в той, которой вы не управляете и которую даже не до конца понимаете.
И быть верными себе, своим близким, своему делу в жизни, своим принципам.
🔥31
Будущее ритейла: подписка и ярмарка
Я занимался коммуникациями супер- и гипермаркетов суммарно более 4х лет.
За это время было придумано довольно много идей и концепций, но моя любимая — что ждет ритейл-пространства в будущем.
Эта гипотеза строится на максимизации двух функций ритейла: логистической и коммуникационно-развлекательной.
Логистическая функция ритейла — это доставлять товар потребителю.
И вполне логично, что чем проще человеку купить товар, тем более функционален ритейлер. Покупать в одном месте проще, чем у разных продавьцов, торгующих мясом, бакалеей и гвоздями. Брать с полок проще, чем просить продавца что-то там подать. Следующий логичный шаг — это не просто предоставить товар, но и принести. Непонятно, зачем собираться, брать машину, закупаться, везти это всё, нести это всё, когда всё это счастье можно аутсорсить. Кому аутсорсить?
Конечно, ритейлу это проще всего.
Таким образом, ритейл, как мы его знаем, с площадями, трафиком и проходимостью исчезнет. Зато появится сервис по доставке — уже появился у всех уважающих себя ритейлеров.
Но что дальше?
Чтобы заказать, нужно сделать усилие. Хорошо бы было, если бы ритейлер сам понял, когда что-то надо, и что надо, и привез. И это приводит нас к подписной модели ритейлера. То есть, мы покупаем подписку, наш умный дом и умный холодильник анализирует, чего нам в нем не хватает, сообщает ритейлеру, он привозит.
Это, конечно, отдаленное будущее, но будущее, когда не вы выбираете себе товары на сайте, а вам советует AI-помощник — вполне осязаемое, это будет довольно скоро.
Другое направление, напротив, восстанет из прошлого. Когда-то ритейлер был не просто пространством полок с продуктами, а местом встречи, общения и развлечения. Собственно, ярмаркой.
На ярмарке не так важно купить, как важно получить от покупки удовольствие. Поторговаться. Посудачить. На людей посмотреть, себя показать.
Собственно, это единственное, что сейчас оправдывает инвестиции в площади для ритейла — ведь он из места покупки становится местом встречи, местом времяпрепровождения. Концепция больших ТРЦ основанная именно на этом, и в будущем площадь под товары будет все уменьшаться, а под развлечения, услуги и новый опыт — увеличиваться.
Что будет востребовано здесь? В первую очередь, не математические модели, а люди. Потому что никто еще не придумал лучший сервис для людей, чем люди. И ничего не дарит больших впечатлений.
Поэтому такие ритейл-пространства будут обращаться к различным коммьюнити, искать способы не продать побыстрее и побольше, а удержать внимание человека и максимизировать его удовольствие. Покупка же будет чем-то сопутствующим.
Нужно ли обязательно сейчас ритейлу определиться с моделью и стратегией движения? Или две этих модели будущего можно комбинировать?
Как мне кажется, чем раньше идет работа над стратегией — тем лучше.
И чем она определенней — тем она лучше работает.
А как вы думаете, каков будет ритейл будущего?
#decodingfuture
Я занимался коммуникациями супер- и гипермаркетов суммарно более 4х лет.
За это время было придумано довольно много идей и концепций, но моя любимая — что ждет ритейл-пространства в будущем.
Эта гипотеза строится на максимизации двух функций ритейла: логистической и коммуникационно-развлекательной.
Логистическая функция ритейла — это доставлять товар потребителю.
И вполне логично, что чем проще человеку купить товар, тем более функционален ритейлер. Покупать в одном месте проще, чем у разных продавьцов, торгующих мясом, бакалеей и гвоздями. Брать с полок проще, чем просить продавца что-то там подать. Следующий логичный шаг — это не просто предоставить товар, но и принести. Непонятно, зачем собираться, брать машину, закупаться, везти это всё, нести это всё, когда всё это счастье можно аутсорсить. Кому аутсорсить?
Конечно, ритейлу это проще всего.
Таким образом, ритейл, как мы его знаем, с площадями, трафиком и проходимостью исчезнет. Зато появится сервис по доставке — уже появился у всех уважающих себя ритейлеров.
Но что дальше?
Чтобы заказать, нужно сделать усилие. Хорошо бы было, если бы ритейлер сам понял, когда что-то надо, и что надо, и привез. И это приводит нас к подписной модели ритейлера. То есть, мы покупаем подписку, наш умный дом и умный холодильник анализирует, чего нам в нем не хватает, сообщает ритейлеру, он привозит.
Это, конечно, отдаленное будущее, но будущее, когда не вы выбираете себе товары на сайте, а вам советует AI-помощник — вполне осязаемое, это будет довольно скоро.
Другое направление, напротив, восстанет из прошлого. Когда-то ритейлер был не просто пространством полок с продуктами, а местом встречи, общения и развлечения. Собственно, ярмаркой.
На ярмарке не так важно купить, как важно получить от покупки удовольствие. Поторговаться. Посудачить. На людей посмотреть, себя показать.
Собственно, это единственное, что сейчас оправдывает инвестиции в площади для ритейла — ведь он из места покупки становится местом встречи, местом времяпрепровождения. Концепция больших ТРЦ основанная именно на этом, и в будущем площадь под товары будет все уменьшаться, а под развлечения, услуги и новый опыт — увеличиваться.
Что будет востребовано здесь? В первую очередь, не математические модели, а люди. Потому что никто еще не придумал лучший сервис для людей, чем люди. И ничего не дарит больших впечатлений.
Поэтому такие ритейл-пространства будут обращаться к различным коммьюнити, искать способы не продать побыстрее и побольше, а удержать внимание человека и максимизировать его удовольствие. Покупка же будет чем-то сопутствующим.
Нужно ли обязательно сейчас ритейлу определиться с моделью и стратегией движения? Или две этих модели будущего можно комбинировать?
Как мне кажется, чем раньше идет работа над стратегией — тем лучше.
И чем она определенней — тем она лучше работает.
А как вы думаете, каков будет ритейл будущего?
#decodingfuture
🔥11
Дать лажануть
Уметь дать возможность человеку ошибиться — один из управленческих навыков.
Мне с ним сложно, но я учусь.
Это действительно тяжело — видеть, что вот прям человек совершает ошибку, и ты сейчас его можешь исправить. Но это тупиковый путь.
Если постоянно исправлять сотрудника, то он (или она) отвыкает от самостоятельности. Какой смысл проверять, что делаешь, и думать, как лучше, если старший товарищ всегда поддержит и исправит.
Другой побочный эффект — это купирование инициативы. Вот человек предлагает что-то. Ты понимаешь, что маловероятно, что получится. Если это говоришь ты, возникает «комплекс начальника». Если попробовали, и поняли, что не работает — тут вопросы к реальности, а вопросы к реальности задавать бесполезно.
Как же тогда получается с клиентом, спросите вы, неужели вы несете лажу?
Здесь несколько сценариев.
1. Лажа просто не доходит до клиента, ошибки купируются во внутреннем процессе самостоятельно (менеджером, внутренними обсуждениями). Это идеальный сценарий, когда так будет, я буду крайне доволен внутренними процессами.
2. Лажа не значимая (один из выводов не очень логичный, слайд об одном, графика о другом, но она общие выводы не влияет). Здесь дать клиенту покритиковать работу — тоже часть работы, и человек видит, как реагирует клиент.
3. Лажа значимая, но тогда есть нелажовая альтернатива. Тогда сотрудник видит, почему его идея не выбирается. У нас, у сотрудника всегда есть право сказать — я в эту идею верю, давайте нести. Несем, но несем обязательно и другую. Клиент покупает и доволен? Ну, значит сотрудник прав, а я ошибался — такое тоже возможно.
4. Если совсем нести никак нельзя, то конечно, не даю лажать. Главное — это не перепутать варианты 1-3 с 4. У меня обычно 4, но, повторюсь, работаю с этим.
Можно, конечно, сказать — это его зона ответственности, а я пошел заниматься другим, достигает результата (без разницы как и с каким количеством ошибок) — отлично, не достигает — меняем.
Но я пока этого глубокого дао корпоративного управления постичь не могу.
Есть ещё дельцы, которые нанимают людей, которые не ошибаются. Я очень уважаю их, и при случае в подарок посылаю им на облака радугу для их пони и принцесс.
Но мы тут о земном.
#decodingteam
Уметь дать возможность человеку ошибиться — один из управленческих навыков.
Мне с ним сложно, но я учусь.
Это действительно тяжело — видеть, что вот прям человек совершает ошибку, и ты сейчас его можешь исправить. Но это тупиковый путь.
Если постоянно исправлять сотрудника, то он (или она) отвыкает от самостоятельности. Какой смысл проверять, что делаешь, и думать, как лучше, если старший товарищ всегда поддержит и исправит.
Другой побочный эффект — это купирование инициативы. Вот человек предлагает что-то. Ты понимаешь, что маловероятно, что получится. Если это говоришь ты, возникает «комплекс начальника». Если попробовали, и поняли, что не работает — тут вопросы к реальности, а вопросы к реальности задавать бесполезно.
Как же тогда получается с клиентом, спросите вы, неужели вы несете лажу?
Здесь несколько сценариев.
1. Лажа просто не доходит до клиента, ошибки купируются во внутреннем процессе самостоятельно (менеджером, внутренними обсуждениями). Это идеальный сценарий, когда так будет, я буду крайне доволен внутренними процессами.
2. Лажа не значимая (один из выводов не очень логичный, слайд об одном, графика о другом, но она общие выводы не влияет). Здесь дать клиенту покритиковать работу — тоже часть работы, и человек видит, как реагирует клиент.
3. Лажа значимая, но тогда есть нелажовая альтернатива. Тогда сотрудник видит, почему его идея не выбирается. У нас, у сотрудника всегда есть право сказать — я в эту идею верю, давайте нести. Несем, но несем обязательно и другую. Клиент покупает и доволен? Ну, значит сотрудник прав, а я ошибался — такое тоже возможно.
4. Если совсем нести никак нельзя, то конечно, не даю лажать. Главное — это не перепутать варианты 1-3 с 4. У меня обычно 4, но, повторюсь, работаю с этим.
Можно, конечно, сказать — это его зона ответственности, а я пошел заниматься другим, достигает результата (без разницы как и с каким количеством ошибок) — отлично, не достигает — меняем.
Но я пока этого глубокого дао корпоративного управления постичь не могу.
Есть ещё дельцы, которые нанимают людей, которые не ошибаются. Я очень уважаю их, и при случае в подарок посылаю им на облака радугу для их пони и принцесс.
Но мы тут о земном.
#decodingteam
🔥17
Психическое и социальное в принятии стратегический решений
Одно из ключевых различий того, как покупает клиент — это образ принятия решения. Одному скажешь идею на салфетке — и круто, достойно, продано.
Другому, пусть схожую по качеству идею — нет, не идет. А вот распишешь презентацию на дцать слайдов, почему так, а не иначе, обозначишь в логику — и тогда отдается в тест, и по результатам — продается.
Речь, конечно, про стратегию, думаю, решения в области финансов или логистики принимаются по-другому.
Дальше можно заметить тенденцию.
Когда дело касается собственников, тут всё индивидуально и психологично. Бывают собственники дерзкие и осторожные, спокойные и взрывные, переменчивые и постоянные. Не настроившись «на волну» с собственником, продать что-то сложно — это вынужденные издержки нашей нашей профессии.
Но когда дело касается топ-менеджеров, то принятие решения более скорее социально, чем основано на психологии. Ну то есть, если верить психологам, любое решение основано на психологии, но если вы начинаете решать своим решением конкретные психологические потребности каждого топ-менеджера, работать оно начинает хуже, чем если вы формируете решение исходя из задач социальной группы, а социальная группа — это как раз отдел, департамент или компания.
И принимается такая стратегия не на основе личного удовлетворения, а на основе консенсуса. Далее кто-то скажет, что коллективное решение всегда менее острое, чем личное. Но это не всегда так
Делает ли этот консенсус стратегию менее острой — зависит от амбициозности и культуры команды. У меня был опыт, когда решение принимал один человек, и оно было очень консервативным. И был — когда довольно смелое решение прошло через многоуровневое согласование топ-менеджмента.
Но уровень необходимых обоснований, конечно, во втором случае значительно выше.
#decodingbusiness
Одно из ключевых различий того, как покупает клиент — это образ принятия решения. Одному скажешь идею на салфетке — и круто, достойно, продано.
Другому, пусть схожую по качеству идею — нет, не идет. А вот распишешь презентацию на дцать слайдов, почему так, а не иначе, обозначишь в логику — и тогда отдается в тест, и по результатам — продается.
Речь, конечно, про стратегию, думаю, решения в области финансов или логистики принимаются по-другому.
Дальше можно заметить тенденцию.
Когда дело касается собственников, тут всё индивидуально и психологично. Бывают собственники дерзкие и осторожные, спокойные и взрывные, переменчивые и постоянные. Не настроившись «на волну» с собственником, продать что-то сложно — это вынужденные издержки нашей нашей профессии.
Но когда дело касается топ-менеджеров, то принятие решения более скорее социально, чем основано на психологии. Ну то есть, если верить психологам, любое решение основано на психологии, но если вы начинаете решать своим решением конкретные психологические потребности каждого топ-менеджера, работать оно начинает хуже, чем если вы формируете решение исходя из задач социальной группы, а социальная группа — это как раз отдел, департамент или компания.
И принимается такая стратегия не на основе личного удовлетворения, а на основе консенсуса. Далее кто-то скажет, что коллективное решение всегда менее острое, чем личное. Но это не всегда так
Делает ли этот консенсус стратегию менее острой — зависит от амбициозности и культуры команды. У меня был опыт, когда решение принимал один человек, и оно было очень консервативным. И был — когда довольно смелое решение прошло через многоуровневое согласование топ-менеджмента.
Но уровень необходимых обоснований, конечно, во втором случае значительно выше.
#decodingbusiness
О художественной литературе
Один мой знакомый предприниматель как-то писал, что не читает художественную литературу. Не потому, что нет времени и сил (у меня в последнее время нет, каюсь), а потому что не видит смысла.
И смысл, как следовало из дискуссии, должен быть примерно такой: после прочтения понять, как делать и как не делать. Что внедрить, что попробовать.
И в целом, раз бизнес у человека успешен, скажете вы, то и подход успешен.
Но художественная литература и не должна быть прикладным пособием по ведению дел — у неё другая задача.
Я разделяю художественную литературу на низкую и высокую. Это не значит, что низкая — это фу и приличным людям к ней не стоит прикасаться, а просто они нацелены на разное.
Функция низкой художественной литературы — это эмоции. Предпринимателю, маркетологу, да и в целом высокоэффективному сотруднику очень важно отдыхать, и один из таких отдыхов — это чтение такой низкой художественной литературы. Здесь не особо важно что, книжки про попаданцев, серия СПЕЦНАЗ УДАР, любовные истории, романтическое фэнтези, боевое фэнтези, донцовообразные детективы — люди разные, и кайф для них разный, это нормально. Понимаете, что отдыхаете душой на романах Донцовой — презирайте не себя, а людей, которые вас осуждают. Понимаете, что книжки вас трогают меньше, чем пробежка в парке или лежание на пляже — бегайте, лежите, не читайте. Главный результат этого рода занятий — вы чувствуете, что отдохнули, смысл книги (да и любого вашего занятия) вторичен.
Высокая художественная литература производит смыслы. Её задача — не дать вам возможность отдохнуть, а напротив, сподвигнуть работать лучше, чем вы работаете сейчас. Увидеть неожиданные повороты и углы в том, как вы работаете с коллегами, клиентами. Подумать, чем вы занимаетесь и как живете. При этом, не ищите там прямых ответов — высокая художественная литература в первую очередь задает вопросы. И порой вы не понимаете эти вопросы — ничего страшного, возможно, просто текущая ситуация не про этот вопрос. Может, он появится позже, или не появится никогда.
Конечно, эффективность этой художественной литературы значительно выше, если вы создаете что-то, связанное с людьми: маркетинг, продажи, управление. В технических сферах, вероятно, отдача от художественной литературы ниже, хотя и тоже ненулевая — мы все работаем с людьми.
Да, и та, и другая литература помогает больше вам, как человеку, чем предпринимателю или профессионалу. Но от того, какой вы человек, ваше состояние предпринимателя и профессионала довольно сильно зависит.
Поэтому не слушайте моего знакомого, не пренебрегайте художественной литературой, особенно высокой.
#decodingbook
Один мой знакомый предприниматель как-то писал, что не читает художественную литературу. Не потому, что нет времени и сил (у меня в последнее время нет, каюсь), а потому что не видит смысла.
И смысл, как следовало из дискуссии, должен быть примерно такой: после прочтения понять, как делать и как не делать. Что внедрить, что попробовать.
И в целом, раз бизнес у человека успешен, скажете вы, то и подход успешен.
Но художественная литература и не должна быть прикладным пособием по ведению дел — у неё другая задача.
Я разделяю художественную литературу на низкую и высокую. Это не значит, что низкая — это фу и приличным людям к ней не стоит прикасаться, а просто они нацелены на разное.
Функция низкой художественной литературы — это эмоции. Предпринимателю, маркетологу, да и в целом высокоэффективному сотруднику очень важно отдыхать, и один из таких отдыхов — это чтение такой низкой художественной литературы. Здесь не особо важно что, книжки про попаданцев, серия СПЕЦНАЗ УДАР, любовные истории, романтическое фэнтези, боевое фэнтези, донцовообразные детективы — люди разные, и кайф для них разный, это нормально. Понимаете, что отдыхаете душой на романах Донцовой — презирайте не себя, а людей, которые вас осуждают. Понимаете, что книжки вас трогают меньше, чем пробежка в парке или лежание на пляже — бегайте, лежите, не читайте. Главный результат этого рода занятий — вы чувствуете, что отдохнули, смысл книги (да и любого вашего занятия) вторичен.
Высокая художественная литература производит смыслы. Её задача — не дать вам возможность отдохнуть, а напротив, сподвигнуть работать лучше, чем вы работаете сейчас. Увидеть неожиданные повороты и углы в том, как вы работаете с коллегами, клиентами. Подумать, чем вы занимаетесь и как живете. При этом, не ищите там прямых ответов — высокая художественная литература в первую очередь задает вопросы. И порой вы не понимаете эти вопросы — ничего страшного, возможно, просто текущая ситуация не про этот вопрос. Может, он появится позже, или не появится никогда.
Конечно, эффективность этой художественной литературы значительно выше, если вы создаете что-то, связанное с людьми: маркетинг, продажи, управление. В технических сферах, вероятно, отдача от художественной литературы ниже, хотя и тоже ненулевая — мы все работаем с людьми.
Да, и та, и другая литература помогает больше вам, как человеку, чем предпринимателю или профессионалу. Но от того, какой вы человек, ваше состояние предпринимателя и профессионала довольно сильно зависит.
Поэтому не слушайте моего знакомого, не пренебрегайте художественной литературой, особенно высокой.
#decodingbook
🔥19
Ребята из Plenum ведут подкаст Human After All, у нас — агенство Human Code.
В общем, встретиться нам было уготовано кармой нейминга.
Обсудили стратегию простыми словами (было сложно), что зажигает в нашей профессии, как бы вручать награды за стратегию в России, и что делать Москвичу и Вушу (за полчаса и бесплатно).
Подписывайтесь, чтобы не пропустить выпуск, было очень насыщенно.
На фото: Илья Лазученков (CEO Plenum, слева) и я (справа)
#decodingshow
В общем, встретиться нам было уготовано кармой нейминга.
Обсудили стратегию простыми словами (было сложно), что зажигает в нашей профессии, как бы вручать награды за стратегию в России, и что делать Москвичу и Вушу (за полчаса и бесплатно).
Подписывайтесь, чтобы не пропустить выпуск, было очень насыщенно.
На фото: Илья Лазученков (CEO Plenum, слева) и я (справа)
#decodingshow
🔥14
Мечтают ли креаторы о нейросетях
Обсуждали сегодня, что когда нейросети создают (именно придумывают, а не отрисовывают) рекламу, получается какой-то стыд, и если вы не можете создать рекламу лучше, то надо что-то в своей жизни и взгляде на индустрию менять.
(Хотя конечно уверен, что весьма скоро появятся креативные тендеры, выигрываемые нейросетями, но там, думаю, ключевым будет другой нюанс)
И вот, буквально в подтверждение, Состав выпустил статью, в которой Шедеврум создал рекламу советских брендов. Рекламу можете посмотреть, она делится на две группы: так плохо, что даже хорошо (меньшая часть) и так плохо, что даже плохо (большая). Но с другой стороны, бесплатно и наград вроде не просит.
Сам Состав, как издание, как вы знаете, я нежно люблю, и не люблю в нем только одну вещь — комментарии. В комментариях, кажется, сосредотачивается вся желчь не только самого издания, но и индустрии.
Для других индустрий существуют свалки токсичных отходов, для нашей — комментарии на составе.
Ну такая сложилась культура, не мне её менять.
Но раз одна нейросеть может создать шедевр, значит другая способна справиться с дружелюбной атмосферой комментаторов Состава.
Так что я попросил ChatGPT проанализировать статью и выдать классический составовский комментарий — едкий, саркастичный, оскорбительный.
Однако нейросеть отказалась оскорблять кого бы то ни было: не для этого, говорит, рождена. Поэтому пришлось остановиться на едкости и саркастичности.
Получилось, после некоторых уточнений, объемно. Как говорят коллеги, в стилистику попадает — его вы можете прочитать к статье, точно ни с чем не спутаете. Мне же всё-таки кажется, что не хватает какой-то токсичной комметаторо-составовской искры.
Интересно так же, что когда я просто сказал вот название статьи, поиронизируй над своим конкурентом, получилось даже ближе к тону, вот отрывки:
«Удивительно, как вашему конкуренту удалось написать целую статью, не сказав ничего даже отдаленно полезного или интересного. Отсутствие содержания и оригинальности действительно поразительно. Это какая-то секретная стратегия, чтобы погрузить читателей в состояние вечного сна? Если это так, поздравляю, миссия выполнена!»
(Чувствуете авторство? А нет, это ЧатДжиПиТи)
«Интересно посмотреть, как им удалось взять такую интригующую тему и превратить ее в ошеломляющее путешествие по клише и банальностям. Как будто они старались изо всех сил избегать каких-либо значимых идей или свежих взглядов»
(Ух, прям будто обзор каннских роликов читаю)
«И давайте не будем забывать о вишенке на торте - их впечатляющем таланте писать тоном, который идеально соответствует скучности содержания.»
(Не, ну это уже ту мач даже для комментариев на Составе)
Но решил я опубликовать именно подробный комментарий, потому что эти вы и так можете прочитать под почти любой статьей 🙂
Вечером пятницы на креативы никто не обратил внимания, на комментарий тоже, поэтому обратной связи от сообщества нет, как будет завтра — посмотрим.
Но пока есть ощущение, что нейросети не могут заменить ни креаторов, ни неподражаемых комментаторов.
#decodinghype
Обсуждали сегодня, что когда нейросети создают (именно придумывают, а не отрисовывают) рекламу, получается какой-то стыд, и если вы не можете создать рекламу лучше, то надо что-то в своей жизни и взгляде на индустрию менять.
(Хотя конечно уверен, что весьма скоро появятся креативные тендеры, выигрываемые нейросетями, но там, думаю, ключевым будет другой нюанс)
И вот, буквально в подтверждение, Состав выпустил статью, в которой Шедеврум создал рекламу советских брендов. Рекламу можете посмотреть, она делится на две группы: так плохо, что даже хорошо (меньшая часть) и так плохо, что даже плохо (большая). Но с другой стороны, бесплатно и наград вроде не просит.
Сам Состав, как издание, как вы знаете, я нежно люблю, и не люблю в нем только одну вещь — комментарии. В комментариях, кажется, сосредотачивается вся желчь не только самого издания, но и индустрии.
Для других индустрий существуют свалки токсичных отходов, для нашей — комментарии на составе.
Ну такая сложилась культура, не мне её менять.
Но раз одна нейросеть может создать шедевр, значит другая способна справиться с дружелюбной атмосферой комментаторов Состава.
Так что я попросил ChatGPT проанализировать статью и выдать классический составовский комментарий — едкий, саркастичный, оскорбительный.
Однако нейросеть отказалась оскорблять кого бы то ни было: не для этого, говорит, рождена. Поэтому пришлось остановиться на едкости и саркастичности.
Получилось, после некоторых уточнений, объемно. Как говорят коллеги, в стилистику попадает — его вы можете прочитать к статье, точно ни с чем не спутаете. Мне же всё-таки кажется, что не хватает какой-то токсичной комметаторо-составовской искры.
Интересно так же, что когда я просто сказал вот название статьи, поиронизируй над своим конкурентом, получилось даже ближе к тону, вот отрывки:
«Удивительно, как вашему конкуренту удалось написать целую статью, не сказав ничего даже отдаленно полезного или интересного. Отсутствие содержания и оригинальности действительно поразительно. Это какая-то секретная стратегия, чтобы погрузить читателей в состояние вечного сна? Если это так, поздравляю, миссия выполнена!»
(Чувствуете авторство? А нет, это ЧатДжиПиТи)
«Интересно посмотреть, как им удалось взять такую интригующую тему и превратить ее в ошеломляющее путешествие по клише и банальностям. Как будто они старались изо всех сил избегать каких-либо значимых идей или свежих взглядов»
(Ух, прям будто обзор каннских роликов читаю)
«И давайте не будем забывать о вишенке на торте - их впечатляющем таланте писать тоном, который идеально соответствует скучности содержания.»
(Не, ну это уже ту мач даже для комментариев на Составе)
Но решил я опубликовать именно подробный комментарий, потому что эти вы и так можете прочитать под почти любой статьей 🙂
Вечером пятницы на креативы никто не обратил внимания, на комментарий тоже, поэтому обратной связи от сообщества нет, как будет завтра — посмотрим.
Но пока есть ощущение, что нейросети не могут заменить ни креаторов, ни неподражаемых комментаторов.
#decodinghype
🔥5💩1
Лучшие посты июня
Июнь почти полностью состояла из ударного количества постов о бизнесе. Собрал здесь лучшее за прошедший месяц.
Деньги легкие, деньги тяжелые. Пост о том, почему тяжелый деньги лучше, с дискуссией в комментариях что всё не так однозначно. Что могу сказать — у каждого свой подход.
Маркетинг цифр и маркетинг идей. Другая история про различение маркетинга, как некоторого набора аналитики и маркетинга, как поиска новых идей и способов продвижения. Я, очевидно, куда больше за маркетинг идей, хотя понятно, что идеи без цифр бесполезны, цифры без идей — беспомощны, и лучше совмещать.
О разнице между работой и кейсом. Этот пост далеко не в топе по огонечкам, зато выбивается в топ по пересылкам. Из чего делаю вывод, что полезен. Надеюсь, он поможет лучше описывать кейсы.
Про унижение клиента. Пост вызвал в целом прогнозируемое количество реакций и самое большое количество комментариев. Большинство, конечно, высказалось «не, ну как так можно-то», острой дискуссии не получилось. Унижать клиентов мы не будем и своим клиентам не посоветуем.
Что такое целевая аудитория. Я считаю это базовой базой, о которой даже немного стыдновато говорить, но всё равно, понимаю, что востребовано. Если кратко, то если ваша целевая аудитория — это все, то у вас нет целевой аудитории. Можно ли так делать? Можно, но тогда надо понимать, чем вы отличаетесь от других.
Ну и, конечно, надо отметить пост-рефлексию на фоне прошедшего неудачного военного мятежа. Можно ли рассуждать о маркетинге и вообще что делать, когда вокруг такое.
Ну и лидер по просмотрам — история про то, как мы неудачно разместились в форбсе, но добили эффективность размещения тем, что удачно рассказали о том, как мы неудачно разместились в форбсе. И о том, как важно совпадать по культуре не только с клиентами, но и с рекламодателями.
А какой пост понравился вам больше всего?
Что хотелось бы обсудить?
#decodingblog
Июнь почти полностью состояла из ударного количества постов о бизнесе. Собрал здесь лучшее за прошедший месяц.
Деньги легкие, деньги тяжелые. Пост о том, почему тяжелый деньги лучше, с дискуссией в комментариях что всё не так однозначно. Что могу сказать — у каждого свой подход.
Маркетинг цифр и маркетинг идей. Другая история про различение маркетинга, как некоторого набора аналитики и маркетинга, как поиска новых идей и способов продвижения. Я, очевидно, куда больше за маркетинг идей, хотя понятно, что идеи без цифр бесполезны, цифры без идей — беспомощны, и лучше совмещать.
О разнице между работой и кейсом. Этот пост далеко не в топе по огонечкам, зато выбивается в топ по пересылкам. Из чего делаю вывод, что полезен. Надеюсь, он поможет лучше описывать кейсы.
Про унижение клиента. Пост вызвал в целом прогнозируемое количество реакций и самое большое количество комментариев. Большинство, конечно, высказалось «не, ну как так можно-то», острой дискуссии не получилось. Унижать клиентов мы не будем и своим клиентам не посоветуем.
Что такое целевая аудитория. Я считаю это базовой базой, о которой даже немного стыдновато говорить, но всё равно, понимаю, что востребовано. Если кратко, то если ваша целевая аудитория — это все, то у вас нет целевой аудитории. Можно ли так делать? Можно, но тогда надо понимать, чем вы отличаетесь от других.
Ну и, конечно, надо отметить пост-рефлексию на фоне прошедшего неудачного военного мятежа. Можно ли рассуждать о маркетинге и вообще что делать, когда вокруг такое.
Ну и лидер по просмотрам — история про то, как мы неудачно разместились в форбсе, но добили эффективность размещения тем, что удачно рассказали о том, как мы неудачно разместились в форбсе. И о том, как важно совпадать по культуре не только с клиентами, но и с рекламодателями.
А какой пост понравился вам больше всего?
Что хотелось бы обсудить?
#decodingblog
🔥3
Стратегия без результатов
Считается, что лучшая стратегия — это та, что приводит к лучшему результату. Однако среди тех, кто часто сталкивался со стратегиями в реальности, есть понимание, что порой отличные результаты могут быть достигнуты и без всякой стратегии, а действительно хорошая стратегия может привести к довольно посредственному результату.
Как же так получается, и нужна ли стратегия в таком случае?
На пути результатов хорошей стратегии встают обычно три препятствия: время, воля и случай.
Обычно время — это друг стратегии, когда его много, и злейший враг — когда его мало. Если вам нужны продажи завтра — вам вряд ли поможет стратегия, какой бы хорошей она ни была. Зато время же покажет, была ли ваша стратегия успешной на долгом разбеге. Почти всегда, если бы не следующий фактор.
Воля помогает стратегии на первых порах, но потом его обратно пропорционально времени. Сперва на реализацию стратегии уходит очень много воли и всё выстроено под неё. Но потом воли на реализацию стратегии становится всё меньше и меньше. Это ведет к компромиссам, размыванию фокуса. И в итоге мы получаем, что при самой интересной стратегии результаты в лучшем случае обычные. Почему? Потому что при заявленной стратегии операционная деятельность бизнеса соответствует ей в лучшем случае процентов на 30.
Ну и сопутствующие исчезающей воле исчезающие бюджеты на реализацию. Я лично видел множество хороших бренд-стратегий, убитых очень посредственным дизайном.
Ну и наконец, случай. Случай влияет на бизнес-среду и стратегии произвольно, возвышая одних и мешая другим. Существует даже подход, в котором бизнес полностью полагается на волю случая, или, как это модно говорить, тренда. Продает то, что актуально и на волне, а когда оно перестает быть актуально — переориентируется. Так, кто-то даже на Клабхаус смог заработать, если помните такой.
Мудрецы скажут, что хороший стратег предугадывает случай — но это только потому, что мудрецы мало что делали в реальной жизни. Однако на долгом разбеге стратегия, которой следует, больше защищена от воли случая, просто потому, что эффект случаев редко долгосрочен.
Итак, если вы ждете от стратегии результатов, запаситесь временем и управленческой волей, и старайтесь не отвлекаться на те случаи, которые мешают реализации вашей стратегии — это повышает шанс для эффективной отдачи от стратегии. И если стратегия не приносит результатов, возможно, что-то не так не с ней, а с временем, волей или случаем, а иногда — со всеми вместе.
#decodingstrategy
Считается, что лучшая стратегия — это та, что приводит к лучшему результату. Однако среди тех, кто часто сталкивался со стратегиями в реальности, есть понимание, что порой отличные результаты могут быть достигнуты и без всякой стратегии, а действительно хорошая стратегия может привести к довольно посредственному результату.
Как же так получается, и нужна ли стратегия в таком случае?
На пути результатов хорошей стратегии встают обычно три препятствия: время, воля и случай.
Обычно время — это друг стратегии, когда его много, и злейший враг — когда его мало. Если вам нужны продажи завтра — вам вряд ли поможет стратегия, какой бы хорошей она ни была. Зато время же покажет, была ли ваша стратегия успешной на долгом разбеге. Почти всегда, если бы не следующий фактор.
Воля помогает стратегии на первых порах, но потом его обратно пропорционально времени. Сперва на реализацию стратегии уходит очень много воли и всё выстроено под неё. Но потом воли на реализацию стратегии становится всё меньше и меньше. Это ведет к компромиссам, размыванию фокуса. И в итоге мы получаем, что при самой интересной стратегии результаты в лучшем случае обычные. Почему? Потому что при заявленной стратегии операционная деятельность бизнеса соответствует ей в лучшем случае процентов на 30.
Ну и сопутствующие исчезающей воле исчезающие бюджеты на реализацию. Я лично видел множество хороших бренд-стратегий, убитых очень посредственным дизайном.
Ну и наконец, случай. Случай влияет на бизнес-среду и стратегии произвольно, возвышая одних и мешая другим. Существует даже подход, в котором бизнес полностью полагается на волю случая, или, как это модно говорить, тренда. Продает то, что актуально и на волне, а когда оно перестает быть актуально — переориентируется. Так, кто-то даже на Клабхаус смог заработать, если помните такой.
Мудрецы скажут, что хороший стратег предугадывает случай — но это только потому, что мудрецы мало что делали в реальной жизни. Однако на долгом разбеге стратегия, которой следует, больше защищена от воли случая, просто потому, что эффект случаев редко долгосрочен.
Итак, если вы ждете от стратегии результатов, запаситесь временем и управленческой волей, и старайтесь не отвлекаться на те случаи, которые мешают реализации вашей стратегии — это повышает шанс для эффективной отдачи от стратегии. И если стратегия не приносит результатов, возможно, что-то не так не с ней, а с временем, волей или случаем, а иногда — со всеми вместе.
#decodingstrategy
🔥6💩2
Про ругань и критику
Чем бы вы в жизни ни занимались и что бы ни делали — будьте уверены, всегда найдется место для недовольства.
Это недовольство связано даже не с тем, что что-то сделано не идеально, здесь как раз понятное пространство для роста, а с тем, что во многих ситуациях нет никаких идеальных решений, всегда приходится мириться с тем, что мы жертвуем чем-то ради чего-то.
И порой объекты жертв для кого-то — священная корова.
Стоит различать ругань и критику.
Ругань — это чистые эмоции от собственно заклания того, что человеку важно, а иногда и просто потому что лично вы не нравитесь.
Критика — это негативная обратная связь, которая может быть полезна проекту.
Но чтобы критика не скатывалась в ругань, необходимо проявлять определенную дисциплину: спрашивать себя и других, а что собственно происходит.
Особенно спрашивать «Зачем?» (Любимое)
Чтобы критиковать:
- Поймете, зачем это вам. Мотивы могут быть эгоистические (как самоутверждение, так и потопление конкурента) и альтруистические (развитие индустрии, желание помочь, мир во всем мире). Если у вас нет альтруистических мотивов — просто проходите мимо, целее будете. Если нет эгоистических, а покритиковать хочется — вы неправильно понимаете свои мотивы.
- Определите, а в чем состояла цель критикуемого проекта. Только понимая это, вы сможете выдать релевантную критику. Критиковать пилотный продукт за то, что не смогли найти хороший бюджет и качественно реализовать, или критиковать разведывательное исследование, что не опросили репрезентативную выборку по стране с нормальным доверительным интервалом — это верный способ прослыть не очень понимающим человеком в глазах понимающих.
- Предложите конкретные шаги по улучшению. Шаги, как можно догадаться, должны быть связаны целью, а не просто «А я бы в рекламу позвал сниматься Аврил Лавин, просто она всем нравится».
Соответственно, чтобы правильно учитывать критику, стоит провести зеркальную операцию:
- Уточните, зачем человек высказывает критику. Здесь есть конечно такая немного уязвленная максима, что если человек высказывает критику без спроса, то его мнение не учитывается вообще. Но если вы стремитесь к развитию, то так или иначе придется выслушивать мнение людей, в том числе неприятных.
- Спросите, понимает ли человек задачи проекта и насколько хорошо. Такой прямой вопрос позволит понять, действительно ли человек пришел давать обратную связь, или просто ругаться. Кроме того, если цель была понята неверно (такое не просто бывает, а бывает часто), возможно, что и критика не актуальна, и это понимает даже ваш оппонент.
- Поинтересуйтесь, как бы человек поступил. Возможно, у него есть рациональные предложения, которые стоит учесть. Или более хороший опыт. Или более подходящие инструменты. А может и нет, и просто, например, человек умеет в SEO — и поэтому всем советует SEO. Как говорится, когда вокруг молоток…
Таким образом, даже непрошеная критика может вам помочь, если у критикующего есть альтруистический мотив, понимание ваших задач и знание инструментов для их решения.
А ругаться всегда можно, для этого даже повод не нужен.
Но зачем?
#decodinghuman
Чем бы вы в жизни ни занимались и что бы ни делали — будьте уверены, всегда найдется место для недовольства.
Это недовольство связано даже не с тем, что что-то сделано не идеально, здесь как раз понятное пространство для роста, а с тем, что во многих ситуациях нет никаких идеальных решений, всегда приходится мириться с тем, что мы жертвуем чем-то ради чего-то.
И порой объекты жертв для кого-то — священная корова.
Стоит различать ругань и критику.
Ругань — это чистые эмоции от собственно заклания того, что человеку важно, а иногда и просто потому что лично вы не нравитесь.
Критика — это негативная обратная связь, которая может быть полезна проекту.
Но чтобы критика не скатывалась в ругань, необходимо проявлять определенную дисциплину: спрашивать себя и других, а что собственно происходит.
Особенно спрашивать «Зачем?» (Любимое)
Чтобы критиковать:
- Поймете, зачем это вам. Мотивы могут быть эгоистические (как самоутверждение, так и потопление конкурента) и альтруистические (развитие индустрии, желание помочь, мир во всем мире). Если у вас нет альтруистических мотивов — просто проходите мимо, целее будете. Если нет эгоистических, а покритиковать хочется — вы неправильно понимаете свои мотивы.
- Определите, а в чем состояла цель критикуемого проекта. Только понимая это, вы сможете выдать релевантную критику. Критиковать пилотный продукт за то, что не смогли найти хороший бюджет и качественно реализовать, или критиковать разведывательное исследование, что не опросили репрезентативную выборку по стране с нормальным доверительным интервалом — это верный способ прослыть не очень понимающим человеком в глазах понимающих.
- Предложите конкретные шаги по улучшению. Шаги, как можно догадаться, должны быть связаны целью, а не просто «А я бы в рекламу позвал сниматься Аврил Лавин, просто она всем нравится».
Соответственно, чтобы правильно учитывать критику, стоит провести зеркальную операцию:
- Уточните, зачем человек высказывает критику. Здесь есть конечно такая немного уязвленная максима, что если человек высказывает критику без спроса, то его мнение не учитывается вообще. Но если вы стремитесь к развитию, то так или иначе придется выслушивать мнение людей, в том числе неприятных.
- Спросите, понимает ли человек задачи проекта и насколько хорошо. Такой прямой вопрос позволит понять, действительно ли человек пришел давать обратную связь, или просто ругаться. Кроме того, если цель была понята неверно (такое не просто бывает, а бывает часто), возможно, что и критика не актуальна, и это понимает даже ваш оппонент.
- Поинтересуйтесь, как бы человек поступил. Возможно, у него есть рациональные предложения, которые стоит учесть. Или более хороший опыт. Или более подходящие инструменты. А может и нет, и просто, например, человек умеет в SEO — и поэтому всем советует SEO. Как говорится, когда вокруг молоток…
Таким образом, даже непрошеная критика может вам помочь, если у критикующего есть альтруистический мотив, понимание ваших задач и знание инструментов для их решения.
А ругаться всегда можно, для этого даже повод не нужен.
Но зачем?
#decodinghuman
🔥12
Decoding Human — Роман Пустовойт pinned «Лучшие посты июня Июнь почти полностью состояла из ударного количества постов о бизнесе. Собрал здесь лучшее за прошедший месяц. Деньги легкие, деньги тяжелые. Пост о том, почему тяжелый деньги лучше, с дискуссией в комментариях что всё не так однозначно.…»
Право на ошибку
Вы генеральный директор у вас нет права на ошибку — услышал я из одной рекламы какого-то курса для генеральных директоров. Если так — то это сильно печально должно быть не только вам, но и собственнику бизнеса.
Потому что если у вас нет право на ошибку, вы не можете развивать бизнес, можете только весьма консервативно (а от этого довольно неэффективно) его сохранять.
Любой выход за привычное — это вероятность совершить ошибку. И если у вас нет на неё права, то самое разумное, что вы будете делать — это стремится к минимизации рисков.
В стратегической перспективе это и есть самая главная ошибка, но по стратегическим перспективам мало кто судит. Кроме того, есть вполне осязаемая когорта топ-менеджеров, которая меняет место работы раз в 2-3 года, о какой тут стратегической перспективе можно говорить.
Итак, если вы лишаете топ-менеджмент права на ошибку, то вы лишаете компанию возможности развиваться.
Поэтому я считаю, что право на ошибку не просто должно быть, а обязано, и чем выше по лестнице, тем больше.
Но в ошибках есть и тонкие места. Те, которые нельзя просто так оставлять, и если при совершении ошибки всплывают они, то тут как минимум надо разбираться
Непризнание ошибки. Человек может говорить, что здесь нет ошибки. Что он к этой ошибке не имеет отношения. Что виноват кто-то другой. Но по мне так гораздо лучше подумать, нет ли моей ответственности в чужой ошибке, нежели отрицать свою ответственность в своей.
Повторение ошибки. Ошибся один раз — и человек молодец, учится и не боится экспериментировать. Ошибся второй раз в том же самом случае — это не круто, у человека же уже есть опыт, что так не работает. Ошибается третий раз — и уже возникают большие вопросики, зачем человек так делает.
Сокрытие ошибки. Тут если человек понимает, что все идёт не по плану — необходимо об этом сразу же сказать. Не ожидать, что все обойдется и никто не заметит — так может быть, но тогда никто ничему не научится. Или всё всплывет, и тогда будет хуже.
А вы как считаете?
Какие ошибки важны, а какие нельзя прощать?
#decodingbusiness
Вы генеральный директор у вас нет права на ошибку — услышал я из одной рекламы какого-то курса для генеральных директоров. Если так — то это сильно печально должно быть не только вам, но и собственнику бизнеса.
Потому что если у вас нет право на ошибку, вы не можете развивать бизнес, можете только весьма консервативно (а от этого довольно неэффективно) его сохранять.
Любой выход за привычное — это вероятность совершить ошибку. И если у вас нет на неё права, то самое разумное, что вы будете делать — это стремится к минимизации рисков.
В стратегической перспективе это и есть самая главная ошибка, но по стратегическим перспективам мало кто судит. Кроме того, есть вполне осязаемая когорта топ-менеджеров, которая меняет место работы раз в 2-3 года, о какой тут стратегической перспективе можно говорить.
Итак, если вы лишаете топ-менеджмент права на ошибку, то вы лишаете компанию возможности развиваться.
Поэтому я считаю, что право на ошибку не просто должно быть, а обязано, и чем выше по лестнице, тем больше.
Но в ошибках есть и тонкие места. Те, которые нельзя просто так оставлять, и если при совершении ошибки всплывают они, то тут как минимум надо разбираться
Непризнание ошибки. Человек может говорить, что здесь нет ошибки. Что он к этой ошибке не имеет отношения. Что виноват кто-то другой. Но по мне так гораздо лучше подумать, нет ли моей ответственности в чужой ошибке, нежели отрицать свою ответственность в своей.
Повторение ошибки. Ошибся один раз — и человек молодец, учится и не боится экспериментировать. Ошибся второй раз в том же самом случае — это не круто, у человека же уже есть опыт, что так не работает. Ошибается третий раз — и уже возникают большие вопросики, зачем человек так делает.
Сокрытие ошибки. Тут если человек понимает, что все идёт не по плану — необходимо об этом сразу же сказать. Не ожидать, что все обойдется и никто не заметит — так может быть, но тогда никто ничему не научится. Или всё всплывет, и тогда будет хуже.
А вы как считаете?
Какие ошибки важны, а какие нельзя прощать?
#decodingbusiness
🔥5
Создавайте системы, а не себя
О личном бренде не говорит только ленивый.
Даже я писал.
Все обеспокоены личным брендом, особенно работая в большой компании за деньги большой компании развить себя — такое ощущение, что это сейчас основное развлечение топ-менеджеров, особенно когда поездки за рубеж немного ограничены.
Но я считаю, что если вы строите свой личный бренд, а не систему — то покидая компанию, вы быстро обнаружите, что ваш личный бренд стоит не так много.
Помните, была такая Леся Рябцева?
Помимо экстравагантных высказываний про 8 миллионов населения России и управлением джойстика Венедиктова, она буквально какое-то недолгое время олицетворяла будущее российских новых медиа (печальное, хотите сказать, будущее, но мы еще не знали, что ждет нас в настоящем).
И, конечно, такая свалившаяся на голову слава не может не кружить голову и легендарная Леся ушла в свободное плавание, утверждая, что просто сейчас порвет медиарынок.
И где теперь Леся Рябцева?
А Венедиктов вот до сих, даже при всём, что происходит и с абсолютно отвратительными личными скандалами является значимым лицом.
Почему? Потому что за ним стоит построенная им система Эха Москвы.
История Леси Рябцевой — вовсе не уникальна.
Звездные топы считают в какой-то момент перестают осознавать, что их звездность — это часть выстроенной системы, и вне неё им для поддержания этой звездности придется делать сверхусилия.
Так что, вопреки пословице, не человек красит место, а место, порой, возвышает человека.
Если вы талантливый менеджер — это не делает вас талантливым собственником бизнеса. И чтобы стать им — недостаточно известности, личного бренда и базы знакомств. Необходимо уметь строить команды, системы, находить себе работу и думать о развитии самостоятельно. Это, в целом, доступно как раз на позиции топ- или даже не топ-менеджера, но выполнять свои сегодняшние кипиайи и растить на основе этого известность в индустрии — гораздо проще, и в целом, ничего плохого — ведь менеджеров для этого и нанимают.
Но все эти кипиайи и успехи имеют значение только в той системе, в которой вы работаете.
Если вы выходите из неё — то они исчезают, теряются во времени, как слезы в дожде.
Все, что остается с вами — это опыт и умение строить системы.
А имя — лишь стартовый для этого капитал.
#decodingbusiness
О личном бренде не говорит только ленивый.
Даже я писал.
Все обеспокоены личным брендом, особенно работая в большой компании за деньги большой компании развить себя — такое ощущение, что это сейчас основное развлечение топ-менеджеров, особенно когда поездки за рубеж немного ограничены.
Но я считаю, что если вы строите свой личный бренд, а не систему — то покидая компанию, вы быстро обнаружите, что ваш личный бренд стоит не так много.
Помните, была такая Леся Рябцева?
Помимо экстравагантных высказываний про 8 миллионов населения России и управлением джойстика Венедиктова, она буквально какое-то недолгое время олицетворяла будущее российских новых медиа (печальное, хотите сказать, будущее, но мы еще не знали, что ждет нас в настоящем).
И, конечно, такая свалившаяся на голову слава не может не кружить голову и легендарная Леся ушла в свободное плавание, утверждая, что просто сейчас порвет медиарынок.
И где теперь Леся Рябцева?
А Венедиктов вот до сих, даже при всём, что происходит и с абсолютно отвратительными личными скандалами является значимым лицом.
Почему? Потому что за ним стоит построенная им система Эха Москвы.
История Леси Рябцевой — вовсе не уникальна.
Звездные топы считают в какой-то момент перестают осознавать, что их звездность — это часть выстроенной системы, и вне неё им для поддержания этой звездности придется делать сверхусилия.
Так что, вопреки пословице, не человек красит место, а место, порой, возвышает человека.
Если вы талантливый менеджер — это не делает вас талантливым собственником бизнеса. И чтобы стать им — недостаточно известности, личного бренда и базы знакомств. Необходимо уметь строить команды, системы, находить себе работу и думать о развитии самостоятельно. Это, в целом, доступно как раз на позиции топ- или даже не топ-менеджера, но выполнять свои сегодняшние кипиайи и растить на основе этого известность в индустрии — гораздо проще, и в целом, ничего плохого — ведь менеджеров для этого и нанимают.
Но все эти кипиайи и успехи имеют значение только в той системе, в которой вы работаете.
Если вы выходите из неё — то они исчезают, теряются во времени, как слезы в дожде.
Все, что остается с вами — это опыт и умение строить системы.
А имя — лишь стартовый для этого капитал.
#decodingbusiness
🔥26
Сделали комикс, написанный нейросетями про наше агентство.
В рамках специальной рубрики на Составе.
Все иллюстрации генерировал в midjourney Даниил — наш стратег. Получилось оченнь стилистически выверено, продумано и не зря старались.
Но сценарии и диалоги, как водится, машина писать не умеет — поэтому пришлось делать руками, в основном мне. За верстку отвечала Аня Луткова — фея комиксовой стилистики (по ссылке портфолио). Ну и менеджерская команда в лице Артёма (которого нейросети почему-то нарисовали похожим не то на Илью Яшина, не то на Человека из Стали) и нашей пиарщицы Насти.
Сюжет говорит о нашем странном периоде в жизни агентства, когда мы только по уму всё запустили, набрали заказов, начали делать, и, — херак, — пандемия. Мы тогда попробовали себя в очень разной ерунде, но еще больше удостоверились в ценности стратегии — особенно когда вокруг всё непонятно. Эту ситуацию мы метафорически и обыграли, кое-где поступившись с реальностью ради красоты художественного вымысла.
С космосом, конечно, в плане оригинальности не очень угадали — себя с космонавтами сравнивает добрая половина агентств. Возможно, это что-то агентсткое коллективное бессознательное, и надо бы конечно протерапевтироваться всем причастным.
А может, просто самая близкая стилистика из комиксов, ну не супергероями же себя мнить, это пошло.
В общем и целом вроде получилось неплохо, что думаете?
#decodingpress
В рамках специальной рубрики на Составе.
Все иллюстрации генерировал в midjourney Даниил — наш стратег. Получилось оченнь стилистически выверено, продумано и не зря старались.
Но сценарии и диалоги, как водится, машина писать не умеет — поэтому пришлось делать руками, в основном мне. За верстку отвечала Аня Луткова — фея комиксовой стилистики (по ссылке портфолио). Ну и менеджерская команда в лице Артёма (которого нейросети почему-то нарисовали похожим не то на Илью Яшина, не то на Человека из Стали) и нашей пиарщицы Насти.
Сюжет говорит о нашем странном периоде в жизни агентства, когда мы только по уму всё запустили, набрали заказов, начали делать, и, — херак, — пандемия. Мы тогда попробовали себя в очень разной ерунде, но еще больше удостоверились в ценности стратегии — особенно когда вокруг всё непонятно. Эту ситуацию мы метафорически и обыграли, кое-где поступившись с реальностью ради красоты художественного вымысла.
С космосом, конечно, в плане оригинальности не очень угадали — себя с космонавтами сравнивает добрая половина агентств. Возможно, это что-то агентсткое коллективное бессознательное, и надо бы конечно протерапевтироваться всем причастным.
А может, просто самая близкая стилистика из комиксов, ну не супергероями же себя мнить, это пошло.
В общем и целом вроде получилось неплохо, что думаете?
#decodingpress
Sostav
Нейрокомикс от Human Code: после катастрофы
Космоопера в стиле ретро
🔥14
Люди ресурса и люди страсти
По тому, как люди ведут бизнес, как говорят со своей аудиторией и как конкурируют, можно выделить два типа: людей ресурса и людей страсти.
Люди ресурса мыслят с позиции результата и эффективности его достижения.
Их не особо интересует, содержание того, чем они занимаются, их интересует, что и сколько им это дает, как и где они находятся относительно других игроков рынка, клиенты им интересны в первую очередь как соотношение цифр затрат на привлечение и реализацию, а сотрудники — как средство достижения.
Люди ресурса редко заморачиваются этическими вещами, если только не понимают, что быть этичным — выгодно в долгосрочной перспективе. Но и не всегда их привлекает долгосрочная выгода — иногда они вполне готовы получить сейчас, а дальше переключатся на что-то другое.
Главный актив бизнеса людей ресурса — это управление, настроенные процессы, метрики, и, конечно, бюджеты. Редко кто успешно стартует, как человек ресурса — потому что чтобы добыть что-то значимое, нужно вложить что-то значимое. Но есть и исключения: большинство того же инфобиза — это именно люди ресурса, даже если говорят обратное (гореть делом — это часть имиджа инфобизнесмена, «на земле» всё бывает немного по-другому).
Люди страсти, напротив, очень заморочены тем, что они делают.
Они очень глубоко разбираются в предмете, очень тонко понимают, что так, а что не так. И порой, и я бы даже сказал часто, готовы жертвовать эффективностью проекта, чтобы сделать хорошо. Клиенты и сотрудники для таких людей — это в первую очередь единомышленники, а сам бизнес живет не только ради прибыли, но и ради своей особой мысли. Конкурентов люди страсти видят, как соперников в институциональной честном соревновании — если кто-то оказался выше быстрее и сильнее, если кто-то сделал что-то классное, это достойно не зависти, а восхищения. Если кто-то выходит за рамки этики — то он просто перестает существовать, как объект конкуренции, он достоин лишь презрения. Поэтому договориться с людьми страсти порой во много раз сложнее, чем с людьми ресурса — у них не только бизнес, но и личное видение.
Ограничение такого подхода — если ты горишь много чем, получается у тебя обычно ничего. Поэтому люди страсти, и бизнесы, основанные на страсти, обычно ограничены по области применения и отрасли. Именно поэтому люди страсти довольно большое внимание уделяют этическим аспектам: они понимают, что в своем бизнесе они в любом случае надолго, и перескочить куда-то довольно сложно.
Главный актив такого бизнеса — это подход и продукт. Обычно продукт у людей страсти получается на порядок лучше, чем у людей ресурса. И хоть в лучше — не значит прибыльнее, занимаясь каким-то делом с вниманием и страстью человек со значительно большей вероятностью найдет свою аудиторию, чем просто за счет ресурса. Но при этом всегда существуют ограничения не только в исчерпанности аудитории, но и в заряде страсти. Самое страшное, что может случиться с таким бизнесом — это когда человек перегорит.
А вам что ближе: страсть или ресурс?
На что делаете ставку?
#decodingbusiness
По тому, как люди ведут бизнес, как говорят со своей аудиторией и как конкурируют, можно выделить два типа: людей ресурса и людей страсти.
Люди ресурса мыслят с позиции результата и эффективности его достижения.
Их не особо интересует, содержание того, чем они занимаются, их интересует, что и сколько им это дает, как и где они находятся относительно других игроков рынка, клиенты им интересны в первую очередь как соотношение цифр затрат на привлечение и реализацию, а сотрудники — как средство достижения.
Люди ресурса редко заморачиваются этическими вещами, если только не понимают, что быть этичным — выгодно в долгосрочной перспективе. Но и не всегда их привлекает долгосрочная выгода — иногда они вполне готовы получить сейчас, а дальше переключатся на что-то другое.
Главный актив бизнеса людей ресурса — это управление, настроенные процессы, метрики, и, конечно, бюджеты. Редко кто успешно стартует, как человек ресурса — потому что чтобы добыть что-то значимое, нужно вложить что-то значимое. Но есть и исключения: большинство того же инфобиза — это именно люди ресурса, даже если говорят обратное (гореть делом — это часть имиджа инфобизнесмена, «на земле» всё бывает немного по-другому).
Люди страсти, напротив, очень заморочены тем, что они делают.
Они очень глубоко разбираются в предмете, очень тонко понимают, что так, а что не так. И порой, и я бы даже сказал часто, готовы жертвовать эффективностью проекта, чтобы сделать хорошо. Клиенты и сотрудники для таких людей — это в первую очередь единомышленники, а сам бизнес живет не только ради прибыли, но и ради своей особой мысли. Конкурентов люди страсти видят, как соперников в институциональной честном соревновании — если кто-то оказался выше быстрее и сильнее, если кто-то сделал что-то классное, это достойно не зависти, а восхищения. Если кто-то выходит за рамки этики — то он просто перестает существовать, как объект конкуренции, он достоин лишь презрения. Поэтому договориться с людьми страсти порой во много раз сложнее, чем с людьми ресурса — у них не только бизнес, но и личное видение.
Ограничение такого подхода — если ты горишь много чем, получается у тебя обычно ничего. Поэтому люди страсти, и бизнесы, основанные на страсти, обычно ограничены по области применения и отрасли. Именно поэтому люди страсти довольно большое внимание уделяют этическим аспектам: они понимают, что в своем бизнесе они в любом случае надолго, и перескочить куда-то довольно сложно.
Главный актив такого бизнеса — это подход и продукт. Обычно продукт у людей страсти получается на порядок лучше, чем у людей ресурса. И хоть в лучше — не значит прибыльнее, занимаясь каким-то делом с вниманием и страстью человек со значительно большей вероятностью найдет свою аудиторию, чем просто за счет ресурса. Но при этом всегда существуют ограничения не только в исчерпанности аудитории, но и в заряде страсти. Самое страшное, что может случиться с таким бизнесом — это когда человек перегорит.
А вам что ближе: страсть или ресурс?
На что делаете ставку?
#decodingbusiness
🔥17
Большой маркетинг
Слушал тут про маркетинговую стратегию.
Вот, говорят, универсальный план как продавать маркетинговую стратегию клиентам.
Что же за план, спросите вы?
Лендинг + трафик.
Обработка лидов.
Немного там по sео и допродажам.
И чуть чуть нишевания.
И дальше, думаю, аудитория должна бы разделиться.
Одни скажут: ну, Ром, да, что такого?
Другие: а где здесь собственно маркетинг?
И это разделение продиктовано тем, что маркетингом у нас называют одновременно две вещи: тактическое продвижение (практическое определение, по моему опыту, встречающееся чаще) и создание продукта под выявленные потребности (что является классическим определением).
Я же их называю малым и большим маркетингом.
Малый — не потому что он ничтожный, а потому что он не охватывает полный комплекс развития продукта. Маленький маркетинг собственно даже заменяет большой: когда сам бизнес не очень большой, вам стоит думать в первую о привлечении трафика сейчас, и о маленьких шагах, а не о том, какую вы потребность закрываете и как дифференцируетесь от конкурентов. Один мой знакомый предприниматель выразил это в американской мудрости — веди бизнес ровно так, как его ведут конкуренты. Когда наладишь поток и поймешь нюансы, там уже думай, как дифференцироваться, строить бренд и удовлетворять по-особому нужды клиентов.
Поэтому, когда бизнес небольшой, вам и нужно — лендинг, трафик, продажи.
Но рано или поздно любой бизнес тут упирается в потолок: перфоманс-продажи — это дорого и маломасштабируемо. Тогда уже наступает время играть в большую игру, и тогда нужен бренд.
А если нужен бренд, то нужно доскональное (а не отчетик прочитал) знание своих клиентов, рынка, конкурентов, отличие от них и понимание своих уникальных сильных сторон. И это задача не лендинг с контекстом настроить, или даже не сказать, что вот 360 сделаем. Это детальная такая работа, требующая большого ресурса и компетенций.
Большой маркетинг сейчас по воле судьбы и рыночной конъюнктуры называется продакт-менеджментом. Именно поэтому я часто участвую, смотрю и слушаю, что происходит в продукте.
А малый — ну собственно маркетингом и называется.
Тоже так сложилось.
Но, надеюсь, разговаривая об этом больше, я хоть немного уменьшу эту путаницу.
Что думаете?
#decodingbusiness
Слушал тут про маркетинговую стратегию.
Вот, говорят, универсальный план как продавать маркетинговую стратегию клиентам.
Что же за план, спросите вы?
Лендинг + трафик.
Обработка лидов.
Немного там по sео и допродажам.
И чуть чуть нишевания.
И дальше, думаю, аудитория должна бы разделиться.
Одни скажут: ну, Ром, да, что такого?
Другие: а где здесь собственно маркетинг?
И это разделение продиктовано тем, что маркетингом у нас называют одновременно две вещи: тактическое продвижение (практическое определение, по моему опыту, встречающееся чаще) и создание продукта под выявленные потребности (что является классическим определением).
Я же их называю малым и большим маркетингом.
Малый — не потому что он ничтожный, а потому что он не охватывает полный комплекс развития продукта. Маленький маркетинг собственно даже заменяет большой: когда сам бизнес не очень большой, вам стоит думать в первую о привлечении трафика сейчас, и о маленьких шагах, а не о том, какую вы потребность закрываете и как дифференцируетесь от конкурентов. Один мой знакомый предприниматель выразил это в американской мудрости — веди бизнес ровно так, как его ведут конкуренты. Когда наладишь поток и поймешь нюансы, там уже думай, как дифференцироваться, строить бренд и удовлетворять по-особому нужды клиентов.
Поэтому, когда бизнес небольшой, вам и нужно — лендинг, трафик, продажи.
Но рано или поздно любой бизнес тут упирается в потолок: перфоманс-продажи — это дорого и маломасштабируемо. Тогда уже наступает время играть в большую игру, и тогда нужен бренд.
А если нужен бренд, то нужно доскональное (а не отчетик прочитал) знание своих клиентов, рынка, конкурентов, отличие от них и понимание своих уникальных сильных сторон. И это задача не лендинг с контекстом настроить, или даже не сказать, что вот 360 сделаем. Это детальная такая работа, требующая большого ресурса и компетенций.
Большой маркетинг сейчас по воле судьбы и рыночной конъюнктуры называется продакт-менеджментом. Именно поэтому я часто участвую, смотрю и слушаю, что происходит в продукте.
А малый — ну собственно маркетингом и называется.
Тоже так сложилось.
Но, надеюсь, разговаривая об этом больше, я хоть немного уменьшу эту путаницу.
Что думаете?
#decodingbusiness
🔥22
Быть хорошим для всех
В конце прошлого года я выступал в бюро Глагол, рассказывая, где можно найти силы, когда вокруг вот это всё.
А недавно я в одном локальном чате, посвященном работе, объявил, что в моем агентстве профсоюзов никаких не будет никогда, и если кто-то их устроит — то попрошу на выход.
Что объединяет эти две ситуации?
По каждой из них была возможность высказать обратную связь.
В первом случае анонимно оценить выступление от 1 до 10, во втором — ну вы же знаете, в чатах есть реакции.
В первом случае, средняя оценка была в районе 8ми. Можно сказать, это довольно хорошо. Не блестяще, но неплохо. И было несколько оценок в районе 2-3 баллов. Ну то есть вот вообще людям не зашло.
Во втором случае, конечно, были люди, обеспокоенные соблюдением прав сотрудников моей компании, которые накидали дизлайков.
И объединяет эти ситуации то, что я довольно остро внутри начал переживать насчет негативной обратной связь, в первом случае, статистически не очень значимой, во второй — довольно предсказуемой и социально ожидаемой.
Чем бы вы ни занимались, всегда найдутся те, кому не понравится ваша работа. Ваши ценности и убеждения. Вы сами.
Это жизнь, которую стоит принять — вы вряд ли можете повлиять на всех этих людей.
Пытаясь быть хорошим для всех, есть большой шанс потерять себя — вроде прописная истина, но мне почему-то тяжело её принять.
У меня нет универсального рецепта, как прийти к этому принятию.
У кого-то это получается будто врожденно — завидую немного этим людям.
Но у меня не получается, поэтому справляюсь.
По-хорошему разобраться в корне проблем. (Я может дойду до этого).
Но в первом случае я убедил себя смотреть на большую картину и статистику в целом, раз она хорошая.
Во втором — понял, что часть людей, чье мнение для меня важно, меня поддержали. Ну и более взвешенно объяснил свою позицию, сумев переубедить часть недовольных. Ну и призвал на помощь царицу наук социологию, чтобы объяснить реакцию. Она вообще мне часто помогает.
А вам что помогает?
#decodinghuman
В конце прошлого года я выступал в бюро Глагол, рассказывая, где можно найти силы, когда вокруг вот это всё.
А недавно я в одном локальном чате, посвященном работе, объявил, что в моем агентстве профсоюзов никаких не будет никогда, и если кто-то их устроит — то попрошу на выход.
Что объединяет эти две ситуации?
По каждой из них была возможность высказать обратную связь.
В первом случае анонимно оценить выступление от 1 до 10, во втором — ну вы же знаете, в чатах есть реакции.
В первом случае, средняя оценка была в районе 8ми. Можно сказать, это довольно хорошо. Не блестяще, но неплохо. И было несколько оценок в районе 2-3 баллов. Ну то есть вот вообще людям не зашло.
Во втором случае, конечно, были люди, обеспокоенные соблюдением прав сотрудников моей компании, которые накидали дизлайков.
И объединяет эти ситуации то, что я довольно остро внутри начал переживать насчет негативной обратной связь, в первом случае, статистически не очень значимой, во второй — довольно предсказуемой и социально ожидаемой.
Чем бы вы ни занимались, всегда найдутся те, кому не понравится ваша работа. Ваши ценности и убеждения. Вы сами.
Это жизнь, которую стоит принять — вы вряд ли можете повлиять на всех этих людей.
Пытаясь быть хорошим для всех, есть большой шанс потерять себя — вроде прописная истина, но мне почему-то тяжело её принять.
У меня нет универсального рецепта, как прийти к этому принятию.
У кого-то это получается будто врожденно — завидую немного этим людям.
Но у меня не получается, поэтому справляюсь.
По-хорошему разобраться в корне проблем. (Я может дойду до этого).
Но в первом случае я убедил себя смотреть на большую картину и статистику в целом, раз она хорошая.
Во втором — понял, что часть людей, чье мнение для меня важно, меня поддержали. Ну и более взвешенно объяснил свою позицию, сумев переубедить часть недовольных. Ну и призвал на помощь царицу наук социологию, чтобы объяснить реакцию. Она вообще мне часто помогает.
А вам что помогает?
#decodinghuman
🔥11💩3
Про хантинг
Как-то мне порекомендовали в штат одного сотрудника.
У человека было все в порядке с опытом и компетенциями, но было одна преграда. Этот сотрудник работал в дружественном нам агентстве. Именно поэтому у меня было понимание, что нельзя просто так взять и схантить.
Тогда я встретил недопонимание. Мол, у нас уже крепостное право и вроде если сотрудник хочет, и условия у нас лучше — то почему нет.
Ну правда, говорили мне, это что, если кто-то подходит, но раньше работал где-то, то ему теперь нельзя работать?
Момента два:
1) Сотрудник в штате и сотрудник в свободном поиске — это разные состояния сотрудника. Понятно, что востребованный сотрудник вряд ли будет в свободном поиске, он чаще всего переходит. И осуществлять его этот переход — это, конечно, акт некоторой агрессии, друзья так друг у друга не делают. Но если уж сотрудник сам ушел — это, как говорят, другое.
2) У нас не такие прямые отношения с агентствами, как у остальных агентств друг с другом. Они друг другу либо конкуренты, либо просто не пересекаются. Для нас агентства — это клиенты. И мы ценим отношения с ними, и эти отношения заключаются не только в том, что мы делаем для них хороший продукт.
Это и означает, что мы не участвуем в тендерах их клиентов (если только они не против) и не сотрудничаем с их клиентами напрямую, даже при запросе со стороны клиента. И не хантим их сотрудников.
Интересно, что второй тезис в плане убеждения оказался значительно важнее.
Я сперва пытался что-то объяснить про этику, про то, почему нельзя вставать на поисковые запросы других агентств (Это когда вы ищете например Human code, а первой ссылкой встают какие-то другие наглецы) и вот всё прочее, кажущееся ерундой.
А вот когда мы рассматриваем другие агентства, как клиента — это уже предельно понятная история.
Такой капитализм.
А вы бы взяли сотрудника своего клиента?
#decodingbusiness
Как-то мне порекомендовали в штат одного сотрудника.
У человека было все в порядке с опытом и компетенциями, но было одна преграда. Этот сотрудник работал в дружественном нам агентстве. Именно поэтому у меня было понимание, что нельзя просто так взять и схантить.
Тогда я встретил недопонимание. Мол, у нас уже крепостное право и вроде если сотрудник хочет, и условия у нас лучше — то почему нет.
Ну правда, говорили мне, это что, если кто-то подходит, но раньше работал где-то, то ему теперь нельзя работать?
Момента два:
1) Сотрудник в штате и сотрудник в свободном поиске — это разные состояния сотрудника. Понятно, что востребованный сотрудник вряд ли будет в свободном поиске, он чаще всего переходит. И осуществлять его этот переход — это, конечно, акт некоторой агрессии, друзья так друг у друга не делают. Но если уж сотрудник сам ушел — это, как говорят, другое.
2) У нас не такие прямые отношения с агентствами, как у остальных агентств друг с другом. Они друг другу либо конкуренты, либо просто не пересекаются. Для нас агентства — это клиенты. И мы ценим отношения с ними, и эти отношения заключаются не только в том, что мы делаем для них хороший продукт.
Это и означает, что мы не участвуем в тендерах их клиентов (если только они не против) и не сотрудничаем с их клиентами напрямую, даже при запросе со стороны клиента. И не хантим их сотрудников.
Интересно, что второй тезис в плане убеждения оказался значительно важнее.
Я сперва пытался что-то объяснить про этику, про то, почему нельзя вставать на поисковые запросы других агентств (Это когда вы ищете например Human code, а первой ссылкой встают какие-то другие наглецы) и вот всё прочее, кажущееся ерундой.
А вот когда мы рассматриваем другие агентства, как клиента — это уже предельно понятная история.
Такой капитализм.
А вы бы взяли сотрудника своего клиента?
#decodingbusiness
🔥5
О креативности
СhatGPT оказался креативнее людей, гласит сегодняшняя новость.
Если вы после этого думаете, что видимо креативные профессии станут скоро не нужны и туда не надо идти — вы правильно думаете.
Если же у вас возникает обоснованное сомнение, то давайте разбираться.
Итак, представим, что мы верим полностью результату исследования.
Итак, имеем 2,7 тыс. студентов, 99% которых оказались менее креативны, чем машина. Может ли так быть?
Вполне. Большинство людей совершенно не креативны.
Более того, наивысшую оценку чат получил в плодовитости (тут очевидно, у человека нет шансов) и оригинальности (тут возникает конечно вопросик, но вы вообще читали когда-нибудь студенческие работы?)
Далее.
Креативный класс в России составляет 4,8% (по данным Вышки)
И это прям все-все-все, включая сео-оптимизаторов, тестировщиков, медиапленеров, создателей рекламы для мобильных игр и креативных директоров на пенсии.
Ну то есть, даже на этом фоне кремниевый джун не выглядит таким уж уникальным.
А у тех, кто экспериментировал когда-либо с поручением программе креативных заданий, сомнений в этом не остается.
И самая главная проблема искусственного интеллекта.
Он учится на уже созданном. А креативные люди — это не те, кто прочитал умную книжку, знает решения и фреймворки, а те, кто нацелен и кто создает новое.
Создавать новое — это очень сложно.
Ещё сложнее — создавать новое и востребованное.
И эти реально новые креативные идеи создает даже не 1% людей, а 0,01%.
И до этого процента машине ещё далеко.
Так что робот конечно может написать шедевр. Но пока — глубоко вторичный.
Если вы дошли до этого момента, то, надеюсь, вы как и я, верите, что креативные индустрии — это отличное занятие для человека.
Более того, после победы машин в остальном, это единственное, чем всерьез предстоит заняться человечеству.
#decodinghuman
СhatGPT оказался креативнее людей, гласит сегодняшняя новость.
Если вы после этого думаете, что видимо креативные профессии станут скоро не нужны и туда не надо идти — вы правильно думаете.
Если же у вас возникает обоснованное сомнение, то давайте разбираться.
Итак, представим, что мы верим полностью результату исследования.
Итак, имеем 2,7 тыс. студентов, 99% которых оказались менее креативны, чем машина. Может ли так быть?
Вполне. Большинство людей совершенно не креативны.
Более того, наивысшую оценку чат получил в плодовитости (тут очевидно, у человека нет шансов) и оригинальности (тут возникает конечно вопросик, но вы вообще читали когда-нибудь студенческие работы?)
Далее.
Креативный класс в России составляет 4,8% (по данным Вышки)
И это прям все-все-все, включая сео-оптимизаторов, тестировщиков, медиапленеров, создателей рекламы для мобильных игр и креативных директоров на пенсии.
Ну то есть, даже на этом фоне кремниевый джун не выглядит таким уж уникальным.
А у тех, кто экспериментировал когда-либо с поручением программе креативных заданий, сомнений в этом не остается.
И самая главная проблема искусственного интеллекта.
Он учится на уже созданном. А креативные люди — это не те, кто прочитал умную книжку, знает решения и фреймворки, а те, кто нацелен и кто создает новое.
Создавать новое — это очень сложно.
Ещё сложнее — создавать новое и востребованное.
И эти реально новые креативные идеи создает даже не 1% людей, а 0,01%.
И до этого процента машине ещё далеко.
Так что робот конечно может написать шедевр. Но пока — глубоко вторичный.
Если вы дошли до этого момента, то, надеюсь, вы как и я, верите, что креативные индустрии — это отличное занятие для человека.
Более того, после победы машин в остальном, это единственное, чем всерьез предстоит заняться человечеству.
#decodinghuman
🔥23