🔥 Из разработчика в руководители: то, о чём не пишут в книгах, что проверено на опыте

Когда я перешёл из разработки в управление, мне казалось, что это просто следующий логичный шаг в карьере. Ну а что сложного? Ты же знаешь, как всё устроено, умеешь писать код, понимаешь архитектуру — значит, сможешь и команду организовать.

Но реальность быстро показала, что управление — это вообще другая профессия.

Код либо работает, либо нет. А с людьми так не бывает. Здесь нет чётких правил, нет линтера, который подсветит ошибку, и нет Stack Overflow, где можно найти готовый ответ. Информации вроде много, но что из неё реально работает — непонятно. Ты просто разбираешься методом проб и (больно полученных) ошибок.

Кто я?

Меня зовут Илья Царев, и я занимаюсь коммерческой разработкой больше 12 лет.
• Работал в стартапах. Делал первую в России connected car платформу Remoto, которая потом была успешно интегрирована в один из сервисов каршеринга (Делимобиль).
• Несколько лет работал в Альфа-Банке, где построил одну из сильнейших команд мобильной разработки на рынке в тот момент.
• В 2019 году присоединился к команде Яндекс Такси и помогаю создавать клиентский суперапп Яндекс Go, который хочу сделать самым удобным.
• Последние 8 лет управляю командами инженеров — от небольших групп в 10 человек в начале до больших подразделений в 250+ сотрудников сейчас.
• Иногда выступаю на конференциях (пример раз, пример два).
• Иногда пишу статьи, например, вот одна из них.

О чём этот канал?

Про реальные ошибки и выводы. Про то, что реально помогает руководителю в IT, а что — просто красивая теория.

Если вы уже управляете командой или только переходите в новую роль — оставайтесь. Здесь будет то, что мне самому когда-то сильно помогло бы.

@ctrlshiftboss

🔥 Что делать, если сотрудник хочет уволиться?

Когда ко мне приходит человек и говорит: «Я ухожу», моя первая реакция — не пытаться его удержать любой ценой, а разобраться в мотивации.

Задача руководителя — помогать своим сотрудникам. Неважно, работаете вы ещё вместе или уже нет. Поэтому первое правило — быть честным. Не пытаться манипулировать, давить или обещать то, что невозможно. А объективно разобрать ситуацию. К таким руководителям сотрудники потом возвращаются, рекомендуют их, делятся знаниями даже спустя годы.

Есть два типа мотивации при увольнении:

1. Мотивация ОТ

Человек уходит от чего-то:
— Плохой руководитель или команда.
— Неинтересные задачи.
— Раздражающие процессы.
— Устаревшие технологии.

Здесь я задаю вопрос: «Могу ли я быстро починить ситуацию?» Если проблема решаемая, стоит ли увольняться? Иногда люди просто не видят, что решение есть.

2. Мотивация К

Человек уходит к чему-то:
— Повышение, которое давно хотел.
— Другая культура, где он чувствует себя комфортнее.
— Новый стек технологий.

Здесь вопрос другой: «Могу ли я дать это внутри компании?» Если нет — честный разговор. Если да — может, есть смысл обсудить альтернативные варианты?

После такого разговора человек либо осознанно остаётся, либо уходит без негатива. А для меня это ещё и важный сигнал: что исправить в команде, чтобы меньше людей уходило в будущем.

@ctrlshiftboss

📵 «Я всегда на связи» — миф об идеальном руководителе

Когда я только начал управлять, мне казалось, что я обязан быть доступным всегда. У команды должна быть уверенность, что я рядом: пришёл в личку — ответил, позвал на созвон — подключился, попросил совет — сразу дал.

Поначалу это работает. Люди действительно чувствуют, что ты рядом, что ты «в теме». Но через какое-то время ты начинаешь замечать, что команда… перестаёт думать самостоятельно.

— Почему ты не принял решение сам?
— Я хотел сначала спросить тебя.

И вот ты уже точка, через которую проходят все вопросы. Всё начинает тормозить. И это не потому, что команда слабая — это потому, что ты стал зависимостью.

Научиться быть недоступным — тоже навык.

Не в смысле игнорировать людей. А в смысле создавать пространство, где они сами принимают решения. Где знают границы, чувствуют поддержку, но не висят у тебя на шее.

И чем выше ты поднимаешься, тем больше таких зон ты должен выстраивать. Потому что управление — это не про участие во всём, а про то, чтобы всё работало без твоего постоянного участия.

@ctrlshiftboss

⚙️ LLM и новая реальность инженерного труда

Я уже давно не пишу код каждый день. Последние лет пять — максимум что-то по мелочи: прототип, тулза для себя, небольшой эксперимент.

Но сейчас всё изменилось. С появлением LLM я снова могу быстро «писать» код — не руками, а головой.

На днях я собрал рабочий прототип за день и пару часов между встречами. Как?
— Написал задание Cursor’у.
— Ушёл на встречу.
— Вернулся, посмотрел, что получилось.
— Подкорректировал, добавил новые вводные.
— И так по кругу.

Это не магия. Это просто новая модель взаимодействия с инженерией. Я не сижу в редакторе по 8 часов, я формулирую проблему, корректирую подходы, проверяю результат.

И вот что интересно:
многие из тех, кто стал руководителями, делали это не потому, что хотели управлять, а потому что хотели делать больше. Но нельзя было «ускорить себя» как разработчика. Единственный способ масштабироваться — был через людей.

А теперь — появился другой путь. LLM — это не замена инженерам, это усиление. Это возможность снова масштабировать свои действия напрямую.

Как это повлияет на разработку? На команды? На руководителей?
Ответа пока нет. Но понятно одно — подход к инженерии уже меняется.

@ctrlshiftboss

🙈 Про обезьянок, задачи и как не тащить всё на себе

Помните пост, где на руководителе висело куча обезьян? Это не просто забавная картинка — это метафора из книги «Одноминутный менеджер и его обезьяны». И, честно говоря, я долго не придавал этому значения, пока не начал замечать это в своей работе.

Когда кто-то из команды приходит с вопросом или задачей, и ты говоришь:
— «Давай, я уточню»
— «Я сам поговорю с ними»
— «Окей, разберусь вечером»

Ты вроде бы просто помогаешь, но на самом деле — забираешь задачу-обезьяну себе на плечо. И если делать это регулярно, то в какой-то момент ты уже не руководитель, а просто такой… таск-трекер с руками.

У меня тоже так бывало. К концу дня — куча задач, но большинство из них вообще не мои. Просто неудобно было не помочь, и вот ты уже вписался.

Сейчас я стараюсь ловить этот момент. Не потому что «руководитель не должен помогать», а потому что у каждого в команде есть свои задачи, и если я их всё время забираю, толку от этого мало.

Теперь я чаще спрашиваю:
— «А что ты сам планируешь с этим делать?»
— «Какие у тебя есть идеи?»

И обезьянки остаются там, где им и место.

@ctrlshiftboss

📩 Письмо из пятницы в прошлый понедельник

Привет, понедельничный я.

Ты сейчас, скорее всего, на кураже — всё расписал, собрал встречи, в голове амбиции, цели, план на неделю. Это нормально.

Но вот тебе пара напоминаний от меня — пятничного:

— Не пытайся решить всё сразу.
Некоторые вопросы просто не имеют ответа на этой неделе. И это тоже ок.

— Люди — не задачи.
Если кто-то «не так сделал», это не значит, что он плохой. Поговори, пойми, помоги.

— Делегируй раньше, чем начнёт гореть.
Ты всё равно не потушишь всё один.

— Не забывай хвалить. Особенно когда кажется, что «и так понятно».

— И ещё: пятница всё равно наступит.
Даже если в среду кажется, что неделя будет вечной.

Береги фокус. Не забывай дышать.
Всё идёт нормально.

@ctrlshiftboss

👀 Хочешь изменить команду? Начни с себя.

Это может звучать как банальность, но это один из самых точных управленческих принципов:
команда всегда копирует поведение руководителя.

Если ты не отвечаешь на сообщения — не жди быстрой реакции от других.
Если ты перебиваешь на встречах — команда перестанет слушать друг друга.
Если ты игнорируешь проблемы — они тоже будут молчать.

И наоборот:
Если ты умеешь признавать ошибки — люди чувствуют, что так можно.
Если ты спокойно реагируешь на критику — команда учится давать и принимать обратную связь.
Если ты задаёшь высокий стандарт — он станет нормой и для других.

Управление — это не только про «говорить, как надо»,
это в первую очередь про демонстрировать, как надо.

Если хочешь, чтобы команда что-то изменила —
посмотри, не пора ли сначала поменяться самому.

@ctrlshiftboss

📭 Zero Inbox . Это про уважение

Много лет назад я понял, что без правила Zero Inbox — никуда.
Оно простое: в конце дня в мессенджерах и почте не должно оставаться висящих непрочитанных сообщений.

Зачем это нужно?

Во-первых — ради фокуса.
Когда у тебя 50 непрочитанных чатов, они лежат в голове грузом. Даже если ты занят другим — мозг всё равно возвращается к ним.

Во-вторых — ради других.
Если ты не отвечаешь — кто-то стоит на паузе. Его задача, проект или решение завязано на твой ответ.
Ты этого не замечаешь, а он тормозится.

Я стараюсь отвечать всем в течение нескольких часов, даже если не могу дать финальный ответ.
Если идёт встреча за встречей — откладываю. Но вечером всегда довожу всё до Zero Inbox.

Если нет финального решения, то:
— отвечаю, что подумаю,
— пишу, когда вернусь с ответом,
— и помечаю сообщение как непрочитанное — оно остаётся у меня как туду.

Мессенджеры для меня — это не просто чат. Это ещё и инбокс задач.

Кстати, про это круто писал Рома. У него отличный канал.

Правило простое. Очевидное.
Но пока ты его не внедрил — управлять вниманием и не тормозить других почти невозможно.

@ctrlshiftboss

🦸‍♂️ Роль, которую невозможно снять

На выходных мы проводили ежегодную конференцию Яндекс Dev Day&Night.
Между докладами я разговорился с коллегой Лешей. Он напомнил, как пару лет назад я выступал и говорил, что руководитель остаётся руководителем даже в баре.

Честно говоря, я сам про это уже подзабыл. А зря. Потому что это — одна из тех вещей, которые стоит держать в голове постоянно.

Есть иллюзия, что руководитель выключается вместе с ноутбуком. Вот ты закрыл таски, закрыл ноут — и теперь можно быть «просто собой».

Но правда в том, что руководитель ты всегда. Даже когда вы всей командой на вечеринке, в баре или просто на митапе после работы.

Это не значит, что нужно ходить с серьёзным лицом и ни с кем не пить пиво. Веселиться можно. И нужно. Но при этом важно помнить: твои слова, реакции и поведение по‑прежнему влияют на команду.

Это как в спорте: тренер может участвовать в командной жизни, подшучивать, расслабляться вместе со всеми — но он всё равно остаётся тем, кто задаёт атмосферу и на кого все смотрят в моменты неопределённости.

— Пошутил неудачно? Кто-то замкнётся.
— Промолчал, когда кто-то грубо высказался? Остальные решат, что это норма.
— Ушёл в телефон, когда тебе рассказывают о проблеме? Значит, это никому не важно.

Ты не просто один из. Ты — ориентир. Даже вне офиса, даже вне рабочего контекста.

Это не про пафос. Это про ответственность. Осознанную и не навязанную извне.

Ты всегда руководишь — даже когда не хочешь этого.
И если помнить об этом, всё остальное только легче: и строить доверие, и веселиться, и вести за собой.

@ctrlshiftboss

🔕 Тишина в чате

Праздники в разгаре. Кто-то работает, кто-то отдыхает, но активность в чатах заметно снижается.

Такая пауза может сначала восприниматься тревожно: будто что-то упущено, как будто «всё застыло». Но на самом деле это редкий момент, когда появляется пространство для размышлений.

Когда нет постоянного потока сообщений и встреч, проще взглянуть на процессы со стороны.

— Как чувствует себя команда?
— Что требует внимания, но обычно остаётся на втором плане?
— Где можно упростить, убрать лишнее, пересобрать?

Мы привыкли действовать в ритме задач и срочности. Но именно в периоды тишины появляются хорошие управленческие идеи.

Используйте эту паузу с пользой. Она не выпадет из календаря — но может многое изменить.

@ctrlshiftboss

🔧 Микроменеджмент — не зло. Это инструмент

Долгое время я считал, что микроменеджмент — это плохо. Что хорошие команды работают автономно, и задача руководителя — не мешать.

Но со временем понял: микроменеджмент — это не признак слабости, а управленческий инструмент. И иногда он необходим.

Представьте, у вас ломается машина. Вы отвозите её в автосервис.
Вам говорят: «Починим за 20 тысяч и два дня».
Через четыре дня вам выставляют счёт на 40, машина вроде работает, вы отъезжаете на три километра — и она снова ломается.

Вы просто возвращаете её туда же и ждёте, что в этот раз всё пройдёт гладко? Вряд ли. Скорее всего, вы:
— зададите много вопросов;
— потребуете объяснений;
— разберётесь, где была ошибка;
— и, возможно, вмешаетесь в процесс.

С командами то же самое.
Если что-то системно идёт не так — погрузиться в детали и начать управлять плотнее — это ваша работа.

Не «мешать людям». А понять, почему задачи не укладываются в оценки, почему падает качество, почему вы не достигаете обещанных результатов.

Да, постоянный микроменеджмент разрушителен. Но игнорирование проблем — тоже.
Если вы включаете микроменеджмент осознанно — чтобы разобраться, починить, восстановить управляемость — это нормально.

Инструменты не бывают плохими или хорошими. Всё зависит от того, когда и зачем вы их используете.

@ctrlshiftboss

⚙️ Всё на процессах? Или всё на людях?
Часть 1 — когда команда строится на процессах

В какой-то момент каждый руководитель сталкивается с этим выбором — делать ставку на процессы или на людей.

Можно всё зарегламентировать: роли, статусы, цепочки согласования, правила принятия решений. А можно — минимизировать рамки и опереться на сильных, самостоятельных людей.

И то, и другое работает — но по-разному.

В этой мини-серии разберём оба подхода: когда они полезны, чем опасны и как найти баланс.

⸻⸻⸻

Начнём с процесса.

Есть команды и целые компании, в которых всё держится на чётких процессах.
Задачи подробно описаны, роли формализованы, каждый шаг зафиксирован в Notion или Confluence. Человека можно поменять — система останется.

Плюсы такого подхода:
• высокая предсказуемость и управляемость
• новым людям проще влиться
• масштабируемость — процессы можно копировать
• снижается риск, что что-то завязано на одного

Минусы:
• в нестандартной ситуации команда теряется — инструкции есть, а мышления нет
• инициатива постепенно гаснет — ведь всё уже описано
• люди перестают брать на себя ответственность
• сильным и амбициозным становится скучно

Процессы — это хорошо. Но они не решают проблемы — это делают люди.

Если построить всё только на процессах, система может казаться надёжной, но окажется хрупкой при первом сбое.

В следующем посте разберём обратную крайность — когда всё держится на людях.

@ctrlshiftboss

🧠 Всё на процессах? Или всё на людях?
Часть 2 — когда команда держится на людях (начало тут)

В прошлый раз мы говорили о подходе, в котором главную роль играют процессы. Сегодня — другая крайность: когда всё работает благодаря конкретным людям.

Если в команде собрались сильные, ответственные и инициативные — кажется, что можно обойтись вообще без регламентов.
Все и так знают, что делать. Все в теме. Всё происходит «по наитию» — и это действительно может работать.

Плюсы такого подхода:
• высокая скорость и гибкость
• минимальные издержки на координацию
• много личной ответственности — каждый понимает, зачем он здесь
• появляется энергия роста — люди предлагают идеи, двигают вперёд

Но есть и минусы:
• система нестабильна — если кто-то уходит, многое рушится
• новичкам тяжело влиться — слишком много негласного
• многое держится на устных договорённостях и личных отношениях
• в условиях роста такой подход плохо масштабируется

Это работает — но только до определённого размера и при очень высоком уровне команды.

Подход «всё на людях» хорош для стартапов, кросс-функциональных групп, RnD-команд. Но в долгую — он требует поддержки структурой.

Рано или поздно команда вырастает. Уходят ключевые люди. Приходит неопытный новичок. И тут выясняется, что «всё и так понятно» — только для старожилов.

⸻

Истина — как обычно — где-то между. И в следующем посте попробуем поговорить о балансе.

@ctrlshiftboss

Технотекст‑7: неожиданная победа 🏆

Отправил свою статью на конкурс Хабра просто чтобы попробовать. Подумал: а вдруг?
В итоге — из ~800 публикаций — жюри выбрало мой текст победителем в номинации.

Вот она, та самая статья:
Может ли мобильный-разработчик стать CTO?

Спасибо всем, кто читал, вдохновлял и предлагал правки — без вас такого финала бы не было.

@ctrlshiftboss

⚖️ Всё на процессах или всё на людях?
Часть 3 — как найти баланс и не сломать систему (начало тут)

В прошлых постах мы разбирали две крайности.
Сегодня — практичный взгляд: как это устроено у меня и как вы можете применить это у себя.

Вот как я делю зоны ответственности:

🔧 Процессы — там, где важна устойчивость.
Инциденты, контроль качества, поддержка, регламенты — всё, что должно быть надёжным и повторяемым. Независимо от того, что кто-то в отпуске или сменил проект.

🚀 Люди — там, где важно движение вперёд.
Новые фичи, нестандартные решения, game changers — здесь важна свобода, энергия и ответственность. Чтобы появлялось новое, у команды должна оставаться свобода действовать, пробовать, ошибаться и находить неожиданные решения.

Один из рабочих подходов — не внедрять универсальный рецепт сразу на всех, а пробовать точечно в конкретной команде.
Сработало? Масштабируйте.
Не взлетело? Пробуйте по-другому.

⸻

Что можно сделать прямо сейчас: план на 7 дней
1. Выделите одну функцию, где перегружаете людей — и нужен процесс. Описываем, автоматизируем, упрощаем.
2. Найдите зону, где наоборот — процесс мешает. Уберите лишнее. Верните принятие решений команде.
3. Сформулируйте одну гипотезу: «Если мы сделаем Х, то улучшится Y». Протестируйте её в одной команде.
4. Через неделю — посмотрите, что изменилось. Работает? Распространяйте дальше.

Процессы дают устойчивость. Люди — дают прорыв.
Баланс — в том, чтобы точно знать, где и когда полагаться на что.

⸻

Если тебе ближе процессы — поставь 🔥
Если ты за людей и свободу — жми ❤️
А если, как я, любишь пробовать и комбинировать — ставь 🏆

@ctrlshiftboss 🏆

⛰ Лидерство — это не только про рост, но и про нагрузку

Этот пост мне дался сложно.
Я писал его почти 3 недели — обдумывая, переписывая, откладывая.
Потому что он про то, о чём не всегда удобно говорить. Но важно.

Когда ты только становишься руководителем, кажется: дальше будет проще.
Больше опыта, больше ресурсов, больше влияния.

Но на деле — всё наоборот.

Чем выше ты поднимаешься, тем сложнее:
• следить за всем сразу — невозможно
• быть рядом со всеми — физически не успеваешь
• помогать в моменте — часто уже поздно

У меня много команд. Я не могу быть рядом с каждой.
Поэтому всегда фокусируюсь на 1–2 направлениях.
Максимум внимания туда, где сейчас нужнее всего.
Потом — переключаюсь.

Это осознанный выбор.
Но он всегда с внутренним фоновым ощущением:
«А вдруг я что-то упускаю? А если именно там сейчас нужна помощь?»

Если что-то идёт не так — отвечаю я.
Не подстраховал, не помог, не задал нужный вопрос.

А если всё хорошо — молодцы команда.
И это правильно. Но внутри — ощущение груза, который не с кем разделить.

Ещё одна сложность — неопределённость.

Чем выше ты в иерархии — тем больше у тебя информации,
и тем меньше ты можешь ей делиться.
Планы меняются. Приоритеты сдвигаются.
Ты знаешь, что будет сложно — но не можешь пока рассказать.

Команде хочется стабильности. Чёткого курса. Видения.
А у тебя самого — под ногами иногда болото.

Ты не хочешь врать. Но и молчать тяжело.
А объяснить всё — невозможно. Не время. Не формат. Не твоя зона.

Как с этим быть?

✅ Говорить честно. Если план может поменяться — так и скажи.
✅ Давать людям рамки, не иллюзию стабильности.
✅ Не обещать то, что не контролируешь. Даже если хочется поддержать.
✅ Строить доверие не через стабильность, а через последовательность. Люди могут жить в изменениях, если ты остаёшься для них опорой.
✅ Иметь «точки разрядки». Людей, с кем можно обсудить, выгрузить, не держать всё внутри.

Лидерство — это про выдержку, честность и умение действовать, когда сам не до конца видишь карту.
И при этом — вести за собой.

@ctrlshiftboss 🏆

Чем лидер отличается от менеджера?

Менеджер следит, чтобы всё работало:
— стабильно,
— по плану,
— в срок.

Он удерживает процессы на рельсах и не даёт системе сломаться.

А лидер — это тот, кто меняет траекторию.
Он видит новую вершину, делает ставку, принимает риск — и ведёт команду туда, где она ещё не была.

Лидер не просто оптимизирует, он трансформирует.
Не поддерживает статус-кво, а поднимает всех на новый уровень.

Быть лидером — значит не останавливаться на «всё работает», а непрерывно спрашивать:
Как сделать принципиально лучше?
Что поможет команде вырасти?
Где наш следующий шаг?

Такие руководители создают сильные команды.
А сильные команды делают большие вещи.

——————
Чек-лист «Лидер на практике»

1. Ежедневный вопрос к себе:
«Что я сегодня сделаю, чтобы команда завтра работала лучше, чем сегодня?»
Запиши ответ одним предложением и проверь в конце дня, выполнил ли.
2. Один разговор в неделю «про будущее».
Проведи 20-минутную 1-на-1 встречу с кем-то из команды, где вы обсуждаете не задачи, а следующие возможности роста человека и продукта.
3. Микро-эксперимент раз в две недели.
Выберите вместе гипотезу (новый приём, инструмент, процесс), запланируйте 14-дневный тест и спустя две недели решите: масштабировать или отказаться.

@ctrlshiftboss 🏆

Что ж вы все посты так не лайкаете :)

Выложу через пару недель!