Навыки анализа больших данных помогут стать востребованным специалистом в любой сфере — ритейл, киберспорт, путешествия, образование, медицина. В США анализ big data используется, чтобы предсказать, отпустит ли судья обвиняемого под залог. Если вы научитесь получать полезную информацию из данных, то сможете прийти к совершенно неожиданным открытиям.

Для тех, кто хочет стать аналитиком с нуля или наоборот — углубить свои знания, в SkillFactory разработали курс «Аналитик данных». Специализация включает сквозной курс и тренажёры по инструментам для анализа данных — в них более 1500 упражнений, которые помогут освоить SQL, Python, Google Таблицы, различные BI-системы и познакомиться с основами математической статистики.

Записаться на курс: https://clc.to/KC_ksQ

ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА ПЛОХОГО КОНСАЛТИНГА

Читать статью в блоге

Идти до конца — опция, которой никогда не хватало консалтинговому рынку. Благодаря её отсутствию, он, в общем-то, и настроил против себя почти всех: от малого бизнеса до большого государства.
Действительно, типичный консультант — это продавец фантазий о дивном новом будущем, которое будет строить не он. Продавать картинку светлого завтра и зарабатывать на этом сегодня очень удобно. Особенно, если дорогу к этому «завтра» явно не осилит сидящий. Я имею в виду, конечно, сидящего на тренинге, и раз в сорок минут идущего на кофе-брейк.

Но то, что консалтинг так очевидно стреляет себе в ногу не удивителтно: ведь в консультанты обычно идут кто угодно, кроме, собственно, консультантов. Менеджеры, маркетологи, дизайн-мыслители, а то и просто бестолочи, уверенные, что в мире куча малого бизнеса и у всех все настолько плохо, что даже его, болезного, будут слушать. Прецеденты были: ассоциация БизКон, к счастью, почившая, заходила именно так, сулив сделать бизнес-консультанта буквально из любого. Всего лишь нужно взять пошаговую инструкцию и далее по списку. Осколки былой банды до сих пор трепыхаются где-то по провинциальным конференциям типа B2B-Basis в компании с «авторами бестселлеров» и маркетологами N1. И все рассказывают, рассказывают, рассказывают как повысить продажи в кризис.

К чему я это? На самом деле консалтинг — не мошенничество и не бесполезная штука. Там вполне можно идти до результата, но только если правильно выстроить процесс с самого начала. Именно методика оказания помощи — тот самый пазл (даже не кусочек!), которого не хватает. Мало разбираться в своей предметной области, хотя у многих нет и этого, нужно ещё уметь оказывать помощь так, чтобы вместе с клиентом дойти до результата.

Главный компонент до смешного прост: для результативного консалтинга нужны всего лишь действия клиента по решению проблемы. Они — главный предмет работы консультанта. Не сама проблема (тогда это подряд), не знания клиента (тогда это обучение), а именно действия клиента по решению своей задачи.

Консультант работает только с ними: фокусирует, усиливает, делает более точными, более осмысленными. Поэтому пресловутое было-стало в консалтинге надо оценивать по изменению образа действия консультируемого. Было бездумно — стало осмысленно. Было медленно — стало быстро, было наотмашь — стало точно. Пока действие есть, есть движение к будущему. Если действия нет — консультировать бессмысленно.

Беда в том, что консультантов как раз очень часто нанимают чтобы не делать. В надежде, что сделают за тебя, а ты придёшь, посмотришь красивую презентацию, послушаешь умные слова про цели, видение и будущее, и все решится как-то само собой.
Плохая новость в том, что, нет, не решится. Потому что никто ничего и не решал, все демонстрировали, что готовятся, ставят цели, строят планы, обсуждают тактику, но усилий к решению самой задачи так никто и не приложил.

Есть только один способ делать дело, и множество способов от дела уклоняться. Консалтинг в массе — это продажа способов уклонения от главного дела. Способов хорошо упакованных, достойно выглядящих, которые не стыдно надеть на себя серьезным топ-менеджерам. И в этом главная проблема.

Консалтинг же здорового человека — это улучшение качества того самого единственного способа дело делать. Правда для этого придётся признать, что до этого вы делали дело недостаточно качественно. А это, как всегда, самое сложное.

Маленький карантинный эксперимент

Самоизоляция + бессонница + желание делиться знаниями = экспериментальный формат контента. Записал для вас видео про бизнес-моделирование. Получилось что-то типа подкаста, который можно слушать, изредка поглядывая на экран. Такое медитативное видео.

Очень инетерсен ваш фидбек по формату – удобно ли слушать/смотреть? И вообще впечатления. Пишите в чатик.

Смотреть видео

94% пользователей не доверяют сайту с плохим дизайном. Чтобы привлечь клиентов в интернете и завоевать их доверие, компании ищут грамотных web-дизайнеров.

Стать востребованным специалистом можно на курсе от Contented. За полгода вы научитесь создавать лендинги, презентации, сайты или баннеры — все то, что нужно для поддержки бизнеса в интернете. Модули по маркетингу, созданию лонгридов и промо-сайтов помогут освоить профессию с нуля.

Лекции читают опытные дизайнеры из Contented и Сбербанка, а наставники дают обратную связь по всем домашним заданиям. Итог обучения — портфолио из 6 кейсов; лучший дипломный проект будет запущен в работу и оплачен.

Получите курс со скидкой 40%: https://clc.to/zaD_9w

#парт_тайм

Безопасность – ответственность консультанта

Очень часто в командах, которые работают с консультантом (трекером, ментором) наступает момент, когда работа становится вязкой, ватной и скучной. До этого все шло хорошо: бежали бодро, мечтали о новом прекрасном будущем, строили планы, делали задачи. А потом вдруг – всё. Энергии нет, делать не хочется, встречи превращаются в обязаловку, о которой даже думать тошно.

В этот момент многие бросают работу, нередко обвиняя друг друга в неудаче. Эти не бегут, говорит консультант, а этот не помогает, отвечает команда. В общем, все друг другом недовольны.

Хотя если этот момент для консультанта и команды наступил неожиданно — виноват тут в основном только консультант. Потому что в 99% случаев такое случается когда команда доходит до границ безопасности. Той самой «зоны комфорта», преодолеть которую, собственно, и позвали консультанта. Но если консультант не поработал над тем, чтобы к этим границам команда подошла подготовленная — это его ошибка и его ответственность.

И здесь уже бесполезно что-то предпринимать, потому что предпринимать нужно было раньше, до того, как этот момент наступил. Нужно было выстраивать отношения таким образом, чтобы команда чувствовала поддержку, но не сбрасывала ответственность. Чтобы понимала, что она сама рулит ситуацией, но за спиной всегда есть безопасный наставник, который в случае чего поможет и поддержит. Чтобы цели, которые ещё раньше казались достижимыми, не стали вдруг какими-то космическими, и не захотелось вернуться в свою уютную рутинную но безопасную операционку.

Поздно что-то менять, когда драйва уже нет. Его задавил страх. Конечно, страх этот неосознанный, поэтому он часто маскируется под скуку, под нехватку времени, под «другие, более приоритетные задачи, которые нужно выполнить прямо сейчас, а вот это всё подождет». Как бы его не рационализировала команда, причина страха одна – нет уверенности в своих силах. Люди сомневаются, что в случае чего смогут сориентироваться в ситуации и выбраться, если вдруг всё зайдёт куда-то не туда.

Умение ориентироваться не приходит быстро, особенно в новой области, зато быстро может прийти понимание, что рядом есть человек, который знает что делает, и который всегда на стороне команды, что бы не произошло в процессе работы.

Когда нам безопасно, мы можем импровизировать, ставить эксперименты, нарушать правила и вообще вести себя как созидатели. Именно это состояние ценно в совместной работе. Обеспечить обстановку, в которой это всё возможно — первейшая задача в начале работы. К сожалению, мало консультантов об этом задумываются. Особенно их мало среди тех, кто пришёл в консалтинг будучи просто хорошим предметным специалистом, не изучив специально техники оказания помощи.

Поэтому если вы чувствуете, что консультант (ментор, трекер, наставник) на вас давит, пытается вами манипулировать – например, чувством вины или страхом – бегите от такого специалиста как можно быстрее. После такой «помощи» вам может снова потребоваться помощь, но уже – психотерапевта.

P. S. Если хотите попробовать поработать с наставником в моем лице – сейчас у меня пока есть возможность взять еще 1-2 команды. Пишите)

Я полагаю, что почти все вы сталкивались с явлением, о котором я пишу в новой статье. Вопрос корпоративной культуры редко находится под влиянием продактов, аналитиков, сервисных дизайнеров и даже CX-менеджеров. Зато сама культура влияет на нас с вами – будь здоров, особенно в крупных компаниях.

Система сопротивляется попыткам её изменить и часто единственный выход – покинуть компанию, в которой стало душно и тошно. Когда все инициативы начинают спотыкаться о корпоративные барьеры и так называемые «внутренние продажи». О них сегодня и поговорим.

Если удобнее читать в блоге: https://blog.buro.cx/o-falshivyh-liderah/

О КЕЙСАХ

Недавно я общался с человеком не по работе, и он внезапно говорит: «какой интересный кейс». На моем лице, видимо, тут же отразился facepalm капитана Пикара, потому что человек смутился и поправился: история, говорит, интересная.

У деятелей эвент-индустрии слово «кейс» видимо вытатуировано на внутренней поверхности хрусталика глаза – они его видят буквально везде. В нынешнем мире невозможна конференция, где слово кейс не звучало бы как минимум трижды. Свежие кейсы, практика, без воды, эксперты, лидеры рынка – можно легко составить из этого bullshit-bingo и играть на деньги с любым эвентщиком.

Проблема в том, что в 99% это и правда булщит. Не только по форме, но и по сути. Об этом – в новой статье про кейсификацию несознания.

А тут ссылка для тех, кому удобнее читать в блоге.

Несколько дней назад я принял решение отказаться от рекламы на канале и полностью сосредоточиться на контенте.

Кроме собственно статей и видео, на канале сохранятся анонсы мои собственных проектов, за которые я ручаюсь, и периодически будут взаимные посты с теми каналами, которые я сам читаю. Никаких больше платных размещений курсов и вебинаров.

На это решение меня натолкнула ситуация с рекламой вообще. Большинство рекламодателей, которые ко мне приходили – агентства. В этом бизнесе ничего не меняется. Как им было 10 лет назад пофиг на продукт, который они рекламируют, и на людей, которым они рекламируют, так и осталось. Я торговать вами не готов, поэтому агентствам вход сюда отныне закрыт.

Была еще небольшая часть рекламодателей, сотрудничество с которыми привело к репутационным потерям. Когда после анонса люди писали мне в личку, что продукт, о котором я рассказал – полная лажа. Это для меня неприемлемо. Репутация – самый важный актив, ей я торговать тоже не готов.

И всё это только среди тех, кто прошёл первичный отбор. Таких было меньше половины из всех запросов. В общем, не смотря на общую продуктовую направленность, хороших продуктов – меньшинство. Поэтому теперь вы избавлены от этого трэша, по крайней мере на моём канале. Буду стараться создавать для вас уютное пространство, без всяких лишних продавцов.

Спасибо, что вы со мной.

НАМ НУЖЕН РЕДАКТОР

Друзья, нам в Бюро нужен редактор. Сначала на парт-тайм, если сработаемся — на постоянку.

Задач — много. У нас куча текстов самого разного формата: отчеты, спичи для роликов, контент для базы знаний, презентации. И это только внутри, а есть ещё и клиентские проекты.

Нужно их писать и редактировать. Но у нас чтобы написать хороший текст, нужно провести небольшое внутреннее исследование. Предстоит работать с аналитиками, стратегами, ресечерами и дизайнерами.

Дислокация не важна. Важно единомыслие, любознательность и великолепное владение языком. Зарплату определите себе сами после собеседования и пилотной задачи.

Возможно среди вас есть те, кто хотел бы присоединиться к нашему коллективу:)

UPD: Давайте начнём знакомство с вашего ответа на вопрос "что вам не нравится в современном бизнес-контенте?".

Сегодня без лишних слов. Если у вас есть сотрудники и вы боитесь, что они уйдут и переманят у вас клиентов, у меня для вас хорошие новости. Этого можно избежать, если перестать быть посредником для своих сотрудников.

Хороший и плохой брендинг

Недавно в беседе с клиентом затронули тему хорошего и плохого брендинга. Чем они отличаются, если вот максимально просто?

Плохой брендинг делает фирменный стиль внешности компании: логотип, цвета, коммуникацию. Он проектирует то, как компания выглядит, и отвечает за то, чтобы компания выглядела привлекательной.

Хороший же брендинг разрабатывает фирменный стиль работы компании: дотачивает технологии, подходы, принципы. И только потом делает фирменный стиль внешности, который раскрывает фирменный стиль работы в коммуникациях. Таким образом хороший брендинг отвечает за то, что компания действительно является тем, за что себя выдаёт.

Такие дела. А у вас есть понимание, каков ваш фирменный стиль работы?

У нас с Сашей Рудневым из omniline на днях получился на редкость интересный стрим.

Говорили о развитии дисциплины CX Management.

Из интересного:
- за чей счёт должен быть хороший CX
- можно ли продать CX внутри (если вы сотрудник) и снаружи (если вы агентство)
- почему цифровизация не помогает создать клиентский опыт
- как выстраивать клиентский путь в сложных продуктах и вообще обходиться без продаж

И много чего ещё интересного. Я рассказал многое, до чего не доходят руки написать.

Поэтому смотрим, лайкаем, подписываемся.

Воспитывать новых лидеров изменений – это в первую очередь воспитывать людей, не боящихся иначе говорить с "фальшивыми лидерами" (ищите статью выше). Для этого нужны в первую очередь смелость и во вторую – такие компетенции, чтобы хантеры ночевали под дверью.

Когда компании тратят огромные деньги на рекламу и выстраивание воронок продаж, но кладут болт на сервис и поддержание отношений с клиентами, должен найтись такой человек, который придёт к боссу и скажет: нам нужно реализовать проект по изучению форс-мажоров, и научиться решать проблемы клиентов, которые возникли из-за нашего неуёмного желания продать им любой ценой.

Фальшивый босс обязательно начнёт спрашивать где деньги на такой проект (они всегда требуют от других ответы на их, боссов, вопросы). И вот в этот самый момент у нового лидера изменений должно хватить смелости сказать:

Продай одну из своих яхт. Или закройся нахрен.

Ох как давно я не писал ничего в канал – как-то меня внезапно подзавалило работой. Но ничего, сегодня у меня для вас кое что есть 🙂 Начну с одной маленький предыстории.

Однажды моя студентка спросила меня «какие топ–3 знания были для вас самыми полезными?»

Я задумался и проанализировал. Список получился такой:
1. Понимание бизнес-логики
2. JTBD
3. Управление с помощью видения

Пункт номер один для меня, пожалуй, самый важный. Понимать бизнес-логику – это значит осознавать как работает бизнес в целом, как единая сущность. Как там между собой связаны продукты, клиенты, каналы, отношения, метрики, финансы, ресурсы. Именно это знание дало, наверное, самый большой толчок к тому, чтобы у меня начало получаться создавать успешные продукты и компании.

И вот тут интересно. Когда ты работаешь, скажем, продактом в найме, это вроде бы не так важно. За спиной есть материнская компания, она снабжает ресурсами и платит зарплату. Но вообще-то в интересах материнской компании как раз чтобы продакты мыслили как предприниматели, а значит –понимали бизнес-логику.

В общем, я считаю этот навык одним из ценнейших для любого, кто связан с бизнесом. Поэтому сегодня я поделюсь с вами нашей памяткой по бизнес-моделям. Если вы уже пользовались инструментом, возможно узнаете что-то поглубже. Если нет – сможете начать. В памятке есть инструкция по проведению воркшопа, сможете организовать его со своей командой, очень полезно.
Если будут вопросы или фидбек – пишите в чат. Я там отвечаю всегда.

Ссылка вот https://www.notion.so/cxbureau/f2c56db54a554606b2ba509ddecaa7c0

Мы продолжаем делиться кусочками информации из нашей базы знаний CX-практик. Она уже обретает некоторую форму и скоро её можно будет использовать целиком. Ну а пока - едим слона по частям 🙂

Сегодня поговорим о JTBD-интервью. Вообще, чем больше я занимаюсь темой исследований, тем больше у меня возникает ощущение, что качественные исследования для бизнеса – это как папино ружьё для ребенка: с одной стороны очень хочется, с другой стороны очень страшно. Разумеется, я имею в виду не профессиональных исследователей, а менеджеров или предпринимателей, тех, кто владеет видением своего продукта. Почему хочется – понятно. Вроде бы сейчас на эту тему хайп. Почему страшно – кажется, тоже понятно. Это воспринимается как нечто сложное, нудное и трудоёмкое.

Так вот последнее – неправда. По опыту могу сказать, что команда, правильным образом отправленная на интервью, получает заряд бодрости, ощущение стабильности и конкретики сразу же как только его проведет. Возникает мотивация что-то делать, как-то менять свой вектор развития. Всё потому что информацию команда получила не от консультанта или отдела маркетинга, а из первых рук – от самого клиента. Это вдохновляет.

И я задумался о том, как же сделать так, чтобы команда как можно быстрее выходила на интервью. Без лишних кабинетных рефлексий и долгого и мучительного составления вопросов. В итоге я обобщил все типичные вопросы, которые стоит задавать на старте, в одну памятку – шаблон стандартного JTBD-интервью.

Важный момент – эта памятка помогает быстро начать процесс, чтобы получить первую конкретику. Дальше важно уже индивидуально идти в глубь, опираясь на фактуру с первых интервью.

Еще один плюс памятки – она перелинкована с другими разделами базы знаний, так что заодно можно узнать про глубинные интервью вообще, поскачивать шаблоны и посмотреть крутейшую лекцию.

Enjoy ✌🏻

В моём контенте как-то сама собой выделилась подрубрика «мифологемы бизнеса», в которой я пишу про совершенно странные убеждения, в которые бизнес-публика почему-то усердно верит. На базе этих мифологем строятся продукты и разворачиваются целые бизнесы. Это жутко интересно изучать. Такая своеобразная антропология.

Сегодня вышла статья про еще одну мифологему, на этот раз связанную с обучением. Думаю, что среди вас подавляющее большинство тоже в неё верит:) Это мифологема пользы быстрого обучения.

Для тех, кому удобнее в блоге – прямая ссылка.

Подумалось тут.

За все те 10 с лишним лет, что я работаю директором фирмы, еще никому не удалось мне что-то продать вхолодную по телефону. Попыток было много и разных, но ни у кого не получилось, чтобы я вот так взял и купил после звонка.

Не то чтобы я этим как-то гордился или специально старался эти десять лет, чтобы сегодня написать этот пост. Нет, просто я задавал звонильщикам стандартные вопросы:

— Почему вы решили, что мне это нужно?
— Почему я должен сейчас потратить на вас время и деньги? (звонят часто на 8800, в котором входящие платные)
— Что будет в итоге вашей работы?
— Почему я должен купить у вас, а не у тех, что звонили до вас с таким же предложением?

Разумеется, эти вопросы вызовут изжогу у любого продажника и предпринимателя. Практически никто не может на них внятно ответить. Но мало кто понимает, что на них и не надо отвечать. Эти вопросы представляют собой типичную уловку 22: если вам их задали, значит вы уже проиграли. Всё, финита ля комедия.

Правильно, чтобы ответы на эти вопросы клиент нашёл самостоятельно. С вашей помощью, но — самостоятельно. Изучая сайт, лендинг, маркетинг-кит, упаковку и другие точки контакта.

Вообще, конечно, задавать такие вопросы — хамство. Но звонить и продавать вхолодную ещё большее хамство. Однако поражает, сколько «тренеров по продажам» все ещё сосут деньги клиентов, впаривая им «убойные тренинги» и «продающие скрипты».

Так что их даже не жалко.

Одна из ключевых проблем современного рынка труда продакт-менеджеров, которую я наблюдал на дне открытых дверей нашей программы в ВШЭ — взаимоисключающие параграфы.

Мы пытаемся развить в людях навык внутреннего предпринимательства (да-да, я знаю, но всё же), а людей интересует в основном трудоустройство с оплатой выше рынка и крутая строчка в резюме.

Взаимоисключение параграфов возникает потому, что предприниматель не ищет стабильности. Точнее, он ее вечно хочет, но ведёт себя как Воланд: всё время совершает прыжки веры. Стабильность и корпоративная вялость с политическими подковерными интригами (в лучшем случае) генетически противна предпринимателю.

Поэтому внутреннее предпринимательство, которое все корпорации так хотят — вообще говоря, оксюморон само по себе. Ну не рождается в культуре совещаний, согласований и бюджетов modus operandi риска и ответственности. Эта культура ест на завтрак обед и ужин любую продуктовую стратегию. Особенно хорошо она переваривает постную, написанную на отъебись, поверхностно и с твёрдым убеждением, что ее не то что реализовывать — даже читать внимательно не станут. Потому как озабочены все не достижением видения, а зарплатой выше рынка и строчкой в резюме.

Поэтому для меня успешным итогом обучения продакт-менеджменту всегда было и будет не трудоустройство, а увольнение. И открытие собственного дела, которому наконец-то с удовольствием посвятишь свою жизнь.

О продуктовом видении говорят много. Но как-то уж очень из этих разговоров мало по делу. Сегодня попытаемся потыкать в тему палочкой и понять, есть ли там практическая польза. Новая статья уже в блоге: https://blog.buro.cx/uvidet-produkt-i-ne-umeret/

Небольшая просьба. Формат статьи экспериментальный (пока не скажу, почему). Поэтому, если вам не трудно, напишите в чате (кнопка «обсудить») видите ли вы разницу с предыдущими статьями, и если да, заходит ли вам такой формат контента? Обсудить и позадавать вопросы на тему можно там же в чате.

Буду вам очень благодарен.

Почему цифровая трансформация — плохой вектор? В пяти тезисах.

1. Клиент — единственный источник денег в вашу компанию.

2. Клиенту наплевать, цифровые вы или нет. Ему нужно чтобы ему было хорошо и удобно получать ценность.

3. Иногда офлайн удобнее: человечнее, тактильнее, надёжнее.

4. Если вы так стремитесь трансформироваться, скорее всего у вас есть проблемы поважнее.

5. Если вы их решите, возможно вы обойдётесь и без цифровой трансформации.