Растить метрику

В продуктовой риторике часто проскальзывает фраза что продакт "растит метрику". Более того, это считается чуть ли не главной его целью. Я всегда придерживался ровно обратной точки зрения и считал (и считаю), что рост метрики целью быть категорически не должен. По этому поводу есть, к примеру, отличный "закон Гудхарта": как только количественный показатель становится целью, он перестаёт отражать реальность. Погуглите на досуге, это интересно.

А я сделал для вас небольшую подборку материалов по этому поводу.

1. Наш с Наташей Долженковой из ELMA365 Service эфир, на котором я убиваю кроликов руками продактов, выгоняю супервайзеров саппорта из профессии и вообще не стесняясь в выражениях рассказываю, что я думаю о любителях смотреть на бизнес через эксельку. А еще рассказываю про необычный ракурс замеров NPS: https://youtu.be/qbDSUswkUuA

2. Статья про тот самый закон Гудхарта. А еще про автоматизацию бардака и некомпетентный менеджмент: https://blog.buro.cx/govorim-s-bizniesom-na-iazykie-loghiki/

3. Статья о том, что бездумный рост может убить. Это так называемый императив роста и я регулярно вижу, как неадекватное требование "кратно расти" хоронит неплохие, в сущности, идеи. https://blog.buro.cx/impierativ-rosta-kak-fatalnaia-stratieghiia/

4. Статья про разницу между измерением и пониманием. И нет, Друкер не говорил, что "не измерять – значит не управлять". Он так даже не считал. Потому что был умным человеком. https://blog.buro.cx/izmierieniie-vs-ponimaniie/

Ну и в конце порекомендую вам целую книгу на эту тему: Тирания Показателей, Джерри Мюллера. Там он рассказывает почему не только в бизнесе, но и в любой сфере жизни очень опасно смотреть на метрики, игнорируя реальность.

Приятного чтения!

Почему в клиентском опыте так важна доказанность ценностного предложения? Потому что опыт может генерировать только то, что существует в реальности.

Если вы скажете про свой продукт, что он «удобный», но не предъявите атрибута, который доказывает удобство — клиент его не испытает.

Если вы скажете клиентам, что «мы заботимся о вас», то без конкретных действий по заботе клиент не испытает опыта «заботы».

Этим CX и отличается от маркетинга (в его нынешнем состоянии), где можно говорить все что угодно, ведь главное — продать. В CX важно понравиться на самом деле.

Термины

Определить качество взаимодействия в компании можно по тому, насколько люди заботятся о точности и однозначности терминологии.

В мире бизнеса огромное количество терминов имеют размытые значения. Стратегия, ценность, лояльность, клиентский опыт, потребность, продукт — это все слова, которые можно трактовать по-разному. Иногда принципиально по-разному. Это, разумеется, приводит к недопониманию и ухудшает взаимодействие.

Например, пусть у нас стоит задача: нам надо увеличивать лояльность. Один человек понимает лояльность как «время, которое клиент проводит в нашем продукте», другой считает что лояльность — это «готовность клиента нас рекомендовать». В итоге каждый прилагает усилия в свою сторону, и общего усилия не получается.

Но вот что интересно. На первый взгляд кажется, что оба определения правильные. А все потому что это не определения, это — следствия. В нашем примере с лояльностью можно сказать «если человек лоялен, он нас рекомендует», и это будет правдой. И можно так же сказать, что «если человек лоялен, то он много времени проводит с нашим продуктом». Для большинства продуктов это также верно. Конструкция «если, то» отражает причинно-следственную связь, но не позволяет определить термин.

Давайте на отвлечённом примере: если я болею гриппом, у меня высокая температура. Верно? Верно. Является ли «высокая температура» определением гриппа? Нет. Грипп — это острая инфекция, вызываемая определенным вирусом. Вот определение. А лояльность — тип взаимоотношений между человеком и компанией. А job to be done — это желаемое в определенных обстоятельствах изменение к лучшему, а не «когда нанимают наш продукт».

Стремление установить как минимум однозначность, а лучше точность определений стало с недавних пор для нас одним из важнейших маркеров оценки потенциала команд, с которыми мы работаем. Есть это стремление — проект скорее всего будет успешен. Нет — готовься к трудностям.

Такие дела.

Давние подписчики знают моё отношение к практике смотрения на бизнес через эксельку, слушали меня или читали мои материалы про то, чем грозит упрощение бизнеса до нескольких (пусть десятков) показателей.

Но тем не менее, реальность такова, что это было и будет происходить. Поэтому усилия, которые компании прикладывают к тому, чтобы сделать модель показателей хотя бы корректной – априори достойны внимания и уважения.

Поэтому сегодня я хочу рассказать вам о вебинаре, который проводит завтра моя бывшая коллега по ВШЭ Юля Билинкис, ныне основатель консалтинговой компании Strategic Move. Юля специализируется на стратегиях продуктов и хорошо разбирается в том, как декомпозировать стратегию на корректную систему метрик. Далее слово ей:

"Интервью, которые я проводила с вами месяц назад, привели к тому, что я решила провести бесплатный вебинар на тему: Система продуктовых метрик для создания стратегии продукта🚀🚀🚀

Одной из болей является то, что при создании продуктовой стратегии не очень хорошо понятно, какие выбрать цели, какие гипотезы и как все это описать с точки зрения системы показателей.

На вебинаре мы будем обсуждать суперактуальную тему: как выбрать цели для продуктовой стратегии, аргументировать OKR/KPI на каждый квартал, установить цели для команды (OMTM)?

Все вопросы выше решаются только в случае:
- понимания системы продуктовых метрик для вашего продукта и выбора MSC (минимальных критериев успеха) для реализации стратегии;
- понимания ответственности за эти цели внутри команд, чтобы не создавать «продуктовые бункеры», пересекая зоны ответственности или даже вводя конфликты между ними, поэтому стратегия очень часто требует еще и реорганизации команд
- понимания бизнес-модели, а точнее ее состояния устойчивости для масштабирования, и как следствие текущего состояния этой бизнес-модели

В общем, будет горячо и интересно! Присоединяйтесь бесплатно в четверг в 19:00! Регистрация тут".

Расскажу пример из моей менторской практики, который стал для меня каноничной иллюстрацией тезиса "за цифрами людей не видно". Он очень показателен, что бывает нечасто, поэтому его вполне можно использовать как аргумент в пользу человекоориентированного подхода в бизнесе в целом.

Одна компания на исследовании клиентского опыта нашла любопытный барьер – в её шоурумах и офисах продаж было людно. Настолько людно, что клиенты отмечали это как дискомфорт. Учитывая серьезный чек сделки и характер бизнеса, цена клиента, который зашел в шоурум и ушёл, убоявшись очереди, довольно высока. Стали разбираться.

На мой вопрос про оценку трафика, коллеги из продаж, которые были в составе рабочей группы, уверили меня, что они все считают, вся воронка оцифрована и вот это вот всё, как мы любим. Почему же людно? Спрос вырос? Аномалия конкретного офиса?

Мы стали разбираться дальше и наткнулись на интересный момент – компания в статистике учитывала лидов. То есть только тех контактных лиц, которые значились в сделке.

Однако характер бизнеса этой компании (недвижимость) предполагал, что на сделку люди почти никогда не приходят в одиночестве. Минимум вдвоём-втроем, и часто даже вчетвером. В итоге, когда приходит один лид и, например, ждёт своей назначенной встречи, весь зал ожидания оказывается набит людьми, все кресла заняты и возникает ощущение толпы.

В итоге компания в прямом смысле не видит за лидами людей. В статистике указаны абсолютно правильные цифры, хотя реальность в этот момент совсем иная. Размер шоурумов проектируется исходя из одних данных, в то время как должен учитывать другие. И единственный способ узнать эти правильные данные – посмотреть не в эксельку, а в реальность.

Лиды и люди — не одно и то же.

Вчера в нашем чате (кстати, вступайте, если еще не) коллеги затронули тему интегрального подхода к стратегии. У меня с "интегральностью" помимо ночей в обнику с учебником Демидовича в студенческие годы, есть одно соображение.

Некоторое время назад у моей дражайшей супруги был проект с медицинским центром, который настаивал на позиционировании "центр интегративной медицины". Мы потратили реально несколько месяцев на то, чтобы сформулировать пользу от этой интегративности для клиента, потому что люди вообще не понимали о чем речь.

А это довольно модное щас течение, его суть в том, что врач диагностирует и лечит тебя как целое, а не в рамках своей специализации. Иначе говоря, учитывает взаимосвязи.

Казалось бы, мысль здравая, что с этим может быть не так? А то, что это, вообще-то, подразумевается по умолчанию. И тот факт, что какие-то врачи могут лечить гастрит, хотя надо лечить инфаркт – не какой-то недостаток метода, а банальный непрофессионализм. Я не медик, но даже моих знаний на эту тему хватает, чтобы быть уверенным, что в медвузе всем рассказывают о том, что органы взаимосвязаны и диагноз не обязательно надо ставить именно в том месте, где болит. Во всех приличных клиниках, где есть разные врачи, история болезни пациента доступна на каждом приёме и обязательна к принятию во внимание.

Делать на этом какой-то специальный акцент – это как делать акцент на "трезвых грузчиках". Вроде как никому и не нужны грузчики пьяные, но так, к сожалению, бывает. Проблема в том, что клиент подсознательно понимает, что раз ты вынужден специально сообщать такие очевидные вещи, да еще и пытаешься завернуть это в модную обёртку – а медцентр под соусом интегративности продавал чуть ли не кровопускание – значит дела твои плохи и никаких других более весомых аргументов у тебя нет. Клиент это подсознательно чувствует, и старается избегать общения с такими компаниями.

Получается, что прежде чем попытаться использовать в маркетинге красивый термин, стоит убедиться, не стоит ли за этим какой-то гигиенический фактор. Иначе можно оказаться в неловкой ситуации, когда ты активно гордишься тем, чем гордиться как-то стыдно.

Ну, как надеть на свидание целые носки и сообщить об этом своей спутнице в ресторане как личное достижение.

Друзья, хочу рассказать вам о новом потоке курса «CX:Стратегическая Логика». Это девятый по счёту поток, и в нём будет самое большое обновление за всю историю курса.

Но для начала, если вы недавно присоединились к каналу, то коротко расскажу о чем вообще речь.

Как вы знаете, я занимаюсь клиентским опытом и продуктами. У обоих этих сфер есть общая проблема – незнание клиента, непонимание что ему на самом деле нужно. Это приводит к тому, что продуктовые и сервисные решения принимаются либо по указке сверху, либо исходя из чувства технической эстетики разработчиков, либо в судорожной попытке задрать какую-то метрику под план. Это не то чтобы совсем плохо: сверху иногда приходят здравые мысли, основанные на большом жизненном опыте; чувство технической эстетики иногда совпадает с таковым у клиента; а задирая метрику можно краткосрочно попасть в ситуационную потребность какой-нибудь когорты пользователей или закрыть очевидный баг.

То есть, так можно худо-бедно жить, так худо-бедно и живут. Но, всё-таки, устойчивой и масштабируемой системы из этого не получается. Система возникает на фундаменте из чёткого понимания потребностей и проблем клиентов, и понятной, доказанной связи продукта с этими потребностями и проблемами. Когда в ответ на вопросы «кто наш клиент» и «почему он предпочтет наш продукт, а не конкурентов» в ответ звучат не общие слова, а конкретные доказанные тезисы.

Для решения этой проблемы существует технология. Она используется во всех моих рабочих сферах: в «Понедельнике» лежит в основе почти всех проектов, в Ланите мы положили некоторые её части в продуктовый акселератор, и вот три года назад я упаковал её в курс «CX: Стратегическая Логика». О том как она применяется в первых двух сферах можно почитать в других статьях, сейчас про курс.

Курс построен как сквозное погружение в технологию. Сначала мы изучаем модель потребностей людей и механики «опредмечивания» этой потребности (Кристенсен, Моэста, Леонтьев). После этого учимся изучать потребность у реальных людей (качественные исследования, Дилтс), затем учимся проектировать под эту потребность доказанные ценностные предложения и формулировать концепт позиционирования компании (Томпсон, Траут, Стабелл и Фьельдстад). После этого переходим к CJM и учимся раскатывать сформулированные ранее сущности по всему клиентскому пути, чтобы создавать консистентный опыт. В конце затрагиваем тему внедрения этой технологии внутрь больших компаний.

Курс успешно закончили без малого 200 человек из 115 компаний. Участвовали люди из России, Беларуси, Кипра, Грузии, Казахстана, Португалии, Канады, Германии и Венгрии.

Это сотрудники Artec Europe, PlanFix, Leroy Merlin, VK, Okko, БКС, Лаборатории Касперского, Додо.Пиццы, Сибур Digital, Пятёрочки (дважды), Альфа Банка, Ростелеком-Солар, Газпром Банка, Дом.ру (командами, трижды), Банка Дом.рф, МТС и МТС Банка, группы ВТБ, НЛМК, РБК, Сбера, СКБ Контура, Яндекс.360, Яндекс.Медиалаб, Яндекс.Практикум, SAS Institute, XSolla, Битрикс 24 (командой), Газпром-Нефти, Райфайзен Банка, Точки, Авито, ПриватБанка и других. Среди слушателей курса было трое коллег по цеху и пятеро отраслевых экспертов, членов жюри CX awards.

Подробнее о курсе можно почитать на сайте, ссылку дам в конце, а сейчас расскажу что нового будет в 9 потоке.

Первое изменение. Добавляются две супер-интересных лабораторки. Первая – специально спроектированное интервью с ChatGPT. Не то чтобы я пытался хайпануть на теме ИИ, просто это реально оказался мощный инструмент для отсеивания наивных гипотез и подготовке к реальным исследованиям клиентов. За метод спасибо Косте Петровичу – выпускнику 8 потока. Именно ему принадлежит изначальная идея и первые пробы.

Вторая лабораторка – про расследование барьеров с CJM внутри своей компании по технологии ПСК (причинно-следственный комитет). Этот подход мы изобрели в «Понедельнике» и активно применяем в проектах по CX-трансформациям. Он позволяет устранять проблемы в клиентском опыте не прикладыванием подорожника, а решением корневой проблемы. В курс пойдет немного упрощённая версия, которая зайдет всем.

Второе изменение. Работа над архитектурой ценностного предложения будет проходить в специально настроенном пространстве Notion (ранее она происходила в miro и это был бардак). Сейчас я наконец добился удобной формы и дам на курсе готовый шаблон, в котором крайне удобно вести всю базу знаний и развивать продукт. CJM’ить продолжим в miro, тут пока альтернатив нет.

Третье. Несколько лекций переехали в предзаписанный формат. Например, лекция по бизнес-модели Остервальдера. Они для курса имеют скорее непрофильное значение, хотя многие отмечают их полезность. Поэтому я не стал их удалять, но смотреть их можно в любое время. Ключевые же для понимания лекции и практические занятия были и останутся очными.

Ну и разные мелкие изменения в слайдах, в структуре лекций, которые не будут понятны тем, кто не был.

В общем, дамы и господа, если вы хотите ультимативно прокачаться по созданию ценности и клиентскому опыту – набор на 9 поток открыт, смотрите тарифы, учебный план и записывайтесь на сайте → https://cxstrategy.ru

А если появились вопросы – пишите прямо мне, отвечу, расскажу подробнее.

Друзья, грядёт захватывающая схватка!

🔥 Приготовьтесь к эпической битве между двумя титанами (ну или между титаном и титанкой. Ну или титанкой и титаником), в общем грядет битва умов в теме клиентского опыта, стратегии и сервиса!

Мы решили организовать небольшое публичное соревнование-игру, чтобы протестить друг друга на знания и навыки в области CX. В нельзяграмах это называется "Блогерским батлом", но поскольку мы таки взрослые и серьезные люди, будем батлиться как эксперты.

Знакомьтесь, Наталия Долженкова: продакт платформы для автоматизации и организации внутреннего и внешнего сервиса ELMA365 Service и мой оппонент в предстоящей битве. Наташу многие из вас уже видели, мы были вместе на эфирах CX Talks. И вот решили продолжить совместное веселье.

📅 Батлиться будем целый месяц, раз в неделю выдавая друг другу задание. Свое я уже приготовил, озвучу его публично завтра. Жду встречный вызов от Наташи.

📍 Вся активность будет разворачиваться в наших ТГ-каналах в формате диалогов и перекличек, так что подглядывайте в оба: https://t.iss.one/cxlogic и https://t.iss.one/nonboringservice

Вас, Дамы и Господа, приглашаем к активному участию, челленджите нас своими заданиями (или подкидывайте нам идеи, как задавить интеллектом оппонента. Лайки, комменты, всяческие знаки поддержки — сильно приветствуются 💥

Задание для Наташи №1

Один из главных барьеров, мешающий прорастанию клиентоцентричной культуры внутри организации – разный язык. Разработчики говорят на языке фич и технологий. Руководители говорят на языке цифр и показателей управленческой отчётности. Маркетинг часто говорит на языке фич и атрибутов, приправленным соусом из красивых но общих фраз (awesome!). Кто же говорит на языке клиента? И вообще что такое язык клиента? Об этом моё сегодняшнее задание для Наташи в рамках баттла, который мы анонсировали вчера.

Итак, Наташа, тебе необходимо нарисовать комикс про своего клиента. Расскажи в 12-15 кадрах (не меньше) что приводит человека к твоему продукту? Как устроена его жизнь до того, как он начал выбирать и покупать твоё решение? О чем он мечтает, как описывает свою текущую реальность? Кто его окружает и что с ним происходит?

Важный нюанс: в этом комиксе твой продукт должен фигурировать только как волшебная чёрная коробка:) Никаких технических подробностей – ни фич, ни описания. Только «вот эта вот штука, она волшебным образом делает, чтобы…». И далее только про клиента.

Надеюсь, ты умеешь рисовать…)

Картиночка доехала с опозданием, но не могу не запостить. По просьбам некоторых подписчиц — «добрый фей» вместо Халка Хогана.

Минутка занимательных наблюдений

Я никогда не видел чтобы люди, утверждающие что экспертное мнение не надёжно, а цифры надёжны, приводили хоть какие-то цифры, доказывающие сам этот факт.

По сути, люди, предлагающие нам не доверять экспертным мнениям, предлагают нам доверять их экспертному мнению в этом вопросе.

Потому что «ну это другое» и «не, ну здесь-то все очевидно!»

@cxlogic

Пора подвести итог первого раунда нашего баттла. Я просил Наташу нарисовать комикс про своего клиента, про его ситуацию и проблемы, которые решает продукт, избежав при этом упоминания о фичах технологиях самого продукта. Наташа нарисовала историю, и я сейчас попытаюсь посмотреть на неё с точки зрения проектирования ценности.

Итак, мы попадаем в отдел, который тонет в бесконечных диалогах, обращениях и апсейлах в куче разных каналов, а начальник этих ребят ставит им недостижимые KPI, потому что никто не знает как иначе контролировать этот отдел. Потом происходит магическое внедрение коробки, и после неё все лежат под деревом и любят клиента. Видимо, как-то на расстоянии любят, потому что под деревом клиентов не наблюдается:)

Что мне понравилось. Комикс, конечно, отлично нарисован. Это прикольный креатив и думаю, что это можно использовать как основу для контента в соцсетях. Делать такие скетчи про клиентскую жизнь, в которой он себя узнает – это хороший способ обратить внимание на продукт.

Где вижу проблему. Кажется, что комикс описывает типичный организационный бардак. Мне живо представилась такая компания, жестко ориентированная на деньги, а не на удовлетворение клиентов, она сваливает все каналы постпродажного взаимодействия в какой-то не сильно значимый отдел, в процессах которого никто разбираться не хочет. Им вкручивают какой-то финансовый KPI, но не дают ни ресурсов ни полномочий для того, чтобы этот KPI выполнить. В итоге там все работают как придётся, и никто не видит света в конце.

Основная проблема в том, что ничего из этого не решается софтом. Если автоматизировать бардак, то мы получим автоматизированный бардак, при этом часто бывает так, что эти старые эксельки, чатики и таск-трекеры даже удобнее, потому что привычнее. Продукт, который стоит адресовать таким компаниям (если стоит вообще) – консалтинг. Но главное, что меня смущает – ничто не указывает на то, что тот самый начальник, который ставит KPI и, вероятно, владеет бюджетом, видит в текущем положении вещей какую-то проблему. Похоже, что им и так ок.

А еще меня зацепила фраза «Ну и конечно о счастье клиента думать не приходится». И в конце она же повторяется как панчлайн: «теперь мы вместе будем думать о счастье клиента». У меня возникает вопрос: а делать-то вы что будете? 🙂 Сейчас похоже, что ребят заставляют работать, ставить какие-то задачки разработчикам, а хочется им сидеть под деревом и думать про счастье клиента. Сомневаюсь, что такой отдел будет полезен хоть в какой-то компании и найдется начальник, который такие желания будет поощрять.

Итак, что бы я порекомендовал Наташе по итогам первого задания:

1. Подумать о смене организационного контекста. Там где функции поддержки клиентов уделяют внимание по остаточному принципу будет сложно предлагать какие-то решения, для улучшения этой функции. Никто не видит проблему.

2. Подумать в терминах задач, которые решаются софтом, а не организационно. Выделить какие-то частые рутинные операции, которые в любом случае надо делать и которые программой делаются лучше, чем человеком.

3.Подумать о желаемом состоянии в терминах действий клиента. Что клиенту станет проще делать?

А теперь второе задание...

Как мы знаем, истинная клиентоориентированность проявляется не в манифестах и фестивальных кейсах, а когда в компании что-то идет не так. Именно в эти форс-мажорные моменты, когда процессы ломаются и инструкции бесполезны, проявляется то, на чём основана клиентоориентированность: ценности.

Следующее задание будет посвящено диагностике поведения компании ELMA в таких моментах. Зная Наташину большую любовь к телефонным переговорам, я даю следующее задание:

Необходимо обзвонить минимум 5 реальных клиентов ELMA 365 Service и выяснить, были ли в их опыте ситуации, когда с продуктом что-то шло не так. Он ломался в самый неподходящий момент, вдруг не оказывалась нужной функции или продукт не выдерживал какого-то специфического клиентского контекста (например, звонок в поддержку в 3 часа ночи).

На интервью важно докапываться до клиента, отбросив всякое стеснение. Вопросы типа «всё ли вас устраивает в нашем продукте» – в топку. Мы не аутсорсеры на замере NPS. Нас должна интересовать «последняя ситуация, когда вам хотелось разорвать с нами контракт и попросить деньги назад» или «хотелось ли вам когда-нибудь оторвать руки нашим разработчикам и засунуть их им в задницу?» Только чистые эмоции, только хардкор.

После того как мы получили такую информацию, нужно узнать подробности контекста: что было специфического в жизненной ситуации пользователя, раз он посчитал поведение продукта неадекватным? Может быть это был очень пожилой пользователь? Или он ехал по трассе, где была плохая связь, но ему срочно требовалось поднять историю переписки? Это важно.

Итогом этого задание должно стать заключение о том, в каких специфических ситуациях наши пользователи сталкиваются с проблемами и как мы можем не слишком меняя функционал для штатных ситуаций, обработать эти экстремальные контексты так, чтобы клиенты были довольны даже на трассе или в космосе :)

Да пребудет с тобой сила!

Экспертиза и поток клиентов — вещи несовместимые. Те люди, которые занимаются, прости господи, «распаковкой экспертизы», обещающие тем самым обеспечить поток заказов, делают из подопечных не экспертов а инфоцыган.

Настоящий эксперт не работает с потоком. Хирург от бога может удалить аппендикс, но предпочитает спасать жизни другим способом. Талантливый архитектор не строит бани и дачные домики, обшитые сайдингом. Он может построить, и даже выйдет хорошо, но предпочитает штучные проекты.

А поток, который могут обеспечить коучи — это аппендициты и дачные домики. На них можно построить успешный бизнес, но экспертизы там нет. Предпринимательство есть, а экспертизы нет.

Выбрав путь настоящей прокачки экспертизы в какой-то момент вы понимаете, что вам неинтересно заниматься вопросами, с которыми приходит массовый потребитель. Вам даже не хочется заниматься трансформированием запроса, с которым он приходит, во что-то более занятное.

И если вы шли к своей экспертизе не через коуча с распаковкой, а нормальным путем — через опыт и репутацию — вам хватает интересных запросов. У вас нет не только желания, но и необходимости строить дачные домики там, где вы можете строить дворцы.

Правда, это путь длиною в годы, а не в один инстаграмный марафон, но это уже другая история.

Знать как плохо и знать как сделать лучше

Практически в любом проекте, где есть CX-исследование, мы говорим с сотрудниками фронта, которые ближе всего к клиентам. Мы интересуемся их мнением относительно причин возникновения барьеров в клиентском опыте, и почти всегда получаем четкий и понятный ответ.

Но вот какую интересную вещь я заметил. Линейные сотрудники, будучи прекрасно осведомлёнными о том, как всё плохо и почему всё плохо, совершенно не могут сказать как сделать так, чтобы было хорошо. В этом месте либо возникает блок, либо начинается какая-то околесица типа "взять всё и поделить".

То есть, они могут говорить о проблемах, но не могут говорить о решениях. Хотя, казалось бы, если ты хорошо понимаешь, что неправильно – скажи как нужно. Но нет.

В этом, как мне кажется, и заключается фундаментальная разница между линейным сотрудником и потенциальным менеджером. Один точно знает как все плохо, но ничего не способен с этим сделать, в то время как другой может и не вполне проблему понимает, зато реально добивается изменений.

Из этого два ИМХО: 1) хочешь расти – предлагай решения, и 2) хочешь найти решение – забудь про линейный персонал.

Наблюдаю в развитии дисциплины CX один удручающий меня тренд – стремление затыкать мелкие дыры, игнорируя системные проблемы. Я уже видел его в начале карьеры, когда занимался маркетингом, и из-за него я, собственно, и перестал называть себя маркетологом, начав поиск других смежных дисциплин, где не всё еще потеряно.

Этот тренд, ув. дамы и господа, легко наблюдать на примере. Самоназванный усатый «маркетолог №1» десять лет назад колесил по стране с выступлениями, на афишах которых писали примерно такое: «5 фишек, чтобы ваши коммерческие предложения дочитывали до конца». Там он рассказывал, например, что вместо того чтобы писать коммерческие предложения можно их записывать в аудио-формате разными голосами и предлагать клиенту выбор. Дальше следовало традиционное предложение «подумать как вы можете сделать ваши КП читаемыми». Вот и весь, в принципе, контент.

Как видно, это просто набор приёмов манипуляции с формой, призванных закрыть дыры в содержании. Они могут помочь пару-тройку раз, но никогда не решат системной проблемы, например с невнятной ценностью или с плохим качеством продукта – собственно, корневой причины, почему продукт плохо покупают.

Так вот недавно нельзяграм подсунул мне рилс этого же самоназванного «маркетолога №1», где он уже без усов рассказывает «5 фишек, чтобы ваши коммерческие предложения дочитывали до конца». И там тот же способ записать коммерческое разными голосами. Прошло больше 10 лет, от усов человек избавился, а от воды и фишек в контенте – нет.

Кто-то может сказать, что каков запрос, таков и контент. Но я считаю ровно наоборот: каков поп, таков и приход. Я сам лично много раз убеждался, что есть запрос на системность, что люди понимают и принимают системные взгляды, если видят что ты действительно поработал на этой системностью. Может быть не так массово, как фишки, но принимают и пользуют.

И вот сегодня меня расстраивает, что CX подаёт признаки скатывания на те же рельсы. Сегодня профильные каналы пестрят хаками о том, например, как правильно отвечать в чатах, но почти ничего не говорят о том, как строить отделы поддержки, чтобы они были ориентированы на решение проблемы, а не на KPI по закрытию тикетов. Пишут списки вопросов, которые надо задавать на интервью, но ничего про то как устроен человек, интервью дающий. И так далее, примеры плодятся ежедневно.

Такой контент сам по себе неплох. Иногда действительно одна такая фишка наводит на мысль и позволяет сдвинуть с мёртвой точки какое-то застрявшее дело. Но так происходит только у тех, кто разбирается в фундаменте вопроса, кто может отличить прикладывание подорожника от полноценной терапии. И вот то, что контента о решении фундаментальных проблем крайне мало – это большая беда.

Customer Experience – это один из лучших базисов для объяснения компаниям как успешно строить отношения с клиентами. Через корпус его понятий можно объяснить почти все грани бизнеса: сегментацию, ценностное предложение, коммуникации, работу с персоналом, стратегию конкуренции. И не просто объяснить, а наладить взаимодействие всех этих частей. Каждый день, работая с методологией CX я удивляюсь как мне повезло найти этот грааль.

И пусть сегодня на место усатых самоназванцев метит смена бородатых фишечников-престидижитаторов, я буду делать всё, что смогу, чтобы не дать дисциплине скатиться до уровня бизнес-анимации. Такого немного стыдного ремесла, которое люди, должные принимать в этой сфере решения, предпочитают делегировать «девочкам», «ребятам» и прочим «человечкам, которые метнутся».