Хвалилки и ругалки

Напишите, пожалуйста, мне несколько слов о том, за что вы любите мой контент? А за что не любите? Что нужно развить, а что уменьшить?

Психологи говорят: мы ценим те отношения, в которые вкладываемся.

То же справедливо и для отношений с клиентами. Если компания в них не вкладывается, то и ценить ей, соответственно, нечего.

Отсюда и метод исправления ситуации: начать прикладывать ощутимые усилия к построению отношений. Причем, я подчеркиваю: не деньги прикладывать, а усилия. Не купить очередной чатбот вместо человека, а научить сотрудников.

И ценность придет сама. Вместе с гордостью, кстати.

Осень обещает быть богатой на полезный контент. Сегодня я имею честь вам представить очередной лонгрид. Нет, лонгридище!

Разработка CJM уверенно набирают обороты. Её все хотят, её все рисуют, все ей любуются. Но вот что дальше? Какая жизнь начинается после того как исследования проведены, карта отрисована и красиво висит в переговорке? Почему большинство инициатив так и лежат в столе, а авторов карты, которые положили на неё кучу сил, не зовут на стратегические планёрки и не обсуждают с ними судьбу компании?

Возможно, всё дело в тех процессах, которые должна бы инициировать в компании карта. Точнее, в их отсутствии.

🔗 Об этом читайте в новой статье в блоге Бюро

Казалось бы причем тут NPS?

У нас в массе принято мерить лояльность готовностью порекомендовать некий продукт друзьям. Опуская сейчас нюансы связанные с уместностью рекомендации как таковой (одни мой клиенты мучали своих потребителей опросами NPS, будучи управляющей компанией в сфере ЖКХ. Клиенты очень удивлялись самой идее порекомендовать кому-то управляйку и отвечали как придется), я хочу поговорить о другом. О том, что действие рекомендовать друзьям, похоже, переживает чудовищное обесценивание.

Вся идея рекомендации, какой её задумывал эксплуатировать Райхельд для своей методики, сводится к тому, что ты как бы немного отвечаешь репутацией за то, что порекомендовал перед тем, кому ты это порекомендовал. Не даром всех интересует рекомендации именно друзьям. Что ты ответишь спросившему тебя на улице незнакомцу о том как пройти в библиотеку, мало кого волнует. Рекомендация значимому человеку — это такая шкура на кону, если по Талебу. Ну или хотя бы шкурка.

Однако сейчас и слово «друзья», и действие «рекомендация» существенно меняют свой изначальный смысл. Сегодня твои друзья — это куча аватарок в соцсетях, с которыми ты едва ли когда общался в принципе, не говоря уж о том, чтобы знать их лично. А «рекомендация» редуцировалась до кнопки «поделиться в соцсетях», не несущей ровно никакого труда и последствий для шерящего.

Таким образом, готовность рекомендовать — это уже совсем другое усилие, другие риски, другая ответственность и вообще другое всё. А стало быть и измерение готовности рекомендовать уже не может служить маркером какого бы то ни было отношения.

К написанному стоит добавить любопытный пример. Не так давно лента в моем (и, полагаю, вашем) фейсбуке наполнилась «рекомендациями» курса по юнит-экономике одного известного блогера. Оказалось, что никто из рекомендующих курс ещё не проходил: шеринг ссылки был необходимым условием получения его забесплатно. Говорят, аналогичный прием использовала и подследственная нынче Блиновская в своих марафонах. Так что идея не нова.

Я как автор своего курса, за 8 выпущенных потоков, не уронивший NPS ниже 99,9%, как-то спросил у некоторых особо доверенных выпускников, рекомендовали ли они в реальности мой курс. Ответ был отрицательным. А объяснение прекрасным: «мне нравится чувствовать себя обладателем сакрального знания». И так ответили несколько человек. Я призадумался.

Если маркером истинной ценности в нашем гиперконкурентном мире являются в каком-то смысле нежелание делиться с конкурентами ценностью, не стоит ли нам подумать о смене вопроса в Самой Главной Метрике?

Вероятно, мы давно уже спрашиваем не о том.

Запись вчерашнего эфира по ценностным преложениям: https://youtube.com/live/vN7nZBHhzKs?feature=share

Всем спасибо!

Шаблон базы данных Ценностного Предложения

На вчерашнем эфире я обещал вам шаблон, который я использую для управления ценностными предложениями. Обещал – выполняю.

Держите шаблон: https://cxbureau.notion.site/4c334d1d625149369eaa63d5a019f27a

Для того, чтобы им воспользоваться, просто нажмите сверху на duplicate и копия появится в вашем ноушене. Короткую видеоинструкцию я, скорее всего, сделаю чуть позже. Пока что к шаблону приложена ссылка на кусок из вчерашнего стрима.

Пользуйтесь, делитесь фидбеком и самим шаблоном!

P.S. Для того чтобы доточить шаблон я хочу провести 5 бесплатных встреч с разбором ваших Ценностных Предложений. Для этого вам нужно
1. Заполнить свой шаблон реальными данными и
2. Прислать мне ссылку на него в личку.
Если вы окажетесь в числе первых пяти – я назначу вам время и мы разберем ваш шаблон. Конфиденциальность гарантируется репутацией автора. Если тема зайдет, возможно встреч будет больше, но пока я готов на 5 🙂 Так что го.

Я очень люблю проекты, где результаты нашей работы можно увидеть, потрогать и физически испытать тот самый опыт, к которому мы стремились. Такие кейсы получаются нечасто, поэтому тот, о котором пойдет речь, для меня особенно ценный и мне особенно гордо вам его показать.

Это история о том, как мы в некотором смысле повторили проект IDEO, с которого вроде как и началась популярность дизайн-подходв в бизнесе. Мы спроектировали тележку для супермаркета.

Сегодня вы уже можете зайти в Перекрёсток (вообще-то в Чижик еще, но вряд ли среди ув. подписчиков есть ЦА этой сети :) и вполне возможно в нем вам попадётся наша тележка. Сложите в неё что-то вкусное и классное)

История её изготовления уже в блоге: https://blog.buro.cx/cx-telezhka/

У меня на курсе есть несколько стоп-слов, за которые я сильно ругаю учеников.

Одно из них – "экономия времени" или, если мы заполняем JTBD-шаблон, формулировка барьера "нет времени" на что-нибудь. Например, "я хочу заниматься спортом, но нет времени". Или "я хочу вкусно кушать, но у меня нет времени на готовку". Сейчас в рамках этого поста не буду подробно останавливаться, почему это аналитический провал (в конце концов, я в отпуске или где?), просто покажу вам этот реальный скрин, где такая ошибка прокралась через всё ценностное предложение и осела в итоговой коммуникации.

Сервис предлагает подписаться на носки, чтобы уделить время родным и близким, которое в противном случае люди вынуждены тратить – о, ужас – на выбор и покупку носков.

Скрин реальный, делал сам. Такой вот кринж, когда ценностное предложение не сходится.

@cxlogic

Друзья, телеграм запустил функцию сторис для каналов. Я счел это знаком и вот почему.

Я весь отпуск раздумываю о том, как развивать контент с точки зрения формата, сохранив при этом два моих базовых принципа:

1. Общаться с читателями как с профессионалами, способными к вдумчивому чтению и анализу, а не как с эмоциональными тинейджерами, которых надо развлекать, подмешивая в тарелку фана один грамм пользы. Поэтому у меня тут лонгриды и эссе, а не «5 лайфхаков для повышения продаж»

2. Блюсти примат пользы. То есть в любом посте стремиться в первую очередь учесть интересы читателей, а не кого-то ещё. Поэтому на канале нет и не будет платной рекламы, а также взаимных постов с теми каналами, которые я сам не читаю.

При этом я понимаю, что у меня достаточно много информации, которая ещё не тянет на лонгрид или даже эссе. И вот может быть сторис как раз такой формат, в котором можно было эти мысли выразить.

Для того, чтобы канал получил такую возможность, вам за нее надо проголосовать:) это отличная механика от самого телеграма, я не причем.

Итак, если вы хотите, чтобы в канале появились сторис где я буду делиться чем-то коротким, но с соблюдением помянутых двух принципов, жмите сюда:

Голосовать за сторис

🤞🏻

P.S. Если не работает ссылка — обновитесь до последней версии.

P.P.S. К сожалению, голосовать могут только владельцы премиумов.

Нашёл у Марины Востриковой в канале описание отличной вакансии, в которой искомая должность именуется весьма занятно.

Должность: Менеджер по построению системы управления клиентским опытом (СУКО).

Обязанности: мониторинг формирования СУКО в субъектах РФ и разъяснения подходов по СУКО.

Я предлагаю усилить название. Менеджер по построению системы централизованного управления клиентским опытом (СЦУКО).

И сделать так, чтобы он, сцуко, жжог.

13 сентября я выложил в открытый доступ шаблон ценностного предложения и предложил свою консультацию всем желающим его заполнить.

Сегодня на ютуб-канале я выложил запись первого такого разбора. Наш подписчик и активный участник сообщества Анатолий Внук-Карпов прислал мне свою версию шаблона, заполненного для услуги по обслуживанию программ 1С.

Разобрали с Анатолием несколько нюансов при формировании потребности, а также неочевидные способы генерить гипотезы, когда у тебя только логика шаблона и нет полевых данных.

С разрешения Анатолия делюсь с вами записью. Полезного просмотра!

Разбор шаблона ценностного предложения на примере услуги по 1С-обслуживанию

Замечали ли вы, насколько девальвировалось в последнее время понятие уникальности? Самобытные, явно отличающиеся от конкурентов продукты встречаются реже и реже.

Коммуникация, которую на нас вываливают, становится всё более примитивной и всё менее доказанной. Доказательства ценности уступают безапелляционным императивам класса "покупай сейчас!".

Вместо предъявления конкретных отличий, абстрактные "у нас лучше" или "высокое качество". И скидки, акции, кэшбэки и прочая сбытовуха.

Почему так? Неужели маркетинг умер окончательно? Вряд ли. Скорее всего просто в очередной раз трансформировался.

Об этом новый лонгрид: https://blog.buro.cx/markietingh-chiliashchii-na-bierieghu-krasnogho-okieana/

Обратную связь часто называют основой управления клиентским опытом. Но вот только что такое обратная связь? Большинство считают, что это замеры NPS/CSI. В лучшем случае добавляются тикеты в службу поддержки. И это, мягко говоря, не полная картинка.

Настоящая обратная связь отличается от замеров показателей примерно так же как дружеская болтовня на кухне отличается от допроса свидетеля на суде, где человеку дают слово в строго определенные моменты.

Обратная связь — это обобщенное название любого способа компании получать информацию об опыте клиента. Но почему все, включая многих экспертов, считают что опыт нужно собирать только в анкетах и в те моменты когда это нужно нам? Ну и иногда еще в саппорте, когда что-то пошло не так настолько, что клиент уже настойчиво требует от компании реакции?

Любое взаимодействие клиента с компанией рождает потребительский опыт. Любой опыт может быть изучен в качестве обратной связи. Сколько человек времени стоит у полки, какими словами выражает свою потребность, какие жесты и выражение лица имеет при общении с сотрудниками, чем занимается пока вынужден ждать — вот только малая часть самых простых примеров, анализируя которые можно принимать решения о том, как улучшить бизнес.

Считать обратной связью лишь результаты замеров (и обрабатывать только их) — значит судить об айсберге по его вершине. И да, забавно наблюдать, как люди, называющие себя дата-драйвен, измеряют только малую часть доступной им информации, а большую часть просто ингнорируют.

Главное, что нужно знать об открытых и распространяемых исследованиях — это то, что их главной целью является пиар автора исследования.

Почти никогда такие исследования не содержат никаких неожиданных открытий. Это просто неэффективно: ведь читатели с удовольствием поделятся исследованием, которое подтверждает их точку зрения, чем тем, которое открывает глаза на что-то неприятное.

Один из последних запомнившихся примеров — это исследование о барьерах внедрения CX-подходов в организациях. Я вот сколько занимаюсь этой сферой, столько помню такие исследования. Они регулярно выходят и в них регулярно поднимаются одни и те же проблемы: начальство не верит, вовлекаться не хочет, знаний мало, стратегии нет.

При этом я никогда не видел ни одного исследования, в котором бы опрашивали не CX-сотрудников, а то самое начальство, которое не вовлекается и денег не дает. Это очень логичный шаг, но нет. Потому что, подозреваю, начальство скажет много неприятных слов и лид магнита из этого не получится. Впрочем, возможно мне просто такие не попадались. Если знаете что-то на это тему, напишите, пожалуйста, в комментариях.

О чем на самом деле CX-стратегия

Примерно треть из запросов, которые приходят к нам в Бюро и ко мне на личный менторинг, связаны с разработкой CX-стратегии. Основной запрос и проблема: руководство поставило такую задачу, а как принимать будет неясно.

О том, что бывает, если руководство ставит задачу подчиненому разработать стратегию я тут уже высказывался в сторис канала. Но даже с учетом этого, проблема решаема. И разумеется обсуждение таких проектов начинается с прощупывания проблемы, которую на самом деле хотят решить стратегией и образа этой самой стратегии как решения.

И вот какую вещь я заметил: большинство клиентов считает что CX-стратегия должна описывать в основном то, кто наш клиент и какой опыт мы ему хотим генерировать как компания.

Но на самом деле CX-стратегия не про это. Да, там должна быть глава, посвященная модели желаемого опыта, но основная часть должна все равно должна быть о другом. И даже не про клиента.

CX-стратегия по моему разумению — это документ, описывающий путь, которым компания придет к способности генерировать любой опыт, который сочтет нужным. Сегодня он один, завтра рынок поменялся и ценится уже другой. Это не должно приводить к параличу CX-функции.

Способность управляемо генерировать опыт определяется не в терминах «превосходный» или «запоминающийся», не в красивых метафорах сервиса (хотя я против них ничего не имею, если помогает), а в терминах ресурсов, процессов, людей и их полномочий, которые будут заботиться о том, чтобы этот опыт создавался и улучшался.

И это выводит CX-стратегию на совсем другой уровень. Это больше не похоже на маркетинговый или креативный манифест. Это вполне четкая инструкция, что нужно делать, сколько это стоит и кто будет за все отвечать. С такой постановкой задачи проблема сдачи стратегии стейкхолдерам отпадает сама собой.

Я обычно не комментирую новости про назначения и увольнения потому что не люблю спекулировать на темах, к которым я не имею непосредственного отношения.

Но из ситуации с судьбой CEO OpenAI можно почерпнуть одну полезную мысль: не стоит делать свой бизнес на тотальной зависимости от бизнеса чужого.

Когда я ещё плотно работал со стартапами, то и дело приходили ребята, которые сделали «плагин к джире», «отчет к амо», «модуль к 1с» и прочие надстройки над чужими продуктами.

С течением времени джира покинула рынок, амо реализовала этот же функционал на борту и ещё лучше, а 1С приобрела модуль. И последний вариант — лучший из возможных исходов.

Сегодня все, разумеется, бросились пилить AI-стартапы. И сейчас, когда господин Альтман со своими коллегами и синим рюкзачком за спиной внезапно релоцировались в Рэдмонд, стоит ожидать что конкурентом всех этих поделок неожиданно станет ни много ни мало целая винда.

Не хотелось бы мне оказаться на их месте, если честно.

ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В CX

В разговорах CX-лидеров с топ-менеджерами нередко поднимается вопрос об окупаемости инвестиций в CX. Они (топы) хотят понимать во что они вкладывают деньги и для чего. В принципе, довольно разумное желание. И задача лидера, который заинтересован в решении топа об инвестициях – объяснить в чём экономический смысл клиентского опыта. Выскажу несколько соображений на этот счёт.

1. CX сам по себе окупиться не может. В нем нет ничего, что генерировало бы прибыль. Вы не можете продать CX, сдать его в аренду или еще как-то монетизировать напрямую. CX-это просто функция внутри компании, такая же как маркетинг, R&D или снабжение офиса печеньками. Их задача – позитивно влиять на основную бизнес-модель, в рамках которой компания формирует добавленную стоимость.

2. Инвестиции, которые обычно имеют в виду, когда говорят об инвестициях в CX – это инвестиции в CX-инициативы или CX-проекты. Каждый из них имеет свою механику окупаемости. Причём, не каждый проект обязан влиять на средний чек или уровень маржи, у них может быть совершенно разный экономический смысл. Одни проекты направлены на удовлетворённость клиента и могут быть оценены в изменениях NPS или CSI, другие сокращают расходы организации (например, уменьшают рутинные действия сотрудников) и позволяют делать больше за то же время. Цель третьих – увеличение какой-нибудь из конверсий на пути к покупке.

3. Бывают и проекты без собственного экономического смысла, они нужны для того, чтобы получить возможность оценивать другие проекты. Так, например, когда у компании просто нет подходящих данных и нет даже простой возможности их получить. Скажем, ритейлер не посчитает LTV пока не сможет ассоциировать конкретный чек с конкретным потребителем. Поэтому проект по созданию такой системы (тоже CX-проект!) не может быть оценен в деньгах. Его единственная цель – получить текущий срез LTV, чтобы с ним сравнивать эффект от следующих инициатив.

4. Таким образом вопрос оценки возвратности инвестиций в клиентский опыт сводится к оценке окупаемости портфеля проектов, которые запускает CX-функция. Какие-то из этих проектов обязательно будут убыточными, какие-то наоборот дадут существенный эффект. Глобально важна положительная дельта между прибылью от проектов и затратами на них за довольно длительный период (от года). Однако, чтобы этой положительной дельты добиться, CX-проекты надо системно запускать. А для этого в компании должна быть функция, которая на это специально направлена. Создание такой функции – то есть CX-департамента – и есть самая главная инвестиция в клиентский опыт.

@cxlogic

Ситуативная рубрика "cx-интересности"

Есть такой вид книг – coffe table books. Несмотря на то, что это фактически книги, они очень интересно устроены. Из названия понятно, что их задача – не стоять на полке, а лежать на кофейном столике. Например в зонах ожидания клиентов или заведениях.

Чем они полезны для дизайнера опыта?

Опыт рождается в результате взаимодействия, и когда ваш бизнес-процесс построен так, что клиент вынужден ждать (и не взаимодействовать или взаимодействовать непредсказуемо – скажем, залипать в телефон), то лучше постараться потратить время с пользой, предложив клиенту действие, формирующее подготовительный опыт перед следующей интеракцией. Например, полистать заранее подобранную книжку, которая лежит на столике.

Часто такое ожидание происходит перед непостредственным употреблением: например, ожиданием приема или пока принесут заказ. Поэтому, подготовка приобретает особенную важность.

Отсюда несколько требований к таким книгам

Во-первых, они должны быть максимально привлекательны визуально и тактильно. Рука сама должна к ним тянуться. Поэтому дорогая бумага и качественное фото на обложке.

Во-вторых, они должны быть сверстаны так, чтобы их можно было легко открыть с любого места и также на любом месте закрыть, без чувства, что ты уткнулся в середину или что-то недочитал. Поэтому там в основном картинки или мысли, умещающиеся на разворот.

В-третьих, они должны давать опыт, референтный тому месту, где они лежат. Например, в стоматологиях это может быть что-то про уход за зубами, историю клиники, уникальный подход или технологию, которая поможет привести пациента в спокойное настроение. В кофейне это картинки про кофейную культуру, разные способы обработки кофе или тематические фотографии, настраивающие на вайб бренда. Скажем, в Surf Coffe это могут быть пляжи, доски и загорелые люди.

На прикрепленном изображении: фотокнига Уильяма Эгглстона "тайна обыденного". Помогает человеку настроить восприятие на поиск необычного в обычном.