Подписчик в личку прислал вопрос на стрим: как вы ищите клиентов? Хороший вопрос, главное неожиданный:)

Но окей, я расскажу вам на стриме как устроена наша практика применения JTBD для описания целевой аудитории, как мы работали со стартапом ScaleKarma, пытаясь натянуть поисковую семантику на лестницу Бена Ханта и зачем мне нужны боты-аранжировщики образовательного опыта 🙂

Стрим уже сегодня в 20:00 мск https://youtube.com/live/ZEA7Yw1jw_Y?feature=share

Ребята, небольшие технические трудности)))
Новая ссылка: https://youtube.com/live/H4W8xzlwChI

UPD:
Эта же ссылка на запись трансляции для тех, кому было неудобно онлайн по времени.

Существует три "классических" способа запороть бизнес-модель:
1. Пытаться делать то, что не нужно людям
2. Не смочь сделать то, что нужно
3. Не свести экономику в том, что нужно и можешь

Продактов в основном пугают первым риском – отсутствием ценности. Поиск проблемы, правильная сегментация, problem-solution fit – вот это всё про создание продуктов, которые будут нужны людям. Об этом много написано и сказано (в том числе и мной), однако я все больше прихожу к выводу, что этот риск не самый страшный. Он важен, его надо успешно пройти, но вот то, что начинается после него – в разы сложнее.

Потому как, на мой взгляд, гораздо хуже пилить продукт с понятной и признанной ценностью, заявлять о ней, обещать её, но не оправдать её. Например, мы всё знаем о том, что доставка за 15 минут всего чего угодно – это хорошо и будет востребовано рынком. Но как сделать это на практике? Как добиться того, чтобы всегда доставлялось за 15 минут? Даже в дождь и даже в пердь.

Или вот все мы знаем, что точные рекомендации музыки в настроение и ситуацию – хорошо и ценно. Но как добиться такой точности? Как вычислять вкусы и контексты всех слушателей?

Вот тут и начинаются проблемы. Потому что "не оправдать ценность" допускает довольно широкую трактовку. Да мы пообещали за 15 минут доставлять, но у нас всего 30% заказов укладываются в эту рамку. А вот в 25 минут мы доставляем все 90%. Давайте немного снизим планку. Незначительно же. Клиент ничего не заметит.

И таким образом планка качества, которую компания взяла, снижается. Понемногу, незамено, но снижается раз за разом. И в конце концов мы обнаруживаем себя делающими совсем не тот продукт, который изначально был заявлен и ценность которого мы подтвердили. Всем нам знакомо это снижение качества со временем. Когда запускались – было хорошо, вкусно и быстро, а потом стало хуже и хуже.

Системно доказывать на деле заявленное ценностное предложение – куда более сложная задача, чем найти p/s fit. Такие дела.

Вышла вторая статья от нашего редактора Насти. На этот раз затронули с ней тему отличий клиентоориентированного топ-менеджера от неклиентоориентированного.

Пока мы чиним блог в связи с ребрендингом, статья вышла на medium.

Читать → https://medium.com/cxbureau/кто-такой-сх-топ-31be070ca68c

Не только мы вдохновлялись Стругацкими в нейминге 😊
Вот Сбер, например, выпустил русскоязычную нейросеть GigaChat, у которой "внутри NeONKA (NEural Omnimodal Network with Knowledge-Awareness)»

Теперь, кажется, мы узнаем что такое "спиритуальные энергетические вихри, из коих и возникает синекдоха отвечания" 🤣 Если меня читает кто-то причастный – моё уважение.

Ну а всем вам хороших выходных!

Рациональность и эмоциональность — не антонимы. Это частое заблуждение, которое кочует из концепции в концепцию и периодически обнаруживается то в маркетинге, то в продуктовом менеджменте, где на «эмоциональные» и «рациональные» некоторые люди делят продукты.

Это не так. Антоним рациональности — иррациональность. И обозначает оно ни что иное как нарушение человеком логики так называемого «рационального экономического выбора», то есть такого где выгода максимальна, а цена — минимальна (я упрощаю, но не суть).

Концепция экономической рациональности давно уже потеряла актуальность, была опровергнута (за это даже дали нобелевку) и, в целом, в мире установился консенсус, что потребителя не надо рассматривать как индивида, действующего рационально.

Но причем тут эмоции? А не причем, в том и дело. Эмоциональность и иррациональность путают в бытовом контексте, объясняя непонятное, не укладывающееся в понимание другого человека поведение дилетантской фразой «он действует на эмоциях».

На самом деле ничто не мешает человеку действовать эмоционально и рационально одновременно. Выбрал товар, пошел искать лучшую цену, наткнулся на хорошую скидку, купил и порадовался своей расчетливости — типичное такое поведение. Совершил рациональный выбор и порадовался своей рациональности, то есть испытал эмоциональный драйвер от покупки. Никакого противоречия, как видите, нет.

Также ошибочно считать что есть какие-то «рациональные» или «эмоциональные» по своей природе продукты.

Я лично знавал айтишника, радующегося как ребенок новой скучной железке, и взрослую женщину выбирающую игрушку своему сыну по химическому составу пластмассы.

Поэтому когда в следующий раз вам захочется противопоставить «эмоцио» и «рацио», вспомните об этом посте.

В чем основная разница между «продуктовым мышлением» и «cx-мышлением».

Коротко: в том, на что направлено внимание. Продуктовое внимание направлено в основном на решение. На фичи, метрики, технологии. Для продактов типично формулировать проблему клиента через отсутствие решения: «наш продукт решает проблему автоматизации…». Типичное продуктовое рассуждение: давайте прикрутим к нашему онлайн-консультанту AI, чтобы повысить его эффективность.

Внимание CX-менеджера направлено на проблему. На контекст клиента, на его выгоду, на проблемы и барьеры, которые мешают достичь выгод. Типичное рассуждение CX-специалиста: давайте разберемся почему у нас такая нагрузка на чат онлайн консультанта? Может быть нашему клиенту непонятно или не нужно то, что мы написали на сайте?

Я не имею в виду, что одно правильное, а другое нет. Это просто разные способы мыслить. Продуктовый взгляд пригождается там, где потребность относительно проста и нужно скорее удовлетворить ее лучше других. CX-мышление пригождается если нужно придумать радикальную инновацию или превзойти ожидания.

Главное — не путать и не требовать от людей того мышления, которое им не свойственно.

После дискуссии в комментариях к прошлому посту считаю нужным сделать одно важное дополнение. Писал заметку буквально на ходу, и один нюанс смысла потерялся.

Читая прошлый пост, можно было сделать вывод, что я считаю фичеризм и непонимание проблемы нативным багом продуктовой методологии. А в CX, дескать, такого бага нету. На самом деле, всё немного иначе. Фичеризм действительно присутствует в продуктовом менеджменте, но это не баг методолгии, а баг, случившийся с методологией. В канонах управления продуктами вы не найдете об этом ни слова. Более того, там говорится ровно обратное: начинать нужно с проблемы. Весь Customer Development про это. Однако, реальность, увы, отличается от канона. И мы имеем девиацию, как метко выразился ув. коллега Кулаков, когда вместо удовлетворения клиента продакты «растят метрики». И это, увы, активно насаждаемая точка зрения. Это реальность, но это действительно не норма практики.

В CX, вероятно, эта девиация тоже возможна, может быть не прям в таком же виде (потому что нет фич, не из чего делать фичеризм), но в каком-то ином – вполне. Извечное желание людей искать где светло, а где потерял, в любой дисциплине найдет где прорасти. Customer Experience просто более молодая дисциплина. Но и там, к сожалению, найдутся тренеры, которые «все расставят по полочкам» абсолютно понятно, но абсолютно неправильно.

23 мая в 11:00 (мск) мы с Наташей Долженковой из ELMA проведём второй онлайн-эфир «Культ клиента и тирания метрик»

Тема как раз про то, что мы тут обсуждали несколько дней назад. Почему нельзя смотреть на бизнес через эксельку, почему "растить метрики" – это карго культ и как его избежать в CX-менеджменте. Буду безжалостно пускать быль в глаза, не стесняясь в выражениях.

Официальная программа такова:
⚡️NPS и CSAT: реально ли они дают бизнесу какие-то данные для улучшения?
⚡️LTV: всегда ли это основной показатель, на который нужно ориентироваться для оценки изменений? За счет чего можно растить LTV? Есть ли универсальный подход?
⚡️Data Driven-подход: управленческие решения на основе больших данных? Какие данные используем, как их собираем и что меняем в CX?
⚡️Шаги построения CX-стратегии. Место платформ и систем автоматизации в стратегии и можно ли без них?

✅ Регистрируйтесь прямо сейчас, вот всё бросайте и регистрируйтесь, чтобы Полина была довольна.

P.S. Полина – это маркетолог Элмы, которая всё организует на высшем уровне 🙃

Никогда такого не было, и вот опять. На очередной конфе по CX организаторы пишут про «упор на практику». И поясняют: будут кейсы и истории успеха.

Каждый раз когда я такое читаю, я недоумеваю. Говорить про практический упор конференций это все равно что смотреть на ютубе как кто-то пилит деревяшки, и считать что занимаешься деревообработкой.

Даже те воркшопы на 2-3 часа, которые там проходят, никак нельзя назвать практикой. Посчитать формулу в эксельке или поклеить стикеры на ватман — это не практика. Во всяком случае, не упор на нее. Так, понюхать снаряд (спортивный, в смысле).

Практика — это когда ты берешь и на своей повседневной рутине с живой обратной связью что-то делаешь изо дня в день. Выходя из зоны комфорта и преодолевая ограничения. С наставником или сам, получая фидбек от рынка.

Какой процент людей готовы прийти со своими реальными проблемами на конфу и поделиться ими с тусовочкой? Рассказать всю ту неприглядную правду, которую по идее и надо чинить «на практике»? Никто.

Правда в том, что публике практика не нужна. Ей нужно ощущение безопасности и контроля, которые дают кейсы и пошаговые инструкции. Делать при этом не обязательно. Потому что делать — это снова выходить из зоны комфорта, а они в нее они только-только зашли, придя послушать про чужой успех. Ну как зашли… нос просунули погреться.

На конференцию, где разбирается хорошая теория, которая как раз и помогает на практике, потому что объясняет основы и принципы, никто не придет. Ведь для того чтобы вникать в теорию, нужно иметь роскошь переключиться, освободить мозг и настроиться на познание. А большинству посетителей эта роскошь недоступна, им нужно «метрику растить». Планы горят. Поэтому на «практической конференции» они сидят в ноутбуках и решают рабочие вопросы. А организаторы год от года пишут про «никакой воды» и «практические кейсы».

И главное все друг другом довольны. Одни хвастаются кейсами, которые невозможно методологизировать, другие делают вид, что будут это применять. Идиллия, ящитаю.

Сегодня я бы хотел поделиться с вами материалом про фальшивое лидерство. Поскольку я работаю с большими структурами, я часто наблюдаю как лидерство окончательно капитулирует перед бюрократией.

В самой бюрократии нет ничего плохого. Это единственный известный мне способ большой системе защититься от локальной глупости её участников. Поэтому я довольно скептически отношусь к попыткам отдельных корпораций «стать гибче и мобильнее», будучи при этом структурами на тысячи человек, распределенных по географии. Бюрократизация — это типичный этап эволюции организации.

Плохо, когда внутри небольших автономных команд или небольших компаний происходит потеря лидерства по примеру «большого брата». Иногда его ещё можно спасти, если вовремя увидеть симптом и перестать «продавать идеи руководству».

Читать об этом: https://medium.com/cxbureau/o-falshivyh-liderah-853e9ea6b256

Ещё один очень актуальный лонгрид про сервисные принципы.

К своим же тем словам только добавлю: когда сотрудник попадает в форс-мажорную ситуацию, он попадает в стресс. А значит у него отключается префронтальная кора и включается лимбическая система, которая про бей, беги или замри. И сотрудник действует на навыках, своих обычных бытовых навыках. А вовсе не на корпоративных стандартах и даже принципах. Если он хамит по жизни — нахамит клиенту. Если он теряется по жизни, будет теряться и мямлить чушь при клиенте. Это как в боксе — план есть до первого пропущенного в голову, дальше — навык и тренировки.

Поэтому в дополнение к созданию принципов, нужно проводить тренировки принципов. Прям вот устраивать стресс-прогоны разных ситуаций, учебные спарринги с разными типами скандальных клиентов и разбирать, тренировать, тренировать и ещё раз тренировать правильное сервисное поведение.

Но тут, конечно, есть конфликт — при наличии текучести условных кассиров, на это просто может не хватить времени жизни такого сотрудника в корпорации. Выхода, собственно, два: повышать интенсивность тренировок или уменьшать текучесть. Оба в принципе рабочие методы. О них поговорим в следующих постах.

Растить метрику

В продуктовой риторике часто проскальзывает фраза что продакт "растит метрику". Более того, это считается чуть ли не главной его целью. Я всегда придерживался ровно обратной точки зрения и считал (и считаю), что рост метрики целью быть категорически не должен. По этому поводу есть, к примеру, отличный "закон Гудхарта": как только количественный показатель становится целью, он перестаёт отражать реальность. Погуглите на досуге, это интересно.

А я сделал для вас небольшую подборку материалов по этому поводу.

1. Наш с Наташей Долженковой из ELMA365 Service эфир, на котором я убиваю кроликов руками продактов, выгоняю супервайзеров саппорта из профессии и вообще не стесняясь в выражениях рассказываю, что я думаю о любителях смотреть на бизнес через эксельку. А еще рассказываю про необычный ракурс замеров NPS: https://youtu.be/qbDSUswkUuA

2. Статья про тот самый закон Гудхарта. А еще про автоматизацию бардака и некомпетентный менеджмент: https://blog.buro.cx/govorim-s-bizniesom-na-iazykie-loghiki/

3. Статья о том, что бездумный рост может убить. Это так называемый императив роста и я регулярно вижу, как неадекватное требование "кратно расти" хоронит неплохие, в сущности, идеи. https://blog.buro.cx/impierativ-rosta-kak-fatalnaia-stratieghiia/

4. Статья про разницу между измерением и пониманием. И нет, Друкер не говорил, что "не измерять – значит не управлять". Он так даже не считал. Потому что был умным человеком. https://blog.buro.cx/izmierieniie-vs-ponimaniie/

Ну и в конце порекомендую вам целую книгу на эту тему: Тирания Показателей, Джерри Мюллера. Там он рассказывает почему не только в бизнесе, но и в любой сфере жизни очень опасно смотреть на метрики, игнорируя реальность.

Приятного чтения!

Почему в клиентском опыте так важна доказанность ценностного предложения? Потому что опыт может генерировать только то, что существует в реальности.

Если вы скажете про свой продукт, что он «удобный», но не предъявите атрибута, который доказывает удобство — клиент его не испытает.

Если вы скажете клиентам, что «мы заботимся о вас», то без конкретных действий по заботе клиент не испытает опыта «заботы».

Этим CX и отличается от маркетинга (в его нынешнем состоянии), где можно говорить все что угодно, ведь главное — продать. В CX важно понравиться на самом деле.

Термины

Определить качество взаимодействия в компании можно по тому, насколько люди заботятся о точности и однозначности терминологии.

В мире бизнеса огромное количество терминов имеют размытые значения. Стратегия, ценность, лояльность, клиентский опыт, потребность, продукт — это все слова, которые можно трактовать по-разному. Иногда принципиально по-разному. Это, разумеется, приводит к недопониманию и ухудшает взаимодействие.

Например, пусть у нас стоит задача: нам надо увеличивать лояльность. Один человек понимает лояльность как «время, которое клиент проводит в нашем продукте», другой считает что лояльность — это «готовность клиента нас рекомендовать». В итоге каждый прилагает усилия в свою сторону, и общего усилия не получается.

Но вот что интересно. На первый взгляд кажется, что оба определения правильные. А все потому что это не определения, это — следствия. В нашем примере с лояльностью можно сказать «если человек лоялен, он нас рекомендует», и это будет правдой. И можно так же сказать, что «если человек лоялен, то он много времени проводит с нашим продуктом». Для большинства продуктов это также верно. Конструкция «если, то» отражает причинно-следственную связь, но не позволяет определить термин.

Давайте на отвлечённом примере: если я болею гриппом, у меня высокая температура. Верно? Верно. Является ли «высокая температура» определением гриппа? Нет. Грипп — это острая инфекция, вызываемая определенным вирусом. Вот определение. А лояльность — тип взаимоотношений между человеком и компанией. А job to be done — это желаемое в определенных обстоятельствах изменение к лучшему, а не «когда нанимают наш продукт».

Стремление установить как минимум однозначность, а лучше точность определений стало с недавних пор для нас одним из важнейших маркеров оценки потенциала команд, с которыми мы работаем. Есть это стремление — проект скорее всего будет успешен. Нет — готовься к трудностям.

Такие дела.

Давние подписчики знают моё отношение к практике смотрения на бизнес через эксельку, слушали меня или читали мои материалы про то, чем грозит упрощение бизнеса до нескольких (пусть десятков) показателей.

Но тем не менее, реальность такова, что это было и будет происходить. Поэтому усилия, которые компании прикладывают к тому, чтобы сделать модель показателей хотя бы корректной – априори достойны внимания и уважения.

Поэтому сегодня я хочу рассказать вам о вебинаре, который проводит завтра моя бывшая коллега по ВШЭ Юля Билинкис, ныне основатель консалтинговой компании Strategic Move. Юля специализируется на стратегиях продуктов и хорошо разбирается в том, как декомпозировать стратегию на корректную систему метрик. Далее слово ей:

"Интервью, которые я проводила с вами месяц назад, привели к тому, что я решила провести бесплатный вебинар на тему: Система продуктовых метрик для создания стратегии продукта🚀🚀🚀

Одной из болей является то, что при создании продуктовой стратегии не очень хорошо понятно, какие выбрать цели, какие гипотезы и как все это описать с точки зрения системы показателей.

На вебинаре мы будем обсуждать суперактуальную тему: как выбрать цели для продуктовой стратегии, аргументировать OKR/KPI на каждый квартал, установить цели для команды (OMTM)?

Все вопросы выше решаются только в случае:
- понимания системы продуктовых метрик для вашего продукта и выбора MSC (минимальных критериев успеха) для реализации стратегии;
- понимания ответственности за эти цели внутри команд, чтобы не создавать «продуктовые бункеры», пересекая зоны ответственности или даже вводя конфликты между ними, поэтому стратегия очень часто требует еще и реорганизации команд
- понимания бизнес-модели, а точнее ее состояния устойчивости для масштабирования, и как следствие текущего состояния этой бизнес-модели

В общем, будет горячо и интересно! Присоединяйтесь бесплатно в четверг в 19:00! Регистрация тут".