О роли креатива
На заре моего погружения в рекламный и брендинговый бизнес я поспорил про эффективную рекламу с самим Андреем Себрантом, директором по маркетингу Яндекса.
— В эффективной рекламе вообще не нужен креатив — утверждал Себрант, — нужно попадание конкретного сообщения в конкретного человека, и прогнозирование этого попадания.
— Но ведь хорошая креативная реклама лучше запоминается и тем эффективна — парировал тогда я тем, что впоследствии можно было бы назвать «защитой Губайдуллина».
— Значение креатива в том, — монументально отвечал неофиту патриарх русского интернет-маркетинга, — что когда на рынок выходит какой-то новый товар, с помощью креатива можно объяснить, зачем он нужен, и как им пользоваться. А дальше уже расчеты побеждают креатив.
Я почти уверен, что Андрей Юлианович этот разговор не помнит, но у меня он отпечатался в сознании, и я его помню, будто он был вчера.
С тех пор многое изменилось.
Инхаус Яндекса агентства выигрывают престижные награды не только на эффективных, но и на креативных фестивалях.
Я же, напротив, все чаще возвращаю креаторов к мысли, мол, друзья, а что и зачем мы хотим сказать. Хотя я как старался не резать крылья, а, напротив, усиливать креатив стратегией (да что уж там, и ряд слоганов и концепций я придумывал), но всё больше я понимаю, что порой просто сказать человеку купить то, что ему давно нужно напрямую значительно эффективнее сложных и тонких рекламных ходов. И начинаю всё больше понимать, почему их выбирают клиенты.
Так что в битве креатива и данных всё пришло к некоторой точке баланса.
Но интересно, что по рейтингам Эффи, чаще всего награды получают те работы, где либо смелый и отвесный креатив, либо его нет вообще.
На заре моего погружения в рекламный и брендинговый бизнес я поспорил про эффективную рекламу с самим Андреем Себрантом, директором по маркетингу Яндекса.
— В эффективной рекламе вообще не нужен креатив — утверждал Себрант, — нужно попадание конкретного сообщения в конкретного человека, и прогнозирование этого попадания.
— Но ведь хорошая креативная реклама лучше запоминается и тем эффективна — парировал тогда я тем, что впоследствии можно было бы назвать «защитой Губайдуллина».
— Значение креатива в том, — монументально отвечал неофиту патриарх русского интернет-маркетинга, — что когда на рынок выходит какой-то новый товар, с помощью креатива можно объяснить, зачем он нужен, и как им пользоваться. А дальше уже расчеты побеждают креатив.
Я почти уверен, что Андрей Юлианович этот разговор не помнит, но у меня он отпечатался в сознании, и я его помню, будто он был вчера.
С тех пор многое изменилось.
Инхаус Яндекса агентства выигрывают престижные награды не только на эффективных, но и на креативных фестивалях.
Я же, напротив, все чаще возвращаю креаторов к мысли, мол, друзья, а что и зачем мы хотим сказать. Хотя я как старался не резать крылья, а, напротив, усиливать креатив стратегией (да что уж там, и ряд слоганов и концепций я придумывал), но всё больше я понимаю, что порой просто сказать человеку купить то, что ему давно нужно напрямую значительно эффективнее сложных и тонких рекламных ходов. И начинаю всё больше понимать, почему их выбирают клиенты.
Так что в битве креатива и данных всё пришло к некоторой точке баланса.
Но интересно, что по рейтингам Эффи, чаще всего награды получают те работы, где либо смелый и отвесный креатив, либо его нет вообще.
Экономика не растет, поэтому бизнесу расти приходится всё больше за счет умных решений, а не за счет объемов.
Ключевым инструментом умного роста является бренд. Про бренд все говорят, но не все умеют его строить.
Сейчас профильное качественное образование по теме бренд-менеджмента есть, но я считаю, что его недостаточно.
И недавно в копилку этого образования Яндекс.Практикум открыл новый курс "Бренд-менеджер".
Почему я так рад? Неужели мне заплатили?
Нет, просто я тоже поучаствовал в составлении этого курса, как автор. Поэтому когда в курсе вы встретите самые сложные задания и термины по темам формирования смыслов или ценообразования — уж извините.
Курс хорош тем, что рассматривает бренд-менеджмент со всех сторон и достаточно глубоко. Поскольку концепция Практикума в том, что больше его проходите вы, чем вам читают лекции — это колоссальный объем, и если бы его читали люди, а не мы один раз написали, и дальше можно работать — он стоил бы раз в 5 дороже минимум. Но это не значит, что не будет интерактива и обратной связи, вам всегда помогут наставники, большинство из которых тоже писали этот курс.
Я не наставник курса, но если у вас есть какой-нибудь вопрос по брендингу, и особенно по его стратегической части, я всегда рад помочь своим друзьям. По этому курсу и в целом.
Как у автор, я могу дать вам промокод в 10%, но публиковать в открытом доступе я его не могу, поэтому пишите в личку.
Ключевым инструментом умного роста является бренд. Про бренд все говорят, но не все умеют его строить.
Сейчас профильное качественное образование по теме бренд-менеджмента есть, но я считаю, что его недостаточно.
И недавно в копилку этого образования Яндекс.Практикум открыл новый курс "Бренд-менеджер".
Почему я так рад? Неужели мне заплатили?
Нет, просто я тоже поучаствовал в составлении этого курса, как автор. Поэтому когда в курсе вы встретите самые сложные задания и термины по темам формирования смыслов или ценообразования — уж извините.
Курс хорош тем, что рассматривает бренд-менеджмент со всех сторон и достаточно глубоко. Поскольку концепция Практикума в том, что больше его проходите вы, чем вам читают лекции — это колоссальный объем, и если бы его читали люди, а не мы один раз написали, и дальше можно работать — он стоил бы раз в 5 дороже минимум. Но это не значит, что не будет интерактива и обратной связи, вам всегда помогут наставники, большинство из которых тоже писали этот курс.
Я не наставник курса, но если у вас есть какой-нибудь вопрос по брендингу, и особенно по его стратегической части, я всегда рад помочь своим друзьям. По этому курсу и в целом.
Как у автор, я могу дать вам промокод в 10%, но публиковать в открытом доступе я его не могу, поэтому пишите в личку.
Об обесценивании сегментации
Мало какое понятие так пострадало от маркетологов, как сегментация.
Сегментацию хотят все. Сегментацию делают все.
Повторяют это слово, как самое нужное и самое важное.
В большинстве КП так и говорится:
проведу анализ, выделю сегменты вашей аудитории.
Но как, как ты это сделаешь, дорогой маркетинговый специалист?
Неужели у тебя есть ресурсы на количественный опрос в рамках базового предложения, чтобы реально понять, какие у бизнеса есть сегменты? Или у тебя есть доступ к максимально насыщенной клиентской базе, где есть пол, возраст, психографика, мотивы и барьеры, медиапотребление? Да такой была наверное даже у Сбера нет.
Но нет, чаще всего это называется я подумал и решил, что сегменты примерно такие. В чуть более лучшем случае есть сенсидиам или бренд-архетипы, которые спасают в любой непонятной ситуации. Еще лучше — есть ссылки на более детальные исследования по индустрии. Но даже это не дает вам права говорить о сегментации в полной мере.
Я всегда повторяю, как мантру: сегментация — это математическая процедура. Никакая сегментация невозможна без цифр. Если вы провели 10 глубинных интервью, и у вас сложилось представление о том, какие могут быть портреты, вы не имеете никакого эпистемологического и онтологического права называть их сегментами. Вы можете сказать, что это портреты, это гипотетические сегменты, как угодно, но, молю, во имя просвещенной науки, не называйте их сегментами.
Строго говоря, конечно, можно взять ту же методологию сенсидиама и проверить на базе клиента. Или провести опрос по текущим и потенциальным потребителям — с этим уже можно работать. (Хотя я и не люблю априорные сегментации, но это отдельная тема).
Итак, если вам на этапе кабинетного исследования обещают сегментацию — вам, скорее всего, просто говорят модное слово.
Если сегментацию хотите на этапе кабинетного анализа вы — убедительно прошу, перестаньте её хотеть. Немногие вам скажут, что это невозможно. Скорее, согласятся и что-то сделают. И агентству-то ладно, оно сдаст, подпишет акты и всё.
А вам с этими сегментами потом жить.
Поэтому лучше проведите нормальное исследование.
Мало какое понятие так пострадало от маркетологов, как сегментация.
Сегментацию хотят все. Сегментацию делают все.
Повторяют это слово, как самое нужное и самое важное.
В большинстве КП так и говорится:
проведу анализ, выделю сегменты вашей аудитории.
Но как, как ты это сделаешь, дорогой маркетинговый специалист?
Неужели у тебя есть ресурсы на количественный опрос в рамках базового предложения, чтобы реально понять, какие у бизнеса есть сегменты? Или у тебя есть доступ к максимально насыщенной клиентской базе, где есть пол, возраст, психографика, мотивы и барьеры, медиапотребление? Да такой была наверное даже у Сбера нет.
Но нет, чаще всего это называется я подумал и решил, что сегменты примерно такие. В чуть более лучшем случае есть сенсидиам или бренд-архетипы, которые спасают в любой непонятной ситуации. Еще лучше — есть ссылки на более детальные исследования по индустрии. Но даже это не дает вам права говорить о сегментации в полной мере.
Я всегда повторяю, как мантру: сегментация — это математическая процедура. Никакая сегментация невозможна без цифр. Если вы провели 10 глубинных интервью, и у вас сложилось представление о том, какие могут быть портреты, вы не имеете никакого эпистемологического и онтологического права называть их сегментами. Вы можете сказать, что это портреты, это гипотетические сегменты, как угодно, но, молю, во имя просвещенной науки, не называйте их сегментами.
Строго говоря, конечно, можно взять ту же методологию сенсидиама и проверить на базе клиента. Или провести опрос по текущим и потенциальным потребителям — с этим уже можно работать. (Хотя я и не люблю априорные сегментации, но это отдельная тема).
Итак, если вам на этапе кабинетного исследования обещают сегментацию — вам, скорее всего, просто говорят модное слово.
Если сегментацию хотите на этапе кабинетного анализа вы — убедительно прошу, перестаньте её хотеть. Немногие вам скажут, что это невозможно. Скорее, согласятся и что-то сделают. И агентству-то ладно, оно сдаст, подпишет акты и всё.
А вам с этими сегментами потом жить.
Поэтому лучше проведите нормальное исследование.
Почему я за общество потребления
В последнее время очень модна критика общества потребления.
Мол, нужно подумать не только о материальном, но и о духовном и о великих идеях, об ответственности, о климате, и так далее.
Но мне кажется, что общество потребления — это на текущий момент лучшее, что случалось с человечеством.
1. В обществе потребления меньше насилия и войн
Если вам вдруг кажется, что большие дяди с автоматами ведут войны за то, чтобы больше там потреблять, то вспомните историю — большинство войн велось вовсе не за уровень жизни или потребления, а за власть или идеи. А чаще, и за то, и за другое. В обществе же потребления вся это энергия анализируется в том, чтобы приобрести новую модель автомобиля или телефона. И человек вместо того, чтобы чтобы идти за гробом господнем или славными идеями коммунизма (а народу полегло в этих идеях огромное множество, и горя было полно), работает, чтобы потреблять и потребляет, чтобы работать.
Бессмысленно — скажете вы? Безопасно — скажу я.
2. Общество потребления экологично
Да-да, все только и говорят о том, что надо умерить потребление, чтобы сохранить планету.
Но если заглянуть чуть глубже, именно общество потребления толкает и делает возможным технологии, которые делают наш мир экологичнее. А наибольший вред экологии нанесли грандиозные стройки, которые мало связны с индивидуальным счастьем от потребления, скорее с какой-то глобальной мечтой о переделывании законов природы.
И я уверен, что всевозможные практики осознанности, ответственности, и экопотребления — это просто более высокий уровень потребления, понты более высокого порядка. Но это не значит, что они реально не помогают природе.
3. Общество потребления приведет к светлому будущему.
Рано или поздно, когда вы съели все бургеры, купили все айфоны и мерседесы, у вас органично возникает вопрос, а кто я? А что я делаю в этом мире и как я могу сделать его лучше? А поскольку благодаря обществу потребления вы сыты и довольны, у вас вряд ли возникает желание, например, убить всех очкариков. У вас возникает желание помочь ближнему, тому, кто нуждается, и кто в жизни не так сыт как вы. Хотя бы просто потому, что сытый и богатый человек способен подумать, что когда вокруг него остальные голодные и злые, то сытость может быстро закончиться и наступить голод для всех.
Вы не можете построить будущее, когда вам не приелась обыденность и мещанство. Когда у вас нет ничего. Это показывает нам история Советского Союза. Голодный народ рано или поздно променяет любую идею на сытость. Только когда люди сыты и одеты, им хочется чего-то высокого. И новый айфон кажется этим только первые 2-3 модели. Потом нужно актуализироваться по-другому. И тут и приходит осознанность, импорт, социальное предпринимательство и прочие вещи, которые куда ближе к утопическому коммунизму, чем к острозубому капитализму.
Ну, и, наконец, общество потребления позволяет мне заниматься любимым делом. Я люблю понимать людей и влиять на них через это понимание. Общество потребления позволяет мне создавать продукты и услуги для этого влияния, делая жизнь людей в потребительском смысле чуть лучше, и позволяя моим клиентам заработать больше денег. Для того, чтобы обеспечить им больше потребления, конечно же.
В последнее время очень модна критика общества потребления.
Мол, нужно подумать не только о материальном, но и о духовном и о великих идеях, об ответственности, о климате, и так далее.
Но мне кажется, что общество потребления — это на текущий момент лучшее, что случалось с человечеством.
1. В обществе потребления меньше насилия и войн
Если вам вдруг кажется, что большие дяди с автоматами ведут войны за то, чтобы больше там потреблять, то вспомните историю — большинство войн велось вовсе не за уровень жизни или потребления, а за власть или идеи. А чаще, и за то, и за другое. В обществе же потребления вся это энергия анализируется в том, чтобы приобрести новую модель автомобиля или телефона. И человек вместо того, чтобы чтобы идти за гробом господнем или славными идеями коммунизма (а народу полегло в этих идеях огромное множество, и горя было полно), работает, чтобы потреблять и потребляет, чтобы работать.
Бессмысленно — скажете вы? Безопасно — скажу я.
2. Общество потребления экологично
Да-да, все только и говорят о том, что надо умерить потребление, чтобы сохранить планету.
Но если заглянуть чуть глубже, именно общество потребления толкает и делает возможным технологии, которые делают наш мир экологичнее. А наибольший вред экологии нанесли грандиозные стройки, которые мало связны с индивидуальным счастьем от потребления, скорее с какой-то глобальной мечтой о переделывании законов природы.
И я уверен, что всевозможные практики осознанности, ответственности, и экопотребления — это просто более высокий уровень потребления, понты более высокого порядка. Но это не значит, что они реально не помогают природе.
3. Общество потребления приведет к светлому будущему.
Рано или поздно, когда вы съели все бургеры, купили все айфоны и мерседесы, у вас органично возникает вопрос, а кто я? А что я делаю в этом мире и как я могу сделать его лучше? А поскольку благодаря обществу потребления вы сыты и довольны, у вас вряд ли возникает желание, например, убить всех очкариков. У вас возникает желание помочь ближнему, тому, кто нуждается, и кто в жизни не так сыт как вы. Хотя бы просто потому, что сытый и богатый человек способен подумать, что когда вокруг него остальные голодные и злые, то сытость может быстро закончиться и наступить голод для всех.
Вы не можете построить будущее, когда вам не приелась обыденность и мещанство. Когда у вас нет ничего. Это показывает нам история Советского Союза. Голодный народ рано или поздно променяет любую идею на сытость. Только когда люди сыты и одеты, им хочется чего-то высокого. И новый айфон кажется этим только первые 2-3 модели. Потом нужно актуализироваться по-другому. И тут и приходит осознанность, импорт, социальное предпринимательство и прочие вещи, которые куда ближе к утопическому коммунизму, чем к острозубому капитализму.
Ну, и, наконец, общество потребления позволяет мне заниматься любимым делом. Я люблю понимать людей и влиять на них через это понимание. Общество потребления позволяет мне создавать продукты и услуги для этого влияния, делая жизнь людей в потребительском смысле чуть лучше, и позволяя моим клиентам заработать больше денег. Для того, чтобы обеспечить им больше потребления, конечно же.
Запустили наш корпоративный сайт.
Ну как запустили.
Как сказал кто-то из великих стартаперов, если вы запускаете проект, за который вам не стыдно, то вы запускаете его поздно. Поэтому есть, конечно, недоработки. Есть что развивать.
Долго думали и над ценностным предложением, и над кейсами, и над продуктами. Кейсы проработали, продукты — в процессе, потом на каждый будет отдельный лендинг.
В итоге решили сказать, как есть — у вас огромный выбор, когда вы понимаете, что вам нужно. Когда у вы не уверены — мы поможем.
У нас есть хорошие инструменты — опыт и академическое знание, чтобы создавать прозрачность там, где её нет, и стратегическое мышление, чтобы идти за границу прозрачности в обоснованную неизвестность.
Так что вот, смотрите, знакомьтесь, подписывайтесь, ставьте лайк, оставляйте заявки.
humancode.ru
К здоровой критике мы тоже открыты.
Ну как запустили.
Как сказал кто-то из великих стартаперов, если вы запускаете проект, за который вам не стыдно, то вы запускаете его поздно. Поэтому есть, конечно, недоработки. Есть что развивать.
Долго думали и над ценностным предложением, и над кейсами, и над продуктами. Кейсы проработали, продукты — в процессе, потом на каждый будет отдельный лендинг.
В итоге решили сказать, как есть — у вас огромный выбор, когда вы понимаете, что вам нужно. Когда у вы не уверены — мы поможем.
У нас есть хорошие инструменты — опыт и академическое знание, чтобы создавать прозрачность там, где её нет, и стратегическое мышление, чтобы идти за границу прозрачности в обоснованную неизвестность.
Так что вот, смотрите, знакомьтесь, подписывайтесь, ставьте лайк, оставляйте заявки.
humancode.ru
К здоровой критике мы тоже открыты.
В четверг я поговорю в формате паблик ток с Гришей Храбровым (Evolut) про стратегию и культурный код.
Это у меня первое мероприятие подобного рода, поэтому не знаю, как приглашать, кому интересно и как себя вести, но обещаю, что буду говорить искренне, дерзко и насколько могу глубоко.
Кратко темы:
- Что такое культурный код? Как его можно определить? Как работать с ним при создании стратегий?
- Тренд и хайп. Как отличить? Как распознать слабые сигналы, предвосхищающие сдвиги в коллективном мышлении?
- Как выявить инсайт? Есть ли у инсайта структура?
- Стратег – создаёт мировоззрение и идеологию или выступает ретранслятором? Как найти баланс личного и коллективного бессознательного при создании концепта? Какова вообще роль личности стратега при работе над конкретным решением?
- Культура стратегии. Как добиться реальных перемен после того, как разработан стратегический план? Нужно ли идти в реализацию с командой-заказчиком?
- Критерии умного стратегического решения. Что делает работу по-настоящему качественной? Роль анализа и роль интуиции.
- Как найти баланс между ценой и ценностью решений? Сколько вообще должна стоить стратегическая работа?
Записывайтесь в фейсбуке (пока так): https://www.facebook.com/events/842953373039779/
Еще здесь дополнительно скажу о начале эфира.
Стратегам и исследователям будет точно интересно, но, думаю, людям из бизнеса и всем, кому интересно про понимание людей в бушующем вука-мире неокапитализма.
Поэтому приходите, смотрите, ставьте лайк, подписывайтесь, задавайте вопросы.
Это у меня первое мероприятие подобного рода, поэтому не знаю, как приглашать, кому интересно и как себя вести, но обещаю, что буду говорить искренне, дерзко и насколько могу глубоко.
Кратко темы:
- Что такое культурный код? Как его можно определить? Как работать с ним при создании стратегий?
- Тренд и хайп. Как отличить? Как распознать слабые сигналы, предвосхищающие сдвиги в коллективном мышлении?
- Как выявить инсайт? Есть ли у инсайта структура?
- Стратег – создаёт мировоззрение и идеологию или выступает ретранслятором? Как найти баланс личного и коллективного бессознательного при создании концепта? Какова вообще роль личности стратега при работе над конкретным решением?
- Культура стратегии. Как добиться реальных перемен после того, как разработан стратегический план? Нужно ли идти в реализацию с командой-заказчиком?
- Критерии умного стратегического решения. Что делает работу по-настоящему качественной? Роль анализа и роль интуиции.
- Как найти баланс между ценой и ценностью решений? Сколько вообще должна стоить стратегическая работа?
Записывайтесь в фейсбуке (пока так): https://www.facebook.com/events/842953373039779/
Еще здесь дополнительно скажу о начале эфира.
Стратегам и исследователям будет точно интересно, но, думаю, людям из бизнеса и всем, кому интересно про понимание людей в бушующем вука-мире неокапитализма.
Поэтому приходите, смотрите, ставьте лайк, подписывайтесь, задавайте вопросы.
О специализации
Редко что пугает бизнес, и редко что так же ему необходимо, как специализация.
Как должна бы выглядеть ситуация с началом бизнеса по учебникам маркетинга: мы определяем незакрытую потребность, понимаем, как уникально мы можем её закрыть, считаем выгодность этого процесса, запускаемся, и нацеленностями решаем вот эту потребность вот этих клиентов, и если мы всё точно насчитали или угадали, мы растем, процветаем, открываем новые филиалы и направления, и обеспечиваем себе безбедную старость. Не угадали — начинаем сначала.
В жизни же ситуация с рядовым бизнесом на старте обычно выглядит так: мы откуда-то берем клиентов, делаем для них то, что они хотят, что-то получается, что-то нет. Те, кто доволен, возвращаются и мы наращиваем в этом свои компетенции. Если у нас действительно хорошо получается что-то одно, то рано или поздно мы начинаем соображать, и говорить: мы хорошо делаем вот это. Или для этих.
Особенно это справедливо, если вы работаете в сфере услуг b2b, а не печете капкейки.
Но это время, которое вы тратите на поиски себя, вы не тратите на рост. Хотя могли бы, если бы точно знали, куда хотите пойти и чем заниматься.
Но наличие специализации пугает в первую очередь тем, что вам придется кому-то отказывать. Говорить людям с деньгами, что вы бы очень хотели сделать то, за что они готовы заплатить, но вы этим не занимаетесь — очень тяжело.
С другой стороны, когда вы делаете всё для всех, вам кажется, что вы не отпугиваете никаких клиентов. На самом же деле вы их не привлекаете. Эту ситуацию можно переломить, если у вас большие маркетинговые бюджеты. Но чаще всего их нет.
Чем точнее ваша специализация, тем больше человек, которому нужны именно эти услуги, закажет их у вас.
Но тем больше людей остаются за кругом ваших потенциальных клиентов.
Именно поэтом при росте бизнеса вы становитесь заложником своей специализации.
Как из этого выйти — отдельная тема.
Но на начальных этапах без специализации почти никак.
Или её выберите вы, или она появится сама.
Редко что пугает бизнес, и редко что так же ему необходимо, как специализация.
Как должна бы выглядеть ситуация с началом бизнеса по учебникам маркетинга: мы определяем незакрытую потребность, понимаем, как уникально мы можем её закрыть, считаем выгодность этого процесса, запускаемся, и нацеленностями решаем вот эту потребность вот этих клиентов, и если мы всё точно насчитали или угадали, мы растем, процветаем, открываем новые филиалы и направления, и обеспечиваем себе безбедную старость. Не угадали — начинаем сначала.
В жизни же ситуация с рядовым бизнесом на старте обычно выглядит так: мы откуда-то берем клиентов, делаем для них то, что они хотят, что-то получается, что-то нет. Те, кто доволен, возвращаются и мы наращиваем в этом свои компетенции. Если у нас действительно хорошо получается что-то одно, то рано или поздно мы начинаем соображать, и говорить: мы хорошо делаем вот это. Или для этих.
Особенно это справедливо, если вы работаете в сфере услуг b2b, а не печете капкейки.
Но это время, которое вы тратите на поиски себя, вы не тратите на рост. Хотя могли бы, если бы точно знали, куда хотите пойти и чем заниматься.
Но наличие специализации пугает в первую очередь тем, что вам придется кому-то отказывать. Говорить людям с деньгами, что вы бы очень хотели сделать то, за что они готовы заплатить, но вы этим не занимаетесь — очень тяжело.
С другой стороны, когда вы делаете всё для всех, вам кажется, что вы не отпугиваете никаких клиентов. На самом же деле вы их не привлекаете. Эту ситуацию можно переломить, если у вас большие маркетинговые бюджеты. Но чаще всего их нет.
Чем точнее ваша специализация, тем больше человек, которому нужны именно эти услуги, закажет их у вас.
Но тем больше людей остаются за кругом ваших потенциальных клиентов.
Именно поэтом при росте бизнеса вы становитесь заложником своей специализации.
Как из этого выйти — отдельная тема.
Но на начальных этапах без специализации почти никак.
Или её выберите вы, или она появится сама.
Всем привет, мы начали прямой эфир с Гришей Храбровым по культурному коду стратегии. Приходите!
YouTube
Культурный код бренд-стратегии (Роман Пустовойт и Гриша Храбров)
Приглашаем на паблик-ток двух стратегов: Роман Пустовойт и Гриша Храбров обсудят то, что волнует многих профессионалов отрасли, а также ответят на вопросы слушателей эфира.
- Что такое культурный код? Как его можно определить? Как работать с ним при создании…
- Что такое культурный код? Как его можно определить? Как работать с ним при создании…
Не бойтесь бредовых идей
«Это прям самая идиотская идея, которую я за последнее время слышал, дикая ерунда, эталонный бред» — порой могу сказать я.
Можно подумать, что после этого автор идеи может посыпать голову пеплом, подумать, что я очень токсичный руководитель, и обновлять резюме.
Но нет.
Наоборот, я очень ценю людей за то, что они могут предлагать бредовые идеи. Потому что граница между бредовыми идеями и гениальными на самом деле значительно тоньше, чем кажется.
Обыденное знание говорит нам о том, что есть люди, которые предлагают хорошие идеи, которые предлагают средние идеи, и те, которые предлагают плохие.
Я не встречал серьезных исследований по индустрии, но опыт говорит о том, что люди, которые предлагают странные, глупые, иногда откровенно бредовые идеи не менее часто предлагают очень хорошие. А люди, которые предлагают только нормальные идеи (а мы помним, что нормально в брендинге и коммуникации — это плохо), чаще всего имеют очень узкий диапазон профессиональной применимости.
Естественно, если вы — креативное агентство, не нужно идти с ворохом идиотских и гениальных идей к клиенту. Помимо сбора идей, существуют этапы отбора и валидации. Это — внутренняя кухня фабрики производства идей и вовсе не обязательно её показывать. Но порой смелая идея находится на грани бреда. И если вы её не развиваете в угоду более понятным — вы опять же приносите средние идеи. Это не значит, что у вас не будет бизнеса — если бы на рынке существовали только клиенты, которым нужны смелые идеи, то в лучшем случае из агентств осталось бы 10%.
Но страх сказать и услышать ерунду может мешать и на клиентской стороне.
Если вы не говорите и тем более не думаете ерунду, вы не выходите за грань обыденности.
Если вы не выходите за грань обыденности, вы не сможете предложить что-то новое.
Порой откровенно идиотские идеи и проекты — это та плата, чтобы сделать что-то новое.
И нужно быть к этому готовым, если вы действительно хотите быть впереди конкурентов.
Призываю не бояться бредовых идей и не судить о людях по бредовым идеям. Порой они не так далеки от гениальных.
«Это прям самая идиотская идея, которую я за последнее время слышал, дикая ерунда, эталонный бред» — порой могу сказать я.
Можно подумать, что после этого автор идеи может посыпать голову пеплом, подумать, что я очень токсичный руководитель, и обновлять резюме.
Но нет.
Наоборот, я очень ценю людей за то, что они могут предлагать бредовые идеи. Потому что граница между бредовыми идеями и гениальными на самом деле значительно тоньше, чем кажется.
Обыденное знание говорит нам о том, что есть люди, которые предлагают хорошие идеи, которые предлагают средние идеи, и те, которые предлагают плохие.
Я не встречал серьезных исследований по индустрии, но опыт говорит о том, что люди, которые предлагают странные, глупые, иногда откровенно бредовые идеи не менее часто предлагают очень хорошие. А люди, которые предлагают только нормальные идеи (а мы помним, что нормально в брендинге и коммуникации — это плохо), чаще всего имеют очень узкий диапазон профессиональной применимости.
Естественно, если вы — креативное агентство, не нужно идти с ворохом идиотских и гениальных идей к клиенту. Помимо сбора идей, существуют этапы отбора и валидации. Это — внутренняя кухня фабрики производства идей и вовсе не обязательно её показывать. Но порой смелая идея находится на грани бреда. И если вы её не развиваете в угоду более понятным — вы опять же приносите средние идеи. Это не значит, что у вас не будет бизнеса — если бы на рынке существовали только клиенты, которым нужны смелые идеи, то в лучшем случае из агентств осталось бы 10%.
Но страх сказать и услышать ерунду может мешать и на клиентской стороне.
Если вы не говорите и тем более не думаете ерунду, вы не выходите за грань обыденности.
Если вы не выходите за грань обыденности, вы не сможете предложить что-то новое.
Порой откровенно идиотские идеи и проекты — это та плата, чтобы сделать что-то новое.
И нужно быть к этому готовым, если вы действительно хотите быть впереди конкурентов.
Призываю не бояться бредовых идей и не судить о людях по бредовым идеям. Порой они не так далеки от гениальных.
О происхождении стратегов
Стратеги всем нужны.
Во многих агентствах сейчас смекнули, что креативные речения без стратегии и со стратегией по-разному стоят, и стратегия еще может привести к апсейлу на исследования, а исследования — это уже конкретная штука, которую нельзя выставить на тендер, только если не ценовой. А с клиентской стороны стало понятно, что если ставить креативным и дизайн агентствам задачу четко и понимать прогнозируемый результат, тиосульфате можно платить меньше и получать бесплатно большое количество вариантов на бесплатных же тендерах и платить за то, что понравится.
И более того, дизайн и коммуникация действительно со стратегией работают лучше, как и любой инструмент, который используется в правильном месте для решения правильных задач.
Но откуда они берутся?
Для себя я выделил три пути и источника стратегической карьеры.
1. Менеджерский.
Случается так, что аккаунт-менеджеру становится скучно понимать, что хочет клиент, и он начинает думать о том, а что хотят клиенты клиента. К тому же, такая постановка вопроса действительно позволяет выступить очень проактивной сервисной роли — они не только думают, как лучше исполнить требования, но и как действительно будет лучше. В какой-то мере это исторически обусловленный путь, потому что когда-то в агентствах стратег и аккаунт совмещались в одной должности, потом кто лучше смог в сервис стал аккаунтом, а кто лучше в логику — стратегом.
Главная сила менеджерского стратега — именно в его сервисности и возможности говорить на языке, доступном для понимания клиента. Стратег-бывший-аккаунт может вам продать какую угодно идею: во-первых, потому что он очень четко понимает, как вы мыслите, во-вторых — потому что понимает задачу и постарается скорректировать креатив так, чтобы он реально решал ваши задачи (будем честны, второе встречается чаще).
Недостатки идут отсюда же. Стратег-менеджер скорее решает свои бизнес-задачи, чем клиентские, у него довольно неглубокое погружение в аналитику и много сухого цинизма.
2. Креативный.
Бывает и так, что о задачах клиента думает не только менеджер, но и креатор. Особенно когда находится на свободных волнах фриланса, или, прямо скажем, с дизайном или концепциями получается не так хорошо, как хотелось бы. И вот самое время в таком случае перековаться в стратега, и уже самому говорить про ключевые сообщения и инсайты, а не выдумывать на основе них.
Безусловным плюсом такого стратега является погружённость в кухню креатива, умение вдохновить и добиться яркого и красивого результата.
Однако, часто яркость и красота — это не совсем то, что нужно бизнесу. Стратег-креативщик часто прячет логику и инсайты за красивыми слайдами и безусловно сильным копирайтом.
3. Аналитический.
Этот тип возникает, когда аналитику хочется не фиксировать существующее положение вещей, а двигаться в сторону конкретных действий на основе результатов исследований. При этом, он находится дальше от финального результата, чем его менеджерские и креативные коллеги, и поэтому совершить прыжок между тем, что есть, и тем, куда надо идти, ему сложнее.
Несомненным плюсом аналитического происхождения стратега является его глубина погружения. В отличие от остальных, аналитик реально знает людей и знает, как узнать, что им нужно. Его сильной стороной является логика, и его не так просто сбить с толку тем, с чем вокруг все носятся, как с трендом.
Конечно, есть и минусы. Такой стратег обычно менее понятный для клиента и более скучный.
Идеального стратега, конечно, не существует. У каждого — свой стиль и еще множество подстилей.
А с какими стратегами предпочитаете работать вы?
Или каким являетесь?
Стратеги всем нужны.
Во многих агентствах сейчас смекнули, что креативные речения без стратегии и со стратегией по-разному стоят, и стратегия еще может привести к апсейлу на исследования, а исследования — это уже конкретная штука, которую нельзя выставить на тендер, только если не ценовой. А с клиентской стороны стало понятно, что если ставить креативным и дизайн агентствам задачу четко и понимать прогнозируемый результат, тиосульфате можно платить меньше и получать бесплатно большое количество вариантов на бесплатных же тендерах и платить за то, что понравится.
И более того, дизайн и коммуникация действительно со стратегией работают лучше, как и любой инструмент, который используется в правильном месте для решения правильных задач.
Но откуда они берутся?
Для себя я выделил три пути и источника стратегической карьеры.
1. Менеджерский.
Случается так, что аккаунт-менеджеру становится скучно понимать, что хочет клиент, и он начинает думать о том, а что хотят клиенты клиента. К тому же, такая постановка вопроса действительно позволяет выступить очень проактивной сервисной роли — они не только думают, как лучше исполнить требования, но и как действительно будет лучше. В какой-то мере это исторически обусловленный путь, потому что когда-то в агентствах стратег и аккаунт совмещались в одной должности, потом кто лучше смог в сервис стал аккаунтом, а кто лучше в логику — стратегом.
Главная сила менеджерского стратега — именно в его сервисности и возможности говорить на языке, доступном для понимания клиента. Стратег-бывший-аккаунт может вам продать какую угодно идею: во-первых, потому что он очень четко понимает, как вы мыслите, во-вторых — потому что понимает задачу и постарается скорректировать креатив так, чтобы он реально решал ваши задачи (будем честны, второе встречается чаще).
Недостатки идут отсюда же. Стратег-менеджер скорее решает свои бизнес-задачи, чем клиентские, у него довольно неглубокое погружение в аналитику и много сухого цинизма.
2. Креативный.
Бывает и так, что о задачах клиента думает не только менеджер, но и креатор. Особенно когда находится на свободных волнах фриланса, или, прямо скажем, с дизайном или концепциями получается не так хорошо, как хотелось бы. И вот самое время в таком случае перековаться в стратега, и уже самому говорить про ключевые сообщения и инсайты, а не выдумывать на основе них.
Безусловным плюсом такого стратега является погружённость в кухню креатива, умение вдохновить и добиться яркого и красивого результата.
Однако, часто яркость и красота — это не совсем то, что нужно бизнесу. Стратег-креативщик часто прячет логику и инсайты за красивыми слайдами и безусловно сильным копирайтом.
3. Аналитический.
Этот тип возникает, когда аналитику хочется не фиксировать существующее положение вещей, а двигаться в сторону конкретных действий на основе результатов исследований. При этом, он находится дальше от финального результата, чем его менеджерские и креативные коллеги, и поэтому совершить прыжок между тем, что есть, и тем, куда надо идти, ему сложнее.
Несомненным плюсом аналитического происхождения стратега является его глубина погружения. В отличие от остальных, аналитик реально знает людей и знает, как узнать, что им нужно. Его сильной стороной является логика, и его не так просто сбить с толку тем, с чем вокруг все носятся, как с трендом.
Конечно, есть и минусы. Такой стратег обычно менее понятный для клиента и более скучный.
Идеального стратега, конечно, не существует. У каждого — свой стиль и еще множество подстилей.
А с какими стратегами предпочитаете работать вы?
Или каким являетесь?
О тендерах
В интервью Nota Bene с Романом Фирайнером понял, почему агентства обречены на бесплатные тендеры.
Бесплатные тендеры, как обещает нам исследование NewBiz (о нём поговорим чуть подробнее позже) будут, и будут только больше и бесплатнее.
Но виноваты в этой ситуации не только клиенты, а ещё и агентства, которые даже на самом топовом и недостижимом по иерархии АКАРа и оборотам, просто не очень понимают, как работает экономика.
Всё это я вычленил обсуждения про идеальный тендер.
Идеальный тендер, говорит Роман, это которого нет. Феноменально с этим согласен. Это действительно идеальная для всех агентств ситуация. Более того, она идеальна даже для тех, к кому не пришли — очень не хочется играть в тендерах, в которых невозможно выиграть.
Но дальше происходит интересный диалог, в рамках которого на вопрос, дерет ли агентство Инстинкт три шкуры с того, кто пришел без тендера, Роман отвечает что нет, они считают, что правильно выставлять такую же цену, как и в тендере.
Далее этот тезис подкрепляет совсем странным аргументом, что в тендерах и без тендеров агентство делает одинаковый объем. Возможно, у Инстинкта 100% выигранных тендеров, тогда эта экономика работает, но будем честны, такое не бывает даже у самых топовых агентств. А это значит, что сам мизерный шанс проиграть увеличивает количество затрачиваемых усилий.
То есть, гарантированный условный миллион всегда дороже миллиона, получаемого с 99% вероятностью.
То есть, логика клиента кристально ясна: если он без тендера и стендом заплатит одинаковую сумму денег, какой у него есть резон не проводить тендер. Более того, он искусственно стимулирует ценовую конкуренцию, заставляя еще пообщаться по цене.
В этом смысле агентства остаются объектом рынка (а не субъектом), поскольку думают о личной выгоде, но не думают о выигрыше индустрии, даже не потому, что они такие алчные, а просто потому, что не думают об управлении клиентскими ожиданиями.
И вот кажется, что мы про рекламу, а это значит, должны лучше всех понимать, как формировать желаемое нами поведение наших потребителей.
Но нет.
Каково решение?
Мы для этого придумали систему «рубль до — два после», полагая, что каждый незаплаченный до тендера рубль превращается в два заплаченных рубля после. Конечно, система недельная, и порой даже может показаться жесткой, но наша ценовая политика это позволяет.
Но если каждое агентство воспримет за аксиому, что рубль без тендера всегда будет превращаться в больше рубля после тендера, клиенты будут уделять значительно больше внимания отбору агентств и грамотной организации тендеров.
Да, к тендерам разумеется относятся только истории с творческим заданием. Когда у вас и пяти ваших коллег спросили смету и портфолио, и потом позвали на площадку — это, разумеется, не тендер, а такой просмотр что как на рынке, кто как считает себестоимость и насколько делает наценку за клиента, с которой готов проститься.
В интервью Nota Bene с Романом Фирайнером понял, почему агентства обречены на бесплатные тендеры.
Бесплатные тендеры, как обещает нам исследование NewBiz (о нём поговорим чуть подробнее позже) будут, и будут только больше и бесплатнее.
Но виноваты в этой ситуации не только клиенты, а ещё и агентства, которые даже на самом топовом и недостижимом по иерархии АКАРа и оборотам, просто не очень понимают, как работает экономика.
Всё это я вычленил обсуждения про идеальный тендер.
Идеальный тендер, говорит Роман, это которого нет. Феноменально с этим согласен. Это действительно идеальная для всех агентств ситуация. Более того, она идеальна даже для тех, к кому не пришли — очень не хочется играть в тендерах, в которых невозможно выиграть.
Но дальше происходит интересный диалог, в рамках которого на вопрос, дерет ли агентство Инстинкт три шкуры с того, кто пришел без тендера, Роман отвечает что нет, они считают, что правильно выставлять такую же цену, как и в тендере.
Далее этот тезис подкрепляет совсем странным аргументом, что в тендерах и без тендеров агентство делает одинаковый объем. Возможно, у Инстинкта 100% выигранных тендеров, тогда эта экономика работает, но будем честны, такое не бывает даже у самых топовых агентств. А это значит, что сам мизерный шанс проиграть увеличивает количество затрачиваемых усилий.
То есть, гарантированный условный миллион всегда дороже миллиона, получаемого с 99% вероятностью.
То есть, логика клиента кристально ясна: если он без тендера и стендом заплатит одинаковую сумму денег, какой у него есть резон не проводить тендер. Более того, он искусственно стимулирует ценовую конкуренцию, заставляя еще пообщаться по цене.
В этом смысле агентства остаются объектом рынка (а не субъектом), поскольку думают о личной выгоде, но не думают о выигрыше индустрии, даже не потому, что они такие алчные, а просто потому, что не думают об управлении клиентскими ожиданиями.
И вот кажется, что мы про рекламу, а это значит, должны лучше всех понимать, как формировать желаемое нами поведение наших потребителей.
Но нет.
Каково решение?
Мы для этого придумали систему «рубль до — два после», полагая, что каждый незаплаченный до тендера рубль превращается в два заплаченных рубля после. Конечно, система недельная, и порой даже может показаться жесткой, но наша ценовая политика это позволяет.
Но если каждое агентство воспримет за аксиому, что рубль без тендера всегда будет превращаться в больше рубля после тендера, клиенты будут уделять значительно больше внимания отбору агентств и грамотной организации тендеров.
Да, к тендерам разумеется относятся только истории с творческим заданием. Когда у вас и пяти ваших коллег спросили смету и портфолио, и потом позвали на площадку — это, разумеется, не тендер, а такой просмотр что как на рынке, кто как считает себестоимость и насколько делает наценку за клиента, с которой готов проститься.
Какие вопросы задать агентству, чтобы определить его уровень?
Я как-то отвечал на этот вопрос в Кью, но хочу продублировать сюда, потому что это — один из принципиальных вопросов при взаимодействии с агентством.
Когда перед вами стоит задача выбрать агентство, в первую очередь, вам нужно определить цель, с которой вы идете в это агентство. Цель может быть одна из трех:
• стратегическая, то есть, определение того, как вам позиционировать ваш продукт или каким он должен быть;
• коммуникационная, то есть, вы знаете ответы на стратегические вопросы, и необходимо заняться тем, чтобы и ваши потребители знали про ваш продукт или услугу правильные вещи;
• тактическая, то есть, вы знаете, что и как вам говорить, но необходимо выполнить тактическую цель: набрать лидов, поднять продажи и тд.
Здесь, конечно, возникает вопрос, почему продажи являются тактической задачей, а стратегия и коммуникации вроде как получаются с ними не связаны.
Отвечаю. Статегия и коммуникации нацелены на долгосрочное повышение продаж, от них, по большей части, сложно ожидать моментального эффекта. Быстрый же рост продаж происходит чаще всего из-за промо-механик и перфоманс-маркетинга. Но это работает только тогда, когда вы этот инструмент используете, как только промо или контекстая реклама отключается, продажи без стратегии и целенаправленных коммуникаций падают.
Итак, когда вы разобрались, зачем вам необходимо агентство, стоит перейти к критериям.
Их также можно разделить на три группы:
• релевантность агентства задачам;
• опыт агентства;
• прогнозируемость результата.
В случае, если вам необходимо стратегическое агентство, его уровень определяется следующим образом.
Во-первых, вам нужно определить, что агентство действительно может взять на себя стратегические задачи. Сейчас о том, что разрабатывают стратегии пишут правктически все. Задайте вопрос, как именно агентство решает стартегические задачи. Здесь есть два варианта: либо у агентства есть своя авторская методология, либо оно разрабатывает методологию исходя из задачи.
Первый вариант хорош своей предсказуемостью, но чаще всего на выходе дает очень похожий и предсказуемый результат, что для стратегии, как способа по-другому взглянуть на деятельность компании не всегда хороша. Разработка собственной методологии тоже имеет свои плюсы и минусы. Решение может быть более точным и более тонким, чем в первом случае, но и риски того, что оно таким не будет, выше, особенно если агентство не специализируется на стратегических решениях.
Полезным может быть вопрос о том, можете ли вы передать стратегию другому агентству и был ли такой опыт. Обычно на стратегическом уровне агентства легко передают свою работу дальше и много общаются с агентствами на других уровнях, участвуя в брифинге других агентств.
Во-вторых, попросите агентство рассказать о других кейсах по стратегии. Какие стояли задачи, как их решали, к чему привело. Здесь важно смотреть, на общую логику повествования, если в ней вы видите нарушения и непоследовательность (например, мы поняли, что покупатели ценят у нас комфорт покупки и поэтому решили спозиционировать нас, как продукт, приносящий радость, а в рекламной компании решили использовать селебрити), то это — плохой знак. Долгий рассказ об одном кейсе тоже может быть нехорошим знаком. Если вас убеждают, что все кейсы под NDA, в стратегии такое часто бывает, но лучше выбирать агентства, которые могут рассказать что-то.
Также для демонстрации опыта попросите референс-лист: контакты людей, с которыми агентство работало, чтобы спросить их о совместных проектах, как работалось с агенством, какова их роль и дополненная ценность.
Я как-то отвечал на этот вопрос в Кью, но хочу продублировать сюда, потому что это — один из принципиальных вопросов при взаимодействии с агентством.
Когда перед вами стоит задача выбрать агентство, в первую очередь, вам нужно определить цель, с которой вы идете в это агентство. Цель может быть одна из трех:
• стратегическая, то есть, определение того, как вам позиционировать ваш продукт или каким он должен быть;
• коммуникационная, то есть, вы знаете ответы на стратегические вопросы, и необходимо заняться тем, чтобы и ваши потребители знали про ваш продукт или услугу правильные вещи;
• тактическая, то есть, вы знаете, что и как вам говорить, но необходимо выполнить тактическую цель: набрать лидов, поднять продажи и тд.
Здесь, конечно, возникает вопрос, почему продажи являются тактической задачей, а стратегия и коммуникации вроде как получаются с ними не связаны.
Отвечаю. Статегия и коммуникации нацелены на долгосрочное повышение продаж, от них, по большей части, сложно ожидать моментального эффекта. Быстрый же рост продаж происходит чаще всего из-за промо-механик и перфоманс-маркетинга. Но это работает только тогда, когда вы этот инструмент используете, как только промо или контекстая реклама отключается, продажи без стратегии и целенаправленных коммуникаций падают.
Итак, когда вы разобрались, зачем вам необходимо агентство, стоит перейти к критериям.
Их также можно разделить на три группы:
• релевантность агентства задачам;
• опыт агентства;
• прогнозируемость результата.
В случае, если вам необходимо стратегическое агентство, его уровень определяется следующим образом.
Во-первых, вам нужно определить, что агентство действительно может взять на себя стратегические задачи. Сейчас о том, что разрабатывают стратегии пишут правктически все. Задайте вопрос, как именно агентство решает стартегические задачи. Здесь есть два варианта: либо у агентства есть своя авторская методология, либо оно разрабатывает методологию исходя из задачи.
Первый вариант хорош своей предсказуемостью, но чаще всего на выходе дает очень похожий и предсказуемый результат, что для стратегии, как способа по-другому взглянуть на деятельность компании не всегда хороша. Разработка собственной методологии тоже имеет свои плюсы и минусы. Решение может быть более точным и более тонким, чем в первом случае, но и риски того, что оно таким не будет, выше, особенно если агентство не специализируется на стратегических решениях.
Полезным может быть вопрос о том, можете ли вы передать стратегию другому агентству и был ли такой опыт. Обычно на стратегическом уровне агентства легко передают свою работу дальше и много общаются с агентствами на других уровнях, участвуя в брифинге других агентств.
Во-вторых, попросите агентство рассказать о других кейсах по стратегии. Какие стояли задачи, как их решали, к чему привело. Здесь важно смотреть, на общую логику повествования, если в ней вы видите нарушения и непоследовательность (например, мы поняли, что покупатели ценят у нас комфорт покупки и поэтому решили спозиционировать нас, как продукт, приносящий радость, а в рекламной компании решили использовать селебрити), то это — плохой знак. Долгий рассказ об одном кейсе тоже может быть нехорошим знаком. Если вас убеждают, что все кейсы под NDA, в стратегии такое часто бывает, но лучше выбирать агентства, которые могут рассказать что-то.
Также для демонстрации опыта попросите референс-лист: контакты людей, с которыми агентство работало, чтобы спросить их о совместных проектах, как работалось с агенством, какова их роль и дополненная ценность.
В-третьих, спросите про результаты. Если на стратегическом этапе агентство обещает вам конкрентные результаты в лидах/продажах — это плохой знак. Стратегия — это базовый уровень, конкрентные результаты достигаются уже конкрентными шагами. Чаще всего, результат стратегического этапа — это документ. Критерии его оценки — это логичность и с одной стороны, и обоснованность (опора на данные) — с другой. Исключением являются медиа-стратегии, где важными составляющими являются охват, вовлечение и лиды, но без понимания, каков ваш продукт на уровне смыслов, медиа-стратегии по сути лишь способ эффективно распределить бюджет.
Для агентства на коммуникационную задачу важны две составляющие: способность воспринять вашу стратегию и превратить её в креативный продукт.
Поэтому, когда вы определяете, подходит ли то или иное агентство для разработки коммуникаций (дизайна, креатива, различных активаций), вам стоит спросить о том, как агентство решает подобные задачи. Если вас в ответ спросят про задачи и стратегию — это важный критерий уровня. Обратите внимание, если агентство мыслит каналами (селебрити, интеграции, соцсети) — оно вряд ли вам будет хорошим помощником в коммуникациях.
Понять креативный потенциал агентства можно по портфолио и по наградам. В портфолио важно обратить внимание не только на креативные решения, но и на уровень клиентов. Если агентство делало смелые и интересные коммуникации для небольших брендов, а вы — крупная компания, то существует шанс, что агентство не сможет справиться с вашими процессами утверждениями. Точно так же, если клиенты крупные, но решения достаточно средние, скорее всего, агентство сильно в сервисе, но его креативный потенциал невысок. Награды тоже различаются по уровню: есть очень много локальных фестивалей, вам лучше ориентироваться на те, которые принимаются АКАР. Отдельно можете обратить внимание на Effie — это фестиваль эффективных коммуникаций. Он вам не очень поможет, если вам необходим дизайн, но для рекламных коммуникаций — это хороший ориентир.
По результату, обязательно спросите, как будет утверждаться то или иное решение. Здесь есть два подхода: либо агентство предоставляет определенное количество заходов и доработку одного решения по комментариям, либо — говорит "до победного", то есть, пока вам не понравится. Однако чем выше уровень агентства, тем более жесткими будут условия по принятию той или иной формы коммуникации.
Для тактического агентства обычно зарактерна довольно узкая специализация, при том, чаще всего все продают всё. Спросите, в чём агентство особенно сильно, и сравните с вашей задачей (желательно это спросить прежде, чем вы озвучите задачу).
Кейсы агентства должны подтверждать эту специализацию. Если вы видите, что большая часть кейсов посвящена контекстной рекламе, а вам рассказывают, что агентство специализируется на полном комплексе цифровых услуг, скорее всего, будьте уверены, что полный комплекс будет преимущественно представлен контексной рекламой.
Опять же, помните, что определение тактической задачи — ваша ответственность, если вы хотите стратегического видения, то переходите к пункту про стратегическое агентство.
По результату, важно отметить прозрачность и предсказуемость. Здесь как раз важен прогнозы, обоснованность, проверка эффективности, доступ к кабинетам, где это возможно. Об этом написано много материалов, мануалов и статей, я считаю это уже вопросом технического плана.
Для агентства на коммуникационную задачу важны две составляющие: способность воспринять вашу стратегию и превратить её в креативный продукт.
Поэтому, когда вы определяете, подходит ли то или иное агентство для разработки коммуникаций (дизайна, креатива, различных активаций), вам стоит спросить о том, как агентство решает подобные задачи. Если вас в ответ спросят про задачи и стратегию — это важный критерий уровня. Обратите внимание, если агентство мыслит каналами (селебрити, интеграции, соцсети) — оно вряд ли вам будет хорошим помощником в коммуникациях.
Понять креативный потенциал агентства можно по портфолио и по наградам. В портфолио важно обратить внимание не только на креативные решения, но и на уровень клиентов. Если агентство делало смелые и интересные коммуникации для небольших брендов, а вы — крупная компания, то существует шанс, что агентство не сможет справиться с вашими процессами утверждениями. Точно так же, если клиенты крупные, но решения достаточно средние, скорее всего, агентство сильно в сервисе, но его креативный потенциал невысок. Награды тоже различаются по уровню: есть очень много локальных фестивалей, вам лучше ориентироваться на те, которые принимаются АКАР. Отдельно можете обратить внимание на Effie — это фестиваль эффективных коммуникаций. Он вам не очень поможет, если вам необходим дизайн, но для рекламных коммуникаций — это хороший ориентир.
По результату, обязательно спросите, как будет утверждаться то или иное решение. Здесь есть два подхода: либо агентство предоставляет определенное количество заходов и доработку одного решения по комментариям, либо — говорит "до победного", то есть, пока вам не понравится. Однако чем выше уровень агентства, тем более жесткими будут условия по принятию той или иной формы коммуникации.
Для тактического агентства обычно зарактерна довольно узкая специализация, при том, чаще всего все продают всё. Спросите, в чём агентство особенно сильно, и сравните с вашей задачей (желательно это спросить прежде, чем вы озвучите задачу).
Кейсы агентства должны подтверждать эту специализацию. Если вы видите, что большая часть кейсов посвящена контекстной рекламе, а вам рассказывают, что агентство специализируется на полном комплексе цифровых услуг, скорее всего, будьте уверены, что полный комплекс будет преимущественно представлен контексной рекламой.
Опять же, помните, что определение тактической задачи — ваша ответственность, если вы хотите стратегического видения, то переходите к пункту про стратегическое агентство.
По результату, важно отметить прозрачность и предсказуемость. Здесь как раз важен прогнозы, обоснованность, проверка эффективности, доступ к кабинетам, где это возможно. Об этом написано много материалов, мануалов и статей, я считаю это уже вопросом технического плана.
Так что там с исследованием NewBiz? Обещал, рассказываю.
Недавно мне написали коллеги из NewBiz Agency, и спросили, мог бы я рассказать об их исследовании ClientSide View, которые они сделали совместно с Friends — уважаемым мной агентством, наверное, самым высоко отмеченным с точки зрения стратегии в рекламном мире (то есть, один лев за creative strategy, а больше-то ни у кого пока нет).
Я пока не планирую размещать рекламу в канале, но некоторые вещи мне кажутся важны для индустрии. Поэтому расскажу вам про это исследование. Скажу сразу, я его полностью не читал, но мы поговорили с Катей Беретарь про его содержание, и поэтому я понимаю, что там есть и кому это может быть полезно.
Это — опрос 50ти топов в сфере маркетинга про то, что они ждут от агентств, чем живут и дышат.
Во-первых, мне показалось любопытным разделение клиентов на тех, кто ищет взаимодействие с агентством, как с машиной с четко отлаженными процессами, и теми, кто ищет человеческого отношения, понимания и партнерства. (Коллеги называют это разделение сегментацией, но я же вам говорил, что нельзя без цифр сегментировать, а сделать количественную выборку по этой целевой аудитории невозможно, так что вот так. В целом, в исследовании 4 типа клиентов). Здесь же еще в целом про то, какие ценности у аудитории, что покупают, привлекая агентства, что ценят в сервисе и так далее. Это поможет при понимании своих точек дифференциации.
Здесь интересно, к чему это ведет, и у нас с Катей мнения расходятся. Катя говорит, что её ощущениям (а исследовательскую интуицию нельзя отвергать) от исследования, «машинный» подход будет всё популярнее, поэтому налаживайте, коллеги, бизнес-процессы. Я считаю, напротив, что люди и человеческие отношения на конкурентном рынке станут все больше цениться, а всё остальное заменят нейросетями. Ну и еще в плане конкуренции как стать лучшей машиной чем условный BBDO или там Publicis? Читайте об этом и многом другом в журнале «Никак». Поэтому за неимением машинок будет конкурировать людьми.
Во-вторых, большой блок по медиапотреблению. Если вы сейчас размышляете про свой медиасплит, исследование крайне поможет определить в каком медиапространстве находятся ваши потенциальные клиенты. Да что уж говорить, я бы сам сейчас же бы купил исследование, которое рассказало бы мне, что читают и как ищут партнеров генеральные директора и собственники среднего бизнеса (а это наше ядро ЦА).
В-третьих, конечно, блок по продажам. Как отсматривают и выбирают участников и победителей тендера (15 пунктов), как попасть в пул, нужны ли холодные звонки (нет, но да), ну и так далее.
Еще бонусом про отношение к европейским агентствам, инхаус-агентствам, продакшнам в тендерах и тд.
В общем, исследование претендует на пока самое полное и комплексное исследование топ-менеджмента в креативной индустрии. Да, исследование качественное, а не количественное, но количества вы на такой сложной аудитории не сделаете.
Кроме того, Катя обещала что-то еще найти в исследовании по вашему специфическому запросу. То есть, например, вы поняли, что вам нужно что-то узнать, а в отчёте информации нет, формируете запрос, вам говорят, есть ли что-то об этом в исследовании или нет. И если есть, получаете информацию.
Итак, исследование вам полезно, если вы — классическое креативное, диджитал или дизайн-агентство, или медийное с креативом и думаете о выстраивании своей стратегии и коммуникации. Помните, что исследование в таком случае — это основа, но данная основа, судя по тому, что я вижу и слышу, очень хорошая.
Исследование вряд ли вам поможет, если вы не планируете работать с крупным бизнесом, у вас есть четко определенная специализация в креативном процессе.
Собственно, здесь кроется ответ, почему я его не купил — из всех 50ти топов я по пальцам смог пересчитать человек, которые могли бы стать нашими клиентами в рамках стратегического развития брендов. Остальные — или сотрудники очень больших компаний, где стратегия всегда внутри, или просто стратегия для них не в фокусе.
Оставить заявку можно здесь. Промокода нет, это же не реклама )
Недавно мне написали коллеги из NewBiz Agency, и спросили, мог бы я рассказать об их исследовании ClientSide View, которые они сделали совместно с Friends — уважаемым мной агентством, наверное, самым высоко отмеченным с точки зрения стратегии в рекламном мире (то есть, один лев за creative strategy, а больше-то ни у кого пока нет).
Я пока не планирую размещать рекламу в канале, но некоторые вещи мне кажутся важны для индустрии. Поэтому расскажу вам про это исследование. Скажу сразу, я его полностью не читал, но мы поговорили с Катей Беретарь про его содержание, и поэтому я понимаю, что там есть и кому это может быть полезно.
Это — опрос 50ти топов в сфере маркетинга про то, что они ждут от агентств, чем живут и дышат.
Во-первых, мне показалось любопытным разделение клиентов на тех, кто ищет взаимодействие с агентством, как с машиной с четко отлаженными процессами, и теми, кто ищет человеческого отношения, понимания и партнерства. (Коллеги называют это разделение сегментацией, но я же вам говорил, что нельзя без цифр сегментировать, а сделать количественную выборку по этой целевой аудитории невозможно, так что вот так. В целом, в исследовании 4 типа клиентов). Здесь же еще в целом про то, какие ценности у аудитории, что покупают, привлекая агентства, что ценят в сервисе и так далее. Это поможет при понимании своих точек дифференциации.
Здесь интересно, к чему это ведет, и у нас с Катей мнения расходятся. Катя говорит, что её ощущениям (а исследовательскую интуицию нельзя отвергать) от исследования, «машинный» подход будет всё популярнее, поэтому налаживайте, коллеги, бизнес-процессы. Я считаю, напротив, что люди и человеческие отношения на конкурентном рынке станут все больше цениться, а всё остальное заменят нейросетями. Ну и еще в плане конкуренции как стать лучшей машиной чем условный BBDO или там Publicis? Читайте об этом и многом другом в журнале «Никак». Поэтому за неимением машинок будет конкурировать людьми.
Во-вторых, большой блок по медиапотреблению. Если вы сейчас размышляете про свой медиасплит, исследование крайне поможет определить в каком медиапространстве находятся ваши потенциальные клиенты. Да что уж говорить, я бы сам сейчас же бы купил исследование, которое рассказало бы мне, что читают и как ищут партнеров генеральные директора и собственники среднего бизнеса (а это наше ядро ЦА).
В-третьих, конечно, блок по продажам. Как отсматривают и выбирают участников и победителей тендера (15 пунктов), как попасть в пул, нужны ли холодные звонки (нет, но да), ну и так далее.
Еще бонусом про отношение к европейским агентствам, инхаус-агентствам, продакшнам в тендерах и тд.
В общем, исследование претендует на пока самое полное и комплексное исследование топ-менеджмента в креативной индустрии. Да, исследование качественное, а не количественное, но количества вы на такой сложной аудитории не сделаете.
Кроме того, Катя обещала что-то еще найти в исследовании по вашему специфическому запросу. То есть, например, вы поняли, что вам нужно что-то узнать, а в отчёте информации нет, формируете запрос, вам говорят, есть ли что-то об этом в исследовании или нет. И если есть, получаете информацию.
Итак, исследование вам полезно, если вы — классическое креативное, диджитал или дизайн-агентство, или медийное с креативом и думаете о выстраивании своей стратегии и коммуникации. Помните, что исследование в таком случае — это основа, но данная основа, судя по тому, что я вижу и слышу, очень хорошая.
Исследование вряд ли вам поможет, если вы не планируете работать с крупным бизнесом, у вас есть четко определенная специализация в креативном процессе.
Собственно, здесь кроется ответ, почему я его не купил — из всех 50ти топов я по пальцам смог пересчитать человек, которые могли бы стать нашими клиентами в рамках стратегического развития брендов. Остальные — или сотрудники очень больших компаний, где стратегия всегда внутри, или просто стратегия для них не в фокусе.
Оставить заявку можно здесь. Промокода нет, это же не реклама )
О регистрах построения бренда
Наблюдал дискуссию о построении бренда фитнес-центра.
Гипотеза была в том, что фитнес-центр — хороше место для формирования бизнес-сообщества. Если ты следишь за собой — этого же ожидаешь от бизнес-партнеров, и вы на одной волне.
Главный оппонент концепции утверждал, что инсайт не инсайт, и будем четны, никому деловые вопросики не хочется обкашливать наблюдая кто сколько тягает, а вот если прям рассказать неприятную правду, что у нас фитнес, где фитоняши находят себе «кошельков», и мы занимаемся этим — то это инсайт инсайтыч, вин-вин, и вообще грейт дизраптив стратеджи.
Я в целом часто встречаюсь с двумя противоположными мнениями относительно стратегии.
Одни говорят, что мир — грязен и пошл, и чтобы быть успешным на этом рынке, то и бренд должен быть таким. Они не гнушаются говорить, что потребители — существа, которые съедят что угодно, особенно если это удовлетворяет их низменные инстинкты.
Другие, напротив, считают, что бренд должен развивать разумное, доброе и вечное и в бизнесе, и в потребителе (я нарочно избегаю этой популярной нынче дихотомии потребитель-человек).
И здесь нельзя сказать, что кто-то прав, а кто-то нет. Как искусство существует массовое и элитарное, оба подхода к брендингу имеют право на жизнь. Более того, глупо предлагать бизнесу, который живет цинизмом и властью регистр про вечное, и, напротив, ищущим и просвещенным — вот эту неприятную животную правду.
Просто не купят, не их это, и будут потом мучаться, как в одежде не по размеру.
Есть разные бизнесы, разные бренды — в этом и прелесть.
Хотя и изначально оппонент фитнеса-как-бизнес-клуба не прав не потому, что он плохо знает аудиторию, а потому, что рассуждает, не узнав характер клиента.
Клиент-то покупает историю, в том числе и примеряя на себя.
Да и у меня как-то с этим низким регистром не очень получается.
Наблюдал дискуссию о построении бренда фитнес-центра.
Гипотеза была в том, что фитнес-центр — хороше место для формирования бизнес-сообщества. Если ты следишь за собой — этого же ожидаешь от бизнес-партнеров, и вы на одной волне.
Главный оппонент концепции утверждал, что инсайт не инсайт, и будем четны, никому деловые вопросики не хочется обкашливать наблюдая кто сколько тягает, а вот если прям рассказать неприятную правду, что у нас фитнес, где фитоняши находят себе «кошельков», и мы занимаемся этим — то это инсайт инсайтыч, вин-вин, и вообще грейт дизраптив стратеджи.
Я в целом часто встречаюсь с двумя противоположными мнениями относительно стратегии.
Одни говорят, что мир — грязен и пошл, и чтобы быть успешным на этом рынке, то и бренд должен быть таким. Они не гнушаются говорить, что потребители — существа, которые съедят что угодно, особенно если это удовлетворяет их низменные инстинкты.
Другие, напротив, считают, что бренд должен развивать разумное, доброе и вечное и в бизнесе, и в потребителе (я нарочно избегаю этой популярной нынче дихотомии потребитель-человек).
И здесь нельзя сказать, что кто-то прав, а кто-то нет. Как искусство существует массовое и элитарное, оба подхода к брендингу имеют право на жизнь. Более того, глупо предлагать бизнесу, который живет цинизмом и властью регистр про вечное, и, напротив, ищущим и просвещенным — вот эту неприятную животную правду.
Просто не купят, не их это, и будут потом мучаться, как в одежде не по размеру.
Есть разные бизнесы, разные бренды — в этом и прелесть.
Хотя и изначально оппонент фитнеса-как-бизнес-клуба не прав не потому, что он плохо знает аудиторию, а потому, что рассуждает, не узнав характер клиента.
Клиент-то покупает историю, в том числе и примеряя на себя.
Да и у меня как-то с этим низким регистром не очень получается.
Техническое объявление.
Кто с нового года думает о новой стезе, мы в Human Code ищем стратега.
Сперва проект, потом в штат.
Уровень Junior / Middle.
Пишите мне @r_pustovoit.
Репост всячески приветствуется.
Кто с нового года думает о новой стезе, мы в Human Code ищем стратега.
Сперва проект, потом в штат.
Уровень Junior / Middle.
Пишите мне @r_pustovoit.
Репост всячески приветствуется.
Ну чего, итоги года
На Марс не полетел, самым богатым и самым умным не стал, да что уж говорить, даже финплан не выполнил.
Так что, достигаторы, можете смело читать, а антидостигаторы не удаляйте меня за достигаторство из ленты пожалуйста.
Но не всё так плохо.
Human Code растет. Появляются новые люди, остаются старые.
Мы его как можем холим и лелеем, но в этом году больше занимались проектами, чем деятельностью по продвижению. Надеюсь это исправить.
В этом году вы мало о нас слышали, потому что у нас было всего 2 проекта с прямыми заказчиками, и один проект SmartHeart, где мы делали стратегию, о которых мы могли рассказать. Один из них — брендинг для Алексея Миняйло, и этот проект мог бы греметь если бы не внешние, так скажем, обстоятельства.
Конечно, в прошлом году вы слышали о нас чаще, потому что таких проектов было больше.
Но мы выросли.
И мы достигли невообразимого для брендингового агентства (а на рынке мы скорее брендинговое агентство, чем креативное, хотя на самом деле ни то, ни другое) показателя в примерно 80% объема стратегических проектов от всего оборота.
Ну, собственно, к чему и стремились.
Немного расстраивает, что о большинстве наших проектов мы расскажем только в 2022 или даже в 2023, но это нормальная история, если ты занимаешься стратегией. В следующем году надеемся сделать то, о чем расскажем вам через год-два.
О меньшинстве не можем рассказывать никогда. Штош.
Я два года желал себе развития в преподавании, и вот.
В этом году я сделал курс с Синергией, был соавтором курса в Яндекс.Практикум и даже записал авторский курс в одной небольшой школе, спасибо Светлане Колесниковой.
И, конечно, Высшая Школа Брендинга, с которой мы продолжаем сотрудничать уже второй год, и, надеюсь, продолжим.
Но со всем позитивом приходит и осознание.
Я понял, что не могу полноценно заниматься преподаванием. Я вижу это как мою социальную миссию и личный сорт психотерапии, но на полноценное погружение меня не хватает. Поэтому в следующем году я надеюсь на интенсивны и публичные лекции.
Кстати, в этом году познакомился с ребятами из Глагол. Это школа публичных выступлений, я её прошел. Очень теплое и ламповое коммьюнити. И хоть это не привело к моим публичным выступлениям, но я надеюсь, всё впереди. Знания там дают правильные и структурированные, но для меня самое важное — это люди. Они там, повторюсь, отличные.
В следующем году я бы действительно хотел сфокусироваться на публичных выступлениях.
Ещё о вызовах.
Переболел довольно неприятно ковидом.
Главный виновник — моя прокрастинация. Я точно не антипрививочник, но вот отложить — это моё всё. Я честно с этим хочу бороться, но один из шагов борьбы — это это принять.
Осознание своей хрупкости и смертности вроде бы должно сподвигнуть к какой-тот осознанности, на самом деле сподвигло к большему пофигизму.
Мне повезло не лишаться ни вкусов, ни запахов, но корона бьет по самому больному. Для меня это были когнитивные способности. Реально они, к сожалению, упали. Много тупил, иногда, чтобы написать то, что раньше писал за полчаса, требовалось три.
Зато в этой ватной голове начинаешь лучше понимать других людей. Быть проще, прямее и в чём-то искреннее.
Сейчас я чувствую, что полностью в строю, и говорят, что через полгода всё проходит. Может, я просто привык, но в июле-августе было прям тяжело, а сейчас норм.
В прошлом году я просил, чтобы следующий был предсказуемее и спокойнее. Эта предсказуемость и спокойствие оказались довольно неотвратимыми, как каток, в котором всё плохо и ты знаешь, что будет только хуже.
Но в этих льдах, как говорится, нет иного рассвета чем в нас.
Вот и надеюсь рассветать, не терять друзей и заводить новых.
Еще мы, как компания, запустили сайт, и мы, как семья, завели кошку.
С наступающим Новым годом.
На Марс не полетел, самым богатым и самым умным не стал, да что уж говорить, даже финплан не выполнил.
Так что, достигаторы, можете смело читать, а антидостигаторы не удаляйте меня за достигаторство из ленты пожалуйста.
Но не всё так плохо.
Human Code растет. Появляются новые люди, остаются старые.
Мы его как можем холим и лелеем, но в этом году больше занимались проектами, чем деятельностью по продвижению. Надеюсь это исправить.
В этом году вы мало о нас слышали, потому что у нас было всего 2 проекта с прямыми заказчиками, и один проект SmartHeart, где мы делали стратегию, о которых мы могли рассказать. Один из них — брендинг для Алексея Миняйло, и этот проект мог бы греметь если бы не внешние, так скажем, обстоятельства.
Конечно, в прошлом году вы слышали о нас чаще, потому что таких проектов было больше.
Но мы выросли.
И мы достигли невообразимого для брендингового агентства (а на рынке мы скорее брендинговое агентство, чем креативное, хотя на самом деле ни то, ни другое) показателя в примерно 80% объема стратегических проектов от всего оборота.
Ну, собственно, к чему и стремились.
Немного расстраивает, что о большинстве наших проектов мы расскажем только в 2022 или даже в 2023, но это нормальная история, если ты занимаешься стратегией. В следующем году надеемся сделать то, о чем расскажем вам через год-два.
О меньшинстве не можем рассказывать никогда. Штош.
Я два года желал себе развития в преподавании, и вот.
В этом году я сделал курс с Синергией, был соавтором курса в Яндекс.Практикум и даже записал авторский курс в одной небольшой школе, спасибо Светлане Колесниковой.
И, конечно, Высшая Школа Брендинга, с которой мы продолжаем сотрудничать уже второй год, и, надеюсь, продолжим.
Но со всем позитивом приходит и осознание.
Я понял, что не могу полноценно заниматься преподаванием. Я вижу это как мою социальную миссию и личный сорт психотерапии, но на полноценное погружение меня не хватает. Поэтому в следующем году я надеюсь на интенсивны и публичные лекции.
Кстати, в этом году познакомился с ребятами из Глагол. Это школа публичных выступлений, я её прошел. Очень теплое и ламповое коммьюнити. И хоть это не привело к моим публичным выступлениям, но я надеюсь, всё впереди. Знания там дают правильные и структурированные, но для меня самое важное — это люди. Они там, повторюсь, отличные.
В следующем году я бы действительно хотел сфокусироваться на публичных выступлениях.
Ещё о вызовах.
Переболел довольно неприятно ковидом.
Главный виновник — моя прокрастинация. Я точно не антипрививочник, но вот отложить — это моё всё. Я честно с этим хочу бороться, но один из шагов борьбы — это это принять.
Осознание своей хрупкости и смертности вроде бы должно сподвигнуть к какой-тот осознанности, на самом деле сподвигло к большему пофигизму.
Мне повезло не лишаться ни вкусов, ни запахов, но корона бьет по самому больному. Для меня это были когнитивные способности. Реально они, к сожалению, упали. Много тупил, иногда, чтобы написать то, что раньше писал за полчаса, требовалось три.
Зато в этой ватной голове начинаешь лучше понимать других людей. Быть проще, прямее и в чём-то искреннее.
Сейчас я чувствую, что полностью в строю, и говорят, что через полгода всё проходит. Может, я просто привык, но в июле-августе было прям тяжело, а сейчас норм.
В прошлом году я просил, чтобы следующий был предсказуемее и спокойнее. Эта предсказуемость и спокойствие оказались довольно неотвратимыми, как каток, в котором всё плохо и ты знаешь, что будет только хуже.
Но в этих льдах, как говорится, нет иного рассвета чем в нас.
Вот и надеюсь рассветать, не терять друзей и заводить новых.
Еще мы, как компания, запустили сайт, и мы, как семья, завели кошку.
С наступающим Новым годом.
О ценности бизнеса
Один знакомый как-то сказал: «Мне ничего не стоит переписать компанию на другого человека. В крайнем случае, открытие нового юрлица — это быстро, а клиенты идут на моё имя».
Оставим этический вопрос таких действий за бортом.
Я задумался о том, что такой бизнес, который полностью завязан на личных контактах получается очень уязвим.
Мало того, что человек, увы, не вечен.
Так еще и такой бизнес не создает активов. Нечего продать, передать или завещать — и в этом смысле не очень понятно, чем такой бизнес отличается от фриланса с командой, кроме большей налогооблагаемой базы, истории в ЕГРЮЛ и договора об аренде офиса (очень актуально в последнее время).
При этом, это бич нашего бизнеса, основанного на предоставлении интеллектуальных услуг. Главный капитал такого бизнеса — это люди и отношения. Отношения уходят с основателем.
Что остается, допустим, агентству?
Кейсы и награды? Быстро теряют актуальность, и сейчас все смотрят на команду, а не на агентство. Важно показать людей, которые конкретно это сделали.
Команда? Тоже может вполне уйти за основателем, всё же держится на отношениях. Да, у ключевых людей есть золотые контракты, но в российских реалиях, где законодательство всегда на стороне работника, стимулы удержать команду практически отсутствуют.
Процессы? Может быть, хотя по моему опыту процессы не являются какой-то уникальной фишкой, достаточно быстро копируются в случае успешности и столь же быстро разрушаются без управленческой воли.
Поэтому очевидных решений здесь нет.
Есть накопленная экспертиза, кто-то пробует расширять своё владение в брендах (предоставлять интеллектуальную собственность как подписку, а не как разовый проект или получать долю от прибыли, а не гонорар) и запускать партнерства с клиентом, инвестируя в рекламу.
Ну и бренд агентства, который в случае его легендарности и известности всё же имеет некоторое влияние.
Но пока единственная успешная капитализация агентства на рынке — это продаться сеткам. Что делать другим интеллектуальным бизнесам (юристам, консультантам) — и представить не могу.
Конечно есть и несомненный плюс отсутствия активов — нечего отобрать. Но перекрывает ли он минусы?
Очень сомневаюсь.
Один знакомый как-то сказал: «Мне ничего не стоит переписать компанию на другого человека. В крайнем случае, открытие нового юрлица — это быстро, а клиенты идут на моё имя».
Оставим этический вопрос таких действий за бортом.
Я задумался о том, что такой бизнес, который полностью завязан на личных контактах получается очень уязвим.
Мало того, что человек, увы, не вечен.
Так еще и такой бизнес не создает активов. Нечего продать, передать или завещать — и в этом смысле не очень понятно, чем такой бизнес отличается от фриланса с командой, кроме большей налогооблагаемой базы, истории в ЕГРЮЛ и договора об аренде офиса (очень актуально в последнее время).
При этом, это бич нашего бизнеса, основанного на предоставлении интеллектуальных услуг. Главный капитал такого бизнеса — это люди и отношения. Отношения уходят с основателем.
Что остается, допустим, агентству?
Кейсы и награды? Быстро теряют актуальность, и сейчас все смотрят на команду, а не на агентство. Важно показать людей, которые конкретно это сделали.
Команда? Тоже может вполне уйти за основателем, всё же держится на отношениях. Да, у ключевых людей есть золотые контракты, но в российских реалиях, где законодательство всегда на стороне работника, стимулы удержать команду практически отсутствуют.
Процессы? Может быть, хотя по моему опыту процессы не являются какой-то уникальной фишкой, достаточно быстро копируются в случае успешности и столь же быстро разрушаются без управленческой воли.
Поэтому очевидных решений здесь нет.
Есть накопленная экспертиза, кто-то пробует расширять своё владение в брендах (предоставлять интеллектуальную собственность как подписку, а не как разовый проект или получать долю от прибыли, а не гонорар) и запускать партнерства с клиентом, инвестируя в рекламу.
Ну и бренд агентства, который в случае его легендарности и известности всё же имеет некоторое влияние.
Но пока единственная успешная капитализация агентства на рынке — это продаться сеткам. Что делать другим интеллектуальным бизнесам (юристам, консультантам) — и представить не могу.
Конечно есть и несомненный плюс отсутствия активов — нечего отобрать. Но перекрывает ли он минусы?
Очень сомневаюсь.
Три стратегических сита
Есть такая притча, приписываемая Сократу, что каждую своё высказывание нужно пропустить через три сита: сито правды, добра и необходимости. Понятно, что нигде у Платона этого нет (а больше особо Сократа нигде и не почитать), но даже если бы этим Сократом был Альберт Эйнштейн, все равно это не умалило бы житейской мудрости этих слов: говорить надо что-то или истинное, или доброе, или уж по-крайней мере необходимое.
Точно так же можно представить фильтры для стратегических концепций: сито бренда, сито полезности и сито уникальности.
Особенно это хорошо работает, когда вы разрабатываете не позиционирование, поскольку оно скорее является результатом синтеза данных, а креативную или коммуникационную стратегию, когда у вас есть уже множество констант.
Сито бренда — это такое сито правды. Насколько то, что мы хотим сказать, соответсвует истине бренда, его брендбуку? Правда ли это то, что бренд хочет сказать?
Сито полезности как сито добра. Многие не верят, что маркетинг призван не обманывать людей, а создавать нематериальные ценности, делающие выбор и жизнь людей лучше. Но работает именно так. И поэтому, всегда стоит думать, насколько то, что вы говорите, волнует ваших клиентов? Насколько то, что вы говорите, у них отзывается, им полезно?
Ну и, наконец, сито уникальности. Оно как сито необходимости, но тут, будем честны, концепция напрямую не бьется. Но как мы помним, «отличайся или умри». Это касается бренда, и это же касается коммуникаций. Какой смысл говорить вам полезную правду, если до этого это сказал уже ваш конкурент?
Откровенно говоря, вы можете забить сообщение конкурента своими медийными весами, и из издержек помимо медиа будут только горькие комментарии на Составе, но, опять же, если вы можете перетратить конкурента, (а перетратить тут означает примерно десятикратное превосходство медиабюджета), то может он не такой уж вам и конкурент?
Правда, в отличие от сит «Сократа», в которых достаточно прохождения хотя бы одного сита, концепцию стоит просеять через три стратегических сита последовательно, и если хоть через одно концепция не проходит — не стоит о ней думать дальше.
Есть такая притча, приписываемая Сократу, что каждую своё высказывание нужно пропустить через три сита: сито правды, добра и необходимости. Понятно, что нигде у Платона этого нет (а больше особо Сократа нигде и не почитать), но даже если бы этим Сократом был Альберт Эйнштейн, все равно это не умалило бы житейской мудрости этих слов: говорить надо что-то или истинное, или доброе, или уж по-крайней мере необходимое.
Точно так же можно представить фильтры для стратегических концепций: сито бренда, сито полезности и сито уникальности.
Особенно это хорошо работает, когда вы разрабатываете не позиционирование, поскольку оно скорее является результатом синтеза данных, а креативную или коммуникационную стратегию, когда у вас есть уже множество констант.
Сито бренда — это такое сито правды. Насколько то, что мы хотим сказать, соответсвует истине бренда, его брендбуку? Правда ли это то, что бренд хочет сказать?
Сито полезности как сито добра. Многие не верят, что маркетинг призван не обманывать людей, а создавать нематериальные ценности, делающие выбор и жизнь людей лучше. Но работает именно так. И поэтому, всегда стоит думать, насколько то, что вы говорите, волнует ваших клиентов? Насколько то, что вы говорите, у них отзывается, им полезно?
Ну и, наконец, сито уникальности. Оно как сито необходимости, но тут, будем честны, концепция напрямую не бьется. Но как мы помним, «отличайся или умри». Это касается бренда, и это же касается коммуникаций. Какой смысл говорить вам полезную правду, если до этого это сказал уже ваш конкурент?
Откровенно говоря, вы можете забить сообщение конкурента своими медийными весами, и из издержек помимо медиа будут только горькие комментарии на Составе, но, опять же, если вы можете перетратить конкурента, (а перетратить тут означает примерно десятикратное превосходство медиабюджета), то может он не такой уж вам и конкурент?
Правда, в отличие от сит «Сократа», в которых достаточно прохождения хотя бы одного сита, концепцию стоит просеять через три стратегических сита последовательно, и если хоть через одно концепция не проходит — не стоит о ней думать дальше.
Знаете, что я ценю в новой информации и новых людях? Возможность удивить.
Бывает так, что человек вроде все структурно рассказывает, всё понятно, но это мы всё уже знаем, а кто не знает — прочтет в тысяче мест.
А удивляет тонкое и точное замечание.
Для него не надо много слов.
Вот недавно в канале Индекс дятла наткнулся на следующее:
— В чем главная разница между B2B и B2C? — задал вопрос студент Сколково
— В структуре принятия решений, цикле сделки, уровне риска..., — начали наперебой говорить эксперты.
Это все следствия, глобально сегменты отличаются в одном: первые хотят денег, вторые — кайфа. Только вот деньги и в Африке деньги, а кайф для каждого свой.
А ведь действительно, мы же занимаемся брендингом в B2B и B2C, и стало вдруг понятно, почему всё же многие B2B компании друг на друга похожи, а в B2C много эмоций и разных ярких брендов.
Только я бы по-гегелиански перефразировал, что в B2B важен кайф от денег, а в B2C — деньги от кайфа.
Но это я придираюсь. В условиях, когда каждый первый рассказывает тебе как построить воронку ценны именно такие емкие и четкие мысли.
В общем, подписывайтесь на канал Индекс Дятла Андрея Торбичева, у него свой инвестфонд, четко, дерзко, ерунды не посоветует.
Рекомендую.
Бывает так, что человек вроде все структурно рассказывает, всё понятно, но это мы всё уже знаем, а кто не знает — прочтет в тысяче мест.
А удивляет тонкое и точное замечание.
Для него не надо много слов.
Вот недавно в канале Индекс дятла наткнулся на следующее:
— В чем главная разница между B2B и B2C? — задал вопрос студент Сколково
— В структуре принятия решений, цикле сделки, уровне риска..., — начали наперебой говорить эксперты.
Это все следствия, глобально сегменты отличаются в одном: первые хотят денег, вторые — кайфа. Только вот деньги и в Африке деньги, а кайф для каждого свой.
А ведь действительно, мы же занимаемся брендингом в B2B и B2C, и стало вдруг понятно, почему всё же многие B2B компании друг на друга похожи, а в B2C много эмоций и разных ярких брендов.
Только я бы по-гегелиански перефразировал, что в B2B важен кайф от денег, а в B2C — деньги от кайфа.
Но это я придираюсь. В условиях, когда каждый первый рассказывает тебе как построить воронку ценны именно такие емкие и четкие мысли.
В общем, подписывайтесь на канал Индекс Дятла Андрея Торбичева, у него свой инвестфонд, четко, дерзко, ерунды не посоветует.
Рекомендую.
🔥3
О бренде «на самом деле»
Пришло письмо от одного известного в индустрии эксперта, сулившее объяснить, что такое бренд на самом деле.
Это, конечно, ловушка для простофиль.
Когда кто-то говорит, что он понимает, что такое бренд по-настоящему, какой бренд истинный или знает самую правильную теорию бренда обычно это означает одно из двух:
- или этот человек зарабатывает экспертизой в теории брендинга, обычно сделав в индустрии максимум несколько проходных кейсов, именно поэтому ему важно какое-то истинное определение бренда, которое получается его ноу-хау;
- или это новичок, который только начал погружаться в мир брендинга и прочитал одну книжку, чаще всего, вышеуказанного эксперта.
Те, кто довольно плотно занимаются брендингом (а я настаиваю, что брендинг — это не теория, а ремесло, и его надо не изучать, а заниматься) обычно не знают единственно верного определения бренда. Они сходятся в том, что бренд — это дополненная ценность, он — результат восприятия, а не написанного на бумаге, и он в том числе должен быть уникальным и дифференцировать от конкурентов. Мы это слышали, а кто-то и говорил так много раз, что дальнейшие упражнения по этому — это скорее словестная эквилибристика. Важно не то, что такое бренд, а каким должен быть конкретный бренд для решения задачи клиента.
В целом, меня расстраивает мейнстрим информационного обеспечения креативной индустрии. У нас почему-то принято в умными лицами говорить об общих вещах вместо детального разбора кейсов.
Я конечно не мог похвастаться белым пальто. Вот сам недавно подвергся критике за статьи про внедрение позиционирования и то, какими должны быть ценности. Типа, очевидные вещи говорю. Но не я такой, индустрия такая. Хотя по сравнению с огромным корпусом статей про брендинг, мои — образец практичности и прикладного характера.
Вот наши коллеги из IT-индустрии не задаются вопросом, что такое код на самом деле, какова суть истинного тестирования, они говорят — была такая-то задача, я её решал (или решала) вот так, вот такое получилось. При том, могло получиться и плохо, на что у нас в индустрии абсолютнейший запрет — вы не услышите о кейфах, в которых что-то не получилось, в крайнем случае, об управленческих вызовах, но никак не об ошибках и о работах с ними.
Не знаю, что тут появилось раньше, но мы все видим как растет IT и как там функционирует информационное поле (конференции, митапы, хакатоны). И как у нас всё в креативной индустрии (одной Креачеллой всё это не компенсируешь).
А по делу, является ли определение бренда, данное экспертом, ложным или неправильным? Да нет, не является.
Одно из тех тысяч определений брендов, которое на самом деле об одном и том же. Но зачем я это прочел, кроме того, чтобы повысить немного метрики уважаемого эксперта и самому вдохновиться на вот эту тираду, я не знаю. Никакой больше дополненной ценности у этого отдельного определения нет.
Так что если кто-то вам рассказывает настоящее истинное определение бренда — не слушайте этого человека.
По-крайней мере, про теорию бренда.
Пришло письмо от одного известного в индустрии эксперта, сулившее объяснить, что такое бренд на самом деле.
Это, конечно, ловушка для простофиль.
Когда кто-то говорит, что он понимает, что такое бренд по-настоящему, какой бренд истинный или знает самую правильную теорию бренда обычно это означает одно из двух:
- или этот человек зарабатывает экспертизой в теории брендинга, обычно сделав в индустрии максимум несколько проходных кейсов, именно поэтому ему важно какое-то истинное определение бренда, которое получается его ноу-хау;
- или это новичок, который только начал погружаться в мир брендинга и прочитал одну книжку, чаще всего, вышеуказанного эксперта.
Те, кто довольно плотно занимаются брендингом (а я настаиваю, что брендинг — это не теория, а ремесло, и его надо не изучать, а заниматься) обычно не знают единственно верного определения бренда. Они сходятся в том, что бренд — это дополненная ценность, он — результат восприятия, а не написанного на бумаге, и он в том числе должен быть уникальным и дифференцировать от конкурентов. Мы это слышали, а кто-то и говорил так много раз, что дальнейшие упражнения по этому — это скорее словестная эквилибристика. Важно не то, что такое бренд, а каким должен быть конкретный бренд для решения задачи клиента.
В целом, меня расстраивает мейнстрим информационного обеспечения креативной индустрии. У нас почему-то принято в умными лицами говорить об общих вещах вместо детального разбора кейсов.
Я конечно не мог похвастаться белым пальто. Вот сам недавно подвергся критике за статьи про внедрение позиционирования и то, какими должны быть ценности. Типа, очевидные вещи говорю. Но не я такой, индустрия такая. Хотя по сравнению с огромным корпусом статей про брендинг, мои — образец практичности и прикладного характера.
Вот наши коллеги из IT-индустрии не задаются вопросом, что такое код на самом деле, какова суть истинного тестирования, они говорят — была такая-то задача, я её решал (или решала) вот так, вот такое получилось. При том, могло получиться и плохо, на что у нас в индустрии абсолютнейший запрет — вы не услышите о кейфах, в которых что-то не получилось, в крайнем случае, об управленческих вызовах, но никак не об ошибках и о работах с ними.
Не знаю, что тут появилось раньше, но мы все видим как растет IT и как там функционирует информационное поле (конференции, митапы, хакатоны). И как у нас всё в креативной индустрии (одной Креачеллой всё это не компенсируешь).
А по делу, является ли определение бренда, данное экспертом, ложным или неправильным? Да нет, не является.
Одно из тех тысяч определений брендов, которое на самом деле об одном и том же. Но зачем я это прочел, кроме того, чтобы повысить немного метрики уважаемого эксперта и самому вдохновиться на вот эту тираду, я не знаю. Никакой больше дополненной ценности у этого отдельного определения нет.
Так что если кто-то вам рассказывает настоящее истинное определение бренда — не слушайте этого человека.
По-крайней мере, про теорию бренда.