Друзья, осталась неделя до начала четвертого потока моего курса по "Experience-Стратегии". Есть еще буквально 3 места. Если хотели участвовать, но откладывали регистрацию – самое время вот сейчас)
Напомню, что курс – это компиляция всей нашей практики по управлению опытом клиентов и сотрудников (Customer & Employee Experience) в одну систему.
Там мы разбираемся:

✔︎ С концепцией опытоцентричности как со "стратегическим полуфабрикатом", который можно сразу положить в основу, когда компания решила заняться стратегией, чтобы снизить неопределённость.

✔︎ С мотивацией клиентов к покупкам / сотрудников к найму на работу (JTBD). Учимся понимать мотивы.

✔︎ С ценностными предложениями: как делать продукты из JTBD и как создавать офферы для сотрудников, которые привлекут людей в компанию.

✔︎ С бизнес-логиками, которые показывают, как устроен на самом деле бизнес и как не создать то, что будет нужным, но нежизнеспособным.

✔︎ С методами режиссирования клиентского опыта (Customer / Employee Journey Map). Учимся делать пути клиентов и сотрудников гладкими и безбарьерными

✔︎ С трансформационными фреймворками, чтобы внедрять все эти знания в реальной бизнесовой жизни.

Всё это на примерах из нашей жизни, а не из книжек. А еще польза курса в том, что вы решаете свой конкретный кейс с моей поддержкой, применяя все, что рассказываю на курсе.

Для подписчиков канала действует промокод MUFF, который даёт спеццену в 650 евро вне зависимости от текущей стоимости курса.

Успевайте забрать пользу: https://www.cxstrategy.ru

Вчера на встрече с одной компанией, которую консультирую, нашёл интересное объяснение, в чем разница CJM и воронки продаж.

Когда вы строите воронку, вы видите только конец клиентского пути, последние шаги, которые происходят в вашей зоне видимости. Вы не знаете где и когда этот путь начался и не знаете что послужило триггером. Соответственно, не понимаете, как учесть в своём продукте и коммуникации весь тот опыт, с которым человек пришёл.

Когда вы строите CJM вы видите начало пути, понимаете ситуацию старта, опыт выбора и можете понять, насколько вы сейчас «по пути» для своих клиентов.

Полгода назад я писал о том, что принято называть «личным брендом». Там я выразил предположение, что Илон Маск — это новый дядя Бен с пачки риса “Uncle Ben’s”. И чем дальше, тем моя идея находит подтверждение.

Публичные фаундеры стартапов и владельцы бизнеса, если они действительно публичные, постоянно транслируют свои вкусы, ценности, жизненные установки на аудиторию своих подписчиков: что читать, кто молодец, какая новость зашла, а какая нет. Все это формирует некоторый образ аудитории, соотносимый с самим автором. И если у такого руководителя достаточно власти в компании, значит этот образ автоматически можно считать образом клиента бизнеса, что бы не утверждала маркетинговая или медийная сегментация.

Почему так? Потому как люди любят привлекать в свою жизнь продукты, которые они считают созвучными своим убеждениям. Так работает брендинг, так происходит иррациональный выбор.
Но как продукты обретают черты фаундера? Очень просто — через людей, которые их создают. Фаундеры нанимают команду, разделяющую их ценности, команда создаёт продукт. Это называется корпоративная культура.

К чему я это. Допустим, вы фаундер. Если ваш маркетинг утверждает, что ваша целевая аудитория — хипстеры на самокатах, любящие латте на молоке из солнечной росы, но при этом сами вы по дороге с работы в своём бнв предпочитаете послушать шансончик, а ваша любимый отдых — банька и пострелять животных, то скорее всего в вашем бизнесе уже набухает скрытый конфликт.

✅ Чеклист проверки понимания ценности продукта

Самый лучший способ убедиться, что ваш продукт нужен людям – это реальные покупки продукта. Когда вы получили деньги от клиента, который сделал это осознанно и по доброй воле, можете быть уверены: продукт ценен, как минимум для этого человека.

Но такая проверка рискована – а вдруг не сработает? Получается мы зря пилили и тратили деньги? Так появилась концепция MVP. Но MVP не работает на конкурентных рынках с высоким порогом входа. Что же делать?

Я тут у нас в базе знаний обнаружил «чеклист», который поможет вам выяснить, понимаете ли вы ценность своего продукта на самом деле. Беру слово «чеклист» в кавычки, потому что это не совсем чеклист. Это опросник. Вопросы там не очень приятные, но важные. Задавайте их себе как можно чаще и если вы не знаете или сомневаетесь в ответе – разбирайтесь. Делайте исследования, проводите беседы с клиентами, с дизайнерами.

Уникальность этого чеклиста в том, что он раскрывает ценностное предложение продукта с точки зрения подходов Customer Experience. По моему опыту это свежий взгляд, который поможет немного раскачать заклинивший мозг и зашоренный взгляд.

Пользуйтесь! Чеклист бесплатно доступен по ссылке:

➡️ https://cxbureau.notion.site/Customer-Experience-51f3b8408c00461091da372833e51db5 ⬅️

Модель зрелости компании по Грейнеру

Когда речь заходит об эволюции организаций, чаще всего, кажется, вспоминают Адизеса. Но есть и другие модели, не хуже. Одна из них – модель Грейнера, которая лично мне нравится даже больше. Она опиысвает рост компании сквозь пять «эпох роста», задавая для каждой эпохи свою управленческую практику.

В нашей базе знаний есть памятка по модели Грейнера, с указанием как и в каких ситуациях она полезна.

Пользуйтесь, делитесь с коллегами!

🔗 https://cxbureau.notion.site/42d028f1e2fe4bb39db7e39ccf181f1f

Попробуем заюзать канал для поиска нужных людей:))

Друзья, мы сейчас в поиске лидеров трансформации: людей, которые недавно (до года) пришли в крупную компанию на лидерскую позицию, и от которых ждут трансформационных результатов.

Это может быть смена бизнес-модели, запуск новых направлений/продуктов, трансформация оргструктуры или пресловутая цифровая трансформация. Главное, что человек этот процесс лидирует и за него отвечает. Мы бы пообщались минут 60, и подарили полезную штуку в благодарность.

Если вы сами из них или знаете кого-то — отзовитесь в личку @MikeRdnk

Спасибо:)

Трансформационный фреймворк Джона Коттера

Продолжаем тему управления корпоративными изменениями. В нашей базе знаний появилась методичка по трансформационному фреймворку Коттера. В ней описана восьмиступенчатая модель проведения реформ в организациях, которые этим реформам сопротивляются. Отдельно есть несколько советов из нашей практики, как применять этот фреймворк, взращивая в компании опытоцентричные практики.

Будет полезно лидерам трансформации.

🔗 https://cxbureau.notion.site/d2e7333b1d7940649d7d1bede787de35

#трансформация #опытоцентричность

Друзья, вы наверное заметили, что последние посты в этом канале выходят не о статьях в блоге, как раньше, а о записях в какой-то «базе знаний», на которую я всё время ссылаюсь. Пришло время немного пояснить что происходит.

Статистика показывает, что телеграм-каналы подобные моему потихоньку превращаются из инструмента получения информации в инструмент хранения знаний. Репосты наших статей в большом количестве расходятся по каналам с названиями «сохранёнки», «полезное» и тому подобное. Из чего я делаю вывод, что канал как feed-лента теряет актуальность. Поэтому мы переведём канал в более органичный формат: он станет своеобразным интерфейсом к нашей библиотеке практик.

Теперь о самой библиотеке. Пару лет назад я понял, что Experience Management – это такая хитрая собирательная дисциплина, которая объединяет знания и подходы из совершенно разных областей. Тут и маркетинг, и менеджмент, и психология, и социология, и дизайн, и стратегия, и куча всего еще другого. При этом в такой теоретической солянке вполне есть место нормальным практическим подходам. И я решил заняться систематизацией теории и практики в области управления опытом. Так появилась «открытая библиотека CX-практик». Это база знаний в Notion, о том как конструировать и управлять опытом людей: клиентов, сотрудников, партнёров. Долгое время она наполнялась вяло: мы набирались опыта и собственно превращали информацию в знания. Потом это всё доросло до корпоративной методологии Бюро, а потом до курса по стратегии управления опытом. База знаний начала наполняться бодрее и я решил, что уже могу поделиться с вами некоторыми избранными статьями. Собственно, пользуйтесь на здоровье.

Скоро мы откроем библиотеку для всех желающих и будем приглашать соавторов к участию. Ну а пока – поделитесь этим постом с друзьями, которые занимаются опытоцентричными практиками. Им будет полезно.

Трансформационный Фреймворк Коттера из прошлого поста — инструмент с помощью которого можно управлять в том числе и опытоцентричной трансформацией компании. Пару слов о том, что это такое.

О самой концепции опытоцентричности (Experience Driven) я писал в этом посте. Соответственно, опытоцентричная трансформация — это проращивание в организации experience-driven мышления и смена оргструктуры под эту философию. Не всякая компания способна таким образом поменяться, как не всякая компания способна принять, к примеру, аджайл. Важно уметь диагностировать способность к переменам и находить удачный момент. Для этого помогает модель кризисов Грейнера, о которой я тоже писал выше.

После того, как выбран момент и сформировалась острая необходимость (см. Фреймворк Коттера), нужно объяснить саму философию. И тут как раз вступают в дело весь набор опытоцентричных практик работы с ценностью: от JTBD до CJM. На них строится модель управления впечатлениями в компании.

К чему я. Всю эту систему мы рассматриваем на курсе «Разработка и воплощение CX-стратегии». Пятый по счёту и последний в этом году поток стартует в конце сентября. На потоке будут ребята из Авито, банка Точка, Райфайзен-банка со своими кейсами.

🥂Приглашаю вас присоединиться.

Для тех, кто недавно подписался. Речь о моем авторском курсе. Он изначально задумывался как обучение методам выращивания большой любви клиентов к вашим продуктам или компаниям. Но потом понятие «клиент» ожидаемо расширилось, и теперь мы говорим и о любви сотрудников (внутренних клиентов) к организации, и о взаимоотношениях компании с её партнёрами (например с франчайзи или лидерами мнений).

Пятый поток будет обновлённым. Я доработал блок про JTBD: теперь он еще лучше встраивается в общую CX-систему, рассматривая контекст как часть ландшафта впечатлений. Связка JTBD-CJM стала еще удобнее и эффективнее. Кроме того продолжаю развивать блок про управление опытом сотрудников. Посему жду на курсе HRD, управленцев и всех, кому не всё равно какая в компании корпоративная культура.
Другое важное нововведение: на этот поток экспериментально приглашаются команды. Опыт показал, что если вы работаете над кейсом хотя бы вдвоём, получается эффективнее. Поэтому приглашайте коллег. Но если с ансамблем не выйдет, приходите без ансамбля, ничего страшного:)

И еще один важный момент, который был, но не артикулировался: ➡️ все участники курса получают доступ не только к текущим знаниям, но и ко всем будущим обновлениям курса. ⬅️ То есть если я в следующем году решу добавить какую-то еще главу, вы получите к ней доступ наравне со всеми остальными выпускниками. Кстати, у нас уже формируется сообщество выпускников, которые общаются а закрытом чате и помогают друг другу.

⚠️ Важно! Осталось всего 10 мест. И поэтому поводу с 18 сентября (суббота) будет повышение цен. Чтобы успеть попасть в поток за нынешнюю цену, оставляйте заявку на сайте: https://cxstrategy.ru

До встречи на курсе!

Эта мысль для меня важна, поэтому опубликую её не только на фб, но и в канале.

Почему народ так бомбит с Юлии Ковалевой, PR-директора Cofix? Ответ, на мой взгляд, очень прост. Бомбят приверженцы вполне определенной философии: философии продаж. Это всевозможные тренеры по продажам, авторы книг по эффективным переговорам, лидгенщики, арбитражники и прочие их коллеги. Возможно бывшие, пришедшие уже к менеджменту компаний, но точно люди с соответствующим бэкграундом.

Их бомбит от того, что дерзкая молодая девушка, взяла и сломала максиму, на которой держится их уютный мир и стабильный заработок. Максима следующая: «чтобы больше зарабатывать, надо больше и активнее продавать». Вся их картина мира годами создавалась на постулате, что продажник – это главное лицо в компании, что бизнес надо начинать с продаж и самое главное для успеха – это продать больше. А чтобы больше продать, надо что? Правильно, больше продавать. До сих пор можно встретить кучу прохладных историй про то, как какой-то там человек пошёл и ногами обошёл все фирмы в городе и теперь он самый крутой и успешный. Их рассказывают познавшие жизнь патриархи неокрепшим юным продаванам. Лирический герой в этих историях неизменно пробивается из никому неизвестного парня в хозяина жизни исключительно благодаря своей наглости и назойливости (зачёркнуто) настойчивости. И на этом вот образе паразитирует огромный рынок.

И тут приходит молодая девушка инстаграмной истории говорит о том, что сейлы – это токсичные нарушители границ, что их работа ей как потребителю не нужна, и что в целом у неё всё окей и она совершенно не готова помогать им заниматься их СПИН-продажами и прочими омерзительными техниками. Она говорит, что понимание потребности – это проблема продавца и чтобы создать что-то ценное, нужно не бежать продавать, а исследовать, разбираться в клиенте и понимать его. Желательно экологично и необременительно для него самого.

Эта совершенно другая максима: «не продать, а быть купленным». Она полностью разворачивает весь подход к выстраиванию сбыта в компании. Она обращена на изучение клиента и изменение себя, а не на попытки впарить что есть, надеясь, что клиент сдастся. И конечно она рушит весь тот фундамент, которые старательно выстраивают паразиты, зарабатывающие на желании клиентов быстро стать богатыми.

И тут, повторюсь, молодая девочка этот фундамент рушит одной историей в инстаграме. Конечно у сообщества бомбануло. Не способные вынести эту кошмарную для них правду они начали докапываться до слов, до интонаций, до тона оф войса, гыгыкать, оскорблять и обесценивать девочку. Но за этим, конечно, настолько явно виднеется банальное «вывсёврёти этовсёнитак, нитак, нитак!», что хочется их пожалеть. Обесценивание это – не более чем реакция на то, что цена этих слов оказалась для них слишком высока. Собственно говоря это и есть их цена как специалистов и экспертов. Но она не оказалась – вдруг – настолько низкой, что вызвала технический дефолт. Нет, она всегда была такой. Просто сейчас нашёлся мальчик (а точнее девочка), которая сказала:

«а ньюбиз-то голый!»

Gartner тут опубликовал «12 перспективных технологий будущего года» [1], и почему-то на двенадцатое место поставил не технологию, а менеджерскую практику. Total Experience, это как раз про объединение опыта клиентов и сотрудников. Про партнёрский опыт, разумеется, забыли, но да ладно. Видимо оставляют на перспективу 23 года.

Почему холистическую оргдизайнерскую дисциплину поселили по соседству с искусственным интеллектом и облаками я решительно не понимаю. И это, на самом деле, очень плохо. Инструментуализация дисциплины приведёт к тому, что её спустят на айтишников, которые, завидев в ней новую игрушку, превратят здравую мысль в очередной набор сервисов, которые работать работают, а эффекта не приносят. Вместо системного менеджмента изменений появится еще больше софта по построению CJM и расшифровке глубинных интервью. За «опытом сотрудников» начнут следить нейросети и мы познакомимся с новыми Шуриками Агапитовыми. Так случилось с автоматизацией, с цифровой трансформацией, случится и с опытоцентричностью. ИТ — не помогающая профессия и требовать от людей с инженерным складом ума навыков ментора видится мне по меньшей мере неразумным [2].

Но шанс, что так будет, велик. Бизнес, увы, лучше покупает нечто новое, например новые сервисы или новые термины. А в CX- или EX-практиках (именно практиках!) на самом деле очень мало инновационного. Тезис «относись к своему сотруднику так, как хочешь, чтобы он относился к твоему клиенту» не просто не нов, он был сформулирован ещё в прошлом веке! Просто назывался иначе, не «total experience».

Сам по себе он верен, но недостаточен для практического применения. Для того чтобы его выполнить, требуется унифицировать понятие ценности, найти общую природу и в потребительской ценности, и в ценности для сотрудников (а на самом деле для всех стейкхолдеров). Унифицировать её нужно чтобы согласовать производство этой ценности на уровне оргструктуры. Грубо говоря, создать единый отдел, вместо оторванных друг от друга продуктового и HR-департаментов. Об этом я уже писал в статье про опытоцентричность [3]. Это довольно тяжело, и по умолчанию из «перспективной технологии» не следует.

Ну а пока можно ещё раз порадоваться за сотрудников компаний. Возможно, очень скоро всем нам станет приятнее работать.

[1] https://incrussia.ru/news/gartner-12/

[2] https://blog.buro.cx/simulacra-and-transformation/

[3] https://blog.buro.cx/i-pust-nikto-nie-uidiot-obizhiennyi-tri-printsipa-opytotsientrichnosti/

Есть неочевидная ошибка, которая возникает при попытке «измерить ценность продукта».

Чисто математически это можно было бы сделать, если бы ценность была характеристикой самого продукта. Но это, увы, не так. Измеряя что-то в продукте, вы ничего не узнаете о ценности.

Ценность находится вне продукта, между ним и потребителем, по форме является подкреплённым обещанием, имеет символическую природу и раскрывается в обе стороны (к продукту и потребителю). Если раскрывается одинаково, значит потребитель называет продукт ценным для себя. Неодинаково — ценностное предложение разрушается.

Именно поэтому, кстати, единственный адекватный способ “измерить ценность” — это нащупать цену. Деньги сами по себе являются символическим объектом, поэтому подходят для измерения других символических объектов.

Если к вам пришёл потенциальный клиент с плохо сформулированной проблемой, то помочь ему разобраться в ней, даже если он в итоге для ее решения выберет не вас — отличная идея.

Это, пожалуй, единственный известный мне почти бесплатный способ получить лояльного к вам не-клиента, то есть человека, который готов вас рекомендовать, хотя сам вашим продуктом не пользуется.

При этом речь не идёт, конечно, про бесплатную помощь. Речь об отношении к такому клиенту: «мы помогли ему, и это хорошо» или же «мы только потратили на него время, и это плохо».

Я за первый вариант. Предпочитаю относиться к этому как к инвестициям в репутацию, а не как к неокупившимся затратам на продажу.

Трекеры любят публиковать «списки вопросов для вправления мозгов подопечным». Я и сам, чего греха таить, публиковал такое. В этих списках в разных вариациях присутствуют правильные, в общем-то, вопросы: кто ваш клиент, почему он должен у вас купить и так далее. Сложно спорить, вопросы важные. Вот только такие вопросы, к сожалению, никак не помогают найти на них ответ.

Потому что призваны они не помогать клиенту работать, а продавать услуги трекера. Дескать, смотри, тебя это всё явно волнует, но вот ответы ты без меня не найдёшь.

Простые вопросы из серии «кто твой клиент?» подразумевают, что человек который ими заинтересовался ответит на них, скорее всего, неправильно. В диагностических целях это нормально — глядя как человек отвечает, можно отловить баги в его мышлении и с ними поработать. Но когда такие вопросы публикуются для самостоятельных ответов, это похоже на услугу по аренде аппарата МРТ: сам себе сделай анализы и получи результат, в котором ничерта не понимаешь.

Почему же эти вопросники так популярны и всегда показывают большое количество скачиваний и репостов? Они создают ощущение волшебной таблетки. Типа вот сейчас мы ответим на эти вопросы и всё попрёт. Разложит по полочкам, как они любят говорить. Но так кажется только пока не начинаешь отвечать.

Так… Кто клиент? Да вроде все, кто испытывает потребность в нашем продукте… логично же? Но и всё на этом. А как применить?

Детская ошибка, а человек зарылся.

Ну ладно, дальше… так, почему клиент должен купить у нас? Потому что у нас качественно…

И опять вроде все логично, но почему-то не работает.

Какие наши конкурентные преимущества? Черт… да нормальный продукт мы делаем и всё! Короче, давайте рекламу дадим.

А ведь на каждый из этих вопросов был дан абсолютно верный и логичный с его точки зрения, и абсолютно неправильный ответ. И по полочкам не вышло.

Потому что нет никаких полочек. Более того, часто нет даже никаких стен, на которые эти полочки можно повесить.

Но всё меняется если чуть поменять вопрос и дать к нему ключ для проверки. Банальный пример: вместо «кто твой клиент?» попросить в деталях описать жизненную ситуацию возникновения потребности. И дать пример ситуации, чтобы он сравнил свою «ситуацию, когда ему нужен %productname%» с тем, что на самом деле является ситуацией возникновения потребности. Вместо «в чем вообще конкурентное преимущество?» попросить перечислить 2-3 ключевых ресурса (и дать примеры: люди, знания, деньги), которыми наш читатель обладает.

И вдруг выяснится, что читатель, в общем, и не дурак. И ему можно оказать услугу, лишь сформулировав правильные вопросы. Просто для этого нужно действительно хотеть оказать эту услугу, а не заниматься самолюбованием и продажами трекинга.

Такие дела.

Концепция опытоцентричности (или TX как ее еще называют) родилась, по-видимому, как ответ на классическую организационную бюрократию. Бюрократические системы не способны жертвовать своими интересами: если вам делают сознательную скидку, значит эта скидка будет компенсирована из кармана поставщика. Если перед вами извиняются, значит убыток будет вычтен из зарплаты накосячившего сотрудника.

При этом это не значит что система всегда работает на пике своей экономической эффективности, считая каждую копейку. Вовсе нет, бюрократии экономически неоптимальны из-за раздутых штатов и слепых зон в процессах. Дело исключительно в неспособности жертвовать своими интересами сейчас ради выгоды в будущем. Системе интересна ее эффективность в моменте, и более ничего.

Поэтому и не работают толком попытки заинтересовать такие системы опытоцентричными концепциями, опираясь исключительно на финансовую сторону вопроса. Эти аргументы всегда про потерю монополии на прибыль сегодня ради прибыли завтра.

Бюрократии переварить такое не способны.

Друзья! Поздравления от телеграм-канала подъехали 😅🥳

Желаю вам в новом году поменьше стрессов и побольше интересных задач, где надо шевелить мозгами. И вообще, желаю чтобы шевеление мозгами было для вас исключительно в удовольствие!:)

В новом году постараюсь радовать вас контентом чаще, а то в этом году не очень часто получалось.

А Новым годом! Поднимаю за вас бокал!

Отличие компании опытоцентричной (experience-driven) от продуктоцентричной можно наглядно представить с помощью метафоры из мира искусств: отличие живописи от театра. Картина – произведение искусства, которое живёт отдельно от автора и создаёт чувственный опыт у зрителя уже после того, как её создадут. Театр же вызывает впечатления только в те моменты, когда зритель погружен в спектакль в реальном времени и при непосредственном участии актёров и режиссёра.

Опытоцентричные компании создают иммерсивные спектакли из актов выбора и потребления своих продуктов. Более того, сам по себе этот иммерсивный спектакль и есть одна из причин, по которой у этих компаний покупают.

А вот и новая статеечка подъехала.
О том, почему мы вдруг обнаружили себя среди ретро-вещей и как это вообще понимать.

Уже в блоге → https://blog.buro.cx/konkurientsiia-s-ostochiertievshimi-vpiechatlieniiami/

Интересное наблюдение у меня сформировалось за время общения с разными копаниями, клиентами и неклиентами.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке показателей. Их в основном интересуют цифры, метрики, конверсии. Они любят таблички, графики, диаграммы. Это их язык, свою мысль до них донести можно показав изменение какого-то показателя.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке логики. Они задаются вопросом "как это работает". Их язык – это процессы, концепции, логические схемы. До них свою мысль донести можно показав, что понимаешь внутреннюю логику своего рассуждения.

Это не значит, что вторые не считают показатели. Считать могут и те и другие. Это не значит, что первые не понимают как работает их бизнес. Понимают. Это про то, что в большей степени интересует людей, принимающих решения: корреляции или каузальности.

Мне ближе вторые. Мне с ними проще. А вы в каком бизнесе работаете?

Простите, не могу удержаться, это очень смешно 😂