Друзья, в сентябре стартует уже 7 поток моего курса «Customer Experience: стратегическая логика». Набор открыт, приглашаю вас принять участие.

Свою версию, почему я считаю, что «в нынешних условиях» курс все равно будет полезен, я напишу в следующем посте через пару дней. Пока почитайте, что собой представляет обучение.

К концу шестого потока я смело могу утверждать, что окончательно подтвердил свою гипотезу относительного того, кому и зачем этот курс нужен.

В первую очередь он для тех, кто в больших компаниях взвалил на себя ответственность за изменения и трансформацию. Особенно актуально тем, кто занимается цифровой трансформацией или же чинит компании после неудачных подходов к ней. Я называю таких людей лидерами изменений. Мне понятны проблемы, с которыми сталкиваются эти люди: нехватка видения куда собственно трансформироваться, дефицит аргументов для толпы скептиков, которым и так норм, и они не желают ничего менять, и усталость, приправленная чувством тотального одиночества от того, что не с кем поговорить и не об кого подумать. Этот курс для вас.

Вторая по порядку но не по значимости, целевая аудитория курса — собственники, управляющие своими компаниями масштаба среднего бизнеса. Если вы озабочены ростом конкуренции, ищете собственную уникальность, конкурентные отличия и — главное — понимаете сложность донесения всех этих стратегических ориентиров до коллег, опасаетесь, что их не воспримут всерьёз и продолжат работать как работали — курс для вас.

Третья важнейшая группа слушателей — фаундеры стартапов, уже имеющие опыт управления бизнесом: в найме или другом стартапе. Особенно если опыт был не очень успешный.

Отдельным списком приглашаю на курс собственников маркетинговых, digital агентств, которым надоело объяснять клиентам очевидные вещи про их компании.

Почему всех этих людей я зову на курс именно по клиентскому опыту? Ну во- первых, это модно:) а вообще дело в том, что клиентский опыт на курсе рассматривается всего лишь как оптика. Практика показала, что наша концепция опытоцентричности — то есть взгляд на компанию через совокупный опыт ее стейкхолдеров — оказалась чрезвычайно удобной, чтобы через неё объяснить, как устроен почти весь бизнес, и как им эффективно управлять.

Через идею опытоцентричности можно хорошо понять:
🔸 мотивацию потребителей покупать, а сотрудников работать в компании, и как использовать эту мотивацию в бизнесе
🔹 методы создания востребованных продуктов для клиентов и привлекательных офферов для сотрудников• как объяснить ценность экономики впечатлений и сделать впечатления конкурентным преимуществом компании
🔸 как строить процессы так, чтобы они приводили к чему нужно, а не к чему попало
🔹 как работать с инновациями, искать и тестировать новые бизнес-модели, не мешая старым и снижая риски потерять все
🔸 как делать стратегии, которые работают, а не просто обидно лежат в архиве
🔹 как бороться с сопротивлением к изменениям, скептицизму, возражениям типа «покажите на цифрах сколько у нас таких недовольных».

Эти и ещё кучу других тем мы целых полгода разбираем на курсе. Но главное, пожалуй, даже не уникальные знания, которых вы больше нигде не найдёте. Главное — это возможность думать об людей, которые решают сейчас или уже решали задачи, похожи на ваши.

Я очень щепетильно отношусь к набору группы. Чтобы попасть на курс, надо пройти собеседование и написать эссе. Так я могу гарантировать, что на курс не попадут бездельники, хайпожоры, фанаты Аяза и прочие люди, общества которых лучше избегать. Поэтому, если вам импонирует моя персона, вам понравится и в группе.

Приходите сами и рекомендуйте коллегам: https://cxstrategy.ru

УЯЗВИМОСТЬ ЛИДЕРОВ

Идеи, которые позже перерастут в методологию Jobs To Be Done, впервые появились в книге Кристенсена «Дилемма Инноватора». Там рассказывается о концепции подрывных инноваций, единственная цель которых – уничтожение крупных гегемонов, лидеров рынка силами маленьких компаний. Под уничтожением я имею в виду, конечно, не физическое уничтожение, а выигрыш в конкурентной борьбе и оставление на умирающем рынке, в то время как молодая компания открывает свой новый рынок и там занимает лидерство. Книжка любопытная сама по себе, но сегодня я хочу обратить внимание на одно интересное следствие из неё.

Раз подрывные инновации и JTBD, как их производная, направлены на конкурентную борьбу, значит эти методологии эксплуатируют некоторую сложноустранимую уязвимость, которая присуща крупным компаниям. И этим компаниям, которые сегодня экспериментируют с JTBD-методами, стоит об этой уязвимости знать, чтобы нечаяно не порезаться, играя с бритвой.

Уязвимость заключается в следующем: почти никакая крупная компания сходу не способна перестать мыслить своим продуктом, и начать мыслить клиентскими выгодами, ценностями, опытом – можно называть по разному. Чем компания больше, тем сложнее её сотрудникам (особенно линейным) развернуть сознание наизнанку, и начать смотреть на свой продукт как на инструмент достижения цели, сформулированной исключительно в терминах клиентского мира. Не фен, а красивая причёска, не пылесос, а чистая квартира, не CRM а хорошие отношения с клиентами. Это очень сложно само по себе даже для отдельного человека, а уж синхронизация такого видения внутри огромной структуры вообще imposible. Продукт он ведь вот, его можно посмотреть, потрогать, он всегда с нами, мы его каждый день делаем и знаем в нём каждую мелочь. А клиент он где? Он где-то там, с ним продажники общаются.

Удивительнее всего то, что риторика мира клиента может даже использоваться в маркетинговых коммуникациях, но вот глубоко внутри, там где продукт делается, там где принимаются стратегические решения, безраздельно главенствует производственное мышление и продуктовая миопия.

Тут, конечно, напрашивается вопрос «и что с этим делать?» Простого ответа у меня нет. Собственно, эту задачу нам приходится решать почти в каждом проекте, и каждый раз мы придумываем свой метод под каждую компанию. Но одно, кажется, можно сделать уже сейчас – признать проблему. На уровне топ-менеджмента честно сказать, что мы не знаем какое улучшение жизни клиента приводит его к нам. И начать в эту сторону потихоньку лежать: заказывать исследования или – а что так можно? – самим общаться с клиентами. Авось и прояснится немного. А дальше и JTBD превратится из непонятной хрени во вполне логичную методологию.

P. S. Это небольшая преамбула к статье про анатомию потребностей, которую я уже почти дописал и даст Бог опубликую на этой неделе. Стей тюнед, в общем 😏

В посте про курс я обещал рассказать, почему считаю, что что сейчас «пора да время», чтобы заниматься обучением в CX. Рассказываю.

Потому что это фундамент. Курс хоть и практический, но теория там вполне системная, раскладывающая по полочкам главные принципы, на которых строится бизнес. Я почти всю свою сознательную бизнес-жизнь занимаюсь развитием этой методики, и главным драйвером для меня всегда был поиск ответа на вопрос «а как же черт возьми оно все на самом деле устроено?» Я пока ещё не нашёл простого, исчерпывающего и практичного ответа на этот вопрос, не уверен что он вообще существует, но прогресс в ту сторону явно есть. И я им делюсь на курсе. Так вот, поскольку это фундамент, то инвестиции в своё образование окупятся в любом случае. Кризисы проходят, а вы останетесь. И будет лучше, если вы выйдете из кризиса сильнее, чем входили в него.

Ну а если говорить про бизнес, то те компании, которые сейчас поспешно сворачивают свои проекты, «без которых можно прожить», вскоре обнаружат, что выжили не только они, жизнь вообще продолжается не смотря ни на что, а вот они, после сокращений затрат везде, где только можно, безвозвратно потеряли в качестве и клиентской поддержке. И теперь клиенты переключились на тех, кто не стал в трудные времена экономить на покупателях, и платят им.

Когда компании сокращают расходы на клиентов, клиенты сокращают расходы на такие компании.

Поэтому — приходите. Напоминаю ссылку:
▶️https://cxstrategy.ru

Связка «продукт/рынок», введённая ещё Ансоффом, вызывала множество споров и тогда, и сейчас. Ещё Портер считал, что вся конкурентная стратегия зависит от отрасли (5 сил — это характеристика рынка), но что такое «отрасль» — хрен его знает. Посмотрел на «отрасль» иначе, и конкурентная стратегия потеряла актуальность.

Лично мне нравится смотреть на пару продукт/рынок как на экземпляр и класс онтологии, возникающей в сознании потребителя в определённый момент времени и под влиянием ситуации.

Например, квартира условной компании «Зияющие Высотки» — это экземпляр класса «места для жизни» в ситуации, когда вам негде жить, и экземпляр класса «активы для инвестирования» в момент, когда вам надо надежно вложить деньги. Хотя объект совершенно один и тот же. А вот свойства, на которые покупатель обращает внимания, — разные. Именно они обеспечивают попадание объекта в класс. Класс — это трафарет, в который мы впихиваем объекты и смотрим, пролазят они или нет.

И вот что тут важно. Кажется, что под влиянием ситуации сознание человека находит в своей внутренней нейросети информацию именно о классе. А дальше процесс выбора происходит уже между экземплярами класса по степени а) соответствия классу (трафарету) и б) по применимости к конкретной ситуации, в которой все происходит.

Фокус в том, что вся эта онтология существует только в сознании самого человека, а значит, класс может быть построен и на совершенно нелогичных для нас как для владельцев продукта признаках. Конечно, маркетинговые усилия позволяют формировать удобные для продавцов категории в сознании клиентов (те самые Траутовские «полочки», на которых лежит продукт), но вообще-то по умолчанию так не происходит. Онтология должна быть удобна покупателю, а не продавцу. Поэтому, например, класс «новогодние деревья» может включать для некоторых людей пальмы и кактусы, и пойди вот догадайся как так.

Возможно, именно такие странные на наш взгляд классы мы и называем «человеческой иррациональностью».

Существует мнение, что продакт-менеджер — профессия сугубо алгоритмическая. Ну как кассир в пятерочке, только более престижно и платят больше. И там, и там надо действовать по четкому алгоритму: есть Фреймворк такой-то, надо по нему пройтись, потом замерить такую-то метрику, если она в таком-то интервале, то идти по этой ветке, а если в другом интервале, то по той.

При этом, несмотря на неопределённость, в которой продакт, вроде бы, осознанно существует, многие все равно считают что их задача — просто применять в нужных ситуациях нужные фреймворки. Ведь даже для неопределённости они есть, тот же кеневин в помощь. Отсюда такая любовь к тренажерам, шаблонам и кейсам. Все это даёт ощущение, что ты знаешь что делать в любой ситуации.

Я с этой точкой зрения категорически не согласен. По моему разумению, продакт (как и любой вообще предприниматель) — это профессия сугубо творческая. Не путать с креативной. Творчество продакт-менеджера заключается как раз в том, что ему приходится создавать нечто новое и жизнеспособное. То, что, возможно, переживет даже его самого. Ну не считать же, в самом деле, успешными продуктами поделки, про которые все забудут через месяц-другой. Хотя, конечно, есть продакты, специализирующиеся и на таких продуктах. У них обычно очень длинное резюме.

Продукты же, которые изначально создаются надолго, требуют творчества, в том числе в переосмыслении фреймворков и инструментов.

Любой массовый инструмент или алгоритм усреднён. Он становится популярным потому, что на первый взгляд понятен и подходит многим, однако, усреднённые инструменты генерят средние продукты. То есть — никакие. Без индивидуальности, без уникальности, похожие друг на друга. В итоге конкурентная гонка выигрывается не за счёт мастерства создания ценности, а за счет того кто первый успел или у кого больше денег или связей. То есть роль продакт-менеджера в таком окружении реально редуцирована до какого-то обслуживающего персонала, который вынужден все тянуть, но не имеет ни власти, ни полномочий, ни бенефитов. И, в целом, справедливо — ведь успех не дело его рук, а эффект владения ресурсами и активом. Продакт не ставит шкуру на кон, он просто наемный менеджер на зарплате, цель которого — работать как можно меньше.

Творческий подход принципиально иной. Здесь продакт не ищет готовых решений, он рассчитывает только на собственный жизненный опыт, понимание мира и созидательную волю. Он обязан глубоко понимать матчасть и одновременно хорошо ориентироваться в рынке. Буквально знать своего потребителя лучше, чем он сам. Такого продакта можно узнать по его решениям. Они не очевидны, они не вытекают явным образом из канвасов и метрик, но поражают своим изяществом и логичностью, когда смотришь на них после реализации.

Поэтому, если «выучить правила» (фреймворки) — первая компонента хорошего продакта, то «научиться их нарушать» — вторая. И она, на самом деле, гораздо сложнее.

В комментариях к прошлому посту обещал поделиться моей моделью CX-знаний, которую использую для внутреннего обучения в команде, а также на основе которой строю свои образовательные продукты.

Это не какой-то отраслевой, упаси боже, стандарт CX-менеджера. Скорее это просто свод тех дисциплин, без которых точно сложно работать в полную силу. Исходя из моей практики.

Он у меня хранится в виде mind-карты. Берите, пользуйтесь, изучайте: https://www.xmind.net/m/UKvUiw

Если будет интересно, можем поговорить об источниках внутри каждого направления. Напишите в комментах, что интересно.

И да пребудут с вами хорошие выходные 🍹🍷🥃

Иногда толчок к росту и развитию буквально сам к тебе приходит. Недавно приобрёл себе перкуссионный массажёр и по этой причине сократил посещения массажиста. И вспомнился мне случай из прошлого как раз про массаж.

Как-то жена подарила мне сертификат на массаж в салон, основным преимуществом которого было то, что он находился в нашем же доме. Салон являл собой ровно то, что возникает у вас в голове, когда вы слышите «массажный салон Сен-Тропе в Ленинском районе Челябинска»: помещение на первом этаже, потолок армстронг, пара фоточек пальм и пляжей в рамках и релакс.фм через блютуз-колонку. Массажистом был сам владелец, он же администратор. Пока то да сё, начали делать, разговорились.

Вот бы, говорит, мне пообщаться с каким-нибудь толковым маркетологом. А вам для какой цели, спрашиваю. Оказалось, что у него раньше была сеть из нескольких кабинетов, но потом что-то не задалось, не пошло, и вот теперь остался один только этот кабинетик, где он сам и работает вместо того, чтобы рулить сетью. А хочется не мять, а управлять.

Ну, говорю, у нас с тобой есть 10 сеансов по часу, задавай свои вопросы. Чем смогу помочь из положения «лицо в дырке», тем помогу. Он так обрадовался, и мы тут же начали работу: он надо мной, я над его кабинетом.

Тогда я впервые сделал то, что позднее в каталоге услуг Бюро появится под названием «разработка концепций». Мы начали перепридумывать его бизнес. На тот момент за неимением никакой исследовательской информации, времени и бюджетов, мы фактически превратили лично мою историю покупки в фокус для всей компании, чего делать категорически нельзя, это вам любой маркетолог скажет. Но мы сделали.

Сен-тропе было переименовано в «Наш Массаж». Не в смысле патриотичный и с березками, а в смысле у нас под боком. Как «наш магазин» — это тот, в который мы ходим каждый день и всё там знаем, и нас там знают.

Идея позиционирования была сформулирована как «сеть массажных кабинетов у дома», опять же, по аналогии с магазином. Спустя несколько лет я нормально разберусь с JTBD и смогу объяснить, почему атрибут продуктового магазина может быть безболезненно перенесён на массажный кабинет, хотя в кабинет мы обычно за пивом не ходим. Но ходим чтобы расслабиться после трудного дня. На тот момент это просто было интересной идеей, новой для города.

У меня тогда было агентство digital-маркетинга, и Аня, наш дизайнер, сделала за пару часов простенький логотип под новый нейм, и оформила подарочные сертификаты так, чтобы их не стыдно было взять в руки.

Сергея (владельца) это все очень вдохновило. Последние сеансы меня мял совсем другой человек: с горящими глазами, полный энергии и готовый работать над своим делом круглые сутки.

Сегодня «Наш Массаж» — это снова сеть, у них 13 салонов в двух городах. У них по-прежнему тот самый наш логотип, и по-прежнему на вопрос «кто мы» они отвечают: мы массаж у дома.

Конечно, тут лично моей заслуги мало, идеи без реализации ничего не стоят. Основной молодец и главный герой — это Сергей, который нашёл точку опоры, сумел оттолкнуться от неё и вновь построил сеть. Иногда возможности в буквальном смысле у тебя в руках.

Такая вот милая история, как концепция целой сети может родиться меньше чем за 10 часовых сеансов массажа. Приглашайте маркетологов в гости:)

На этой неделе запускаем новый формат контента. Будет называться так же как наш чат: "Разговоры у кульмана". Как вы уже догадались, будем говорить, поэтому перехожу к главному – расскажу о том, с кем.

Меня всегда интересовали люди, которые слишком заняты делом, чтобы быть публичными. Чаще всего у них нет многотысячной аудитории, их имена не кочуют из одного лайн-апа в другой, и это, кстати, осознанный выбор. Потому что реально много работают.

Через собственный поиск практиков и рекомендаций из личных бесед со временем у меня собралась целая коллекция таких экспертов. И вскрылась удивительная вещь: непубличность вовсе не означает, что им нечего сказать. Наоборот, я не знаю более интересных собеседников, чем люди, увлечённые делом. У некоторых есть крутые блоги, просто они зачастую говорят не самые простые вещи, поэтому эти блоги не вирусятся. А ещё их контентом почти не делятся, потому что наткнувшись единожды — сразу понимают, это надо оставить себе.

Один из таких людей — Александр Сорокоумов. И в среду, 27 июля, в 17:00 по мск мы с ним будем обсуждать усилия, которые нужно приложить, чтобы успешно менять компанию.

Все подробности, регистрация и возможность задать свой вопрос ко встрече здесь, буду ждать вас у кульмана)

Напоминаю, что сегодня в 17 мск у нас будет беседа с Александром Сорокоумовым. Будем говорить об изменениях компаний и усилиях, которые надо к этому приложить.

Почему я решил начать этот формат именно с беседы с Александром. Я очень давно его читаю и многие мои идеи в блоге и в жизни были вдохновлены его постами. Вот, например, пост про предмет работы помогающего специалиста. На мой взгляд, одна из сильнейших мыслей вообще в нашей профессии. Ну и вообще, подпишитесь на канал Александра, оно того стоит.

А если хотите успеть на эфир, регайтесь через бота: https://t.iss.one/AtKuhlman_bot, это максимально просто.

Почитать подробнее про Александра и задать вопрос к сегодняшней беседе можно на страничке: https://cxstrategy.ru/kulman1

Готова запись нашего эфира с Александром. Немного мыслей по итогам.

Следующие выпуски будем делать короче и бодрее. Здесь бодрячком примерно первая половина, потом темп упал. Но полезные мысли были и там, просто их надо чуть лучше модерировать.

Скорее всего «Разговоры у Кульмана» в итоге обретёт форму некоего экспертного интервью, где особое внимание будет уделено каверзным практическим вопросам, которые в принципе неподготовленному слушателю в голову могут и не прийти. Поэтому должно быть интересно.

Скорее всего в будущих выпусках мы откажемся от прямх эфиров, и будем делать видео в записи с монтажём и редактурой. По крайней мере следующий выпуск планируется именно такой. Посмотрим как зайдёт. Эксперт уже найден, так что скоро всё будет.

Ну а в целом,на мой взгляд, эксперимент удался. Мы пошли в формат практически полностью отключив внутреннего перфекциониста и получилось неплохо. Можно лучше, и будет лучше, но в целом – норм. Уровень полезности беседы для меня лично серьезный, и если слушать вдумчиво – обязательно вынесете что-то из выпуска.

Приятного просмотра!

⚠️ На мой взгляд, это одна из самых важных статей в блоге нашего Бюро. Потребность в ней зрела давно.

Какую проблему решает ваш продукт? – Это один из тех вопросов, которые очень не любят продакты, стартаперы да и все предприниматели вообще. На него крайне сложно ответить, но прежде всего потому, что непонятно как вообще отвечать. Что такое проблема? Как она устроена? Как понять какая проблема реальная, а какая – нет. Такие сомнения я встречаю регулярно.

Выпустив больше десятка потоков продактов в Вышке, поучаствовав в нескольких акселераторах в качестве эксперта, не говоря уже о 15 годах собственного предпринимательского стажа, я наконец-то готов предложить вам фреймворк, который, как мне видится, может расставить некоторые точки над i. И если уж не внести полную ясность, то существенно снизить неопределённость при попытке ответить на вопрос о проблеме клиента.

Предположу, что у желающих пустить фреймворк в дело появятся вопросы. Буду этому рад, велкам в комментариих для обсуждения.

🔗 Новая статья – уже в блоге Бюро:
https://blog.buro.cx/problema-kotoruyu-my-reshaem-dlya-klienta

Закину вам на ночь глядя тему на подумать. Готовлю материал для колонки в РБК Про и в процессе размышлений набрёл на интересную мысль: продукт компании можно осмыслять как способ компании справиться (в смысле уменьшить) с неопределённостью рынка.

Идея в том, что организация, не отрицая высокую неопределенность внешней среды, всё же стремиться сохранить внутри себя некоторый стабильный анклав и его развивать как комфортно. И один из способов сделать это – создать некоторую буферную структуру, лежащую между средой и компанией, которая бы принимала на себя неопределенность, реагировала на неё, подстраивалась под нее, избавляя от необходимости это делать саму компанию. Это и есть продукт.

Интересно поразмышлять вместе с вами на эту тему. Что вы думаете?

💊Впечатления по рецепту

Клиентский опыт — суть человеческие впечатления. А они (как и всё биологическое) не монотонная величина. Есть некий предел, превышение которого начинает вредить. Это как лекарства: в слишком малых количествах они не работают, а в слишком больших — вредят.

Так же и с впечатлениями. Переизбыток эмоций, вызванный, в частности, переизбытком взаимодействия с компанией так же плох как и недостаток. Поиск «точки оптимальности» на условном графике количества генерируемого опыта — вот задача CX-менеджера.

Продуктовая трансформация интеграторов, то есть переход от заказной разработки к продуктовой — есть переход от оперирования экземпляром потребности к оперированию паттерном потребности.

Интеграторский бизнес так зависит от продажников или аккаунтов ровно потому что они могут считать потребность с конкретного человека в процессе переговоров, но не могут сформулировать из этой потребности паттерн, который бы можно было замоделировать и использовать для разработки продукта «без заказчика», а потом «проявить» в потенциальном клиенте заранее спланированной коммуникацией.

Собственно, поэтому важная часть продуктовой трансформации — это закрепление нужного языка описания паттерна потребности, который описывается, например, в этой моей статье. Как говорили старики Уорф и Сепир на самом деле нет, лингвистические категории определяют когнитивные, а значит чтобы начать думать, надо начать говорить.

Сложно спорить, поэтому простое упражнение на заполнение канваса мотивации с коллегами позволит приблизиться к заветному продукту.

Планирую сделать нечто вроде мастер-класса по заполнению моего шаблона, дабы продемонстрировать логику его работы. Ставьте реакцию, если будете ждать 🙃

Несколько лет назад мне придумалось такое не очень приятное, но емкое понятие: паллиативный маркетинг. К нему прибегают, когда компания на самом деле уже нежизнеспособна, но собственники все равно пытаются искать подрядчиков, чтобы сделать вид, что они ещё очень даже ничего. Что мы щас запустим рекламную кампанию или ещё что-нибудь. И вот тогда заживем. По факту это просто надежда на волшебную пилюлю.

Хуже всего, конечно, подрядчикам. Не способные вовремя диагностировать, что бизнес заказчика скорее мёртв чем жив, они с радостью бросаются на помощь, часто выкладываются, но чудес, увы, не бывает, и, когда все усилия проваливаются, несчастный маркетолог остаётся крайним. Я знаю нескольких людей, ушедших из профессии после такого. Хотя подавали надежды.

Впрочем, некоторые приспособились и даже специализируются на таких услугах. Компания все равно умирает, но собственники это переживают как-то легче, не чувствуя ответственности и выводов, естественно, тоже не делая.

Что тут можно сказать. Не нужно заниматься паллиативным маркетингом. Подрядчикам надо научиться отличать живчиков от зомби, а собственникам ещё раз напомнить себе простую истину: лошадь сдохла — слезь.

Любопытная статья Сергея Карелова, в которой даётся интересный взгляд на человеческую иррациональность.

Спойлер: мозг абсолютно рационально работает, просто его рациональность направлена на эффективность, а не на результативность.

CX-Трансформация простыми словами

Это смещение фокуса внимания менеджеров от процессов производства продукта на процессы его выбора и потребления. Поскольку в этих процессах главное действующее лицо — клиент, в отличие от производственных, где главное «лицо» — производственный контур, то и оценивать их надо с позиции клиента.

Получается, что процесс потребления обвешивается метриками а также процессу потребления подчинено производство. Это и есть клиентоориентированность.

Иногда при организации нашего корпоративного CX-обучения T&D-менеджеры задают вопрос: а почему в обучении по клиентскому опыту так много времени отведено вопросам продуктов и ценности. Это ведь, дескать, поляна продактов.

Раньше я отвечал, что CX-лидеры как бы стоят над продуктами, выстраивая их внутри портфеля так, чтобы клиент не чувствовал разрыва между ними, и в таком вот духе дальше. Вроде бы да, но что-то все равно не то.

А тут совершенно случайно, в совершенно проходном разговоре, сформулировалась мысль, которая, кмк, максимально точно обьясняет присутствие в курсе этих блоков.

Дело в том, что ряд барьеров в клиентском опыте мы (и клиент, кстати, тоже) максимально полно осознаём только в тот момент, когда мы их решили. То есть — разработали решение. Продукт.

Несколько непривычным может показаться этот тезис, учитывая, что продактам любят рассказывать истории про провалившиеся продукты, которые решали проблему, которой нет. А тут вдруг проблему осознаём когда решение предложили. Это то, что коллега Траверсе как-то назвал «инновациями на ровном месте»: когда клиент не подозревал о существовании проблемы до тех пор, пока ему не предложили решение. И это самый кайф.

Потому как очевидные проблемы почти все решены. Остались неочевидные, и вот с ними засада. Описать их в виде простых слов или job stories каких-нибудь — сложно, нюансы как будто ускользают за формулировками, а проблема целиком состоит из нюансов. Поэтому единственный выход — ощутить, какой дискомфорт ушёл, когда проблему решили. А для этого нужно решение.

Такие дела.

Есть хороший критерий как отличить глубокий экспертный контент от поверхностного, который пишут новички, стремящиеся за счёт читателя набрать просмотры: хайп-контент не учитывает неразрешимые противоречия.

В любой предметной области есть такие противоречия, которые системно не разрешаются (то есть не разрешаются раз и навсегда, только в конкретных случаях кастомными решениями). В маркетинге, например, одно из таких противоречий — это невозможность направить одно и то же усилие и на создание спроса, и покупку готового спроса. Оно неразрешимо просто по определению: одно ориентировано на потребителей, второе — на непотребителей. И учитывает именно эту их особенность.

Но масса новичков об этом не подозревают, поэтому пишут экспертные статьи а-ля «как подружить между собой трафик и стратегию», в которых предлагают «простые решения». Решения эти, естественно, в общем случае не работают, по причинам указанным выше, но авторы об этом не догадываются.

Поэтому если хотите убедиться, что эксперт понимает о чем пишет, задайте вопрос о неразрешимых противоречиях в его области.

P. S. Критерий не универсальный, но рабочий 🙃

Культура экспериментов как индульгенция безграмотности

Тут один знакомый жалуется: курсов продуктовых полно, а хороших продактов нет. У меня есть гипотеза, почему нет. Потому что на всех этих курсах продактов учат не разбираться в рынке, в потребностях, в предметной области, а ставить эксперименты и смотреть на метрики. Чем больше гипотез проверишь, тем ты больше молодец. В итоге куча продактов, с которыми я сталкивался, ничерта не умеют прогнозировать экспертно. У них на каждый вопрос один ответ: надо провести тест и проверить. Своё мнение полностью атрофировалось за ненадобностью – ведь верить можно только цифрам, а цифры берутся в результате эксперимента.

Я не против экспериментов, но процесс тестирования не должен замещать процесс обучения. Потому что это взаимодополняющие вещи. Чем больше человек знает, тем меньше он тестирует и ресёчит то, что тестировать и ресёчить не надо, потому что это уже известно. Знание некоторых принципов компенсирует незнание некоторых фактов. И вот с принципами-то как раз плохо. Потому что эксперименты направленные только на рост нужной метрики, а не на изучение процесса, приводящего к росту метрики не позволяют изучить принцип. Экспериментатор просто увидел, что такое-то действие влияет на такую-то метрику и успокоился. А почему оно влияет ему не интересно. В следующий раз он просто попробует сделать так же, а когда не получится – пойдёт снова ресёчить вместо того, чтобы подкрутить один нюанс, отличающий первый случай от второго.

Пока на курсах по продакт менеджменту будут учиться максимально много ошибаться вместо того, чтобы сразу делать без ошибок, пока не будет акцента на качество гипотез, которые проверяются, хорошие продакты будут получаться только случайно и вопреки.