Поймал себя на мысли, что количество слайдов, которое я использую на своих курсах, от потока к потоку не увеличивается, а уменьшается. Хотя казалось бы: в начале я не знал что нужно рассказывать еще о том-то и об этом-то, а потом с опытом понял, значит надо добавить. Но нет. Чем больше я рассказываю материал, тем лучше мне удается передавать суть, и тем меньше мне нужно для этого слайдов. На одной из прошлых лекций я рассказывал три часа четыре слайда. Если бы меня пять лет назад попросили отвести две пары с четырьмя слайдами, меня бы хватил удар.

Так со всеми продуктами вообще. Понять, развиваетесь ли вы в правильном направлении, можно проанализировав бэклог: если в течение долгого времени от релиза к релизу количество фич растет, скорее всего вы что-то делаете не так. Значит скорее всего вы не понимаете истинную ценность своего продукта, и слепо бежите за постоянно меняющимися хотелками ваших клиентов. Это нормально для стартапа, но не нормально для зрелого продукта, который уже понял свою пользу лучше чем потребители.

Всех продакт-менеджеров можно поделить на два типа: те, кто отвечает за прибыльность бизнес-модели, которая построена вокруг их продукта, и те, кто отвечает за фичи и, соответственно, синтетические метрики. В своём выступлении на продуктовом дне я уже касался этой темы и говорил, что инструменты для этих двух групп по идее разные. Инструменты для создания прибыльных продуктов часто избыточны для тех продуктов, которые не требуют платы за использование.

Тема разделения ответственности стала одной из тех, которые я использовал для отработки процесса взаимодействия с кандидатами в редакторы Бюро. Сегодня рад вам представить первую статью в рамках этого эксперимента и, соответсвенно, нового автора контента в этом канале. Настя Комарова и её статья про то, какой продакт вам нужен, чтобы зарабатывать деньги. Прошу, пожалуйста, читать и комментировать 🙂

Дата-ориентированные товарищи любят хвастаться количеством и изощренностью показателей, которые они замеряют и отслеживают, на основе которых принимают решение.

Но вопрос, который мне кажется более важным, который позволяет судить, насколько человек на самом деле понимает что он делает: как вы выбираете качественные гипотезы для количественной проверки?

И вот тут выясняется, что качественные гипотезы вытекают из количественных исследований и проверяются же потом количественно. То есть вообще без качественного этапа. А это, вообще говоря, несёт такую массу искажений, что ни о какой достоверности уже говорить не приходится.

Дата-драйвен — далеко не всегда про объективность. Потому что количественные исследования не способны ничего объяснить, а качественные исследования не способны ничего доказать. И только совокупность объективна, а не цифры.

В плохих книгах по клиентскому опыту часто приводится модель "эволюции экономики" от аграрной к экономике впечатлений. Суть этой модели примерно в следующем: сначала продавалось сырьё, потом товар, потом услуга и вот теперь впечатление. С каждым шагом эволюции добавленная стоимость выше. В пример часто приводится кофе:

Продажа кофейных зерен (сырьё) → продажа обжаренного / молотого кофе (товар) → продажа кофейной чашки (услуга) → продажа чашки в старбаксе (впечатление).

Модель, конечно, не очень. Потому как нет никакой "эволюции". Есть расширение пространства выбора. В старбаксе прекрасно продаются одновременно кофейные зёрна (сырьё), дрипы или капсулы (товары), чашки кофе навынос (услуги) и места для красивой работы с макбуком (впечатления).

Продолжение – в новой статье. Не забудьте подписаться на блог, чтобы мы были вместе еще где-то кроме здесь 🙂

Помимо клиентского опыта, к которому уже вроде бы все привыкли и понимают что это, а также опыта сотрудников, который понимают и изучают чуть меньше компаний, добавляется еще один опыт – опыт партнёров (partner experience – PX). И если раньше этот термин вызывал скорее недоумение, то в свете последних событий в wildberries становится понятно, что те компании, благодаря которым твоя бизнес-модель зарабатывает, внезапно тоже нуждаются во внимании. Удивительно.

К партнёрскому опыту традиционно принято относить улучшение взаимоотношений:
- с поставщиками сырья/продукции (например для ритейла).
- с интеграторами, если вы вендор, и с вендорами, если вы интегратор.
- с франчайзи и дилерами (те самые пункты выдачи).
- с каналами сбыта (лидеры мнений, владельцы аудиторий).

И если первый тип партнёров еще как-то держат в уме – наше Бюро даже выполняло несколько PX-проектов по улучшению опыта поставщиков в торговых сетях – то опыт каналов сбыта, то есть тех компаний, которые приводят клиентов (!), почему-то мало кого волнует вообще. Компании не пытаются быть удобными рекламодателями и не заботятся о том, чтобы продвигать их продукт было приятно.

Мне как владельцу небольшой площадки постоянно падают предложение о рекламе, при этом взаимодействие рекламодателей со мной настолько отвратительное, что я до сих пор ни разу не пожалел, что перестал сюда пускать рекламодателей. Чаще всего у меня возникает впечатление, что для работы с инфлюенсерами выделяют самых тупоголовых менеджеров, которые не то что читать не умеют – с трудом научились говорить.

И предполагается что с этими людьми я буду делиться аудиторией, которую любовно выращивал? Увольте. Пусть идут вон к Лерчеку 🙂

Чем ваш продукт отличается от конкурентов? Вопрос банальный, но и на него ответить могут немногие. Ответы типа «мы качественнее/быстрее/выше/сильнее» понятно не в счет.

Мы как-то придумали более интересный, вопрос: чем ваш продукт отличается от его отсутствия? Попробуйте ответить, напишите в комментариях, обсудим)

Меня удивляет когда люди, претендующие на некоторый объективный взгляд «на цифрах» делают простейшие логические ошибки и этого даже не замечают.

Возьмем якобы Друкеровское «вы не управляете, если не измеряете». Опустим, что Друкер этого не говорил и даже так не считал. Дело в самой логике фразы. Если «не считать = не управлять», то из этого не следует, что «управлять = считать». Необходимое условие не равно достаточному. Точнее, в бытовом смысле и на бытовом языке бывает равно, но адепты же как раз против бытовых суждений. Им надо точно, объективно. А точно объективно не так.

Потом из этой неверной предпосылки начинаются количественные цели, «наша стратегия — занять 50% рынка» и прочая тирания показателей. Нет, старик, занять 50% рынка это не стратегия. Стратегия — это то, как ты займешь 50% рынка. Цифры и метрики, к сожалению, на вопрос «как» ответить не способны.

Ну и напоследок. Необходимое условие для управления — не измерение как таковое, а обратная связь от системы вообще. Ее можно и не оцифровывать, а оставлять в качественном формате. И тоже будет работать.

И еще маленькое объявление-приглашение . Завтра в 11 по Москве приходите послушать как мы с Наташей из ELMA поговорим в частности про то, о чем писал утром – про тиранию метрик.

Все темы и регистрация тут: https://service.elma365.com/webinars/elma-talks-3-diskussiya-o-cx/

Выложил запись нашего прошлого эфира с Наташей Долженковой из ELMA 365 Service.
Поговорили хорошо, душевно, обсудили важный в последнее время для меня вопрос: прорастание в большой компании способности говорить на языке клиента.

Смотрите: https://www.youtube.com/watch?v=B7ZL5bafd9I
Под роликом ссылка на Наташин канал, подпишитесь тоже)

Кстати, напоминаю, что завтра, 19 апреля в 20:00 msk будет первый экспериментальный стрим с подписчиками канала))

Тема стрима: "как пойдет", но на старте планирую поговорить про CX глазами агентства. Как устроены наши процессы в "Понедельнике", как работаем с клиентами, как делаем проекты. Но вообще вопросы можно задавать любые) Если хотите заранее что-то спросить – пишите в комментах к этому посту, заранее подготовлюсь.

Лайк если придёшь 🙂

Подписчик в личку прислал вопрос на стрим: как вы ищите клиентов? Хороший вопрос, главное неожиданный:)

Но окей, я расскажу вам на стриме как устроена наша практика применения JTBD для описания целевой аудитории, как мы работали со стартапом ScaleKarma, пытаясь натянуть поисковую семантику на лестницу Бена Ханта и зачем мне нужны боты-аранжировщики образовательного опыта 🙂

Стрим уже сегодня в 20:00 мск https://youtube.com/live/ZEA7Yw1jw_Y?feature=share

Ребята, небольшие технические трудности)))
Новая ссылка: https://youtube.com/live/H4W8xzlwChI

UPD:
Эта же ссылка на запись трансляции для тех, кому было неудобно онлайн по времени.

Существует три "классических" способа запороть бизнес-модель:
1. Пытаться делать то, что не нужно людям
2. Не смочь сделать то, что нужно
3. Не свести экономику в том, что нужно и можешь

Продактов в основном пугают первым риском – отсутствием ценности. Поиск проблемы, правильная сегментация, problem-solution fit – вот это всё про создание продуктов, которые будут нужны людям. Об этом много написано и сказано (в том числе и мной), однако я все больше прихожу к выводу, что этот риск не самый страшный. Он важен, его надо успешно пройти, но вот то, что начинается после него – в разы сложнее.

Потому как, на мой взгляд, гораздо хуже пилить продукт с понятной и признанной ценностью, заявлять о ней, обещать её, но не оправдать её. Например, мы всё знаем о том, что доставка за 15 минут всего чего угодно – это хорошо и будет востребовано рынком. Но как сделать это на практике? Как добиться того, чтобы всегда доставлялось за 15 минут? Даже в дождь и даже в пердь.

Или вот все мы знаем, что точные рекомендации музыки в настроение и ситуацию – хорошо и ценно. Но как добиться такой точности? Как вычислять вкусы и контексты всех слушателей?

Вот тут и начинаются проблемы. Потому что "не оправдать ценность" допускает довольно широкую трактовку. Да мы пообещали за 15 минут доставлять, но у нас всего 30% заказов укладываются в эту рамку. А вот в 25 минут мы доставляем все 90%. Давайте немного снизим планку. Незначительно же. Клиент ничего не заметит.

И таким образом планка качества, которую компания взяла, снижается. Понемногу, незамено, но снижается раз за разом. И в конце концов мы обнаруживаем себя делающими совсем не тот продукт, который изначально был заявлен и ценность которого мы подтвердили. Всем нам знакомо это снижение качества со временем. Когда запускались – было хорошо, вкусно и быстро, а потом стало хуже и хуже.

Системно доказывать на деле заявленное ценностное предложение – куда более сложная задача, чем найти p/s fit. Такие дела.

Вышла вторая статья от нашего редактора Насти. На этот раз затронули с ней тему отличий клиентоориентированного топ-менеджера от неклиентоориентированного.

Пока мы чиним блог в связи с ребрендингом, статья вышла на medium.

Читать → https://medium.com/cxbureau/кто-такой-сх-топ-31be070ca68c

Не только мы вдохновлялись Стругацкими в нейминге 😊
Вот Сбер, например, выпустил русскоязычную нейросеть GigaChat, у которой "внутри NeONKA (NEural Omnimodal Network with Knowledge-Awareness)»

Теперь, кажется, мы узнаем что такое "спиритуальные энергетические вихри, из коих и возникает синекдоха отвечания" 🤣 Если меня читает кто-то причастный – моё уважение.

Ну а всем вам хороших выходных!

Рациональность и эмоциональность — не антонимы. Это частое заблуждение, которое кочует из концепции в концепцию и периодически обнаруживается то в маркетинге, то в продуктовом менеджменте, где на «эмоциональные» и «рациональные» некоторые люди делят продукты.

Это не так. Антоним рациональности — иррациональность. И обозначает оно ни что иное как нарушение человеком логики так называемого «рационального экономического выбора», то есть такого где выгода максимальна, а цена — минимальна (я упрощаю, но не суть).

Концепция экономической рациональности давно уже потеряла актуальность, была опровергнута (за это даже дали нобелевку) и, в целом, в мире установился консенсус, что потребителя не надо рассматривать как индивида, действующего рационально.

Но причем тут эмоции? А не причем, в том и дело. Эмоциональность и иррациональность путают в бытовом контексте, объясняя непонятное, не укладывающееся в понимание другого человека поведение дилетантской фразой «он действует на эмоциях».

На самом деле ничто не мешает человеку действовать эмоционально и рационально одновременно. Выбрал товар, пошел искать лучшую цену, наткнулся на хорошую скидку, купил и порадовался своей расчетливости — типичное такое поведение. Совершил рациональный выбор и порадовался своей рациональности, то есть испытал эмоциональный драйвер от покупки. Никакого противоречия, как видите, нет.

Также ошибочно считать что есть какие-то «рациональные» или «эмоциональные» по своей природе продукты.

Я лично знавал айтишника, радующегося как ребенок новой скучной железке, и взрослую женщину выбирающую игрушку своему сыну по химическому составу пластмассы.

Поэтому когда в следующий раз вам захочется противопоставить «эмоцио» и «рацио», вспомните об этом посте.

В чем основная разница между «продуктовым мышлением» и «cx-мышлением».

Коротко: в том, на что направлено внимание. Продуктовое внимание направлено в основном на решение. На фичи, метрики, технологии. Для продактов типично формулировать проблему клиента через отсутствие решения: «наш продукт решает проблему автоматизации…». Типичное продуктовое рассуждение: давайте прикрутим к нашему онлайн-консультанту AI, чтобы повысить его эффективность.

Внимание CX-менеджера направлено на проблему. На контекст клиента, на его выгоду, на проблемы и барьеры, которые мешают достичь выгод. Типичное рассуждение CX-специалиста: давайте разберемся почему у нас такая нагрузка на чат онлайн консультанта? Может быть нашему клиенту непонятно или не нужно то, что мы написали на сайте?

Я не имею в виду, что одно правильное, а другое нет. Это просто разные способы мыслить. Продуктовый взгляд пригождается там, где потребность относительно проста и нужно скорее удовлетворить ее лучше других. CX-мышление пригождается если нужно придумать радикальную инновацию или превзойти ожидания.

Главное — не путать и не требовать от людей того мышления, которое им не свойственно.

После дискуссии в комментариях к прошлому посту считаю нужным сделать одно важное дополнение. Писал заметку буквально на ходу, и один нюанс смысла потерялся.

Читая прошлый пост, можно было сделать вывод, что я считаю фичеризм и непонимание проблемы нативным багом продуктовой методологии. А в CX, дескать, такого бага нету. На самом деле, всё немного иначе. Фичеризм действительно присутствует в продуктовом менеджменте, но это не баг методолгии, а баг, случившийся с методологией. В канонах управления продуктами вы не найдете об этом ни слова. Более того, там говорится ровно обратное: начинать нужно с проблемы. Весь Customer Development про это. Однако, реальность, увы, отличается от канона. И мы имеем девиацию, как метко выразился ув. коллега Кулаков, когда вместо удовлетворения клиента продакты «растят метрики». И это, увы, активно насаждаемая точка зрения. Это реальность, но это действительно не норма практики.

В CX, вероятно, эта девиация тоже возможна, может быть не прям в таком же виде (потому что нет фич, не из чего делать фичеризм), но в каком-то ином – вполне. Извечное желание людей искать где светло, а где потерял, в любой дисциплине найдет где прорасти. Customer Experience просто более молодая дисциплина. Но и там, к сожалению, найдутся тренеры, которые «все расставят по полочкам» абсолютно понятно, но абсолютно неправильно.

23 мая в 11:00 (мск) мы с Наташей Долженковой из ELMA проведём второй онлайн-эфир «Культ клиента и тирания метрик»

Тема как раз про то, что мы тут обсуждали несколько дней назад. Почему нельзя смотреть на бизнес через эксельку, почему "растить метрики" – это карго культ и как его избежать в CX-менеджменте. Буду безжалостно пускать быль в глаза, не стесняясь в выражениях.

Официальная программа такова:
⚡️NPS и CSAT: реально ли они дают бизнесу какие-то данные для улучшения?
⚡️LTV: всегда ли это основной показатель, на который нужно ориентироваться для оценки изменений? За счет чего можно растить LTV? Есть ли универсальный подход?
⚡️Data Driven-подход: управленческие решения на основе больших данных? Какие данные используем, как их собираем и что меняем в CX?
⚡️Шаги построения CX-стратегии. Место платформ и систем автоматизации в стратегии и можно ли без них?

✅ Регистрируйтесь прямо сейчас, вот всё бросайте и регистрируйтесь, чтобы Полина была довольна.

P.S. Полина – это маркетолог Элмы, которая всё организует на высшем уровне 🙃