Трансформационный фреймворк Джона Коттера

Продолжаем тему управления корпоративными изменениями. В нашей базе знаний появилась методичка по трансформационному фреймворку Коттера. В ней описана восьмиступенчатая модель проведения реформ в организациях, которые этим реформам сопротивляются. Отдельно есть несколько советов из нашей практики, как применять этот фреймворк, взращивая в компании опытоцентричные практики.

Будет полезно лидерам трансформации.

🔗 https://cxbureau.notion.site/d2e7333b1d7940649d7d1bede787de35

#трансформация #опытоцентричность

Друзья, вы наверное заметили, что последние посты в этом канале выходят не о статьях в блоге, как раньше, а о записях в какой-то «базе знаний», на которую я всё время ссылаюсь. Пришло время немного пояснить что происходит.

Статистика показывает, что телеграм-каналы подобные моему потихоньку превращаются из инструмента получения информации в инструмент хранения знаний. Репосты наших статей в большом количестве расходятся по каналам с названиями «сохранёнки», «полезное» и тому подобное. Из чего я делаю вывод, что канал как feed-лента теряет актуальность. Поэтому мы переведём канал в более органичный формат: он станет своеобразным интерфейсом к нашей библиотеке практик.

Теперь о самой библиотеке. Пару лет назад я понял, что Experience Management – это такая хитрая собирательная дисциплина, которая объединяет знания и подходы из совершенно разных областей. Тут и маркетинг, и менеджмент, и психология, и социология, и дизайн, и стратегия, и куча всего еще другого. При этом в такой теоретической солянке вполне есть место нормальным практическим подходам. И я решил заняться систематизацией теории и практики в области управления опытом. Так появилась «открытая библиотека CX-практик». Это база знаний в Notion, о том как конструировать и управлять опытом людей: клиентов, сотрудников, партнёров. Долгое время она наполнялась вяло: мы набирались опыта и собственно превращали информацию в знания. Потом это всё доросло до корпоративной методологии Бюро, а потом до курса по стратегии управления опытом. База знаний начала наполняться бодрее и я решил, что уже могу поделиться с вами некоторыми избранными статьями. Собственно, пользуйтесь на здоровье.

Скоро мы откроем библиотеку для всех желающих и будем приглашать соавторов к участию. Ну а пока – поделитесь этим постом с друзьями, которые занимаются опытоцентричными практиками. Им будет полезно.

Трансформационный Фреймворк Коттера из прошлого поста — инструмент с помощью которого можно управлять в том числе и опытоцентричной трансформацией компании. Пару слов о том, что это такое.

О самой концепции опытоцентричности (Experience Driven) я писал в этом посте. Соответственно, опытоцентричная трансформация — это проращивание в организации experience-driven мышления и смена оргструктуры под эту философию. Не всякая компания способна таким образом поменяться, как не всякая компания способна принять, к примеру, аджайл. Важно уметь диагностировать способность к переменам и находить удачный момент. Для этого помогает модель кризисов Грейнера, о которой я тоже писал выше.

После того, как выбран момент и сформировалась острая необходимость (см. Фреймворк Коттера), нужно объяснить саму философию. И тут как раз вступают в дело весь набор опытоцентричных практик работы с ценностью: от JTBD до CJM. На них строится модель управления впечатлениями в компании.

К чему я. Всю эту систему мы рассматриваем на курсе «Разработка и воплощение CX-стратегии». Пятый по счёту и последний в этом году поток стартует в конце сентября. На потоке будут ребята из Авито, банка Точка, Райфайзен-банка со своими кейсами.

🥂Приглашаю вас присоединиться.

Для тех, кто недавно подписался. Речь о моем авторском курсе. Он изначально задумывался как обучение методам выращивания большой любви клиентов к вашим продуктам или компаниям. Но потом понятие «клиент» ожидаемо расширилось, и теперь мы говорим и о любви сотрудников (внутренних клиентов) к организации, и о взаимоотношениях компании с её партнёрами (например с франчайзи или лидерами мнений).

Пятый поток будет обновлённым. Я доработал блок про JTBD: теперь он еще лучше встраивается в общую CX-систему, рассматривая контекст как часть ландшафта впечатлений. Связка JTBD-CJM стала еще удобнее и эффективнее. Кроме того продолжаю развивать блок про управление опытом сотрудников. Посему жду на курсе HRD, управленцев и всех, кому не всё равно какая в компании корпоративная культура.
Другое важное нововведение: на этот поток экспериментально приглашаются команды. Опыт показал, что если вы работаете над кейсом хотя бы вдвоём, получается эффективнее. Поэтому приглашайте коллег. Но если с ансамблем не выйдет, приходите без ансамбля, ничего страшного:)

И еще один важный момент, который был, но не артикулировался: ➡️ все участники курса получают доступ не только к текущим знаниям, но и ко всем будущим обновлениям курса. ⬅️ То есть если я в следующем году решу добавить какую-то еще главу, вы получите к ней доступ наравне со всеми остальными выпускниками. Кстати, у нас уже формируется сообщество выпускников, которые общаются а закрытом чате и помогают друг другу.

⚠️ Важно! Осталось всего 10 мест. И поэтому поводу с 18 сентября (суббота) будет повышение цен. Чтобы успеть попасть в поток за нынешнюю цену, оставляйте заявку на сайте: https://cxstrategy.ru

До встречи на курсе!

Эта мысль для меня важна, поэтому опубликую её не только на фб, но и в канале.

Почему народ так бомбит с Юлии Ковалевой, PR-директора Cofix? Ответ, на мой взгляд, очень прост. Бомбят приверженцы вполне определенной философии: философии продаж. Это всевозможные тренеры по продажам, авторы книг по эффективным переговорам, лидгенщики, арбитражники и прочие их коллеги. Возможно бывшие, пришедшие уже к менеджменту компаний, но точно люди с соответствующим бэкграундом.

Их бомбит от того, что дерзкая молодая девушка, взяла и сломала максиму, на которой держится их уютный мир и стабильный заработок. Максима следующая: «чтобы больше зарабатывать, надо больше и активнее продавать». Вся их картина мира годами создавалась на постулате, что продажник – это главное лицо в компании, что бизнес надо начинать с продаж и самое главное для успеха – это продать больше. А чтобы больше продать, надо что? Правильно, больше продавать. До сих пор можно встретить кучу прохладных историй про то, как какой-то там человек пошёл и ногами обошёл все фирмы в городе и теперь он самый крутой и успешный. Их рассказывают познавшие жизнь патриархи неокрепшим юным продаванам. Лирический герой в этих историях неизменно пробивается из никому неизвестного парня в хозяина жизни исключительно благодаря своей наглости и назойливости (зачёркнуто) настойчивости. И на этом вот образе паразитирует огромный рынок.

И тут приходит молодая девушка инстаграмной истории говорит о том, что сейлы – это токсичные нарушители границ, что их работа ей как потребителю не нужна, и что в целом у неё всё окей и она совершенно не готова помогать им заниматься их СПИН-продажами и прочими омерзительными техниками. Она говорит, что понимание потребности – это проблема продавца и чтобы создать что-то ценное, нужно не бежать продавать, а исследовать, разбираться в клиенте и понимать его. Желательно экологично и необременительно для него самого.

Эта совершенно другая максима: «не продать, а быть купленным». Она полностью разворачивает весь подход к выстраиванию сбыта в компании. Она обращена на изучение клиента и изменение себя, а не на попытки впарить что есть, надеясь, что клиент сдастся. И конечно она рушит весь тот фундамент, которые старательно выстраивают паразиты, зарабатывающие на желании клиентов быстро стать богатыми.

И тут, повторюсь, молодая девочка этот фундамент рушит одной историей в инстаграме. Конечно у сообщества бомбануло. Не способные вынести эту кошмарную для них правду они начали докапываться до слов, до интонаций, до тона оф войса, гыгыкать, оскорблять и обесценивать девочку. Но за этим, конечно, настолько явно виднеется банальное «вывсёврёти этовсёнитак, нитак, нитак!», что хочется их пожалеть. Обесценивание это – не более чем реакция на то, что цена этих слов оказалась для них слишком высока. Собственно говоря это и есть их цена как специалистов и экспертов. Но она не оказалась – вдруг – настолько низкой, что вызвала технический дефолт. Нет, она всегда была такой. Просто сейчас нашёлся мальчик (а точнее девочка), которая сказала:

«а ньюбиз-то голый!»

Gartner тут опубликовал «12 перспективных технологий будущего года» [1], и почему-то на двенадцатое место поставил не технологию, а менеджерскую практику. Total Experience, это как раз про объединение опыта клиентов и сотрудников. Про партнёрский опыт, разумеется, забыли, но да ладно. Видимо оставляют на перспективу 23 года.

Почему холистическую оргдизайнерскую дисциплину поселили по соседству с искусственным интеллектом и облаками я решительно не понимаю. И это, на самом деле, очень плохо. Инструментуализация дисциплины приведёт к тому, что её спустят на айтишников, которые, завидев в ней новую игрушку, превратят здравую мысль в очередной набор сервисов, которые работать работают, а эффекта не приносят. Вместо системного менеджмента изменений появится еще больше софта по построению CJM и расшифровке глубинных интервью. За «опытом сотрудников» начнут следить нейросети и мы познакомимся с новыми Шуриками Агапитовыми. Так случилось с автоматизацией, с цифровой трансформацией, случится и с опытоцентричностью. ИТ — не помогающая профессия и требовать от людей с инженерным складом ума навыков ментора видится мне по меньшей мере неразумным [2].

Но шанс, что так будет, велик. Бизнес, увы, лучше покупает нечто новое, например новые сервисы или новые термины. А в CX- или EX-практиках (именно практиках!) на самом деле очень мало инновационного. Тезис «относись к своему сотруднику так, как хочешь, чтобы он относился к твоему клиенту» не просто не нов, он был сформулирован ещё в прошлом веке! Просто назывался иначе, не «total experience».

Сам по себе он верен, но недостаточен для практического применения. Для того чтобы его выполнить, требуется унифицировать понятие ценности, найти общую природу и в потребительской ценности, и в ценности для сотрудников (а на самом деле для всех стейкхолдеров). Унифицировать её нужно чтобы согласовать производство этой ценности на уровне оргструктуры. Грубо говоря, создать единый отдел, вместо оторванных друг от друга продуктового и HR-департаментов. Об этом я уже писал в статье про опытоцентричность [3]. Это довольно тяжело, и по умолчанию из «перспективной технологии» не следует.

Ну а пока можно ещё раз порадоваться за сотрудников компаний. Возможно, очень скоро всем нам станет приятнее работать.

[1] https://incrussia.ru/news/gartner-12/

[2] https://blog.buro.cx/simulacra-and-transformation/

[3] https://blog.buro.cx/i-pust-nikto-nie-uidiot-obizhiennyi-tri-printsipa-opytotsientrichnosti/

Есть неочевидная ошибка, которая возникает при попытке «измерить ценность продукта».

Чисто математически это можно было бы сделать, если бы ценность была характеристикой самого продукта. Но это, увы, не так. Измеряя что-то в продукте, вы ничего не узнаете о ценности.

Ценность находится вне продукта, между ним и потребителем, по форме является подкреплённым обещанием, имеет символическую природу и раскрывается в обе стороны (к продукту и потребителю). Если раскрывается одинаково, значит потребитель называет продукт ценным для себя. Неодинаково — ценностное предложение разрушается.

Именно поэтому, кстати, единственный адекватный способ “измерить ценность” — это нащупать цену. Деньги сами по себе являются символическим объектом, поэтому подходят для измерения других символических объектов.

Если к вам пришёл потенциальный клиент с плохо сформулированной проблемой, то помочь ему разобраться в ней, даже если он в итоге для ее решения выберет не вас — отличная идея.

Это, пожалуй, единственный известный мне почти бесплатный способ получить лояльного к вам не-клиента, то есть человека, который готов вас рекомендовать, хотя сам вашим продуктом не пользуется.

При этом речь не идёт, конечно, про бесплатную помощь. Речь об отношении к такому клиенту: «мы помогли ему, и это хорошо» или же «мы только потратили на него время, и это плохо».

Я за первый вариант. Предпочитаю относиться к этому как к инвестициям в репутацию, а не как к неокупившимся затратам на продажу.

Трекеры любят публиковать «списки вопросов для вправления мозгов подопечным». Я и сам, чего греха таить, публиковал такое. В этих списках в разных вариациях присутствуют правильные, в общем-то, вопросы: кто ваш клиент, почему он должен у вас купить и так далее. Сложно спорить, вопросы важные. Вот только такие вопросы, к сожалению, никак не помогают найти на них ответ.

Потому что призваны они не помогать клиенту работать, а продавать услуги трекера. Дескать, смотри, тебя это всё явно волнует, но вот ответы ты без меня не найдёшь.

Простые вопросы из серии «кто твой клиент?» подразумевают, что человек который ими заинтересовался ответит на них, скорее всего, неправильно. В диагностических целях это нормально — глядя как человек отвечает, можно отловить баги в его мышлении и с ними поработать. Но когда такие вопросы публикуются для самостоятельных ответов, это похоже на услугу по аренде аппарата МРТ: сам себе сделай анализы и получи результат, в котором ничерта не понимаешь.

Почему же эти вопросники так популярны и всегда показывают большое количество скачиваний и репостов? Они создают ощущение волшебной таблетки. Типа вот сейчас мы ответим на эти вопросы и всё попрёт. Разложит по полочкам, как они любят говорить. Но так кажется только пока не начинаешь отвечать.

Так… Кто клиент? Да вроде все, кто испытывает потребность в нашем продукте… логично же? Но и всё на этом. А как применить?

Детская ошибка, а человек зарылся.

Ну ладно, дальше… так, почему клиент должен купить у нас? Потому что у нас качественно…

И опять вроде все логично, но почему-то не работает.

Какие наши конкурентные преимущества? Черт… да нормальный продукт мы делаем и всё! Короче, давайте рекламу дадим.

А ведь на каждый из этих вопросов был дан абсолютно верный и логичный с его точки зрения, и абсолютно неправильный ответ. И по полочкам не вышло.

Потому что нет никаких полочек. Более того, часто нет даже никаких стен, на которые эти полочки можно повесить.

Но всё меняется если чуть поменять вопрос и дать к нему ключ для проверки. Банальный пример: вместо «кто твой клиент?» попросить в деталях описать жизненную ситуацию возникновения потребности. И дать пример ситуации, чтобы он сравнил свою «ситуацию, когда ему нужен %productname%» с тем, что на самом деле является ситуацией возникновения потребности. Вместо «в чем вообще конкурентное преимущество?» попросить перечислить 2-3 ключевых ресурса (и дать примеры: люди, знания, деньги), которыми наш читатель обладает.

И вдруг выяснится, что читатель, в общем, и не дурак. И ему можно оказать услугу, лишь сформулировав правильные вопросы. Просто для этого нужно действительно хотеть оказать эту услугу, а не заниматься самолюбованием и продажами трекинга.

Такие дела.

Концепция опытоцентричности (или TX как ее еще называют) родилась, по-видимому, как ответ на классическую организационную бюрократию. Бюрократические системы не способны жертвовать своими интересами: если вам делают сознательную скидку, значит эта скидка будет компенсирована из кармана поставщика. Если перед вами извиняются, значит убыток будет вычтен из зарплаты накосячившего сотрудника.

При этом это не значит что система всегда работает на пике своей экономической эффективности, считая каждую копейку. Вовсе нет, бюрократии экономически неоптимальны из-за раздутых штатов и слепых зон в процессах. Дело исключительно в неспособности жертвовать своими интересами сейчас ради выгоды в будущем. Системе интересна ее эффективность в моменте, и более ничего.

Поэтому и не работают толком попытки заинтересовать такие системы опытоцентричными концепциями, опираясь исключительно на финансовую сторону вопроса. Эти аргументы всегда про потерю монополии на прибыль сегодня ради прибыли завтра.

Бюрократии переварить такое не способны.

Друзья! Поздравления от телеграм-канала подъехали 😅🥳

Желаю вам в новом году поменьше стрессов и побольше интересных задач, где надо шевелить мозгами. И вообще, желаю чтобы шевеление мозгами было для вас исключительно в удовольствие!:)

В новом году постараюсь радовать вас контентом чаще, а то в этом году не очень часто получалось.

А Новым годом! Поднимаю за вас бокал!

Отличие компании опытоцентричной (experience-driven) от продуктоцентричной можно наглядно представить с помощью метафоры из мира искусств: отличие живописи от театра. Картина – произведение искусства, которое живёт отдельно от автора и создаёт чувственный опыт у зрителя уже после того, как её создадут. Театр же вызывает впечатления только в те моменты, когда зритель погружен в спектакль в реальном времени и при непосредственном участии актёров и режиссёра.

Опытоцентричные компании создают иммерсивные спектакли из актов выбора и потребления своих продуктов. Более того, сам по себе этот иммерсивный спектакль и есть одна из причин, по которой у этих компаний покупают.

А вот и новая статеечка подъехала.
О том, почему мы вдруг обнаружили себя среди ретро-вещей и как это вообще понимать.

Уже в блоге → https://blog.buro.cx/konkurientsiia-s-ostochiertievshimi-vpiechatlieniiami/

Интересное наблюдение у меня сформировалось за время общения с разными копаниями, клиентами и неклиентами.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке показателей. Их в основном интересуют цифры, метрики, конверсии. Они любят таблички, графики, диаграммы. Это их язык, свою мысль до них донести можно показав изменение какого-то показателя.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке логики. Они задаются вопросом "как это работает". Их язык – это процессы, концепции, логические схемы. До них свою мысль донести можно показав, что понимаешь внутреннюю логику своего рассуждения.

Это не значит, что вторые не считают показатели. Считать могут и те и другие. Это не значит, что первые не понимают как работает их бизнес. Понимают. Это про то, что в большей степени интересует людей, принимающих решения: корреляции или каузальности.

Мне ближе вторые. Мне с ними проще. А вы в каком бизнесе работаете?

Простите, не могу удержаться, это очень смешно 😂

В дополнение к моему посту про язык метрик и язык логики.

Есть такой закон Гудхарта, который следует знать всем любителям KPI и OKR. Звучит он так:

Как только статистический показатель становится целью, он перестаёт отражать реальность.

Объяснить это очень просто. Как только вы определили целью достижение показателя, метод его достижения моментально переключается на наименее затратный. Соответственно, он перестаёт быть тем, что вы хотели измерить. Пример: вы поставили целью увеличение конверсии сайта. С этого момента люди начнут искать максимально простой способ поднять конверсию. В ход пойдёт фрод, накрутки, левый трафик. Но конверсия повысится. Вы добились того, чего хотели, но убили все остальное.

Балансирование нескольких метрик дело принципиально не меняет. Люди все равно будут искать наименее затратный способ повысить эти показатели. И вы всегда пострадаете в другом месте.

Поэтому только логика, только качественные показатели.

Наверное, последнее про метрики и логику.

Закон Гудхарта из прошлого поста позволяет заметить интересное о «внедрении DataDriven-подхода к управлению», который активно пользуют некоторые коллеги по рынку.

Как мы выяснили, подход при котором бизнесом управляют глядя на дэшборды с количественными показателями, проигрывает подходу, при котором смотрят на реальность, бизнес-логику и качественные показатели. У чего же он выигрывает, что его так активно предлагают?

А выигрывает он у подхода, когда менеджмент не смотрит вообще никуда. Управляет по наитию, на интуиции и опираясь на свои фантазии. Что, ежели называть вещи своими именами, является просто управленческой некомпетентностью.

Поэтому, кажется, что эти подходы так популярны не потому что они так эффективны. Нет, просто ещё много осталось на рынке компаний, которым зайдёт вообще всё, что хоть как-то систематизирует бардак.

Можно даже название нестыдное придумать, например «эффект лёгкого старта» или «быстрых побед». Потому как «помогаем бестолковым менеджерам не похоронить бизнес» все-таки, наверное, не зайдёт даже на этом рынке.

Привет! Завтра поговорим с Сашей Рудневым из Omniline про опыт сотрудников и его место в общей структуре управления опытом. Приходите!

Поясняшка. Название этого канала менялось четырежды. Это вот четвёртый. Сначала я как-то на ходу придумал название «Продуктологика», что как бы символизировало, что тут пишется про логику создания продуктов. Потом тема продуктов уступила теме Customer Experience, и канал начал называться «Продуктологика и CX». Потом меня чёрт дернул придумать «общество созидания». Вообще-то так назывался подкаст, который мы хотели делать, и даже сделали целых три выпуска. Фотка мужика с обложки журнала техника молодёжи должна была символизировать созидание, стремление к свершениям и прочий мир полудня) Однако на деле получилась какая-то то ли секта, то ли эзотерический клуб:)

На этом переименовании я потерял довольно много подписчиков. И я их понимаю, был нормальный профильный канал, а стал какой-то мужик и секта. В общем, мне надоело смотреть как после каждого поста люди отписываются, явно не понимая, что тут происходит и причём тут какое-то созидание, поэтому каналу возвращается почти старое название. В нем тоже есть слово логика, но теперь эта логика самая близкая к реальности – стратегическая. Я по прежнему буду писать о чем писал, только теперь у вас будет приятная аранжевая аватарка и понятное название. Возможно я потеряю еще какое-то количество подписчиков, но теперь хотя бы мне самому нравится то, что получилось.

Стей тюнед. Всё еще в здравом уме, ваш М. Р.