Друзья, рабочий год начинаем с вакансии в наше Бюро. Скорее всего среди читателей канала мало искомых нами людей, но ведь у каждого из вас есть друзья! Вдруг среди ваших друзей найдётся тот, кого мы ищем. За успешную рекомендацию платим 10 000 р. 😉

В общем, нам нужен редактор. Но не такой чтобы только редактировал написанное, но и мог сам на основании бесед с экспертами прежде всего мной генерировать контент. У нас на 2023 большие контентные планы, поэтому нужен человек в команду.

Подробности все тут (этот линк можно шерить друзьям): https://bit.ly/buro_redactor

Русская модель развития конкуренции

В мире есть много способов описать и спрогнозировать развитие конкуренции в отрасли. Не претендуя на заочную полемику с Портером, поделюсь эмпирической моделью, которую я себе составил, наблюдая за бизнесом в России. Это что-то типа стадий переживания горя (отрицание, торг – вот это вот всё), только про конкуренцию и, соответственно, конкурентную стратегию. В общем, рождается это всё в муках, которые можно разделить на 5 этапов:

1. Избежать конкуренции вообще. Круто, если мы монополия, если у нас административный ресурс или нечестное конкурентное преимущество. Жизнь удалась.

2. Если не получается избежать конкуренции вообще, конкурировать ситуативно, реагируя на действия конкурентов как придётся.

3. Если не получается конкурировать ситуативно, начать конкурировать низкой ценой или лидерством по продукту (считая что лидерство в обоих дисциплинах должно быть достаточным для текущего запроса рынка, т.е. не забегая вперед паравоза чтобы, не дай бог, не перетрудиться).

4. Если больше нельзя конкурировать ценой или продуктом, попробовать конкурировать ценой и продуктом в определенном сегменте рынка. Чаще всего продуктовом.

5. Если не получается конкурировать ценой и продуктом в определенном сегменте, начать изучать потребителей сегмента и создавать под них, наконец, ценностные предложения.

Забавно, что идеологии продакт-менеджмента или клиентского опыта заточены, вообще-то, под компании, находящиеся на 4-5 уровнях. Но довольно часто они применяются на 2 уровне, где конкуренция не системна и всем нужны только быстрые результаты. Но быстрых результатов удаётся достичь редко, всё же не самые простые концепции, поэтому бросают на полпути и разчаровываются.

Главная цель компании — прибыль. Императив, въевшийся, кажется, на такую подкорку, из которой его не выбили и все черные лебеди, в последние годы стаей поналетевшие к нам на подворье.

Чем это плохо? Прежде всего тем, что в этой цели нет ничего про метод её достижения.

Старик Портер еще когда некоторых нынешних топ-менеджеров на свете не было описал три класса стратегий. И показал, что компаниям лучше придерживаться какого-то одного вектора. Но большинство компаний не могут сделать этот выбор, ибо панически боятся отказаться от прибыли. Ведь зарабатывать можно и в экономе, и в премиуме и в сегментах. И как тут недавно написала моя давешняя визави Марина Корсакова, «…мы будем и экономичными, и премиальными, а ночью еще немножечко шить».

В итоге те, кто так думали, массово рвутся и покидают рынок на лафетах, ибо обросли таким количеством причудливых тентаклей, облегчающих им одновременный бег в три разные стороны, что в голодные времена попытка затянуть пояс на этом туловище привела к тому, что затягивающий нечаянно удавился.

Я говорю не только о портфелях неадекватных продуктов, щедро поливаемых неокупаемым маркетингом. Я еще и о неадекватных оргструктурах, без горизонтальной коммуникации, с полями корпоративных колодцев и бункеров, замороченных на том, чтобы показать «цифры» любой ценой, где никто не видит картину целиком.

Хотя всего то навсего вместо идиотской мантры «главная цель компании — прибыль» надо почаще повторять «благодаря чему мы вообще можем жить долго и выживать среди того, что происходит вокруг?

Я очень люблю ритейл и горжусь нашими кейсами с Пятёрочкой и ВкусВилл. И вот сегодня наконец мы опубликовали еще одну нашу работу – историю создания концепции для сети магазинов emart в Казахстане.

Это тот счастливый случай, когда заказчик нам полностью доверял и почти не вмешивался в процесс (хотя находился в другой стране!) и в результате получилось прекрасно и эффективно. Проект работает, приносит деньги, разивается онлайн.

Читайте как мы построили целую сеть магазинов вокруг клиентского опыта в кейсе бюро: https://blog.buro.cx/case-emart/

🛄 Продолжается регистрация на поток номер 8 курса «CX: Стратегическая логика».

👨🏼‍✈️Дамы и господа, говорит командир курса. Меня зовут Михаил Руденко. Мы готовимся к вылету, и сейчас я расскажу вам немного про наш будущий полет.

🛫Наш курс ориентирован на лидеров и менеджеров трансформации компаний. По нашей статистике это собственники бизнеса, директора по развитию, CPO, биздевы, продакт-менеджеры и менеджеры по клиентскому опыту. Если в круг ваших обязанностей входит изменение бизнес-модели, продукта, процессов обслуживания или даже культуры компании в интересах клиентов — добро пожаловать на борт. Курс традиционно лучше всего заходит тем, кто устал от механического применения ферймворков и жаждет системных знаний.

🛩️Наш полет начнётся 13 марта, сразу после мартовских праздничных выходных и займёт примерно 4 месяца. За это время мы пролетим следующим маршрутом:

📍Потребительский опыт как управленческая парадигма.

📍JTBD-сегментирование и ценностное предложение на его основе.

📍Исследования опыта.

📍Бизнес-модели и стратегии компаний.

📍Картирование опыта и коммуникации.

📍Трансформационные фреймворки для менеджеров.

В каждой теме мы будем совершать приземление с дозаправкой знаниями и кейсами. Также вам будет предложено выйти из нашего стратоплана на территорию дисциплины и совершить сафари на полях практики. К вашим услугам увлекательные приключения с проведением и анализом глубинных интервью, сборкой JTBD-шаблонов, матриц ценностных предложений и построением карт CJM. На всем протяжении путешествия наш экипаж и лично я будем заботиться о вашем комфорте и эффективности обучения.

💺 На курсе возможно обслуживание в двух классах: бизнес-класс, с удобными местами, и постоянным доступом к контенту, а также первый класс с индивидуальными менторскими купе и персональной поддержкой в течение всего путешествия и даже немного после него.

🛩️ Качество образовательного опыта – абсолютный приоритет нашей авиакомпании. На прошлых рейсах мы были рады гостям из таких компаний как Admitad, PlanFix, SAS, Sibur Digital, XSolla, Авито, Альфа-Банк, Атол, Банк Дом.рф, Банк Уралсиб, Битрикс 24, Брусника Девелопмент, ВТБ, Газпромбанк, Газпромнефть, МТС, МТС Банк, НЛМК, ПриватБанк, Пятёрочка, Райффайзен Банк, Сбер Банк, Сбер Мобайл, Свеза-Лес, СКБ Контур, Точка банк, Эвотор, Эр-Телеком и Яндекс. Наш курс готовы рекомендовать 99,6% гостей. А мы готовы рекомендовать (и рекомендуем) наших выпускников в лучшие компании России.

🔸Напоминаю, что ознакомиться с детальным планом полёта и условиями участия, а также посмотреть запись одного из занятий курса вы можете на сайте: https://cxstrategy.ru

🛫 От лица нашей авиакомпании я желаю вам приятного путешествия. Настраивайтесь на хороший полёт и до встречи!

Слушайте, а как вы насчет стрима? Я раньше как-то не рассматривал для себя этот формат, но последние рабочие события заставили меня несколько по-новому на него посмотреть. Дело вот в чем.

Я сейчас ищу редактора, и одно из тестовых заданий для кандидатов заключается в том, чтобы провести со мной интервью, вытащить из меня информацию по теме и потом сделать из этого статью. И вот выяснилась удивительная вещь: если меня хорошо спросить, то я начинаю лихо выдавать огромное количество интересных мыслей. Один вопрос может легко вызвать выступление минут на 40 с кучей инсайтов, которые меня иногда даже самого удивляют. В общем, я не знаю как это работает, но этим стоит воспользоваться.

Предлагаю попробовать формат стрима. На ютубе, в зуме или еще как-то, как это щас делают. Вы подключаетесь, задаете свои вопросы в чат, я на них рассуждаю, всем лампово, интересно и полезно.

Вот темы, на которые сходу можно поговорить:

🔸Что под капотом нашего Бюро. Могу рассказать о работе с клиентами, о том как устроен рабочий процесс, как делаются исследования, аналитика. Чего греха таить, мы одни из пионеров этого рынка, во многом его формировали и кое где являемся эталоном, с которым сравнивают (это мне так клиенты говорят, сам я из скромности не верю, но мне льстит).

🔸Про обучение продактов и CX-менеджеров. Про базовые навыки, про тренировки, про то почему многие концепции на практике не работают и кто виноват.

🔸Про запуск продуктовых акселераторов в корпорациях. Тут у меня есть опыт в Ланите, о чем, наверное, не все знают. Там мы запустили уже третий поток корпоративного продуктового акселератора и бодро идем в сторону развития этого процесса.

🔸Про нелегкую жизнь трансформационных менеджеров в корпорациях. Почти каждый наш клиент может так себя назвать. Я много работаю с ними как ментор, помогая создавать CX-компетенцию внутри. Как справляться со скепсисом, как ангажировать единомышленников и что отвечать, если «это всё хорошо, но сколько мы на этом заработаем?»

🔸Про менторинг и консалтинг вообще. Как это, что это, как сделать так, чтобы работало и стоило того.

🔸Про CX и продуктовую методологию вообще. Можем поразбирать ваши кейсы в области стратегии, ценностных предложений, исследований клиентов.

🔸Ну или ваша тема на выбор (пишите в коментах).

В общем, если хотите обо всем этом уютно поговорить — обозначайтесь в опросе ниже. Если там наберется какое-то психологически значимое для меня число голосов, сделаем стрим. А если еще и на стрим придет какое-то психологически значимое количество народу, то буду стримить регулярно.

Есть в сфере профессиональных услуг такой частый ход как бесплатный аудит. Логика у них такая – вот мы щас бесплатно найдём у клиента ошибки, он увидит как у него всё плохо и даст нам много денег, чтобы мы поправили.

На практике всё получается ровно наоборот. Компания, предлагающая бесплатный аудит, фактически расписывается в неумении поставить себя на место своего клиента и, если, например, это маркетинговые услуги, где умение ставить себя на место другого человека – залог успеха, расписывается в своей некомпетентности.

Никому не нравятся когда его «лечат» без запроса и бесплатно. У любого нормального человека бесплатный аудит вызывает ровно одну реакцию – ну щас мне тут найдут всего чего только можно, чтобы потом содрать побольше. Доверие моментально падает. И это логично – зачем делать нормальный, глубокий аудит всем подряд? Скорее всего это будет стандартный поверхностный срез с очевидными выводами, которые клиент знал и без аудитора.

На днях ко мне такой продвигатор ютуба приходил. Откликнулся на hh на вакансию редактора, предложил сделать «аудит моей ниши». Мне стало интересно, я с ним созвонился, и разумеется получил то, что ожидал – ваш контент должен давить на боль клиента, сказал мне «аудитор». Правда ни о том, кто мой клиент, ни о том, чем занимается моя компания он заранее узнать не потрудился. На мой вопрос зачем делать аудит канала, которым никто никогда толком не занимался (мы именно для этого редактора ищем) он ответить не сумел 🤦

Аудит – это необходимый шаг в любом бизнесе с логикой value shop, но он никогда не должен выступать в роли «лид магнита», ибо это полностью убивает его ценность и доверие клиента. Не один хороший эксперт никогда не будет заниматься дигностикой бесплатно и уж тем более предлагать её всем подряд.

В эту субботу наше сообщество преподавателей вышки, где я имею честь преподавать, проводит бесплатную конференцию по продуктовомуу менеджменту Product Day.

Я там выступлю с темой «базовые навыки продакта: почему знаний недостаточно». Буду поднимать болезненную тему «шкуры на кону», оценки реальных результатов работы, провального увлечения инструментами и рассказывать что со всем этим делать.

Тут в канале много продакт-менеджеров, приглашаю вас присоединиться послушать.

Начало 11.02.2023 в 10:00MSK.
Бесплатная регистрация → https://productday.online

Только что закончил встречу с одним из резидентов нашего акселератора в Ланите. Встреча заняла примерно 15 минут, на ней удалось диагностировать, вытащить наружу и развязать ограничение, которое мешало команде продавать свой продукт несколько лет (!).

Прорыв случился в тот момент, когда ребята принесли на встречу транскрипт своей презентации клиенту. Провели пресейл встречу, записали её, расшифровали и принесли. Как только мы посмотрели на текст, всё стало ясно и понятно, мы разобрались за 15 минут.

В этом нет никакой магии. Продуктовые (да и CX) команды слишком зашорены в себе. Можно посмотреть килочасы лекций, прочитать кучу книг в которых написано «как надо», и всё равно банально не увидеть разницу между тем «как надо» и «как мы делаем». Когда мы смотрим лекции, мы находимся в одном режиме. Когда общаемся с настоящим клиентом – в другом. В первом случае мы получаем знания, во втором – действуем на навыках. Об этом я буду говорить в субботу на конфе.

Поэтому в проектах со своими менти я больше всего люблю именно полевые сессии. Например сходить на интервью, проанализировать какой-то датасет или, вот как у этих ребят, провести преселй. В них, в отличие от штабных, где всё на расслабоне и безопасно проявляется та самая фактура и реальность, которую интересно и эффективно изучать. И после этого и теория становится понятнее и энергии у команды возникает больше.

Прошлый пост про прибыль как цель компании закономерно вызвал дискуссию. Так происходит всегда. В фейсбучные времена на эту тему постоянно возникали срачи на тысячи комментариев с неизбежными обвинениями одних в глупости, альтруизме и лицемерии, а других в жадности и недалекости. В комментах к моему посту случилось то же самое, хотя и не в таком масштабе, потому как публика тут в целом приличная.

Почему так происходит? На мой взгляд дело кроется в неодинаковой трактовке понятия «цель компании». Люди спорят о том, что не вполне понимают. Расскажу подробнее свою точку зрения и трактовку. Возможно, она поможет кому-то окончательно расставить точки в этом вопросе.

Для меня компания — это объект, а не субъект целеполагания. Инструмент достижения целей и амбиций стейкхолдера(ов). Говорить, что целью компании является прибыль, все равно что говорить, что целью машины является ездить на работу её хозяина.

Поэтому разговор о цели коммерческой компании является довольно бессмысленным, без учета того, кто является субъектом этого целеполагания: кто ставит цель и кто стимулирует усилия, которые ведут к этой цели.

Является ли целью большого количества владельцев компаний стать богатыми? Безусловно. В той же мере, в которой верно обобщение, что все люди хотят стать счастливыми. Или иметь власть, влияние и т.д. Вроде так оно, а на практике — что с того? Ну хотим. А можем? Получается? Далеко не всегда.

Но вот любопытный парадокс: фразу про то, что прибыль — единственная цель владельца я слышал много раз. Но так говорят в основном линейные сотрудники компаний или вообще сторонние наблюдатели. Причем, чем линейней сотрудник или чем отстранённей наблюдатель, тем более безапелляционно это заявляется. Между тем, большинство из них даже не понимает разницу между прибылью и прибыльностью.

Собственники же, с которыми я общался, гораздо чаще мыслят другими категориями: конкурентоспособностью, рынками, объемами и долями, продуктами, ресурсами, стратегиями, в конце концов. Они оперируют конфигурациями компаний, а не просто твердят про прибыль. Потому что понимают (или просто чувствуют), что «прибыль» как «цель компании» — это красивое, но теоретичное. Ибо когда начинаешь ставить такую цель на практике, то неизбежно приходится задумываться не только о приятном «зачем», но и о неприятном «как». На деле гораздо важнее становится понимание за счет чего компания может прибыль получать, как быстро масштабировать и как долго удерживать. Появляется та самая хорошая стратегия по Румельту.

И это я уже не говорю о том, что бывают вполне себе большие и стабильные бизнесы, которые в принципе не генерируют прибыли, а создают вместо нее, например, аудиторию или данные для каких-то других бизнесов в рамках группы или холдинга. Выполняют ли они цели их владельцев? Определенно да, пусть даже это и цель быть богатыми. А сами они при этом прибыли не приносят. Такой вот пердимонокль. Игнорировать все эти тонкости на практике не получается. В итоге и выходит, что прибыль-то прибылью, а целями надо провозглашать совсем другие вещи.

Собственно, системная инженерия прямо предписывает нам считать целью системы её целевое состояние, а не продукт её работы. С этой точки зрения, цель компании — не «зарабатывать прибыль», а та её конфигурация, в которой она может приносить прибыль (или выполнять любую другую цель) своим владельцам. С учетом рынка, ресурсов, конкурентов и т.п.

Эта разница очевидна любому более-менее опытному практику, который научился зарабатывать деньги не в результате случайного стечения обстоятельств а в итоге целенаправленных и осознанных действий. Прибыль — это всего лишь характеристика, метрика успеха, но не цель. Целей у компании может быть великая куча, и какая из них главная — определяет стейкхолдер, анализируя текущий момент и рынок, а вовсе не гражданский кодекс РФ, с его безграмотной формулировкой.

Птичий язык

Есть фраза, которую я не люблю с айтишной юности. Прям вот вспоминаю как двадцатилетний сижу в бухгалтерии, которую мы обслуживали, и жду когда пожилая бухгалтер соединит меня с техподдержкой своего банка, чтобы мы с ними поговорили на своем птичьем языке на тему того как поднять клиент-банк, который она сломала.

Чувствовалось мне тогда в этом «птичьем языке» какое-то пролетарское пренебрежение, маскирующее страх непонятного.

Но вот буквально вчера я поймал себя на мысли, что последние годы я занимаюсь ровно одним: помогаю айтишникам в продажах их продуктов перейти с «птичьего языка» на клиентский. С минимальными искажениями смысла, без унижений и мучений. То, что меня злило в детстве, теперь приносит мне деньги 😅

Такие дела.

В субботу я выступил на конференции Product Day с докладом о базовых навыках продакта. Поднял проблематику неработающих фреймворков, ответственности продакта и коротко рассказал о том, почему просто пройти обучение на онлайн-курсах недостаточно, чтобы успешно работать продактом. В конце получилось подольше поотвечать на вопросы зала, было интересно.

Ссылка: https://youtu.be/AcvYwFhKbE0

Пока болею, контент пишется туго: голова соображает плохо. Поэтому делюсь пока что не своим, но тоже полезным.

Теодор Левитт. Маркетинговая близорукость. 1960 год. Шестьдесят три года назад прозвучала мысль, которая до сих пор для многих компаний звучит как откровение: не нужно крутить маркетинг вокруг продукта. Клиент покупает не продукт, а "сервис по удовлетворению своих потребностей". Да-да, те самые дырки, а не свёрла, это тоже Левитт. Сейчас вокруг этой мысли наверчены всевозможные JTBD-образные фреймворки, но суть не меняется больше полувека.

В книге дан изящный пример про бензин (глава "созидательное разрушение"), который любопытно рассмотреть в контексте нынешнего времени. Клиент, пишет Левитт, покупает не бензин, а возможность продолжать пользоваться своим автомобилем. То есть бензин ценности не представляет а выступает своего рода налогом, который клиент вынужден платить, но с удовольствием бы от него отказался, если бы мог. В 1960 году идея разрушить заправочный бизнес казалась радикально смелой. Сейчас все уже привыкли к тому, что на заправках значимая часть прибыли – это нетопливный бизнес, который как раз ценность несёт самостоятельную, а с появлением электромашин уже в принципе ни для кого не удивительно, что кто-то может ездить на машине и не покупать горючку.

Вот такой вот пример, который выдержал проверку временем. Ну и сам материал ниже ⤵️

Когда-то давно на одном выступлении про CJM и клиентоориентированность меня спросили чем картирование опыта отличается от картирования бизнес-процессов. Я тогда ответил как-то мутно и, скорее всего, непонятно, а сейчас вот снова вспомнил этот вопрос и понял, что знаю на него предельно ясный ответ.

Любое картирование в бизнесе (что клиентского пути, что бизнес-процессов) должно делаться для того, чтобы устранить проблемы в той области, которая картируется. Это самое главное. И вот разница в подходах заключается в том, что считать проблемой. Когда мы картируем бизнес-процессы, мы обычно находим задержки, неоптимальные расходы ресурсов, излишние согласования и т.п. Мы считаем проблемой то, что мешает процессу течь быстро и прибыльно. Зачастую такой проблемой выступает сам клиент. Например, жалуется, пишет в поддержку, мало покупает и т.д. Тогда рождаются решения удобные для компании, но неудобные и даже иногда вызывающие ненависть у клиента. За примерами можно сходить, скажем, в техподдержку ozon, посмотреть как она устроена.

Когда же вы картируете опыт клиента, проблемой считается то, что вызывает недовольство у клиента. То, что мешает ему выбирать, покупать или пользоваться. Тут уже процессы меняются так, чтобы протекать оптимально для клиента, а не для компании.

Конечно, это две полярных позции, которые в конечном счёте должны привести к обоюдовыгодной конфигурации, чтобы и клиенту было удобно и компания могла на этом зарабатывать и в принципе пофиг с какого конца начинать. Но в реальности этот win-win редко является целью и соответственно достигается. Весы обычно сильно врут в сторону интересов компаний, поэтому порой стоит слегка нагрузить чашу весов со стороны клиентов, чтобы организовать некоторое подобие равновесия в отношениях.

Хотя в моменте это иногда пугает: как так работать в интересах клиента?:)

Сертификация бизнес-экспертов и консультантов во всем мире устроена одинаково – это бизнес по продаже сертификатов. Мне много раз предлагали пройти всякие сертификации, стать членом разных профессиональных ассоциаций, в некоторых я даже состоял по молодости, схема везде одна – слушаешь курс, проходишь тест, платишь деньги, получаешь сертификат. Причём обязательный пункт – только тот, который про деньги.

Я не знаю ни одной современной профессиональной ассоциации из околомаркетинговой темы, которая бы не выдавала сертификат и возвращала деньги если испытуемый не выдержал экзамен. Поэтому такие регалии имеют вполне конкретную ценность в условных единицах без НДС.

Всевозможные премии и фестивали – та же самая бизнес-модель. Совершенно рандомная организация провозглашает себя площадкой для наград и просто занимается пиаром всех своих членов. Никакого отношения к реальным заслугам и экспертности это не имеет.

Рынок для таких услуг всегда большой. Ведь очень много желающих выглядеть авторитетно не тратя время на наработку опыта и экспертизы. Иногда эти сертификаты и награды нужны для HR’ов, которые нанимают людей, в предметной области которых не разбираются. Но чаще они нужны для клиентов, которые по определению обращаются к эксперту, когда своих знаний не хватает.

Поэтому если видите перед собой эксперта, который сходу представляется вам как специалист, сертифицированный непонятной для вас аббревиатурой, лауреат и победитель – гоните в шею. Если, конечно, вам важна реальная экспертиза, а не купленная.

А вот так сертифицированных консультантов видит нейросеть Stable Diffusion :)

В рамках разделения контента компании и контента личного, завёл себе блог в teletype. К медиуму доверия никакого, а вот телетайп пока нравится. Там появилась отличная возможность собирать донаты за контент. Летом обещают возможность делать контент за пейволом и я скорее всего этой возможностью воспользуюсь. Ну а пока, если вам ноавится то, что я пишу, вы считаете контент полезным – у вас появилась отличная возможность выразить свою благодарность в любой комфортной сумме:)

Пока я занимаюсь переносом туда старых статей, и среди них находятся весьма любопытные)
Даже интересно перечитывать и понимать каким я был 5 лет назад. Вот например одна из таких:

https://blog.rdnk.me/tIH8imgtynI

И если донаты строго по желанию, то подписаться, я считаю, вы просто обязаны. Прямо сейчас 🙂