Звезды благоволят мне начать с вами разговор о стратегии. Думаю, он будет долгий и растянется на несколько (или даже много) материалов, а то и в целый курс выльется.

Начнём, пожалуй, с козырей. С того, почему нет смысла сочинять продуктовую стратегию, если до этого в компании не потрудились над пониманием глобальной стратегии.

🔹 Читать статью в блоге

ГАЙДЛАЙН ПО CX-ИССЛЕДОВАНИЮ

Ох, что у меня сегодня для вас есть))

Настя, наша руководительница исследований написала очень подробный гайд по проведению самостоятельного CX-исследования. Там всё прям от начала до конца: как подготовиться, как проводить, как анализировать. Почти в каждом блоке дополнительные ссылки на материалы нашей базы знаний.

В общем – мегаполезная штука для тех, кто хочет попробовать запустить в своей компании работу по изучению клиентского опыта.

Забирайте и делитесь с друзьями и коллегами. Всё бесплатно, без регистрации и смс, разумеется 🙂

У меня тут недавно был поистине трансцендентный опыт.

Сижу, значит, работаю над ценностным предложением одного клиентского проекта. Оттачиваю уже итогвоые формулировки, ищу слова. Параллельно слушаю подкаст с самим собой.

Не то чтобы я прям так себя любил, просто отслушиваю выпуск, как я там чего говорил, не сильно ли заикался и какие у меня там слова паразиты ещё не вытравлены.

В общем, слушаю, и вдруг понимаю, что я, тот который из подкаста, говорю фразу, которая вот прям идеально подходит мне, тому который слушает и работает. Вот прям вообще то что нужно, там самая формулировка, которую мы вчертвером искали несколько месяцев.

Получается, что я из прошлого помог себе же из будущего. Уже можно начинать копить на ховерборд, как думаете?

Кстати, сам подкаст вот: https://soul.bz/rdnk

Послушайте, может и вам поможет!

Пришла мне тут в голову идея стрима. Я же периодически принимаю работу у исследователей и аналитиков: смотрю гайды, читаю интервью, оцениваю выводы.

И я подумал, а что если сделать из этого «шоу»? Что-то типа бизнес-линча исследовательских материалов. Например вы можете прислать мне свой транскрипт глубинного интервью, а я его разберу:

1. Прокомментирую вопросы, выделю удачные и подскажу где можно сделать лучше.

2. Проанализирую ответы ваших информантов, попробую найти места, где можно ещё провалиться вглубь, чтобы найти инсайты.

3. Вынесу интервью на какой-нибудь артефакт, например JTBD Canvas или CJM.

Все это в формате стрима, с чатиком, вопросами и шутками. Как вам идея? Пришли бы на такое? А интервью бы свои отдали на растерзание?

А это канал Миши Траверсе, одного из лучших экспертов по маркетингу, что я знаю. Миша работает в ISD Group. Они с коллегами (кажется, неоднократно) забирали каннских Львов за свои работы. Ну и вообще он из тех немногих ребят, которыми я искренне восхищаюсь и мнение которых для меня действительно авторитетно. Тем более мне приятно, что Миша меня позвал поговорить с ним про JTBD 10 сентября.

Формат, насколько я понимаю, камерный, места ограничены, но вроде будет запись.

Но в любом случае, у Миши на канале так хорошо, что туда просто обязательно нужно подписаться.

Сегодня у нас сочинение из серии «как я провел лето» 🙂 А именно – рассказ о том, как мы разрабатывали инновационный консалтинговый продукт для нашего клиента из Беларуси.

Обязательно дочитайте статью до конца. Возможно это именно то, что нужно вам сейчас, чтобы круто поменять свою жизнь к лучшему 🙂

P. S. Да, звучит как секта. Я специально.

Календарь переворачивать не станем (что-то сегодня вообще об этом никто не помнит, вот какой у нас год выдался…), но про начало учебного года не забудем.

7 сентября в 19.00 мск у нас в ВШЭ пройдет «день открытых окон браузера», на которой мы расскажем о наших двух курсах: для CX-специалистов и для ресёчеров. К обоим курсам я имею непосредственное отношение. Более того, в рамках этого дня я выступлю с вебинаром про практическую применимость Customer Experience подходов. Так что регистрируйтесь, будет интересно.

Сегодня в 18:00 msk состоится наш прямой эфир с Мишей Траверсе, Димой Капаеввм и Родионом Сорокиным на тему JTBD. Если вы интересуетесь темой, то пропускать нельзя, потому как эти ребята — по крайней мере Миша и Дима (с Родионом я не знаком пока) — на самом деле понимают в теме.

Для большинства JTBD все еще остаётся про молочные коктейли и формулирование историй. Так им говорят на курсах мамкины гроусхакеры. На самом же деле это целая теория, и мы постараемся рассказать о ней так, как никто и никогда на русском ещё не рассказывал.

Инджой:)

Друзья, пятиминутная готовность к зумкасту по JTBD! Залетайте: https://www.youtube.com/watch?v=AfYnT-oxbQ8&feature=youtu.be

Временно закроем тему JTBD отличной Мишиной статьёй: https://vctr.media/kak-pozhenit-podhodu-46628/

Вот прям не могу не поделиться. Алексей Кулаков из JetStyle написал отличную статью про модели команд. Люто рекомендую!

99,9% начинающих (и не очень) продактов не отличают проблему и проблемную область. Из-за этого возникают сложности с тем, чтобы сфокусировать свой продукт и сделать его более ценным. Хорошая новость в том, что эту ошибку можно отследить на ранней стадии, если знать в чём отличие.

Сравните две формулировки:
1. Мы решаем проблему мониторинга бизнеса
2. Проблема, которую мы решаем, заключается в том, что у компаний между различными ИТ-системами возникают слепые зоны, которые ничем не мониторятся. Из-за этого на локализацию сбоя тратится в разы больше времени, в течение которого сервис простаивает.

Вторая формулировка – это проблема. Первая – проблемная область. То есть такая область, в которой может найтись куча проблем, в том числе и первая.

Проблемную область «решить» продуктом нельзя. Можно лишь зафиксировать как гипотезу, что где-то там есть проблема, которую нужно найти.

На это и должно быть направлено ваше исследование

Работая в этот раз с пятью потоками студентов одновременно, обнаружил одну грустную особенность, которая, как мне кажется, навеяна нашим школьным образованием.
Это я о паттерне "если учитель спрашивает, надо или отвечать или спрятаться".

А хуже всего, если стоишь "у доски" и тебя спрашивают. Тут прятаться некуда и приходится отвечать. Любым способом: сочиняя на ходу, говоря одно и то же разными словами, но отвечать.

Проблема в том, что мы на наших курсах вопросы задаем не для того, чтобы получить ответ. С помощью вопросов (часто неудобных и въедливых) мы пытаемся отделить в сознании студента область его знания от области его незнания: о своем клиенте, его проблемах, о рынке, о продукте и так далее. С единственной целью – чтобы он начал исследовательский процесс и научился учиться об рынок. Это важнейший предпринимательский навык.

Но когда студент даже не допускает мысли о том, что не знать – нормально, когда он не может ответить на вопрос предподавателя, и у него вместо исследовательского интереса включается страх, что не подготовился, не выучил, не знает, и сейчас будет унижение перед всей группой, когда вот это всё включается, не может быть никакого исследования и никакого успешного продукта. Сама возможность учиться и находить инсайты блокирована страхом и судорожным выдумыванием хоть какого-то ответа здесь и сейчас.

Когда я первый раз говорю студентам, что не обязательно отвечать на мои вопросы любой ценой, что на них нормально ответить "не знаю", и более того – именно этого "не знаю" я и добиваюсь, потому как именно это незнание и является важной движущей силой развития их как продакт-менеджеров, они невероятно удивляются. Паттерны, вбитые какой-нибудь марьванной, которая не учит, а самоутверждается на учениках внезапно дают трещину.

И это самый первый шаг к тому, чтобы стать настоящими продакт-менеджерами.

Обычно я не пишу в этот канал личного, но сегодня решил нарушить это правило. Сегодня можно. Сегодня у меня день рождения, мне стукнуло 34 года.

Неожиданно, этот мой год был годом достижения нескольких очень крупных целей и сбычи нескольких давних мечт. И я сегодня вдруг поймал себя на мысли, что я могу почти всё, что хочу, а хочу почти всё, что могу. Странное ощущение, скажу вам. Необычое, и заставляет задуматься о жизни, о работе, о будущем…

В общем, меня потянуло на эксперименты 🙂 Я решил попробовать получить то, что не могу. Точнее, могу, конечно, но никогда сам себе не разрешу. В конце концов, мне уже 34, я предприниматель, преподаватель вуза, ну какая мне, нафиг, звезда смерти из Lego? 🤣

В общем, друзья, если вы хотите меня поздравить – пишите в чат теплые и приятные слова. А если хотите поучаствовать в подарке, поблагодарить за контент или, например, задонатить на будущее – то это можно сделать тут 😊

P.S. Всем спасибо, всех люблю:) Скоро новые статьи!

Хочется процитировать вам одну интересную мысль от Vera Via Startegy Consultants про негативное мышление. Привожу без купюр и комментариев, она интересна as is (как и почти всё у них). Можем обсудить в чатике, если хотите.

У всякой инновационной затеи (знакомый пассионарий называет их «проектами «А давайте!») есть предельно допустимая для её стейкхолдеров катастрофичность. Например, миллион рублей безответных инвестиций, после которых нервы не выдерживают, и дело сворачивается. Или сто миллионов. Или тысяча безрезультатных человеко-часов рабочей группы и репутационные потери (те же деньги – ФОТ плюс упущенные возможности). Цена катастроф по всем вместе взятым экспериментам компании, сумма её провалов, предпринимательский Перл Харбор – это, очевидно, бюджет и, мы думаем, единственно верный источник kpi инновационных проектов. Управлять нужно только этим портфелем катастроф: концентрация на негативной стороне стратегического поиска освобождает компанию от бремени позитивных целей в менеджменте инноваций – демотивирующих и по определению бессмысленных во всё возрастающей неопределенности внешней среды.

Но такую «венчурную» философию трудно принять менеджерам и собственникам, которые привыкли мыслить и управлять позитивно, то есть, в терминах целевых приобретений (клиентов, маржи и т.п.), а не априори признанных потерь. Они распространяют позитивное мышление и его инструментарий на всю стратегию компании, не отделяя в ней ту часть, которая является экстраполяцией прошлого (где позитивные kpi верны), от предпринимательского зондирования будущего (где позитивные kpi вредоносны). Результат такого смешения – плановые инновации, что и оксюморон, и стратегическая угроза для существования бизнеса.
Ни у кого больше нет линейно развивающегося внешнего окружения и избыточной маржи, чтобы оплачивать уютные привычки, приобретенные в нулевые и десятые, когда кризисы были просто коррекциями.

Пока я выхожу из писательской комы, порождённой операционным «новичком» моего участия в проектах в роли бизнес-аналитика (к счастью, вроде бы даже успешно, самолечение тут работает), читайте ещё одну заметку от замечательных VVSC:

В условиях неопределенности лучшая стратегия – как у Берии при создании атомной бомбы: одновременно разрабатывать все возможные альтернативы. Проблема в том, что это ужасно затратно, и главные издержки связаны не с тем, ЧТО делать, а с тем, КАК делать, то есть, с технологиями. В советском атомном проекте на удешевление и ускорение (сделали за 4 года) сработали не столько шпионы и подвернувшиеся в германских трофеях 100 тонн урана, сколько теоретики-учёные, «на лету» придумывавшие новые технологии и обсчитывавшие их на логарифмической линейке и меловой доске.

В бизнесе, естественно, всё так же: у компании нет других вариантов справиться с неопределенностью внешнего окружения, кроме как через разнонаправленные инновации со сверхдозой эвристики для их удешевления и ускорения. Отсюда в последнюю пятилетку такая волна обучения корпоративному креативу – VUCA стимулирует панический спрос.

И хитрец, и дурак учат креативности, как скиллсету, который доступен каждому и которым каждый может воспользоваться ради той самой эвристической экономии ресурсов. Но не в коня корм, увы. Венчурных денег всё больше, а идей столько же. Более неэффективную стратегию подготовки кадров для создания атомной бомбы, чем натаскивание практиков на творчество, трудно представить. Покупать чохом стартапы на бирже гораздо плодотворнее.

Для того, чтобы крутились инновации, компании нужны не пятьдесят «креативных практиков» после краткосрочных курсов с дизайн-мышлением и ТРИЗ наперевес, а один фундаментально образованный теоретик, способный в воздухе рисовать сценарии развития экосистемы, там же строить под них альтернативные бизнес-модели, раскладывать на пилотные проекты в ассортименте, рынках и внутренних процессах, а потом садиться за excel и считать экономику всего этого, не пользуясь ничем, кроме грубых вычислений Ферми.

Быть революционером проще, чем созидателем. По крайней мере, революционными идеями увлечь людей проще. Но вот насколько это применимо для формулировки бизнеса? Читаем в новой статье (ура! наконец-то! Новая статья!)

Читать в блоге