Наконец-то появилось видео нашего с Сашей Рудневым эфира.
О чем говорили:
- Что такое опыт сотрудников и какова его роль в концепции опытоцентричности
- Управление опытом в идеальном мире и в реальном
- Какие бывают исследования опыта сотрудников
- Трансформация компании в сторону управления опытом
Видео на канале Omniline: https://youtu.be/l4J0SEQWNdk

Объединил три последние поста про метрики и логику в одну статью. Читать имеет смысл хотя бы ради примера из жизни, как в одной отечественной корпорации NPS считали 🥲
Ну и если посты пропустили, тоже полезно будет.

Читать в блоге → https://blog.buro.cx/govorim-s-bizniesom-na-iazykie-loghiki/

Хороший метод проверки отношений в бизнесе (да и в жизни) — дать чуть больше, чем договорились и наблюдать. Можно заплатить больше, можно сделать больше — не важно. Главное сделать вот этот вот добровольный вклад просто так. И потом просто ждать.
Рано или поздно у вашего контрагента возникнет ситуация, когда он окажется перед выбором: дать больше в ответ или начать вас эксплуатировать.

Например, «дать больше» — это исправить косяк, который формально можно было бы не исправлять. Или просто какая-то любезность: дополнительный вариант работы, лишняя правка. В конце концов – чего греха таить – закрыть глаза на какую-то вашу ошибку. Если человек выберет этот путь, отношения можно смело продолжать, вы войдёте в цикл взаимовыгодного сотрудничества, в котором будете получать от отношений все больше и больше, укреплять их все сильнее и сильнее.

Но бывает и иначе. Человек может решить, что вас теперь можно «доить», и намекать, что вы теперь должны всегда давать больше. Это обычно проявляется в виде сокращения его вклада. То есть человек начинает делать все меньше и меньше, подразумевая, что все остальное — за отдельную плату. Даже то, что раньше входило в стоимость. Такие отношения надо рвать сразу и без сожаления. Вы только что относительно недорого – в цену той самой первой любезности – застраховали себя от гораздо больших потерь в будущем. А он пусть паразитирует на ком-то другом.

Особенно хорошо этот метод работает в кризис, когда сиюминутная выгода становится гораздо более ценной, чем в относительно сытые времена. Но в этот же момент и ценность отношений, надо сказать, вырастает кратно.

В общем, простое правило: когда мы делимся, мы умножаемся. Меня не подводило никогда.

Сегодня в 19 мск приходите послушать меня на митапе у Димы Безуглого про продуктовые исследования. Я как-то так затесался в компанию крутых ребят: Сергея Колоскова, Елены Серегиной, Светланы Ольшанской. Моя тема будет про исследования как услуги.

Можно участвовать бесплатно: https://sys-app.timepad.ru/event/1912456/

Тут у Димы Капаева вышел выпуск подкаста со мной.

Хороший у нас получился разговор, душевный. Поговорили и про профессию CX-специалиста, и про консалтинг, и про обучение.

Слушайте на всех платформах и подписывайтесь на Диму: https://glubina.studio/naglubine_rudenko

Ко мне на курс периодически приходят люди, оказывающие маркетинговые услуги. Агентства или частные специалисты. Всех их объединяет желание выбраться из ситуации, которая на первый взгляд кажется довольно шизофренической. Они годами пытаются предлагать маркетинговые услуги тем компаниям, которым это не нужно.

Ну то есть не нужно по мнению этих компаний, разумеется. Сами-то маркетологи понимают, что нужно, и искренне хотят помочь, но натыкаются на стену из недоверия и непонимания. Зачем нам исследования? Зачем нам работать с продуктом? Зачем нам стратегия? Такие вот вопросы звучат от этих компаний, и специалисты постоянно в чем-то их убеждают, растрачивая на это время и силы.

То есть маркетологи, которые по идее должны разбираться как работает принятие решения о покупке, которые должны как раз и заниматься тем, что сегментировать рынки, выделять сегменты с потребностью и предлагать решения, удовлетворяющие платёжный спрос, заняты тем, что продают превозмогая трудности, вместо того, чтобы сегментировать свой собственный рынок и разобраться со своим же собственным продуктом.

Я в такой ситуации был, чего греха таить, на заре карьеры я также страдал и жаловался, что мои клиенты не ценят мои услуги и мой маркетинг. Поэтому могу с чистой совестью назвать причину. Она, к сожалению, одна и очень простая – я тогда был плохим маркетологом. А перестал я быть плохим маркетологом ровно в тот момент, когда перестал предлагать клиентам то, что им не нужно.

Такая вот нехитрая истина. Если ваш маркетинг не ценят клиенты, стоит попробовать применить его к себе.

Сейчас многие кто пишет про бизнес, естественно, бросились советовать как жить. Кто-то советует сокращать расходы и увольнять людей, оставляя только тех, без кого вы умрете быстрее чем от санкций. Другие наоборот утверждают что надо продолжать заниматься стратегией, потому как тактика в шторм потеряла смысл. Третьи топят за активные продажи и крах всего этого вашего «лишнего» маркетинга и менеджмента. Судя по тому как поменялось поведение компаний (в худшую сторону), некоторым советам люди таки следуют.

Что тут важно понимать. Люди, дающие эти «дельные» советы (то есть советы о том, что делать) не несут никакой ответственности за то, что с вами будет, если вы этими советами воспользуетесь. При сокращении случайно уволите ключевых – получите проблемы и будете сами виноваты. Консультант, клепающий «антикризисный» контент не может знать, умеете ли вы отличать тех, кого можно уволить от тех, на ком всё держится. Начнёте «тестировать продающие гипотезы» на своей годами наработанной аудитории – потеряете доверие и лояльность, и за считанные дни похерите все свои усилия за несколько лет. Просто потому что так сказал консультант, который не может помолчать. Оно вам надо?

На самом деле никто не знает как правильно. Нет никакого рецепта, который бы помогал всем. Кто-то может сократить расходы, кто-то нет. Кто-то может безболезненно для репутации начать холодные продажи, а для кого-то это будет последнее управленческое решение в жизни его бизнеса. Всегда нужно помнить, что советчиков много, а ответственность за решения лежит на вас.

Как принимать хорошие решения в этих условиях? Ответа я, к сожалению, не знаю. Зато я знаю как принять гарантированно плохое решение. Во-первых надо принимать решение в спешке и панике. Дефицит времени на раздумья и внутреннее нересурсное, простите, состояние (злоба, агрессия, тревога, страх) сделают ваши решения максимально плохими. Во-вторых, надо принимать решения в условиях дефицита понимания ситуации. И я говорю сейчас не о общей ситуации, которую мы еще долго до конца не поймем, я говорю о понимании рыночного контекста: как и почему люди сейчас себя ведут именно так? Какие проблемы/возможности возникли прямо сейчас у ваших клиентов? Хороший способ хоть как-то разобраться в этом – поговорить с людьми. Сейчас люди гораздо охотнее идут на контакт. Это даст хоть какую-то основу для принятия решений. Ну и вообще связи никогда не будут лишним.

В заключении, избегая давать советов о том как жить и что делать, посоветую что почитать. В конце концов, хорошая литература еще никому никогда не вредила. Речь о книге Наоми Кляйн «Доктрина шока: расцвет капитализма катастроф». Она написана в 2007 году, но сейчас заходит прям на ура. Прикладываю её для скачивания.

Команда приверженцев демократических ценностей и толерантности из Йельского университета во главе с неким Джеффри Соненфельдом скрупулезно ведёт список компаний, которые уже покинули Россию, а какие ещё сохраняют остатки самостоятельности, не смотря на давление.

Ознакомьтесь: https://som.yale.edu/story/2022/over-600-companies-have-withdrawn-russia-some-remain

Недавно на встрече с одной моей менти затронули тему мотивации менеджеров с помощью NPS. Обсуждали, как это правильно запустить. С одной стороны, я лично знаю компании, которые так сделали и всё у них работает. С другой стороны, много компаний встречают сопротивление: люди не хотят отвечать своими деньгами за то какую оценку поставит им клиент. Сейчас пока оставим в стороне аргументы о целесообразности введения такой мотивации, поговорим о механике. Как это сделать правильно?

Одна из проблем мешающих мотивации через NPS – это неправильная процедура его измерения.

Вообще, метрики бывают двух типов: запаздывающие и опережающие. Запаздывающие — это такие, которые считаются по итогам некоторых отчётных периодов (например года), и их значение уже не может быть скорректировано. Они такие какие есть, на них можно только смотреть и делать выводы на будущий отчётный период.
Опережающие показатели – это показатели, рассчитываемые в реальном времени. На них ещё можно повлиять, если знать логику, лежащую под ними.

Так вот NPS может быть и опаздывающим и опережающим. Например, если вы измеряете его раз в квартал, то в это измерение попадут люди, которые уже прочно сформировали своё впечатление о компании. И если они ставят низкую оценку, сигнализирующую о плохом клиентском опыте, то зачастую уже поздно пить боржоми – слишком много времени прошло, а осадочек остался. Ну и понятно, что найдётся очень мало желающих рисковать своим бонусом из-за косяков, о которых ты не знаешь до момента подведение итогов, причём когда узнаёшь, поменять что-то уже не можешь.

Совсем другое дело, если NPS сделать опережающим показателем: замерять его не массово, а в определённых местах клиентского пути. Например в после ТО в автосервисе или после завершения обучения на курсе. То есть непосредственно в тот момент, когда клиент получил всё что хотел, и готов рассказать о своем опыте. Замер происходит по выполнению некоторого триггера. В этом случае, если NPS низкий, с клиентом можно оперативно связаться, выяснить, что пошло не так и решить его проблему. А после этого – снова спросить готов ли он рекомендовать. В большинстве случаев после удачно разрешенного косяка клиент становится даже более лояльным к компании, потому как понимает что здесь действительно уделяют внимание его проблемам, а не действуют по шаблону. В этом случае NPS имеет накопительный эффект и ответственный менеджер может на него влиять. Вот второй вариант для мотивации вполне подходит.

Поэтому если думаете внедрить NPS как показатель результативности, возьмите сперва CJM и отметьте на ней все точки, где можно измерить NPS. И начните его там замерять. И только после этого приглашайте людей принять этот показатель как показатель эффективности работы.

Почему я верю в импортозамещение

Когда возникает разговор об импортозамещении часто звучит такой аргумент, что «оно не получится, потому что развитие возможно только когда есть конкуренция, а теперь бренды ушли и конкуренции нет никакой, поэтому теперь мы тем более будем делать говно, ибо схавают и так».

Я с такой позицией категорически не согласен. Конкуренция действительно выступает в роли фактора развития, но не для всех, а только для тех, кто преодолел так называемые барьеры входа в рынок. Причём эти барьеры также задаются уровнем этой самой конкуренции.

Например, если сейчас какая-нибудь компания захочет, ну скажем, добывать нефть, то какие бы талантливые менеджеры не управляли ей, она не сможет рыночными методами составить конкуренцию существующим игрокам. Можно нанять лучших в мире руководителей из самых крупных корпораций, и всё равно эффект глобально будет тот же, потому что дело не в таланте менеджмента, просто рынок так устроен, что барьеры входа на этот рынок практически непреодолимы.

В начале года невозможно было всерьёз говорить о том, что в принципе возможен какой-то там русский аналог Netflix, потому что собственно говоря, был Netflix. Наличие таких конкурентов не развивает рынок, а заставляет компании искать подрывы, ниши и прочие обходные пути. Что, естественно, в разы сложнее.

А сейчас эти барьеры входа резко упали. И когда говорят о том, что у нас не выйдет сделать не хуже, я для этого не вижу никаких оснований абсолютно. Я уверен, что получится. У нас лучшие в мире банки, у нас лучшие в мире продукты в сфере, автоматизация городской жизни, у нас один из лучших в мире поисковиков. Есть куча продуктов поменьше, которые сделали ребята из России и которыми пользуется весь мир. И это все случилось не потому что этим компаниям как-то вот особо повезло иметь каких-то супер-талантливых менеджеров, хотя они там, безусловно, талантливые. Просто они запускали свои продукты в те моменты, когда была удобная рыночная возможность, когда барьеры входа были относительно невысоки. И потом уже, завоевав позицию на рынке, конкуренция помогала им развиваться.

Поэтому я абсолютно точно верю в то, что мы можем создать свои продукты и я буду всячески способствовать и помогать тем, кто захочет это сделать.

Литературы по качественным методам мало и они в основном либо слишком уж научные, либо безмозглые типа Синди Альварес. А вот это подборка неожиданная. Я сам не читал, поэтому делюсь на страх и риск, увидев подборку в уважаемом мной источнике.

Я заинтересовался историей аварии на Чернобыльской АЭС ещё лет 15 назад, задолго до того как Крейг Мейзин снял свой шикарный сериал. Мы с аварией ровесники, я огласил своим криком родовой зал Уральского роддома всего через 176 дней после взрыва на 4 энергоблоке.

Я читал разные источники, описывающие хроники трагедии: «Чернобыльскую Молитву» Светланы Алексиевич, «Историю Катастрофы» Хиггенботтама, мемуары участников и ликвидаторов, с некоторыми даже удавалось пообщаться. В первую продюсерскую свою волну даже выпустил Dark-ambient сингл, посвящённый зоне отчуждения.

Для меня из этой истории главным был следующий вывод: нужно уметь работать с информацией. Я, как любой человек несущий ответственность за других людей (семья, сотрудники), осознаю, что бывают непростые, непопулярные решения, которые невозможно понять тем, кто никогда ни за что всерьёз не отвечал. И решения о том, что говорить, а что скрывать тоже, безусловно, непростые. Но как же жаль, что за 36 лет мы так и не научились принимать их правильно. И сегодня мы опять в этом убеждаемся.

Выкладываю вам книгу Хиггенботтама, она мне нравится больше «молитвы». Перечитываю ее в эти дни, захотелось с вами тоже поделиться. Это не имеет прямого отношения к CX, но всё же помогает в понимании людей. Как минимум это то, чем я прямо сейчас могу делиться.

Книга ниже ⤵️

Послушать на праздники :)

Бывает, что клиент ведёт себя «токсично». Словечко из зумерского лексикона прижилось и в бизнесе. Ничего хорошего в токсичных клиентах нет, но если разобраться в причинах, может получиться, что называя клиента «токсичным» и отказываясь с ним работать, мы лишаем себя чего-то важного.

Новая статья уже в блоге. А вы какие признаки «токсичности» знаете?

Извините, не смог пройти мимо и не поделиться новостью с вами. Минутка несерьезного контента.