В дополнение к прошлому посту [спасибо за ваши реакции! 😍] хочу добавить одну важную вещь: очень часто за «докажите на цифрах» кроется слабость позиции. И у сотрудников, и у – что хуже – лидеров.

О лидерах я уже писал в старой но всё еще актуальной статье, добавить нечего.

У Талеба в «Шкуре» есть шикарная цитата: «профессионалы в реальном мире знают, что данные могут быть и неверны. Вот почему я – профессионал в области теории вероятностей – убрал всю статистику из «Черного лебедя» (оставив кое-что лишь для иллюстрации): мне кажется, обилие цифр и графиков появляется в книге, когда у ее автора нет сильных и логических аргументов. Более того, мы часто путаем эмпирику с массивом данных. Когда вы правы, все, что вам нужно, – щепотка значимых данных, особенно когда речь идет об опровергающей эмпирике или же контрпримерах: одного примера (единственного предельного отклонения) достаточно, чтобы показать, что Черные лебеди существуют».

Я сам получил математическое образование и одним из любимых предметов был как раз тервер. И я считаю, что Талеб таки прав. За 15 лет в бизнесе я видел множество примеров наполненных данными презентаций с красивыми графиками, цифрами и процентами, за которыми стояла полная хрень. Специалисты по подгонке метрик под результат не отличали корреляции и каузальности, сравнивали несравнимые величины и путали проценты и процентные пункты. Их помимо красивых графиков объединяло одно: они ничерта не делали, кроме этих презентаций.

И наоборот, общаясь с настоящими лидерами, от решения которых правда много зависит, я удивлялся как легко и логично они рассуждают. Не заумно, не цифрами, а твёрдой логикой и сильными аргументами. И им было совершенно пофиг на то, что по этому поводу думают задроты с эксельками.

P.S. Желающим поспорить: а вы сначала докажите на своих цифрах, что я неправ 🙃

Друзья! Чтобы создавать более полезный контент, мне хочется чуть больше узнать о вас. Уделите, пожалуйста, время небольшому анонимному опросу 🙂

Если определять максимально коротко (но не просто!) суть того, чем является дизайн клиентского опыта, я бы сказал так: это создание максимально контрастных контекстов, в которых продукт предстаёт наиболее выгодно.

Любой продукт мы воспринимаем в контексте. Это, в целом, не новость ни для кого, кто хоть раз заказывал в самолёте томатный сок. Но вот про контрастность контекстов мало кто говорит, хотя именно она превращает обычный маркетинг в дизайн опыта. Дело в том, что наши ограны чувств познают мир только через изменения. Тепло или холод мы ощущаем как разницу температур тела и внешней среды, звук – как разницу в частотах или громкости, а статичные объекты наше зрение воспринимает через микронистагмы: небольшие подёргивания глаз, которые проецируют на сетчатку небольшие изменения картинки. Кстати, сама картинка – это разница в освещенности объектов. Даже абстрактные понятия типа «стабильность» обретают для нас значение только относительно контрастных понятий типа «нестабильности».

Чем сильнее разница, тем ярче переживание. Так, одна и та же бутылка воды на полке в супермаркете и в специальном охлаждённом павильоне посреди жаркого города создадут разный опыт питья. Дизайн опыта – это дизайн сцены и декораций, на которой экспонируется и употребляется продукт. И чем эти декорации контрастнее для покупателя, тем больший эффект на него произведёт продукт и процесс его потребления.

Последние три-четыре месяца (как ни странно) наблюдаю подъем интереса к теме клиентского опыта. Сужу, в основном, по участившимся запросам. Однако, их можно свести всего к двум типам:

– Я сейчас по работе не занимаюсь CX, но кажется это именно то, чего сейчас нужно нашей компании. Как начать?
– Уже занимаюсь клиентским опытом, но практика существенно отличается от теории, хочу лучше разобраться, как оно там в реальности?

Я решил ответить на оба вопроса оптом, и 7 сентября в 17:00 msk проведу открытый урок курса «CX: Стратегическая логика». На уроке расскажу более подробно про дисциплину, а также отвечу на вопросы по матчасти, и, ежели такие будут, по курсу, который уже в седьмой раз стартует 26 сентября.

План на открытый урок такой:
- Что такое CX, откуда он такой взялся и что на самом деле за ним стоит.
- Как его применять в реальности, почему CX это не про исследования и не про тренинги.
- Расскажу про программу курса по CX, прогуляемся по личному кабинету, увидите как я из Notion сделал LMS-систему 🙂
- Отвечу на ваши вопросы.

Чтобы зарегистрироваться (это бесплатно) достаточно активировать бота @cxcourse_bot — он доставит вам ссылку для входа в zoom за час до начала открытого урока 7 сентября.

И вопросы к уроку можно задать ему же, просто отправив сообщение.

Минутка маркетинга профессиональных услуг.

Сообщение: у нас лучшие врачи (юристы/механики/name it)

Реальность: …в декрете, в отпуске, запись откроется через месяц, есть вот другие, но они не очень.

Не надо так делать. Если у вас лучшие специалисты присутствуют только формально, а в реальности для того чтобы попасть к ним, потребитель должен трижды сплясать с бубном и знать волшебное слово, то у вас нет лучших специалистов.

У инструмента описания потребности, который я публиковал в одном из прошлых постов, есть неочевидное менеджерскре применение. Он помогает компаниям, работающим на рынке сложных (в основном b2b) услуг преодолеть внутренний кризис понимания проблемы.

Симптом этого кризиса знаком, я уверен, многим руководителям. В проектах постоянно неуловимо происходит что-то не то: вроде бы все работают, дела идут по плану, но на выходе неизменно получается не тот результат, что было задуман изначально. И никто не может объяснить почему.

Вполне возможно дело в том, что не все в команде понимают, что же на самом деле мы (как организация) делаем для клиента. На примере, допустим, интернет-маркетинга: мы сайты клиентам делаем? Приложения пилим? Маркетинг настраиваем? Помогаем заработать больше? Помогаем вырасти? И если на все эти вопросы ответ, вроде бы, «да», но все равно есть ощущение, что это не главное, а что главное — непонятно, поздравляю, у вас кризис понимания проблемы.

Как его решать? Многие, наверняка, сразу же подумали выйти из офиса и поговорить с клиентами, типа узнать на какую работу нас нанимают и вот это всё. Хорошая идея, но нет. Начать надо с приведения в порядок внутренней практики. С интервью с теми, кто выполняет, а не с теми кто заказывает. И постепенно снизу доходить до верха, собирая версии ответов на несколько простых вопросов типа этих:

- Что мы продаём?
- Кому мы продаём?
- В каких ситуациях у нас покупают?
- Чем мы отличаемся от конкурентов?
- Чем нас можно заменить?
- Почему без нас нельзя?

Вопросы банальные, но смотреть надо не на них, а на суть за ними. Следовать, так сказать, не букве, но духу вопросов. И важно честно собрать на них ответы с как можно большего количества людей. И потом их сравнить. Если сверху (у топ-менеджмента), спереди (у фронт-офиса) и в тылу (у бэк-офиса) ответы отличаются, то вот и причина. Но и тут идти в поля рано. Сперва нужно наладить общий язык, саму возможность говорить и быть услышанным, возможность давать и получать обратную связь между стратегическим апексом, фронтом и бэком. Это такая тонкая консультантская работа, но она необходима. Если этого не сделать предварительно, и сразу пойти в исследования, то результаты этих исследований так и останутся у тех, кто проводил интервью. Интерпретировать и принять в работу эти знания будет просто некому.

Параллельно с этим нужно начать лепить из хаоса структуру. Вот что тут стоит сделать:
1. Систематизировать кейсы: вытащить из них все возможные варианты задач, которые решали;
2. Крутить их через призму шаблона проблемы, пока не вырисуется паттерн;
3. Попробовать для этого паттерна найти культурный прототип: книгу, историю, кино, мем, в конце концов. Если паттерн существует, оним большой вероятностью уже проявлялся в культуре в том или ином виде;
4. Собрать под паттерн предложение. Задать себе вопрос: с помощью чего я могу эту потребность закрыть так чтобы сработало не только у одного человека, а у нескольких?
5. Упаковать это предложение в простой прототип: КП, лендинг, onepager;
6. Протестировать прототип на клиентах, у которых этот паттерн есть. И собрать обратную связь по паттерну: есть ли он, проявило ли предложение паттерн, оказалось ли оно комплиментарно паттерну?
7. Повторить пункты 2-7:)

Если среди вас есть руководители, у которых отзывается то, что я написал выше, интересны подробности или есть вопросы, черкните, мне, пожалуйста, в личку, мне было бы интересно просто без обязательств (пока что) обсудить вашу ситуацию.

Если взять усилия, направленные на то, чтобы закрыть существующие дыры в клиентском опыте (читай: дотянуть до среднего) за условный X, то тогда усилия, которые необходимы для того, чтобы сделать опыт из среднего превосходящим ожидания, составят не 2X, а 20X. Этот разрыв кратно больше в связи с тем, что в дело вступает важный фактор – неопределённость.

Закрыть существующую дырку, проблему, барьер – несложно. Можно наложить заплатку, можно потратить чуть больше времени и сил и устранить причину. Но во обоих случаях работа ведется с известной проблемой.

Для того, чтобы предвосхитить опыт – то есть сделать что-то, что клиент не ожидает, а значит, с большой вероятностью, этого не делал еще никто до тебя, нужно работать в условиях неопределенности. Как понять, куда стоит направлять усилия, если инновация в прямом смысле рождается на ровном месте? Если мы решаем проблему, о которой клиент даже не подозревает до тех пор, пока не поймет, от чего его избавило наше решение? Для этого логики уже недостаточно. Тут нужна среда, дающая право на ошибку и возможность ставить эксперименты. Ну или как вариант – некий купол, создающий снаружи ощущение выверенного действия без рисков, а внутри – удерживающий микроклимат и дух стартаперства. Создание такого купола, кажется, необходимое условие успешной трансформации.

Стоит об этом подумать.

В работе с командами часто возникает вопрос: почему ты, Миша, критикуешь современные инструменты создания ценности? Чем тебе не ок Lean, CustDev и VPC Остервальдера, например?

На него можно ответить, не вдаваясь в подробности методологий. Достаточно посмотреть на обложки книг, в которых описаны эти инструменты. На них написано «как создать продукт, который купят».

А я разумею задачу проектирования ценности как «создание продукта, которым люди останутся довольны после покупки». И для этой задачи нужны совсем другие инструменты.

Над чем и работаем)

Говоря о продуктах, нельзя забывать о стиле.

Если спросить современного человека в теме, скажем, нашего с вами коллегу, о том, какие отечественные продукты со своим узнаваемым стилем он знает, список вряд ли выйдет большим. С высокой вероятностью там окажется точка, модуль банк, кнопка, возможно, miro. И всё.

Тут важно отметить, что речь идёт не о визуальном стиле, состоящем из иллюстраций, цветов и логотипов — хотя одинаковые рисованные человечки достали всех — речь о почерке автора, уникальном способе делать дело, а не оформлять презентации.

Этот стиль ощущается во всем: в контенте и его тон оф, простите, войсе, в рекламе. Но главное он ощущается в поведении компании. Начиная от того, как с тобой общаются в саппорте, и заканчивая, какие вещи компания провозглашает в своем ченджлоге.

Условного говоря, вы знаете чего можете ожидать от Точки, а чего точно не можете. И это ожидание чаще всего совпадает с реальностью.

Такой почерк мастера, как мне кажется, невозможно получить специально. Он является следствием большого интереса и, рискну сказать, любви создателя к своему продукту, компании, бренду. Вложений в него не только инвестиций, но и души. Когда мастер вкладывает душу в механизм, в нем, как известно, заводятся Фиксики. Именно они и формируют стиль продукта, который может быть прочувствован клиентом.

Но это не значит, что этот стиль нельзя использовать как осознанный инструмент. Можно, просто его можно только обнаружить и описать, но не создать с нуля, что часто сулят брендинговые консультанты. Анализируя большой пласт опыта компании можно выделить то, что делает продукт подлинным. И потом использовать это при масштабировании. Правда не с целью заработать больше или вырасти быстрее.

С целью — не потерять.

Говоря о данных, нельзя забывать о цели.

Про то, что за каждой метрикой должна стоять некоторая логика, описывающая как и почему эта метрика описывает реальность, я уже писал. Но есть еще одна крайность, в которую легко впасть по причине чрезмерной любви к цифрам: забыть для чего вообще нам нужно что-то измерять. Ну или сделать вид, что забыли.

Ярлык “Data-Driven”, который компании вешают на себя по разным обстоятельствам, перешел уже скорее в символическую плоскость. Ну просто без даты не бездато, как вы понимаете. Но если вернуться к временам, когда цифры не приобрели еще (уже) своего магического статуса, то, вообще-то, измерение — это просто любое наблюдение, снижающее неопределённость. А снижение неопределённости имеет вполне конкретную цель — принять правильное решение с большей вероятностью.

И вот тут мы возвращаемся к символам и цифрам. Если ваш дата-драйвен не упрощает, а усложняет принятия решений, то это плохой дата-драйвен. Если решение может быть принято на основании простой оценки, а с вас требуют сложную — это негодный дата-драйвен. Если вы как менеджер среднего звена уверены в том, что делать нужно так, а не иначе и готовы взять за это ответственность, а вам в ответ скептически требуют провести комплекс всяческих затейливых операций с данными, которых, зачастую еще и вовсе нет в наличии, а следовательно их сперва нужно собрать, то это не культура данных, а культура избегания ответственности и страх перед принятием решений.

Доказывание чего-то кому-то на цифрах - это просто современный ремейк доказывания, что ты не верблюд. Не всегда, но часто.

С соответствующими же перспективами.

Тут на РБК Pro вышла статья, в которой я делюсь видением причин провалов, настигающих компании при попытках заместить покинувшие Россию продукты.

Спойлер, он же цитата:

Проблема в самом способе копирования. Несмотря на то, что «посмотри на работающее решение и сделай так же» — метод, который среди опытных инвесторов считается чуть ли не самым надёжным, в нем есть тонкость. «Красть как художник» можно. Но «красть» нужно не сам продукт, не его интерфейс или упаковку, а технологию, то есть способность стабильно поддерживать и наращивать качество продуктов.

Это мой первый опыт сотрудничества с РБК-Про. Пока пытаюсь понять как оно там. В связи с этим небольшой опрос для вас, уважаемые читатели.

Управление клиентским опытом – это принятие ответственности не за продукт, а за те впечатления, которые клиент получает от взаимодействия с компанией. Это определение мне очень нравится и я стараюсь его по мере сил распространять в проф.среде.

И вот мне тут недавно на глаза попался любопытный пример реализации этого подхода: турецкий отель Lujo в Бодруме. Я сам там не был и за качество отдыха ничего не могу сказать, но одна фишка меня прям покорила: FLY & STAY. Они говорят о ней так:

Ваш перелет теперь является частью вашего отдыха! С момента прибытия в аэропорт с Fly&Stay вы отправитесь в мир искусства и удовольствия с заботой и комфортом Lujo.

В общем, у них есть свой самолёт, на котором они возят туристов в отель. Это не бизнес-джет, это обычный 757-й боинг, но с более человечной компановкой кресел. Там, судя по фото, просторно даже в экономе. И шампанского наливают всем пассажирам. Летают такие из нескольких городов России напрямую в Бодрум.

То есть если раньше отдых начинался с заселения, а до этого туристы испытывали малоприятные впечатления от аэропорта и чартера, то теперь отдыха стало больше. Именно такие вещи и рождаются, когда компании задумываются об опыте гостей.

Минутка личной рефлексии.

Есть такие «ценности» (именно в кавычках), которые производители очень любят заявлять о своем товаре, но которые при этом совершенно не интересуют потребителя, и не приносят того самого преимущества, приводящего к покупке.

У меня в руках пачка черного листового чая, на которой крупными буквами написано «только натуральные ингредиенты». Черт, это листовой чай, даже не в пакетах, тут не может быть ненатуральных ингредиентов (думаю я, как потребитель), зачем вы мне пишете банальности?

А как маркетолог я думаю о том, что о том же самом можно было сообщить более эффективно: просто указать состав: чайный лист. Чего, кстати, нет на пачке. А место, которое занято бессмысленной надписью лучше бы отдали под историю этого сорта, под более вкусные рецепты заваривания, чем ложечка с чайничком и надпись «5 мин». Всё это вызвало бы более приятный опыт предвкушения чашки чая.

Ну и чай должен быть вкусным прежде всего.