Чем дальше, тем больше убеждаюсь, что эффективный менеджмент — это не KPI с OKR’ами.

Эффективный менеджмент — это постоянный поиск мест и ситуаций, где тебя могут неправильно понять (или сказать, что неправильно поняли) и выстилание этих мест толстым слоем соломы с большим запасом.

#эссешка@cxlogic

Неожиданное продолжение этого поста. Там я писал о внимании к правильности применения методологий. Ну, там где такие правила, конечно, есть.

Но вот какая штука. Даже продвинутые методологии требуют времени, усидчивости и дисциплины, чтобы внедрить их целиком.

Возьмем, к примеру, BPMN. Корректно заполненная диаграмма обладает логикой проверки сходимости. Её можно прогнать на эмуляторе и найти ошибки. Но много вы знаете компаний, которые аккуратно выдержали все нормы стандарта и довели внедрение до конца? И я не знаю таких. А ведь процессы есть у всех вообще.

К сожалению, большинство попыток внедрения методологий просто протухают на полпути. И в практике остаются отдельные обрывочные элементы – полуприменения. Такое внедрение на полкарасика, когда тут взяли чуть-чуть, тут кусочек, там кусочек. Как-то работает. Или нет.

И теперь внезапный вывод: хорошая методология должна это учитывать. И предлагать формализованный набор базовых навыков, которые позволяет её носителю получать преимущества даже от частичного внедрения. Вот тот самый минимум, который должен остаться в голове, даже когда с полноценным внедрением не задалось.

Например для ДКЦП один из таких навыков – умение распаковывать маркетинговые сообщения как аргументы ценностного предложения. Ну, к примеру, прилетает вам оффер: "CRM-система по подписке за 5000 рублей в месяц". Ваш мозг на автомате раскладывает это сообщение на артефакт, ценовые условия и условия обмена. И вы понимаете, каких элементов не хватает (спойлер: почти всех). И как бы этот оффер выглядел, соберись он по-человечески.

Таким образом вы постоянно тренируете навык, который потом можно применять к коммуникации внутри компании. И тем самым даже неполное внедрение методологии уже даёт свои плоды – можно улучшать хотя бы коммуникацию.

В общем, частичное внедрение – это реальность, которую не стоит игнорировать. А стоит искать в ней возможности. И методологи, которые это упускают, просто лишают себя адептов.

Что творит с людьми правильно собранное Ценностное Предложение. Ужас просто.

😱

Недавно мне на глаза попался довольно истеричный пост, который я не буду вам целиком цитировать, чтобы не делать рекламу сомнительным ребятам. Ограничусь пересказом общего смысла. Он незамысловат: малый бизнес — это для отважных.

Далее несколько абзацев про то, что это грызня не на жизнь а на смерть, вечный стресс, продажи до одурения и no mercy for losers.

Я в жизни достаточно общался с малым бизнесом, как успешным, так и не очень, чтобы утверждать уверенно: существует корреляция между относительной легкостью ведения бизнеса и одним фактором. Когда этот фактор есть — всё складывается. Когда нет — всё тяжко и вечный стресс. Этот фактор называется «понимание собственной ценности».

Я дерзко берусь утверждать, что если не основная, то по крайней мере одна из основных проблем малого бизнеса заключается в том, что почти все там ничерта не понимают, что и кому они продают.

У них в голове на эту тему либо пусто вообще, либо там бурлит такой ядрёный компот из всей той лажи, которую вещают всякие «маркетологи без бюджета» и «монстры продаж», что боже сохрани так жить.

Они постоянно мечутся: то «продают удобство», то «сервис», то «эмоции». При этом никто толком не может объяснить почему именно так, а не иначе. А про то, чем это отличается от представления соседа, который тоже сходил на конференцию и тоже теперь продает «удобство» или «избавление от головной боли», я вообще молчу.

Почему у них так? Рискну предположить, что они попадают в стратегию с фатальной петлей обратной связи. Чем меньше понимаешь в продукте, тем больше приходится прикладывать усилий к тому, чтобы его продать. Чем больше усилий по продаже того, что не можешь объяснить – тем меньше удельная эффективность этих усилий. А значит, тем больше выгорания и стресса. Чем больше стресса, тем больше страха, что всё пропало, а значит надо усиленно продавать. И далее по кругу.

По тому как предприниматель ведет себя в стрессе можно спрогнозировать его будущее. Если он, обнаружив, что его продукт не очень-то хотят покупать, начинает «продавать до умопомрачения» — это потенциальное банкротство.

Если же он останавливается и задумывается над тем почему так происходит и начинает разбираться — шанс есть.

Малый бизнес это не только желание разбогатеть — это прежде всего идея. Хорошо проработанная, хорошо структурированная идея. Идея, в которую предприниматель не только верит, но и может объяснить. Каждый предприниматель обязан быть немножечко визионером.

Потому рано или поздно наступит тот волшебный момент, когда придется делегировать. И вот тут ой — если не разобраться как устроено твое ценностное предложение, не получится нормально:

- Наладить продажи. Продажники просто не поймут что им нужно продавать.

- Наладить маркетинг. Маркетологи буду выдумывать преимущества и лить воду в коммуникациях. Бюджеты будут улетать в трубу, а маркетологи будут еще намекать на скидки и прочую работу в убыток. Просто потому что не понимают, а какие еще ручки крутить, чтобы привлечь клиента?

- Наладить процессы тоже не выйдет. Потому что если не знаешь что ты делаешь, то непонятно и как это делать.

- В конце концов, пострадает и финансовый менеджмент. Если ты не понимаешь, как у тебя формируется добавленная стоимость, то не сможешь назначить адекватную цену. И будешь все время жить методом проб и ошибок.

Ставить каждый день шкуру на кон и при этом идти этим самым методом проб и ошибок — вот что на самом деле вызывает стресс, о котором писал автор канала. А вовсе не малый бизнес как таковой. Это натуральная русская рулетка. Причём, самое странное, что в нее никто не заставляет играть. Есть и другие варианты. Но они всё выбирают и выбирают крутить барабан, в надежде что выпадет сектор приз.

Вот мы говорим "CX-функция, CX-функция". А что если я вам скажу, что у компании не бывает никакой CX-функции?

Компания и есть CX-функция. Вся компания занимается тем, что генерирует с помощью своих продуктов клиентский опыт за деньги. Ну если конечно не считать CX-функцией замеры NPS.

Так, окей, вся компания – это CX-функция. Что теперь делать? Расходимся? Нет, все только начинается. Начнём с такого упражнения: попробуйте объяснить своему юристу, что он – это CX-функция. Или бухгалтеру. Или клиентскому менеджеру. Ну хотя бы разработчикам! Заныло где-то внутри? Понимаю, у меня тоже долго ныло.

CX-функция это хорошо, но проблема-то в другом: в интеграции её на структуру, которая изначально создавалась такой, что она знать не знает о том, что она CX-функция.

Почему бухгалтер, юрист или даже разработчик не думает о клиентском опыте? Они что там все, глупые? Нет, конечно, они не глупые. Они не думают о клиентах просто потому, что в компании вся деятельность спроектирована таким образом, что в ней не возникает ситуаций и необходимости думать о клиентах. То есть они не думает о клиентах по той же самой причине, по которой вы не думаете на работе о нейтрино, Римской Империи или инуитской кухне. Вы не глупый, просто вы заняты другим.

Если вашу деятельность перепроектировать, то вы начнете это делать и, скорее всего, даже преуспеете. Поэтому ключ к тому, чтобы люди начали думать о клиентах, очень прост. Их нужно поместить в деятельность, которая предполагает необходимость думанья о клиентах. В такие специально спроектированные ситуации, которые будут заставлять их выходить из привычных паттернов мышления и формировать новые нейронные связи.
Сама по себе эта деятельность в компаниях не возникает – система не умеет сама себя менять. Её можно только правильно спроектировать извне. И у нас есть соображения о том, как это сделать. Но об этом – в следующих постах)

А пока поставьте лайк и напишите, пожалуйста, в комментарии: пытались ли вы взрастить у себя в компании единое понимание того, что все мы тут работаем для клиента и во благо клиента? И что у вас получилось. Или не получилось. А может быть вы прямо сейчас пытаетесь это сделать. В общем, расскажите как у вас по этой части.

Отличный день, уважаемые друзья, чтобы поговорить о желающих выйти из операционки. И нет, я не собираюсь писать про делегирование, цели и всё такое. Я хочу поговорить о причинах, приводящих собственников к такому решению.

Таких причин, по моим наблюдениям, две. Первая — выйти из операционного управления, чтобы получать пассивный доход и работать несколько часов в неделю. Это такой своеобразный базовый миф, который эксплуатируют всякие мутные инфопродавцы: «не ты должен работать на бизнес, а бизнес должен работать на тебя». Часто это оборачивается в сюжеты, когда собственник лежит под пальмой и лишь раз в неделю открывает ноутбук, смотрит на какой-нибудь дэшборд и указующим перстом раздаёт указания, обычно сформулированные как «поднять конверсию!».

Вторая — это те люди, которые выходят из операционки, чтобы она не отвлекала их от стратегической работы. То есть для них выход — это способ работать не меньше, а больше. Заниматься тем, что в бизнесе действительно вызывает интерес и приносит удовольствие: развитие, стратегия, сложные задачи. Это такие демиурги своих организаций.

Вот для них выход из операционки — это прежде всего формирование смены, той команды топ-менеджеров, которые способны «принять художественный замысел» и достойно его воплотить. Отрастить, так сказать, надежные руки, в которые и отдать любимое дело жизни.

Такое разделение не значит, что первые плохие, а вторые молодцы. Вторые, наверное, в целом счастливее, но не лучше. Все решает контекст.

Потому что не хотим мы заниматься своим делом по разным причинам. Кто-то по молодости зашел не в ту дверь, и она неожиданно выстрелила, и сейчас кормит не только его семью, но и семьи сотрудников, и просто так это не бросить. Кто-то просто выгорел и увидел перспективы в совсем других направлениях, ушел в политику или ещё куда-то. Таким образом выход из операционки часто бывает решением, принятым ради спасения и сохранения дела. Поэтому и нет никакого осуждения первым, хотя, конечно, лично мне гораздо приятнее и интереснее иметь дело со вторыми.

Самое главное тут — честно определиться. Не пытаться прикидываться вторым, когда ты на самом деле из первых. Не строить из себя архитектора и визионера, если на самом деле твоя цель – раз в неделю открывать ноутбук. Нет ничего хуже уставшего и выгоревшего фаундера, который пытается решать стратегические задачи и тянуть лямку, которая очевидно ему осточертела. В этот момент хочется сказать «уйди уже и не мешай, давай просто найдем того, кто сможет подхватить и вырулить».

Инструменты есть на каждый случай. И первым можно помочь, и вторым. Главное – не начать чинить крышу вместо фундамента.

Когда я опубликовал Архитектонику Ценности, я получил много благодарного фидбека от людей разной степени знакомства, которым очень зашла методология (пруфы покидаю в комменты к посту, и вы тоже напишите, если пользуетесь ;)

Но одновременно с этим я понимал, что монстр-текст на полчаса чтения – в нашем мире не самый простой формат.

Поэтому для тех, кто отложил в закладки статью да так и не вернулся, мы записали открытую лекцию. Там тоже 26 минут, но только не читать, а смотреть и слушать 🙂

Помимо основ методологии, в открытую лекцию добавлено несколько тем, которых нет в основной статье:

1. Пошаговый пример заполнения модели
2. Некоторые критерии сходимости
3. Итоговый нарратив и.... не буду спойлерить) Досмотрите до конца и увидите как на ваших глазах рождается магия.

Приятного просмотра: https://ponedelnik.ru/dkcp-lection

P. S. Я буду рад если вы поделитесь этим материалом с теми, кто делает продукты. Плюсик в вашу карму будет размером не меньше, чем созвездие южный крест 🙂

Был у меня как-то опыт работы с одним внештатным коллегой, который проработал недолго, сделал немного, ушёл недобровольно, а напоследок презрительно сказал, что у нас слишком много микроменеджмента. А всё потому что мы хотели добиться ясности в определениях и плане действий, а у него, по-видимому, был творческий порыв.

Коллега тот в своем отношении не одинок. Я часто встречаю презрительные ухмылки в сторону микроменеджмента и нежелание им заниматься как чем-то таким… не знаю, как прыщи давить или ходить в общественную баню.

Но давайте посмотрим непредвзято: микроменеджмент — это просто менеджмент микропроцессов.

Говорить что в компании нет микроменеджмента — это все равно что говорить, что в компании нет микропроцессов, микроситуаций и микровзаимодействий. Что, разумеется, не так. Любая работа состоит из тысяч мелких взаимодействий: как мы отвечаем на письма, как ведем встречи, как передаем задачи, как уточняем требования. Все это — микропроцессы, и они требуют управления.

Поэтому вопрос лишь в том, кто занимается менеджментом микропроцессов: выделенный менеджер, сами участники микропроцесса, или никто.

Самый лучший вариант — второй, когда протоколы действий в микроситуациях вшиты в культуру. Тогда именно культура выступает в роли микроменеджера: мы ведем себя именно так а не иначе, потому что тут принято вести себя так, а не иначе. В каком-то смысле это означает, что каждый сам себе микроменеджер.

Но есть нюанс: никто из нас не рождается сразу с выдрессированными навыками выяснения контекста и фиксации договоренностей. Значит, мы должны этому учиться. А процесс обучения кто-то должен организовать.

И вот тут начинается парадокс. Чтобы научить людей самостоятельно управлять микропроцессами, менеджер неизбежно должен уделять внимание микроситуациям и микропроцессам как учебным материалам. Он должен показать, как правильно уточнять задачи, как фиксировать договоренности, как эскалировать проблемы. А значит — в понимании многих — заниматься микроменеджментом.

Получается замкнутый круг: чтобы избавиться от необходимости микроменеджмента, нужно сначала им заняться. Но многие менеджеры не берутся, потому что ну не для этого же его мама красавчиком рожала.

Как же живут компании, которые гордятся отсутствием оного? У них просто есть некий порог внимания к деталям. У них не то чтобы нет микроменеджмента — просто они многое делают на отъебись. Они смотрят на все «верхнеуровнево» и «широкими мазками», получая в результате продукт полный мелких шероховатостей, мелочей и недоработок. Так и живут до тех пор, пока позволяет рынок.

Вывод простой: нельзя избавить компанию от мелких процессов. Их можно только игнорировать. Но игнорирование — это не решение, это отсрочка проблем. Рано или поздно накопленные мелочи превратятся в большие проблемы. И тогда уже понадобится макроменеджмент по разгребанию пздца.

Впрочем, тоже выход.

У нас продолжаются летние анонсы новых продуктов и сегодня мне особенно приятно рассказать вам про обновление.

Открылся набор на очередной поток курса «CX:Стратегическая Логика». Но правильнее будет сказать, что это первый поток курса CX:SL 2.0, потому что это самый большой апдейт с момента его появления в 2021 году.

Но сначала несколько слов о ситуации на рынке и проблемах.

Что такое вообще курс по CX? Если посмотреть на рынок, то там будет либо сборная солянка по принципу «от KPI до управления проектами, скидка 65%, еще два курса в подарок», либо всё еще обучение замерам NPS, построению CJM, созданию программ лояльности, дизайн-мышлению и Бог его знает чему еще.

Это всё хорошо и красиво, но, есть проблема. В последнее время CX-функции в компаниях всё чаще урезаются или вообще ликвидируются, а менеджеры идут на рынок труда, а не на повышение. Да, уважаемые друзья, пора признать: CX – это то, на чём экономят.

Почему так происходит? Потому что бизнесу не нужны CJM или NPS, и даже дизайн-мышление не нужно. Бизнесу нужна деятельность, эффект от которой можно измерить и пронаблюдать. И не надо думать, что речь исключительно про деньги, и где-то есть волшебный подход, который бы сделал CX-отдел инструментом генерации прибыли из воздуха. Это очень наивная точка зрения.

Влияние CX-деятельности должно быть направлено прежде всего на изменение самой компании, на её способность создавать ценность для клиента. А чтобы такое провернуть, надо уметь не сколько CJM рисовать (хотя это тоже), сколько затаскивать внутри компании инициативы по улучшению опыта, несмотря на все препятствия.

А что это за препятствия? Что мешает компаниям становиться более ориентированными на клиента? Любой опытный CX-специалист вам скажет: в компаниях не умеют думать про клиента, его опыт и соотносить свои действия с эффектом внутри головы клиента (а опыт живёт только там). Это правда. Но это – на поверхности.

Если бы всё было так просто, то проблема бы решалась проведением CX-исследования, которое бы всё разложило по полочкам. Но так не происходит. Даже хорошие исследования идут в стол, а результаты не применяются.

Потому что корневая проблема не в том, что компании не понимают клиента, а в том, что компании не согласны с тем, что они его не понимают. В их картине мира понимание обычно находится где-то на уровне «ну, клиентам нужно быстро, просто и удобно, мы так и делаем», и им так норм. Хоть и в 95% это враньё и самообман.

Поэтому все исследования, замеры и CJM идут в стол. Поэтому продактам проще «растить метрику», чем объяснять всем свои гипотезы. Поэтому маркетинг вынужден придумывать общие фразы и писать про «уникальную уникальность», за которой ничего не стоит. Поэтому сейлы мучительно импровизируют на ходу и не могут получать удовольствие от продаж. Поэтому клиентам не нравятся продукты.

Таким образом, решение в том, чтобы поменять картину мира людей, которые влияют на опыт клиента, хотят они того или нет. Нифига себе, задачка, скажете вы. А как это – менять картину мира? Оказывается, можно. Этому мы, по сути, и учимся на курсе целых полгода.

Продолжение дальше

Рубрика неожиданный пост.

По моей задумке в канале должен был выйти целый цикл постов о том, что это за мощные ребята собрались вместе со мной преподавать на новом курсе.

Точнее, на курсах. Потому что там есть еще один, корпоративный, я вам о нем ещё не рассказывал, но были знаки :)

Но тут внезапно один из них (ребят) написал такое, что моментально пробило все мои ментальные барьеры скромности и критичности к себе и я решил это вам показать.

А если серьезно, то я 15 лет шел к тому, чтобы сегодня везти в главный офис крутейшей компании «Точка» перевязанный ленточкой плакат, который сделал крутейший Женя из крутейшей «Интуиции».

На плакате этом нарисован крутейший (по отзывам) ДКЦП с его критериями сходимости.

И везу я его туда потому что ДКЦП теперь одна из методологий работы с ценностью в Точке. И я очень хочу, чтобы таких компаний было больше.

Такие дела.

Избавление от продуктового подхода

Повальное увлечение «продуктовым подходом» привело к удивительному эффекту. Теперь продуктами называют всё подряд: и проекты, и отдельные фичи – всё это старательно подгоняется под один шаблон. Но хуже всего то, что стирается грань еще и между продуктом и самой компанией.

Если в крупных корпорациях с портфелем это ещё не так заметно – всё же понятно, что есть условный Яндекс как организация, и есть его продукты – то в небольших компаниях, где все пилят один-единственный сервис или мобильное приложение, управление продуктом буквально заменяет собой управлением компанией.

Это настолько частая история, что мы в Понедельнике последнее время реально заняты тем, что помогаем не внедрить продуктовый подход, а вернуться из продуктового подхода обратно к управлению компанией. Многим менеджерам с трудом даётся этот шаг.

Компания и продукт — разные вещи. Настолько разные, что управление ими почти не может быть совмещено. Менеджеру натурально приходится делать выбор куда прикладывать усилия: в продукт или в компанию. Учитывая, что продуктом рулить таки приятнее, дилемма разрешается именно туда, а компания остается фактически без внимания и развивается как попало. Как подросток без присмотра: хам и бестолочь, зато в трендовых шмотках.

Но в чем же, всё-таки, разница?

Управление компанией — это прежде всего управление людьми, знаниями, навыками и другими ресурсами. А ещё провозглашение целей, их декомпозиция, построение функций, процессов и культуры. И главное – контроль и корректировка. В общем, муть страшная, которой никто не любит заниматься.

Управление продуктом — это управление бэклогом, то есть управление фичами, функционалом, технологиями. И только потом людьми. Причём обычно по принципу минимально необходимых усилий: пилят и хорошо. Главное чтоб метрика росла.

Неудивительно, что душа менеджеров обычно просится в продукт, ведь там любимые циферки, метрики, фичи, модельки. Внутри компании же — люди и их тараканы. Ими пусть вон эйчары занимаются. Ну, они и занимаются как могут. Потому как эйчары они тоже люди и у них тоже есть тараканы. Тараканища.

Есть и еще один нюанс: срок жизни продукта обычно короче, чем срок жизни компании. Продукт это вообще штука временная. Сегодня у вас он один, завтра другой. А компания — это нечто гораздо более стабильное. Я писал об этом в лонгриде про технологии создания ценности. Продукт — это органичный способ для компании реагировать на изменения рынка, оставаясь внутри себя относительно стабильной.

Поэтому, когда вы смещаете фокус с управления компанией и начинаете все менеджерские усилия отправлять на управление продуктом, вы просто драматически сокращаете себе срок жизни. Ведь если всё, что у вас есть – это кусок кода, который завтра может потерять актуальность или уникальность, то вы рискуете просто в какой-то момент остаться ни с чем.

Вот и выходит, что нужно строить не продукт, а систему по производству продуктов. Не одно ценностное предложение, а функцию по созданию ценностных предложений.

Не хит на один день, а продюсерский центр по производству хитов.

Так шансы обзавестись Линди-эффектом значительно повышаются. А нам того и надо.

А тут же еще новости. Осень обещает быть публичной. На конец августа-начало сентября запланировано аж три конференции с моим участием. Это на целых три конференции больше, чем я обычно участвую. А две из – вообще офлайн в Москве.

Сегодня расскажу про одну – ближайшую.
Короче.

Где буду: на конференции «Навигация в бурю» от Стратоплана

Когда: 12 августа с 10:00 до 15:00.
Непосредственно я вещать начну в 13.30 мск, но так-то вообще много кого послушать можно помимо меня.

О чем буду говорить: о том, что кризис – это лучшее время для ревизии себя и своей рыночной ценности. О том, что спад спроса обнажает те проблемы, которые в сытые времена старались не замечать. О том, как я сам пытаюсь действовать в кризис со своими продуктами и с продуктами тех, кто мне доверяет помощь. В общем, поговорим о банальном, но насущном.

Сколько стоит: нисколько. Всё бесплатно, надо только зарегаться.

Залетайте → https://stratoplan-school.com/conference/

Маленькая нерегулярная рубрика «зачем компаниям CX-специалист?»

Ответ: без них компании иногда часто делают херню.

Что делать если клиенту надо не то, что он просит?

Есть в B2B такие замечательные профессии, в которых качество вашей работы зависит от того, насколько ваш клиент понимает своё ценностное предложение. Сюда я отношу маркетологов, таргетологов, SMM-щиков, дизайнеров, бренд-стратегов, консультантов и даже разработчиков. В общем, лично вас, если вы хоть раз оказывались в ситуации, когда готовы сделать свою работу хорошо, но понимаете, что работа клиенту не поможет, потому что проблема на другом уровне: в продукте и ценности.

К сожалению, это частая история, ибо куча руководителей и предпринимателей предпочитают не видеть фундаментальных проблем, и ищут там, где светло, а не там, где потеряли. Заказывают бесконечные ребрендинги, увеличивают маркетинговые бюджеты, хотя проблема исключительно в ценностном предложении.

Если в вашей практике такое бывает, то перед вами, строго говоря, два пути.

Первый — поддержать клиента в его поисках под фонарём: ни в коем случае не задавать неудобных вопросов, взять с него деньги, сделать ему ненужный условный ребрендинг, а потом еще и подсадить на свои услуги, потому что проблема останется, а значит можно стричь ещё и ещё.

Если этот путь ваш, то что вы делаете в этом канале? Поделитесь в комментах.

Второй путь — начать помогать клиенту разбираться в его ценностном предложении. Это путь почетный, но есть проблема: вас об этом не просили, и вам за это не заплатят. Конечно, с опытом приходит умение это делать относительно быстро, сносно и незатратно, но все равно я ни разу не видел, чтобы эта работа занимала меньше нескольких недель, а то и месяцев проектного времени – и чтобы она кому-то нравилась.

При этом, если вы, скажем, дизайнер, то это ещё и вопрос не по профилю — нагрузка для вас и издержка для клиента. Все эти брифования и обсуждения для него сложны и мучительны, потому что он пришел за дизайном, а вы ему тут мозги делаете. Может и вообще отказаться от проекта.

Чуете проблему? Вопрос сверхфундаментальный, а отношение – как к издержке. Это как если бы вы пришли на массаж, а вам заодно хирургическую операцию делают. Ваш массажист – он, своего рода, тоже хирург.

Собственно, мой путь - второй. У меня когда-то были веб-студии и маркетинговые агентства. И каждый раз, занимаясь сайтами и маркетингом, мы приходили к выводу, что у клиента, по всей видимости, что-то не так с ценностным предложением.

Из этих страданий и был создан ДКЦП — чтобы четко, быстро и однозначно диагностировать и чинить ценностное предложение перед тем, как вваливать силы и бюджеты в маркетинг.

Я знаю, что таких, как я, на канале много. Поэтому приглашаю вас на первый экспериментальный эфир, который будет посвящен использованию ДКЦП в помогающих профессиях. Обсудим как действовать, чтобы и клиента не потерять, и клиенту помочь, и самому не упороться.

На эфир я пригласил Макса Фёдорова, бывшего директора по глобальному маркетингу Dodo Pizza. Макс – мой соратник и, как мы промеж себя шутим (или уже не шутим?), амбассадор ДКЦП.

Я расскажу про свой опыт, а Макс расскажет про свой. В частности про то, как он, будучи ментором, помогает делать ребрендинг одному крупному косметическому бренду через ДКЦП-логику. Узнаем из первых рук, почему так, и чем это лучше чем просто "бриф креативного агентства".

КОМУ БУДЕТ ПОЛЕЗНО
Маркетологам, стратегам, дизайнерам, консультантам. Всем, чья деятельность зависит от понимания клиентом его ценностного предложения. Тем, кто не хочет зарабатывать на недальновидности клиента, а стремится честно делать дело и играть вдолгую.

Эфир состоится в этот четверг в 17:00 msk, записи не будет, поэтому не пропустите.

Помимо кейсов, я хочу с вами обсудить еще и мои гипотезы по партнёрскому взаимодействию. Поэтому если давно хотели что-то вместе поделать, но ждали знака – вот он, знак: ⚠️

Публичной ссылки на эфир в чате не будет. Регайтесь через Экселенца → @xlnce_bot

Итак, друзья, анонсированный в понедельник эфир про ДКЦП в помогающих профессиях волею судьбы будет публичным 🙂

Рассылка через бота не срабатывает, чинить времени нет, поэтому просто переходим по ссылке на эфир:
👉 https://streamyard.com/watch/DZ2CpjGy7zBH

Начало в 17:00 msk.

Пользуясь случаем передаю привет компании Unisender и желаю им освободить место на рынке для людей, у которых руки из плеч, а не из какого-то другого места.