В эфире снова новости просвещения. Итак, одна компания человек недавно потратила полторы сотни миллионов рублей на внедрение современной западной методологии продаж. Что-то про SPIN, Challenger Sale, воронки с конверсиями на каждом этапе, детальные скрипты обработки возражений. Наняли дорогих консультантов из бывшей международной фирмы, провели серию тренингов для всего отдела продаж, выстроили сложную CRM-систему с автоматизацией и дашбордами. Полгода методичной работы, огромный бюджет, трансформации инноваций, в общем. Каков итог, спросите вы? Самые крупные ключевые сделки в компании стабильно закрывает матершинник и балагур, который знает нужных людей в целевых клиентах. А все вокруг говорт, что это какая-то коррупция или вопиющий непрофессионализм, что так работать стыдно и неправильно. Надо по скрипту жеж.
 
На самом деле, это не коррупция, но адаптация к реальной среде, в которой ты работаешь. В России доверие строится лично между конкретными людьми, а не институционально через абстрактные системы и процедуры. Одно дело - продавать корпоративный софт в Европе, где люди эволюционно верят отлаженным системам и формальным процедурам принятия решений. Там потенциальный клиент методично изучит ваш сайт, читает отзывы других пользователей, сравнивает технические характеристики с конкурентами в таблице, и принимает рациональное решение на основе собранных данных и регламентов закупок. Совершенно другое дело - работать в стране, где стандартная фраза на переговорах «а кто конкретно это будет решать в вашей компании?» означает не должность в оргструктуре, а имя и фамилию живого человека, который реально принимает решения. Потому что мы на не верим компаниям и их красивым обещаниям, мы верим конкретным людям с именами.
 
Я наблюдаю эту картину в российском бизнесе уже больше двадцати лет. Регулярно приезжают западные консультанты с международным опытом, вдохновенно рассказывают про системные продажи и прозрачные формализованные процессы. Показывают впечатляющие графики роста эффективности, внедряют детальные метрики на каждом этапе воронки, учат отдел правильно работать с типовыми возражениями клиентов по методологии. А местный опытный менеджер по продажам параллельно втихаря звонит своему старому однокурснику или знакомому через знакомого в компанию-клиента и за неформальные полчаса разговора решает вопрос, над которым «правильная» команда с методологией бьется безуспешно целый месяц. Кто в итоге объективно эффективнее для бизнеса? Что делать руководству, увольнять ли такого менеджера за вопиющую «несистемность» подхода?
 
Может быть, проблема вообще не в том, что мы якобы «неправильно» продаем по сравнению с цивилизованным западом? Может быть, реальная проблема в том, что мы упорно пытаемся механически натянуть чужие методики, разработанные для других культур и условий, на свою специфическую реальность? Как будто пытаемся играть в хоккей строго по правилам американского футбола. Не стоит ли признать, что личные связи в российском бизнесе - это объективно не баг системы, а ее встроенная фича? И вместо морализаторской борьбы с этой реальностью начать использовать ее системно и осознанно. И еще мысль: может, настоящая цивилизованность - это когда ты работаешь в гармонии со своей культурной средой и используешь ее особенности, а не упрямо пытаешься работать против нее ради абстрактной «правильности»? Звучит еретически, понимаю.

Почему-то получается так, что прогрессивный менеджмент напрямую связывают с автономией команд. А микроменеджмент – это априори фу-фу и, как молодежь говорит, кринж. Разбуди ночью любого бизнес-гуру, и спроси за менеджмент, он сразу выпалит: «Обязательно доверяй команде полностью, давай людям максимум свободы, автономия - это фундаментальная основа мотивации современного работника!». Красиво, нет вопросов. А как на практике дела обстоят? Проект критически горит, дедлайны срываются один за другим, качество у плинтуса, а ты, как прогрессивный руководитель, сидишь в стороне и героически доверяешь команде? Демонстрируешь всем лояльность подхода? Ну да, ну да.
 
Помню, как еще недавно сам вдохновенно рассказывал о том, как дал команде разработки полную свободу в проектировании архитектуры продукта, сознательно убрал абсолютно все процессы контроля и микроменеджмента. Пусть сами решают как профессионалы, я им доверяю. Команда счастлива. Через три месяца такой счастливой автономии выяснилось, что половина ключевых функций продукта работает откровенно неправильно и не по спецификации, а вторая половина вообще не готова даже в альфа-версии. Зато у нас была полная свобода и никакого удушающего, вот этого абьюзивного просто, контроля. И что было мне делать дальше:  продолжать упрямо «доверять» из принципа, пока весь проект не рухнет окончательно и деньги не кончатся? Мне так не нравится.
 
Есть устойчивое мнение, что микроменеджмент - это абсолютное зло, и еще признак слабого руководителя. Хочу поставить вопрос иначе: может быть, проблема вообще не в самом контроле как инструменте? Одно дело - давать автономию зрелой команде опытных профессионалов, которые неоднократно делали подобное. Совершенно другое дело - давать автономию людям, которые не готовы к такому уровню ответственности. Во втором случае эта «фальшивая автономия» еще становится удобным способом переложить всю вину за неизбежный провал проекта на команду. Мол, я же как прогрессивный лидер доверял вам полностью и давал свободу, а вы подвели мои ожидания, не справились с доверием. Получается красивая схема: руководитель морально чист перед самим собой и советом директоров, а команда виновата в том что не смогла правильно распорядиться подаренной свободой. Только реальный проект от всей этой моральной гимнастики успешнее не становится ни на йоту.
 
Я видел собственными глазами уже десятки проектов в разных компаниях, больших и малых, которые спасал от краха только жесткий ежедневный контроль на критическом этапе разработки. Иначе говоря – дрючка. Да, это неприятно для всех участников. Да, это совершенно «не по-современному» и не модно. Но это работает и дает результат. Потому что иногда людям реально нужны четкие рамки и структура, чтобы внутри этих рамок постепенно научиться работать уже без них самостоятельно. Это ровно как с воспитанием, простите, детей: сначала терпеливо учишь базовым правилам и границам, объясняешь почему нельзя, а уже потом даешь свободу эти правила творчески нарушать по ситуации. Но поди объясни это зумеру, сразу начнется: ты токсик, я выгораю, уехал в Нови Сад.
 
К чему я это все веду? Честный прямой микроменеджмент с объяснением причин объективно лучше для всех, чем лицемерное показное «доверие» из страха осуждения. Гораздо лучше сказать человеку прямо в глаза, мол, слушай, пока ты не научишься делать это самостоятельно на нужном уровне, я буду контролировать твою работу каждый день, это нормально. Чем делать красивое лицо что все прекрасно и ты доверяешь, а потом искренне удивляться провальному результату. По моему опыту: многие люди искренне благодарны за такую честность и структуру. Недавно один из моих сотрудников сказал мне после увольнения: «Спасибо, что не стал играть со мной в демократию тогда, когда мне от тебя нужен был пинок и регулярный контроль». Семь лет вместе отработали. Закончу философской мыслью, которая удивительно подходит к текущему моменту: «Единственный работающий способ дать человеку настоящую свободу - это сначала терпеливо научить его грамотно ею пользоваться».

Чудесный кейс услышал от корпоративного человека про Alumni-программы для бывших сотрудников. Очень достойно и системно рассказал, как выстраивать отношения с ушедшими людьми, создавать сообщества выпускников, приглашать на закрытые мероприятия. Красивая прогрессивная идея. Только есть один неудобный нюанс, о котором автор деликатно умалчивает: а что делать, если добрую половину этих «дорогих alumni» надо было уволить еще года два назад, а не ждать пока они сами уйдут? Да, сообщество будет сильно меньше, факт. Давайте об этом порассуждаем. Знаете, что считаю самым жестоким в управлении людьми? Не увольнять слабого сотрудника вовремя, когда это уже очевидно всем вокруг. Мы думаем, что проявляем человечность, даем шанс исправиться. А на самом деле губим и команду, и самого этого человека. Будущего «дорогого alumni».
 
Помню знакомого руководителя, который полтора года тянул с увольнением слабого специалиста. Парень не справлялся с базовыми задачами, проваливал задачи, не понимал метрики, но руководитель жалел. Аргументы стандартные: ну он же старается, двое детей, ипотека, не могу на улицу выкинуть. За эти полтора года из отдела ушли два сильных специалиста, подозреваю, что устали тянуть работу за троих. Просел отдел по производительности, моему знакомому руководителю-гуманисту накидали сверху. А все почему? Одного пожалели - троих потеряли. Математика простая. Как мантра в самолете: «сначала наденьте маску на себя, потом – на ребенка».
 
Видел десятки компаний, где руководители панически боятся жестких кадровых решений. Откладывают, придумывают оправдания, мол, давайте дадим еще один шанс, может исправится, он же хороший человек. Другие сотрудники смотрят на это и думают примерно так: ага, здесь можно работать спустя рукава без последствий. Зачем напрягаться, если стандарты размыты? Не кажется, что порой мы путаем гуманность с попустительством? Одно дело - дать новому человеку время на адаптацию, обучение, поддержку наставника. Другое - годами терпеть того, кто не дотягивает и тянет команду вниз. Самое трагичное, что и сам этот человек страдает. Чаще все же он чувствует, что не справляется, что от него ждут большего. Но никто не говорит ему прямо - все делают вежливое лицо и продолжают давать задачи. Замкнутый круг - руководитель боится причинить боль, сотрудник живет в иллюзиях, команда теряет мотивацию.
 
А ведь один честный разговор с конкретными фактами мог бы все изменить. Человек либо подтянется за месяц, либо поймет, что пора искать место, где он будет успешен. Я много раз видел, как после запоздалых увольнений команды вздыхали с облегчением - наконец можно нормально работать. А сами уволенные через полгода благодарили - нашли работу по душе, где они действительно сильны. Один программист, которого три года мучили в финтехе, перешел в геймдев и стал звездой команды. Может быть, настоящая гуманность в управлении - это честность, а не ложная жалость из страха конфликта. Честность деликатная, но твердая. Базирующаяся на правилах. На следовании интересов компании. Как думаете?

Кто слышал тезис, что стресс полезен для продуктивности и личностного роста? Модная тема, ага? А меня раздражает. Не сама идея - она вполне научна и имеет под собой серьезные исследования. А то, как ее моментально интерпретируют разные руководители. Слушают популярную лекцию про гормезис, читают краткий пересказ на пятьсот слов и думают: значит, можно сотрудников прессовать, это же для их блага, наука подтвердила. А потом удивляются, почему люди отмораживаются и увольняются через полгода. Причем удивляются так искренне, потому как в их картине мира следуют последним научным открытиям, буквально рекомендациям BCG. Наука (если поведенческую психологию можно таковой назвать) стала новой индульгенцией - раньше говорили «я требовательный руководитель», теперь говорят «я создаю развивающую среду для команды».
 
Граждане, имею смелость заявить, что есть огромная разница между полезным стрессом и выжигающим давлением, и эта разница проходит ровно по одной линии - контроль. Полезный стресс - это когда ты сам выбираешь вызов, знаешь правила игры, понимаешь зачем тебе это нужно и можешь в любой момент остановиться. Запустил новый проект с амбициозными сроками? Стрессово, но ты сам подписался и понимаешь ради чего. Идешь на переговоры с крупным клиентом, от которого зависит квартальный план? Волнительно, но это твой осознанный выбор, твой вызов. А вот когда начальник ставит невыполнимые дедлайны, меняет условия на ходу, раздает противоречивые указания и срывается на планерках - это не развивающий стресс. Это называется насилием над психикой, которое ведет к выученной беспомощности и хроническому истощению. Вся разница - в наличии выбора. В первом случае он есть, во втором его никогда не было.
 
Случай из жизни любителей карго-культов. Директор среднего ИТ-бизнеса, который после корпоративного тренинга про пользу стресса начал устраивать сотрудникам регулярные «встряски». Мол, научно доказано, что это мотивирует людей расти и развиваться быстрее. Специально создавал цейтнот на проектах, урезал сроки без предупреждения, устраивал «крысиные бега» между двумя командами, и когда люди закономерно не справлялись и ошибались, говорил с важным видом: «Вы просто не готовы расти, вам слишком комфортно в зоне комфорта». За полгода таких экспериментов народ частично слинял, включая двух CTO, которых потом год не могли заменить. Плюс получил репутацию на нашем маленьком рыночке. Сам директор, кстати, тренинг проходил на Бали, в перерывах между серфингом и медитацией на рассвете. Жаль не в Дубайске, было бы совсем красиво.
 
На самом деле вот в чем главный парадокс: те, кто больше всего говорит о пользе стресса, обычно имеют максимальные возможности от него укрыться в любой удобный момент. У них есть деньги на отпуск в любой точке мира, личные ассистенты, возможность делегировать все неприятное и рутинное другим людям. Они сами выбирают, когда напрягаться, а когда расслабляться. Их стресс - это спортивный вызов с подстраховкой и запасным парашютом, а стресс их сотрудников - это выживание без страховки. Получается, что полезный стресс - это действительно привилегия тех, кто контролирует свою жизнь. А для всех остальных это просто давление, которое они не выбирали и не могут остановить. То есть теория верна по отношению к очень ограниченной выборке. Которая, видимо, была рассмотрена тем же самым BCG.
 
Выскажу мнение по поводу этой теории. Она неоднозначна вне контекста. Лично меня крайне стимулирует соревнование с собой на тему, например, похудания. Я испытываю приятное возбуждение и когда не выполняю «план», то ищу новые способы. Унываю, бывает, но борюсь. Потому что понимаю, что не корову проигрываю. Ну не похудею. Ок, ничего страшного. Пусть эти три лишние киллограмма на бочках будут самой большой моей проблемой. Но если бы меня дрючил бы какой-нибудь трекер на тему похудания, если бы чмырил меня. Думаю, я бы в перерывах между взбучками жрал бы сладкое килограммами. Заедая стресс. Такие дела.

Сегодня не буду писать про бизнес. Про менеджмент и инвестиции и вот все это не буду писать. О другом хочу, о личном. Рассмотрим ситуацию: человек заболел. Не прямо вот все плохо, но тем не менее тяжело. Лежит дома и думает о поездке в больницу. Глаза в потолок, страдание на лице. Натурально, температура и общая дрожь в членах. Пишет своим друзьям, мол, заболел. То ли просто жалуется, то ли предупреждает, чтобы не рассчитывали на пятничной пьянке. Друзья, конечно, волнуются. Спрашивают, чем помочь. Интересуются, стоит ли приехать. Наш больной стоически извещает, что приезжать не надо. Обычная история, конец интермедии.
 
Друзья больного делятся на два лагеря. Первый считает, что раз написал, что не надо ехать, то не надо ехать. Вторые, наоборот, говорят, что стоит бросить все и вломиться без разрешения. Первые аргументируют свою позицию тем, что больной – взрослый человек, и, наверное, понимает, что ему надо. Мол, предложили помощь, он отказался, мы с уважением относимся к желаниям страдающего. Вторые, напротив, говорят, что если мы близкие люди, то надо помогать более активно. Мол, в этом и есть суть близости – приходить на помощь безотносительно позиции акцептора этой самой помощи.
 
Кто прав? Давайте подумаем, давайте порассуждаем. Формально правы первые, ибо приехать вне заявленной воли – насилие. С другой стороны – близкие же люди. А кто такие близкие? Это те, кто ловят желания vis-à-vis буквально из воздуха. Читают в глазах, в интонации, в легком движении мочки левого уха. Это ли не есть проявление близости, даже любви? Наверное. Но я бы разграничивал два термина: близость и диффузия. Первый подразумевает уважение к границам, второй подразумевает слияние. Не в пошлом, а вполне в платоническом смысле.
 
Что такое диффузия? На мой взгляд, это попытка получить подтверждение, что тебя любят. Знаете, как с цветами. Часто женщины говорят, что им не нужны сами цветы, им нужно, чтобы ты хотел подарить им цветы. Разница существенная. Вот я, например, не испытываю желания дарить цветы. Ну вот такой я. А моя, скажем, подруга, страдает. От того, что я не чувствую этой потребности по отношению к ней. И хочет чего? Правильно, чтобы я изменился. Потому как это самое мое изменение будет свидетельствовать о моем высоком чувстве к ней. Я стану иным из-за большой и светлой любви. Ага?
 
Что лежит в основе тяги к диффузии, в нежелании принимать человека как есть, к стремлению его поменять? В моей картине мира – категорическая недолюбленность. А чем еще можно обосновать утопичную, в общем-то идею, менять взрослого человека в его привычках, и даже чувствах? Это как крик: «Полюби меня еще, и еще! Докажи мне свою любовь!». Выглядит это печально, я сочувствую таким людям. И желаю им от всего сердца понять разницу между близостью и диффузией для их же собственного блага. Чтобы не остаться одним.

Несколько лет назад знакомый основатель привлек инвестиции в свой EdTech-стартап. До этого у него был обычный бизнес – чуть прибыльный, растущий по тридцать процентов в год, команда хорошая такая, понятная юнит-экономика, довольные клиенты. Деньги зарабатывал, продукт развивался в своем темпе, основатель сам принимал все ключевые решения и знал каждого клиента по имени. После инвестиций началось: нам нужно масштабироваться быстрее, давайте попробуем новые рынки, а что если мы запустим еще три продукта параллельно, давайте наймем сорок человек за месяц и откроем офис в Казахстане. Через полтора года компания сгорела. Не потому что бизнес-модель была плохой - она была отличной и доказала себя на практике. А потому что ее заставили расти быстрее, чем она могла переварить. Инвестиции оказались не топливом для роста, а ядом замедленного действия. Здоровый организм накачали стероидами, и он просто не выдержал нагрузки.
 
Знаете, в чем штука? Когда предприниматель берет венчурные деньги, он перестает быть предпринимателем и становится наемным CEO в собственной компании. У него появляется совет директоров, который «помогает» принимать стратегические решения. У него возникают инвесторы, которые требуют рост десять иксов за три года и подробные отчеты каждый квартал. У него есть board meeting раз в месяц, где нужно объяснять, почему метрики не растут так быстро, как он обещал на питче год назад. У него есть KPI, привязанные не к здоровью бизнеса, а к ожиданиям инвестора от следующего раунда. И самое главное - у него больше нет права на ошибку и нет права на устойчивый осмысленный рост. Одно дело рисковать своими деньгами и принимать решения исходя из реальности рынка. Совсем другое - тратить чужие миллионы под постоянным давлением фонда, которому нужен целевой IRR, а лучше - больше.
 
Я видел это десятки раз и каждый раз одна и та же картина. Основатель приходит на встречу с фондом, у него горят глаза, он рассказывает про продукт, про клиентов, про миссию, про то, как хочет изменить свой рынок. Через год после раунда приходит тот же человек, уже потухший, замученный, говорит только про метрики, юнит-экономику и runway. Он больше не строит бизнес, он обслуживает ожидания инвесторов. Каждое решение пропускается через фильтры: а что скажет борд, а как это повлияет на следующий раунд, а не снизит ли это нашу оценку, а не попаду ли я на ratchet. Предприниматель, который раньше чувствовал рынок интуитивно и принимал решения за минуту, теперь три недели согласовывает запуск новой фичи с пятью людьми, которые ни разу не разговаривали с его клиентами и не понимают специфику его рынка.
 
Бутстрап заставляет думать о прибыли с первого дня. Заставляет создавать продукт, который реально нужен клиентам здесь и сейчас, а не красиво выглядит в презентации для следующего раунда. Заставляет быть честным с собой, с командой, с рынком. Нет денег на эксперименты ради экспериментов, и каждая гипотеза проверяется быстро и дешево, потому что на кону твои собственные деньги и деньги твоей семьи. Да, растешь медленнее. Тридцать процентов в год вместо обещанных трехсот. Зато растешь устойчиво, не теряешь контроль над собственной компанией и не просыпаешься в холодном поту от мысли, что runway осталось на четыре месяца. И что самое важное - остаешься хозяином своего дела, а не заложником чужих амбиций и финансовых моделей в экселе.
 
Может быть, настоящее предпринимательство - это не гонка за оценкой и раундами? А это когда ты сам отвечаешь за свои решения, сам несешь риски и сам получаешь результат? Без совета директоров, без квартальных отчетов и без необходимости объяснять пятерым людям в дорогих пиджаках, почему ты решил сделать так, а не иначе. Тот знакомый основатель, кстати, сейчас снова строит бизнес. Маленький, прибыльный, без инвесторов. Говорит - впервые за три года чувствую себя предпринимателем.

Качественный EdTech: образование в эпоху искусственного интеллекта

Как меняется образование, когда искусственный интеллект становится не экспериментом, а новой нормой?
Достаточно ли просто внедрить AI-инструменты в процессы, чтобы получить сильный образовательный продукт?
Или по-прежнему решающим остается качество образовательной логики - то, как спроектирован опыт студента, какие навыки формируются и как обучение помогает адаптироваться к новой реальности?

23 апреля на конференции School of Education, OTUS и Нетологии соберутся специалисты, которые создают современное образование: методисты, педагогические дизайнеры, продюсеры, руководители и продуктовые команды.
На конференции обсудим, как меняются подходы к проектированию и развитию обучения в эпоху ИИ, какие управленческие и методические решения действительно работают, и как использовать технологии без потери качества, глубины и смысла.

В программе - ключевые темы конференции:
управленческие риски AI-трансформации в EdTech;
чему учиться в мире, где ИИ стал частью повседневности;
новая конфигурация навыков в связке EdTech — студент — ИИ;
как изменились задачи методиста на практике;
проработка учебных программ и содержания с помощью ИИ;
подготовка к интервью с экспертом по незнакомой теме за час;
безопасность при работе с ИИ и данными;
кейс применения ИИ в онлайн прикладных играх.

Каждое выступление -  это возможность посмотреть на образование как на систему, которая меняется вместе с технологиями, но сохраняет фокус на главном: качестве обучения, осознанности и практическом результате.

Формат: открытая онлайн-конференция
Дата: 23 апреля 2026 года, четверг
Время: 12:00–17:30

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

Все вокруг жалуются на дефицит кадров. Читаю очередную статью про «три сдвига корпоративного обучения» и «серебряные кадры», и понимаю, что люди пишут о симптомах, а не о сути происходящего. Да, демография не дает больше людей. Да, рынок труда сжимается с каждым годом и разворота пока не видно. Но вот парадокс - я искренне считаю, что дефицит кадров это лучшее, что случилось с российским менеджментом за последние двадцать лет. Не худшее, а именно лучшее. Потому что он заставил руководителей наконец думать головой, а не просто закидывать любую проблему дополнительными людьми. Там, где все видят катастрофу и конец света, я вижу долгожданный пинок под зад нам, менеджерам, который десятилетиями решал все вопросы одним и тем же способом - наймом.
 
Помню себя в найме много лет назад. Команда в тридцать человек, половина - просто люди на зарплате. Увольнять жалко, держать не дорого, толку мало. Приходишь утром в офис, а там сидит «специалист по специальным вопросам», который весь день перекладывает бумажки из одной стопки в другую и делает вид, что занят критически важным делом. Рядом два менеджера по «координации процессов», которые координируют друг друга. А начальник отдела управляет тремя людьми, из которых один реально работает, а двое создают видимость. И все это считалось совершенно нормальным, потому что людей на рынке было много и стоили они дешево. Зачем думать об эффективности, если можно нанять еще одного человека за тридцать тысяч? Зачем оптимизировать процесс, если проще посадить стажера, который будет руками забивать данные в табличку в экселе?
 
А сейчас не так. Люди дороги, не укупишь. Это обстоятельство полностью меняет подход к управлению. Знаете, что это реально дает? Наконец-то мы начали думать не количеством, а качеством. Перестали плодить должности и начали робко автоматизировать то, что десятилетиями делали руками. Вот конкретный пример из практики. Говорю с директором компании, он стонет, что не может найти бухгалтера на первичку, все просят от 150 тр, рынок совсем сошел с ума. А я отвечаю: а зачем нам отдельный бухгалтер на первичку, если три четверти операций можно автоматизировать за стоимость двух его месячных зарплат? Даже без AI, простите, без LLM. Внедрили систему за пару месяцев, через полгода сэкономили не только на зарплате, но и на ошибках. Оказалось, что программа не путает проводки, а еще не уходит на больничный в отчетный период. И таких примеров по рынку сейчас сотни в самых разных отраслях.
 
Дефицит заставляет задавать правильный вопрос. Не «где найти человека на эту задачу», а «нужен ли вообще человек для этой задачи». Раньше на любую проблему ответ был один - давайте наймем. Нужно обрабатывать заявки? Наймем оператора. Нужно сводить отчеты? Наймем аналитика. Нужно отвечать на типовые вопросы клиентов? Наймем еще двух менеджеров в поддержку. А сейчас, когда нанять некого или стоит это космических денег, компании наконец начали думать системно и задавать себе неудобные вопросы. И оказалось, что половина позиций, которые годами считались абсолютно необходимыми, на самом деле компенсировали плохо выстроенные процессы и устаревшие инструменты. Убираешь лишнее звено, чуть включаешь голову, и вдруг команда из пятнадцати человек делает то, что раньше делали тридцать. Причем быстрее, дешевле и бодрее даже как-то. Производительность труда, опять же, растет. Она же – выработка.
 
Может быть, стоит признать, что раньше у нас кадров было не достаточно, а слишком много? И значительная часть этих людей просто тихо имитировала деятельность, создавая видимость полезной работы. Дефицит заставил убрать имитацию и оставить только реальный результат. Проблема кадров решила проблему эффективности лучше любого дорогого консультанта и любой корпоративной трансформации. Лучше лозунгов про цифровизацию и призывов всем быть эффективными. Парадокс, но именно нехватка людей научила нас наконец ценить каждого, кто действительно работает, а не просто присутствует в офисе с девяти до шести.

Приходит ко мне в менторинг основатель. Продукт хороший, команда толковая, клиенты есть, отзывы положительные, NPS высокий. Но денег нет. Выручка растет, а прибыль нулевая, иногда даже минус. Основатель не понимает, как так - клиенты довольны, продукт работает, а он каждый месяц думает, хватит ли на зарплаты. Спрашиваю - сколько берете за подписку? Называет цену. Я молчу секунд десять. Потому что цена настолько низкая, что я не сразу понял, это за месяц или за неделю. Оказалось, за месяц. Почему так мало? Ответ классический: рынок не готов платить больше, конкуренты демпингуют, клиенты привыкли к бесплатному или почти бесплатному. Знаете, за десять лет менторинга я слышал эту фразу про «рынок не готов» раз сто, если не больше. И почти всегда она означала ровно одно - основатель боится поднять цену. Не рынок не готов. Он не готов. Рынок-то как раз платит, и платит много, но не ему.
 
Конечно, начали разбираться в цифрах. Продукт экономил клиентам четыреста тысяч в месяц на операционке. Реальные расчеты на основе данных трех действующих клиентов, не фантазии. Подписка стоила пятнадцать тысяч. Клиент платил рубль и получал двадцать пять рублей ценности обратно. На самом деле это не ценообразование. Это благотворительность в пользу чужого бизнеса за счет своего. Спрашиваю, что будет, если поставить восемьдесят? Он побледнел. Все уйдут. Мы потеряем клиентскую базу, которую собирали два года. Конкуренты моментально заберут рынок. Три классических страха, которые не имеют ничего общего с реальностью. Потому что клиент, который экономит четыреста тысяч каждый месяц, не уйдет из-за подписки в восемьдесят. Он даже не заметит разницы в своем бюджете. Для него это ошибка округления в квартальном отчете.
 
Подняли цену. Увы, не до восьмидесяти. Основатель просто не смог, его руки буквально тряслись при мысли о письме клиентам. До сорока пяти для начала, как компромисс между страхом и здравым смыслом. Ушли два клиента из трехста четырех. Два. Причем оба были самыми проблемными: постоянно жаловались, требовали бесплатных доработок, задерживали оплату на месяцы. Выручка выросла, как вы понимаете, без малого втрое за один месяц без единого нового клиента. Но самое интересное случилось дальше: новые клиенты стали приходить охотнее, цикл продажи сократился на 22%. Потому что низкая цена - это сигнал. Только не тот, который думает основатель. Он думает - доступность, низкий порог входа. А клиент читает совсем другое - дешевка, несерьезный продукт, стартап-однодневка. Если бы продукт реально решал проблему на четыреста тысяч, он бы не стоил пятнадцать. Повышение цены повысило доверие. Продукт за сорок пять тысяч воспринимается как серьезное бизнес-решение. За пятнадцать - как эксперимент, который страшно внедрять в рабочие процессы.
 
Проблема глубже, чем цифры на сайте. Неправильная цена ломает всю экономику бизнеса по цепочке. Нет маржи - нет бюджета на маркетинг и развитие продукта. Нет маркетинга - нет притока новых клиентов. Нет притока - основатель работает за еду и жалуется знакомым на сложный рынок и несправедливую конкуренцию. Однако рынок тот же самый для всех участников. Просто один берет пятнадцать и еле выживает от месяца к месяцу. А другой берет восемьдесят и спокойно масштабируется, нанимает людей, вкладывает в продукт. При одинаковом продукте, одинаковых клиентах, одинаковом рынке. Разница - исключительно в голове основателя. В его готовности назвать цену, которую продукт объективно заслуживает, и не извиняться за нее на каждом звонке.
 
Если вам кажется, что у вас мало денег - посмотрите на цену. Не на расходы, не на конкурентов, не на курс доллара. На цену. Посчитайте, сколько реальной ценности вы даете клиенту каждый месяц. Сравните с тем, сколько берете. Если разрыв в разы - у вас нет проблемы с деньгами. У вас проблема со смелостью. А смелость, в отличие от рынка, полностью зависит только от вас. И помните: цена – это не себестоимость плюс норма прибыли, это разумная доля от ценности продукта.

Есть такой жанр рассказа о себе. Начинается с тяжелого детства. Били, не любили, ломали. Пауза. А потом ключевое: зато я вырос сильным. И этим «зато» человек объясняет все. Моя грубость – это не грубость, а прямота. Моя жесткость - не жесткость, а закалка. Неумение слышать других - не проблема, а результат выживания. Знаете, что тут по-настоящему интересно? Человек не просто оправдывает свое поведение. Он им искренне гордится. Выстраивает вокруг него целую личную мифологию, в которой он - герой, победивший обстоятельства. Суровый такой чувачок. Потому что если признать, что тебя не закалили, а сломали - это совсем другая история. Куда менее героическая и гораздо более болезненная.
 
Я встречал таких руководителей десятки раз за свою карьеру. Приходит человек на позицию, собирает команду и начинает «воспитывать». Орет на совещаниях за мелкие промахи. Унижает за ошибки при всем отделе, чтобы другим неповадно было. Давит авторитетом, не слушает аргументов, принимает решения в одиночку и обижается, когда кто-то осмеливается возражать. Команда, конечно, разбегается, кроме восхищенных мазохистов. Его позиция: я же стараюсь для них, я же хочу сделать их лучше, сильнее, конкурентоспособнее. Меня так учили, и ничего, вырос нормальным человеком и добился всего сам. На самом деле он не учит и не воспитывает. Он воспроизводит единственную модель отношений, которую знает с детства. Потому что когда тебя в детстве били за двойку, ты не становишься сильным. Ты становишься тем, кто считает нормальным бить за двойку. Разница между первым и вторым - огромная. Но увидеть ее изнутри, находясь внутри этой модели, практически невозможно.
 
И вот что по-настоящему удивляет. Эти же люди читают книги про эмоциональный интеллект и осознанное лидерство, ходят на конференции, слушают подкасты, даже цитируют Друкера и Сенге на планерках. Некоторые проходят дорогие программы для руководителей и возвращаются с красивыми сертификатами в рамочке на стене. Но стоит ситуации стать стрессовой, стоит кому-то допустить серьезную ошибку или публично не согласиться с их решением - все красивые концепции слетают за секунду. Потому что книги в голове, а травма в теле. Тело реагирует быстрее любой книги. Человек даже не успевает подумать, включить осознанность и вспомнить про ненасильственное общение - он уже кричит, уже давит, уже наказывает. А потом объясняет себе и окружающим: ну, я такой, жизнь сделала, характер уже не переделаешь. Но жизнь тут ни при чем. Жизнь дала опыт. Что ты с этим опытом делаешь дальше - это уже твой выбор и твоя ответственность. Признать это гораздо сложнее, чем повесить на себя удобную табличку «меня закалили трудности».
 
Самое циничное - конструкция абсолютно непробиваемая. Скажите такому человеку, что он чмырь, что его стиль управления разрушает команду и бизнес. Ответ готов заранее, отрепетирован годами. Ты просто не понимаешь, тебя не били, у тебя было нормальное детство, тебе не приходилось выживать, ты не знаешь что такое настоящая жизнь. Тяжелая судьба становится непроницаемым щитом от любой критики и от любого самоанализа. И даже от терапии - зачем мне психолог, если я и так сильный, если я сам себя сделал с нуля? Человек защищает свою боль, потому что боль - единственное, что дает ему право быть тем, кто он есть. Убери эту боль, убери эту историю - и что останется? Просто человек, который не умеет по-другому. А это уже совсем не героическая история.
 
Теперь патетический итог. Знаете, в чем настоящая сила? Не в том, чтобы пережить тяжелое детство и стать жестким. А в том, чтобы пережить - и не сделать жестким мир вокруг себя. Первое может каждый, это даже не выбор, это инерция. А второе требует настоящего мужества и честности перед собой. Но об этом не рассказывают с трибун на бизнес-конференциях. Потому что «я прошел терапию и перестал орать на людей» звучит куда менее героически, чем «меня закалила улица» или «улица – мой университет». Я прошел этот путь, я знаю.

В 2026 году пять крупнейших американских технологических компаний планируют потратить на AI-инфраструктуру от 660 до 690 миллиардов долларов. Это почти удвоение к прошлогодним четыремстам. Отдельно OpenAI за 2025 анонсировал сделки по строительству датацентров почти на триллион. Теперь вторая цифра. В это же время выходит отчет MIT под названием «State of AI in Business 2025», в котором короткая строка меняет картину: 95% корпоративных пилотов LLM не дают возврата на инвестиции. Не дают измеримого прироста выручки. Не дают сокращения издержек. Просто не летят. Это происходит ровно в тот момент, когда в них вложены вторые по масштабу капиталовложения в истории технологий после интернета. Такая математика имеет неприятное свойство - она рано или поздно перестает сходиться.

Знаете, что самое интересное в отчете MIT? Проблема не в моделях. GPT и конкуренты давно умеют писать, считать и обобщать лучше среднего junior-аналитика. Проблема в том, что авторы называют «learning gap» - системы не запоминают контекст компании, не адаптируются к ее процессам, не вырастают из демо в рабочий инструмент. Еще одна деталь из того же отчета: внутренние разработки на базе LLM дают результат примерно в двух случаях из десяти, а покупки у специализированных вендоров - в двух из трех. То есть позиция «построим собственное AI-решение» статистически оплачивается втрое хуже, чем «возьмем у тех, кто этим занимается всерьез». А крупнейшие предприятия, где больше всего бюджетов и людей под AI, показывают наихудшее соотношение пилот-в-масштаб. Оказывается, серебряная пуля требует методичной и долгой работы с процессами - потому что технология не встраивается сама, ее встраивают. А методичной работы не любят ровно те, кто на серебряную пулю ставил.

Параллели напрашиваются неприятные. В 1974-м DARPA пришла считать расходы на общий ИИ и тихо закрыла финансирование - так случилась первая AI-зима. В 1988-м специализированные LISP-машины обнулились в цене, когда обычные рабочие станции догнали их по производительности за четверть стоимости - вторая зима. В 2000-м инвесторы перестали верить, что кликам можно присвоить любую оценку - лопнул дот-ком. Во всех трех случаях ломалась не технология. Интернет остался, ИИ остался, вычисления остались. На самом деле ломалось конкретное убеждение инвесторов, что технология в ближайшие два года решит все, что их волновало. Сегодня это убеждение дороже примерно в тридцать раз - и держится на точно такой же конструкции.

А теперь про экономику. Потребители в США платят за AI-сервисы около 12 миллиардов долларов в год. Capex в эти же сервисы планируется на уровне 500+ миллиардов в 2026-м. Разрыв сорокакратный, и его предлагается закрыть за пять-семь лет, причем все чаще в долг - потому что собственного свободного кэша у гиперскейлеров уже перестает хватать. Аналитики Morgan Stanley и Bank of America пишут, что половина AI-капекса до 2030 года может быть заемной. Десять крупнейших компаний США - почти все с AI-историей в презентациях - составляют больше 40% капитализации S&P 500, исторический рекорд. Apollo закладывает 30% вероятность рецессии США в 2026-м и прямо называет AI-инвестиции единственным живым мотором этого роста. Даже Сэм Альтман, человек с самой очевидной мотивацией молчать, признал в прошлом году, что пузырь существует. Просто, по его мнению, пузырь хороший.

Мой прогноз звучит спокойно. В 2026-2027 году произойдет заметная коррекция оценок AI-компаний, часть заявленной инфраструктуры окажется недостроенной, часть сделок - пересмотренной, а B2B-рынок наконец поймет, что LLM - это хороший инструмент для скучных задач, а не серебряная пуля для корпоративной трансформации. Технология останется, компании выживут, выручка будет расти умеренно. Но десятки процентов капитализации уйдут в ноль, а пара крупных сделок развалится публично. И теперь вопрос, ради которого я все это написал. Где в этом прогнозе дыра? Чего я не увидел, что знают люди, продолжающие сегодня ставить на триллионные капексы и серебряную пулю одновременно?

Каждый раз, когда начинается кризис, я наблюдаю одну и ту же картину. Девяносто процентов рынка впадает в панику. Режут бюджеты, замораживают найм, отменяют проекты, которые готовили полгода. Сидят тихо и ждут, пока «все наладится» и можно будет вернуться к привычной жизни. Совещания превращаются в обсуждение того, что еще можно урезать, а вся стратегия сводится к одному короткому слову - выжить. Оставшиеся десять процентов делают ровно наоборот. Нанимают тех, кого уволили конкуренты. Запускают то, что откладывали на потом. Забирают клиентов, которых бросили в панике. Знаете, кто через два года оказывается в топе? Не те, кто был смелее или богаче. А те, кто понял простую вещь - кризис не останавливает рынок. Он его перетасовывает. И в этой перетасовке карты раздаются заново - тем, кто готов их взять.
 
На самом деле кризис - единственное время, когда можно сделать то, что в «мирное» время практически невозможно. Попробуй нанять сильного разработчика на растущем рынке - он сидит в теплом месте с опционами и ежегодными бонусами, на твое предложение даже не посмотрит. В кризис тот же самый человек выходит на рынок, потому что его компания сократила целый отдел за одну неделю. Попробуй договориться с крупным клиентом, когда у него все хорошо и бюджеты расписаны на год вперед. В кризис он готов слушать новые предложения, потому что привычный подрядчик закрылся или задрал цены вдвое. Даже маркетинг дешевеет - конкуренты первым делом срезают рекламу, стоимость клика падает в полтора-два раза (ха), за внимание аудитории становится меньше борьбы. Все ресурсы, которые были недоступны или стоили космических денег, вдруг оказываются на расстоянии вытянутой руки. Вопрос только в том, хватит ли у тебя смелости протянуть эту руку, когда все вокруг прячут свои.
 
Но развивать бизнес в кризис - не значит тратить направо и налево, делая вид, что ничего не происходит. Значит тратить точнее, чем когда-либо. Я наблюдал за десятками компаний в двух последних кризисах, и те, кто выиграл, делали три вещи одновременно. Шли к клиентам, у которых кризис создал новую острую боль - с готовым решением, пока конкуренты были парализованы страхом и бесконечными совещаниями. Подбирали сильных людей, которых хотели переманить год назад и не могли ни за какие деньги - теперь эти люди сами выходили на рынок и были открыты к серьезному разговору. И безжалостно резали все, что не работало и в хорошие времена, но на что закрывали глаза, пока деньги текли рекой. Кризис - идеальное прикрытие для давно назревших решений. Потому что «мы оптимизируемся в связи с ситуацией на рынке» звучит гораздо приличнее, чем «мы наконец признали, что этот проект был бесполезен с самого начала».
 
Однако самое ценное в кризисе - не тактика и не экономия. А то, что он работает как жесткий фильтр. Убирает с рынка тех, кто держался на инерции, на дешевых кредитах и на растущем рынке, который годами прощал любые ошибки. Остаются те, у кого реальный продукт, реальные клиенты и реальная экономика, а не красивая презентация для инвесторов и рост за счет сжигания чужих денег. Кризис обнажает правду, которую в хорошие времена можно было годами прятать за красивыми метриками и оптимистичными прогнозами. И если твой бизнес выдерживает этот фильтр - значит, ты построил что-то настоящее. А половина конкурентов только что этот фильтр не прошла, и их клиенты прямо сейчас ищут, к кому уйти.
 
Кризис - не враг бизнеса. Это экзамен на честность перед собой. Кто-то заваливает и уходит с рынка навсегда. Кто-то пережидает и возвращается на тот же уровень, потеряв два года и лучших людей. А кто-то выходит на следующий, потому что пока все вокруг сжимались от страха - он расширялся. Пока одни считают потери - другие считают возможности. И те, и другие считают правильно. Просто смотрят в разные стороны. И видят разные вещи.

Спросите любого основателя - зачем тебе бизнес? Девять из десяти ответят: деньги, свобода, независимость. Честный ответ. Но неполный. Потому что если бы цель была только в деньгах - половина давно бы закрылась и пошла в найм на хорошую зарплату с бонусами. Там стабильнее, предсказуемее, и часто даже больше платят, если честно посчитать по часам. Знаете, что на самом деле держит человека в бизнесе, когда три месяца подряд кассовый разрыв, жена нервничает, а друзья крутят пальцем у виска и советуют бросить эту затею? Точно не жажда прибыли. Что-то совсем другое. И это «другое» обычно не проговаривается вслух, потому что звучит слишком лично, слишком уязвимо, слишком не по-предпринимательски. Девочково, в общем.
 
Я работал с основателями, у которых были совершенно разные двигатели. Один строил EdTech, потому что в детстве ненавидел школу - тупые учебники, унижения у доски, оценки ни за что. Просто хотел доказать, что можно учить иначе, что образование не обязано быть насилием над ребенком. Деньги для него были топливом, не целью - и это чувствовалось в каждом продуктовом решении, в каждом разговоре с командой. Другой открыл производство, потому что отец всю жизнь работал на заводе и умер в пятьдесят три от инфаркта прямо в цехе. Сын строил компанию, где люди не будут расходным материалом, где о них будут думать как о людях, а не как о строчке в штатном расписании. Третий - классический предприниматель, его цель ровно прибыль и рост, и он этого ни капли не стесняется. Все три компании росли. Но совершенно по-разному. Потому что цель определяет решения. А решения определяют бизнес.
 
Тот, кто строит ради миссии, нанимает людей, которые верят в ту же идею и готовы терпеть ради нее. Тот, кто ради прибыли - тех, кто дает измеримый результат и не задает лишних вопросов про смыслы. Ни один подход не лучше другого, но они создают принципиально разные компании с разной культурой, разной атмосферой и разной судьбой. Миссионер будет годами держать убыточный продукт, потому что «это важно для отрасли и для людей, мы не можем это бросить». Прагматик закроет его в пятницу и в понедельник запустит новый, который лучше продается. Миссионер выгорит, когда через пять лет поймет, что мир не сильно изменился от его усилий и жертв. Прагматик выгорит, когда поймет, что деньги есть, дом есть, машина есть - а смысла нет и просыпаться утром не хочется. Оба искренне уверены, что их путь единственно правильный. Просто ломаются на разной дистанции и по совершенно разным причинам.
 
Настоящая проблема начинается, когда основатель врет себе о своей цели. Говорит на конференциях «мы меняем мир» и «наша миссия - сделать жизнь людей лучше», а на еженедельном совещании считает только юнит-экономику и конверсии. Или наоборот - говорит партнерам «бизнес есть бизнес, ничего личного», а тайно мечтает, чтобы его компания что-то значила для людей, чтобы его запомнили не только за деньги. Команда чувствует эту фальшь моментально, буквально с первого месяца работы. Клиенты чувствуют. Даже партнеры и инвесторы. Потому что настоящая цель - не слайд в презентации и не раздел «О нас» на сайте. Это то, как ты принимаешь решения в три часа ночи, когда никто не видит и не оценивает. Там видно, что для тебя по-настоящему важно.
 
И вот я думаю - может быть, главное, что может сделать основатель для своего бизнеса, это не стратегию написать и не инвестора найти. А честно ответить себе на один простой вопрос - зачем я все это делаю. Без стыда, без красивых формулировок для питч-дека. Хочешь денег - строй машину для зарабатывания денег, это достойная и абсолютно честная цель. Хочешь изменить отрасль - строй другое и будь готов, что денег будет меньше, а боли больше. Но не смешивай одно с другим. Потому что бизнес без честной цели - как навигатор без адреса. Едешь быстро, уверенно. Просто совершенно непонятно куда.

Все вокруг говорят - мы живем в эпоху перемен. Как будто бывают эпохи без них. Но ладно, допустим. Все меняется, ничего не понятно, горизонт планирования - две недели. И тут появляются люди, которые точно знают, что делать. Спикеры на конференциях, авторы телеграм-каналов, философы от политики или экономики. «Адаптируйтесь», «будьте гибкими», «выходите из зоны комфорта», «развивайте антихрупкость». Знаете, что объединяет все эти советы? Они абсолютно бесполезны. Звучат красиво, собирают лайки и репосты, но не значат ничего конкретного. Попробуйте на основе совета «будьте гибкими» принять хоть одно бизнес-решение вот хоть в среду утром. Не получится. Потому что это не совет, а красивый шум, создающий приятную иллюзию понимания.
 
Я менторю компании в периоды турбулентности уже больше десяти лет и вижу одну и ту же закономерность. Те, кто проигрывает, делают ровно то, что советуют эксперты по переменам - мечутся. Новая платформа появилась - бежим осваивать. Новый тренд в маркетинге - срочно перестраиваемся. Конкурент запустил что-то непонятное - хайп, давайте тоже срочно что-нибудь запустим, пока не поздно. Каждый квартал новая стратегия, каждый месяц новый приоритет, каждую неделю новая идея от CEO, который начитался свежих статей за выходные. Команда не успевает доделать одно, а уже нужно бросать и браться за другое. Через два года такой «адаптации» компания стоит ровно на том же месте - отмороженная, растерянная и потерявшая лучших людей, которые устали от бесконечных разворотов на сто восемьдесят градусов.
 
А те, кто выигрывает, делают парадоксальную вещь - перестают адаптироваться. Выбирают одно направление и методично долбят в одну точку, пока остальные носятся по рынку в поисках очередного волшебного тренда. На самом деле это требует гораздо больше смелости, чем любая «гибкость». Потому что вокруг все меняется, все кричат что ты отстаешь, что нужно срочно разворачиваться - а ты продолжаешь делать свое дело. Тихо, упорно, предельно глубоко. Когда пыль оседает и очередной хайп проходит - глубокая экспертиза переживает любой тренд. Всегда переживала и всегда будет. Технологии меняются каждые три года, платформы появляются и умирают, но фундаментальные потребности людей не менялись тысячелетиями. Людям всегда нужно есть, общаться, чувствовать безопасность, решать проблемы быстрее и дешевле. Тот, кто инвестирует в эти константы вместо погони за очередным модным инструментом, строит бизнес, который переживет любую эпоху перемен.
 
Есть еще одна ловушка, в которую попадают даже очень умные основатели. Они пытаются сначала полностью разобраться в ситуации, выстроить детальную картину происходящего и только потом действовать. В стабильное время это разумная и даже правильная стратегия. В турбулентное - смертельная. Картина устаревает быстрее, чем ты ее рисуешь. Пока ты полгода анализировал рынок и строил финансовую модель, рынок изменился дважды и модель стала красивой фантазией из прошлой реальности. Те, кто выигрывает, действуют с неполной информацией. Делают маленькие ставки, запускают быстрые дешевые эксперименты, ошибаются часто, но дешево. И за это время узнают о реальности больше, чем аналитик, который год рисовал идеальную стратегию в экселе. Снизить стоимость ошибки важнее, чем пытаться не ошибаться вовсе - потому что второе в эпоху перемен просто невозможно.
 
Знаете, в чем ирония? Лучший совет для эпохи перемен - не суетиться. Выбрать направление, сосредоточиться и спокойно делать свое дело, пока остальные мечутся. Но попробуйте продать книгу с названием «Сидите спокойно и работайте». Кто купит? Никто. Потому что нам нужна иллюзия контроля. Нужно чувствовать, что мы «управляем переменами», что мы на шаг впереди, что у нас есть план на все случаи жизни. Вот только перемены об этом не знают. И планов наших почему-то не читают.

Стратегии. Видел десятки стратегий. Красивые документы на сорок слайдов с анимацией и графиками. Миссия, видение, SWOT-анализ, OKR, дорожная карта на три года вперед, конкурентная матрица. Основатель потратил месяц с дорогими консультантами, все продумал до мелочей, каждую цифру аккуратно перепроверил дважды. Собрал всю команду в переговорке, показал презентацию, целых два часа рассказывал с горящими глазами, в конце спросил - вопросы есть? Вопросов не было. Покивали и разошлись по рабочим местам. Знаете, что произошло дальше? Ничего. Буквально ничего не изменилось. Через месяц никто не помнил, что было на слайдах. Через два месяца файл с презентацией лежал на гугл-диске, и его не открывал даже сам основатель. Потому что стратегия без продажи команде - это не стратегия. Это дорогое упражнение в PowerPoint.
 
Типичный (sic!) основатель путает два совершенно разных процесса. Первый - разработать стратегию. Собрать данные, изучить рынок, посчитать цифры, выстроить логику. Второй - сделать так, чтобы живые люди в команде поверили в эту стратегию и начали каждый день работать по ней. Первый процесс аналитический, его можно делегировать консультантам. Второй - эмоциональный, его невозможно делегировать никому. Смысл, энергия, картинка будущего, которая заставляет людей хотеть туда попасть. Большинство основателей отлично справляются с первым процессом и полностью игнорируют второй. Просто потому что считают - я CEO, я сказал на собрании, значит все поняли и приняли. Нет. Услышали - да. Покивали - да. Записали в блокнот - может быть. Приняли как свое - нет.
 
Продать стратегию команде - это не презентация на общем собрании с проектором и печеньками. Это длинный живой процесс, который требует терпения и готовности к неприятным разговорам. Сначала объясняешь не что будем делать, а почему. Почему именно это направление, почему именно сейчас, почему не пошли по другому пути, который казался очевидным. Потом даешь людям задать по-настоящему неудобные вопросы. Не формальные «спасибо, все понятно» - а настоящие, острые, от которых хочется отмахнуться. «А что если не сработает и мы потеряем полгода?», «Зачем менять, у нас и так нормально все работает, клиенты довольны». И отвечаешь честно, даже если ответ неудобный. Даже если ответ - я не полностью уверен, но верю, что это правильное направление, и вот почему. Потому что команда простит неуверенность, она вызывает уважение. Но не простит фальшь и бодрый тон, за которым ничего не стоит.
 
Однако есть штука, которую упускают чаще всего, даже те, кто научился продавать стратегию. Стратегию нельзя продать один раз и забыть. Через неделю люди забудут половину того, что ты рассказывал. Через месяц забудут все. Не потому что им плевать или они плохие сотрудники. А потому что у каждого свои задачи, свои дедлайны, свои ежедневные пожары, которые нужно тушить прямо сейчас. Стратегия живет только тогда, когда ты возвращаешься к ней на каждом совещании, в каждом решении, в каждом разговоре о приоритетах. Знаете, как понять, что стратегия действительно работает? Когда рядовой сотрудник, не менеджер, может объяснить ее своими словами в трех предложениях. Если не может - у вас нет стратегии. У вас есть файл на гугл-диске, который никто не открывает.
 
Лучшая стратегия, которую я видел за всю карьеру, умещалась в один абзац. Не в сорок слайдов, не в дорожную карту на три года - в один коротенький абзац. Основатель повторял его на каждой встрече, в каждом письме, в каждом разговоре в коридоре - пока команда не начала закатывать глаза. Даже тогда не остановился. Через полгода эта фраза стала автоматическим фильтром для любых решений в компании. Нанимаем человека - подходит под нашу фразу? Запускаем новую фичу - двигает к цели или отвлекает? Берем клиента - соответствует направлению? Просто одна живая фраза вместо сорока мертвых слайдов.

Еще раз про кризис. Когда рынок падает, у руководителей включается рефлекс. Резать. Бюджеты, людей, проекты - все подряд, без разбора, без анализа. Логика простая и понятная - денег станет меньше, значит тратить надо меньше. Формально совершенно правильно, спорить сложно. Но именно этот рефлекс убивает компании чаще, чем сам кризис. Погибают, значит, от страха. Потому что резать можно по-разному. Можно хирургически - точно определить, что лишнее, и аккуратно убрать, сохранив все жизненно важное. А можно топором - рубануть по живому, не глядя, что отрезаешь. Знаете, в чем разница между первым и вторым? Первый вариант требует остановиться и подумать. Второй - просто паники. И большинство выбирает второй, потому что думать в этом состоянии физически тяжело. Проще отрезать все сразу и надеяться, что организм как-нибудь выживет.
 
Первое, что стоит сделать, когда рынок начинает падать - это не резать, а считать. На самом деле не «примерно прикинуть на салфетке за обедом», а сесть с реальными цифрами и честно ответить себе на один вопрос - сколько месяцев компания проживет при текущих расходах и полностью нулевой новой выручке. Это runway. Простое число, которое меняет все. Больше двенадцати месяцев - есть время думать, анализировать, принимать взвешенные решения без спешки. Меньше шести - думать надо быстро, но все равно думать, а не паниковать. Я видел, как простое знание этой цифры снижает панику в команде вдвое. Потому что страх неизвестности всегда разрушительнее страха конкретной проблемы. Когда ты не знаешь, что происходит - ты придумываешь самое худшее. Когда видишь конкретное число - можешь начать решать вполне конкретную задачу.
 
Дальше начинается самое сложное - решить, что именно резать, а что нет. Я видел компании, которые в панике увольняли продажников, единственных людей, приносящих живые деньги. Видел, как закрывали работающий продукт, который кормил бизнес, ради экономии на серверах. Логика расходов в кризис достаточно простая - если статья приносит деньги прямо сейчас, ее нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Если принесет через полгода - сократить, но сохранить живой. Если это «когда-нибудь пригодится» - резать без жалости, этот момент никогда не наступит. Параллельно стоит поговорить с клиентами. Не продавать, не впихивать допуслуги - просто позвонить и спросить, где сейчас болит сильнее всего. В падающем рынке клиент, который чувствует искреннюю заботу, а не попытку заработать на его проблемах, держится мертвой хваткой. Потому что все остальные в этот момент либо молча пропали, либо пытаются ему что-то продать.
 
И вот что упускают почти все - команда в кризис боится не увольнений. Она боится неизвестности. Когда руководитель молчит, ходит с каменным лицом и шепчется с финансовым директором за закрытой дверью - команда додумывает сама. И всегда додумывает хуже, чем есть в реальности. Лучшее, что можно сделать - собрать людей и сказать правду. Не бодрое «все будет хорошо, мы справимся, я в вас верю». А конкретное - вот наши цифры, вот сколько у нас runway, вот план на ближайшие три месяца, вот что мы делаем и почему именно это. Люди уважают честность, даже если правда неприятная. И работают в три раза лучше, когда понимают ситуацию, чем когда сидят в тумане и каждое утро ждут, что их уволят.
 
Падающий рынок обнажает все, я писал об этом в понедельник, что компания прятала в хорошие времена. Слабый продукт, раздутую команду, клиентов, которые не платят месяцами, процессы, которые жрут деньги без видимого результата. Когда рынок растет - рост покрывает любую неэффективность, и кажется, что все идет просто нормально. Когда рост останавливается - каждая дыра начинает течь. И это, как ни странно, подарок. Болезненный, очень неприятный, но настоящий. Потому что честность с собой заставляет наконец сделать то, что давно надо было сделать, но на что не хватало ни смелости, ни повода в спокойное время.

У меня работал человек - назовем его Андрей. Сильный специалист, один из лучших в команде, надежный, ответственный, вдумчивый. Месяцами выдавал результат лучше всех, закрывал сложные задачи, которые другие боялись брать, находил решения там, где остальные разводили руками. А потом пропадал. Не увольнялся, не уходил на больничный. Просто переставал быть. Приходил в офис, иногда, сидел, смотрел в экран. Не отвечал на вопросы, не разговаривал в чатах, не приходил на встречи. Первый раз я подумал - выгорание, бывает с лучшими. Дал отгул на неделю. Он вернулся, и снова все хорошо. Месяца три работал на полную мощность. Потом опять провал. Тот же сценарий. Потухший взгляд, односложные ответы, нулевая продуктивность. Что с ним происходило? Я не понимал. Потому что никто и никогда не учил меня работать с людьми, у которых депрессия.
 
Мы поговорили. Не сразу - он долго отказывался, уходил от разговора, говорил что все нормально, просто устал. Но когда наконец рассказал, я услышал вещь, которая изменила мое понимание полностью. Он сказал - это как запой. Знаешь, что надо остановиться, знаешь, что разрушаешь себе жизнь. Но не можешь. Затягивает, и в какой-то момент перестаешь сопротивляться и просто лежишь. На самом деле он не ленился. Не «плохо старался». Не «распустился». У него была болезнь, которая приходила волнами, каждые три-четыре месяца, без предупреждения. Между волнами - лучший сотрудник в компании, человек, на которого можно было положиться в любой ситуации. Во время волны - не мог заставить себя встать с кровати утром, не мог прочитать письмо, не мог ответить на простой вопрос. И стыдился этого гораздо больше, чем я мог себе представить.
 
Знаете, что я делал неправильно все это время? Пытался помочь так, как помогал бы самому себе. Давай побегаем, спорт помогает от любого настроения. Давай отвлечемся, сходим куда-нибудь с командой. Давай подумаем позитивно, у тебя же все хорошо на работе. Для человека с депрессией эти советы звучат примерно как «у тебя сломана нога - попробуй просто походить, разойдется». Потому что депрессия - это не плохое настроение и не хандра. Это состояние, в котором мозг буквально работает иначе, химия нарушена, и никакой пробежкой это не починить. Человеку в этом состоянии не нужно «развеяться» и не нужны советы. Ему нужно, чтобы рядом кто-то просто был. Не советовал, не тащил за руку, не рассказывал про позитивное мышление. Просто был.
 
Мы договорились иначе. Когда он чувствовал, что начинается очередная волна - писал мне одно слово в телеграме. «Началось». Без объяснений, без оправданий, без длинных писем. Я перекидывал его задачи на других, прикрывал перед командой, придумывал причину отсутствия. Без вопросов, без «а может все-таки попробуешь сегодня поработать хотя бы немного». Он ходил к врачу, работал с терапевтом, подбирал препараты, которые помогали сгладить волны. Мое дело было ровно одно - не делать хуже. Не давить, не стыдить, не делать скорбное лицо при встрече. Но и не делать вид, что ничего не происходит, что все нормально и можно просто подождать. Знаете, что оказалось сложнее всего за всю мою карьеру руководителя? Просто быть рядом с человеком в его худший момент и не пытаться его починить.
 
Я рассказываю это, потому что мне потребовалось два года, чтобы понять одну простую вещь. Люди устроены по-разному, и это не красивые слова из книжки про менеджмент. То, что для тебя легко и естественно - для другого невозможно. И наоборот. Андрей в хорошие периоды делал то, на что у меня не хватало ни мозгов, ни таланта. В плохие - не мог сделать то, что мне давалось без малейших усилий. Мы не лучше и не хуже друг друга. Просто устроены совершенно по-разному. И единственное, что от нас по-настоящему требуется как от руководителей - не чинить другого человека. А дать ему пространство, в котором он справится сам.

Как-то бодро вчера зашел пост про "психологию". Продолжу уж. Дано: двое мужчин, обоим по сорок девять, познакомились лет тридцать назад в одной компании. Сегодня они ходят в один и тот же ресторан раз в месяц. Первый садится и за десять минут успевает пройтись по политике, по тому, что в стране все идиоты, что молодежь не та, что цены растут, и закончить тем, все стало «не то». Второй обычно говорит что-то вроде: " начал плавать с тренером, нашел школу испанского, и в воскресенье везу дочку в обсерваторию». Один и тот же возраст. Один и тот же доход. Одна и та же страна, одни новости, одна погода. Но разница между ними как между двумя разными десятилетиями жизни. Откуда она берется? Точно же не возраст. Выглядит так, что один уже состарился, а второй - нет. И это решение, которое они приняли давно, возможно, не заметив, как его принимали.

Старость, о которой идет речь, - это не дата в паспорте. Это состояние. В него можно скатиться в тридцать пять. А можно не скатиться в семьдесят. Главный симптом - брюзжание. Это когда ничего не радует, и человек начинает искать, на тему чего бы поныть. Лента новостей становится болеутоляющим. Та же политика - поводом для эмоций, которых не дают ни работа, ни любовь, ни друзья. Как по мне, то это поведение трехлетки, которому не дали конфетку. Только эта трехлетка носит костюм и седину. Корневая причина - застой. У человека больше нет ничего, что его по-настоящему радует. А значит, он ищет, на что злиться, потому что злость - это последняя живая эмоция, которая у него есть. То есть радости нет, а быть совсем без эмоций невыносимо. И он выбирает доступное.

Кто узнал себя? Ага, ясно-понятно. Давайте поймем, если считаем этот симптом грозным, с чего начать лечение? Сначала руки в ноги, и к эндокринологу. У мужчин (а я брюзжащими сильно чаще вижу именно их) после сорока тестостерон падает примерно на один процент в год. У женщин в районе пятидесяти приходит менопауза. В подавляющем количестве случаев брюзжания мы имеем дело с биохимическим перекосом. Его не компенсирует йога, цигун, никакой коучинг не вытащат. Анализы, корректировка, базовые витамины. БАДы - на любителя. Это не панацея, это первый шаг. Голову не лечат там, где сначала нужна биохимия. И отдельно: если за два-три месяца тело подтянулось, а в голове все равно темно и серо, - это уже не возраст и не брюзжание, это депрессия. И она лечится не у эндокринолога. Надо тогда идти к врачу головного профиля за таблетками. Это будет долгая история.

Дальше будет сложный абзац. Надо менять окружение, и в первую очередь пристально посмотреть на партнера. Партнер - это не статус и не привычка совместного завтрака. Партнер - это человек, рядом с которым тебе хочется становиться лучше. Если он для тебя потому что «по инерции», «для детей», «потому что разводиться поздно», то надо пробовать. Полгода попробовать разморозить и его, и себя. Перестать видеть в нем привычку, заговорить, поехать вдвоем туда, где вы давно не были. Не получилось, обоюдно не получилось? Значит, ты не стареешь вместе с ним. Ты в нем гниешь. Третий пункт - это интересы. Не один и не два, а три-четыре. Один интерес страхует плохо, а портфель интересов держит человека на плаву даже в плохой год. Интересы дают радость вставать в шесть утра не от будильника, а от мысли, что сегодня столько всего, и ничего не успеть. Вот такая технология борьбы со старением, всего три шага.

Еще пару слов про брюзжание. Оно затягивает. Не успеешь оглянуться. И вот уже брюзжишь ты в кругу сверстников, которые тоже брюзжат, либо в кругу детей и внуков, которым нечего тебе ответить. Последние стараются от тебя быстрее сбежать. В обоих случаях ты остаешься один на один с собственным "все плохо". А оно не плохо. Просто ты сам перестал делать то, ради чего стоило проснуться. Старость, о которой я тут пишу, не возраст. А диагноз. Диагноз системной болезни, которую, в отличие от настоящего возраста, можно вылечить. Если хочется. А хочется, как ни странно, далеко не всем. Но это будет отдельное наблюдение.

Буду всю неделю писать про AI, он же - LLM. Крепитесь. Начну со своих программистских порывов. Сделал я тут проектик, месяц в свободное от работы время с Claude Code. Три десятка независимых модулей-парсеров, каждый под свой источник, PostgreSQL, слой core с абстракциями над базой, пару тысяч тестов, end-user аналитика, документация с архитектурой, моделью данных и гайдом по верификации. Без фанатизма, но как учили мудрые. Все работает на виртуалке, все покрыто тестами, новый модуль подключается за полдня. Показал знакомому, правда, гуманитарию. И этот знакомый произнес фразу, которая запустила этот пост: «Слушай, ну зачем тебе все это? Достаточно было написать промпт - Claude бы сам все правильно сделал». Меня прямо накрыло. Дело даже не в том, что вопрос по сути неверен. А то, что за последний год таких фраз я слышу все чаще. И есть у меня подозрение, что мы имеем очередной разводняк имени успешного успеха.

Но чтобы вы меня сразу клевать с отменой этого праздника "любой нуб может запилить свой виндовс" не стали, я покопал статистику. Получается, так. Karpathy в феврале 2025-го придумал термин vibe coding - описать в промпте что хочешь, принять сгенерированное без чтения диффов, жить с вайбом (извините, перевода тут нет). Collins English Dictionary назвал это словом года. Сегодня, в апреле 2026-го, 85% профессиональных разработчиков в мире используют AI-инструменты хотя бы раз в неделю, 92% американских - ежедневно, а 41% кода в мире уже генерирует машина. Выглядит как замена инженерной культуры. Выглядит как момент, когда любой менеджер или маркетолог за выходные собирает себе продукт без разработчиков. И кто я такой, чтобы спорить с этими цифрами.

Хотя давайте посмотрим иначе. Что видим? Ага, значит AI-генерация в 50-ти крупнейших компаниях США дает в 3-4 раза больше коммитов (то есть кода пишут кратно больше) и, одновременно, в десять раз (!!!) больше "находок в области безопасности". Неуправляемый AI-код к концу второго года жизни стоит в поддержке вчетверо дороже обычного, потому что техдолг растет быстрее. То есть строк кода больше - проблем больше. Логично. И дело, на самом деле, не в том, что LLM пишет плохо. Он пишет нормально. Дело в том, что у человека, который нажал "принять", не читая, в голове нет модели системы. Он не держит граф взаимодействий между очередью, кэшем, миграциями и внешними API. Когда через три месяца оно сломается в сцепке, где никто не строил ментальной схемы, то даже сам LLM не найдет, потому что LLM видит ошибку в файле, а не в системе.

Я же не один такой умный в отрасли, верно? Давайте изучим, что пишут крутые парни. Опаньки, в прогнозах на 2026-й rescue engineering называют главной дисциплиной следующего года. Потому что, по оценкам индустрии, уже сейчас восемь тысяч стартапов запилили приложения через vibe coding, которые нуждаются в полной или частичной пересборке. Цена одной - от 50 до 500 тысяч долларов. Суммарная оценка клининга - от 400 миллионов до 4 миллиардов. Отмечу, что это счета, которые уже выставлены, просто еще не все оплачены. Нас ждет небывалые спрос на айтишников в бригады rescue engineers. Правда, там на собеседованиях спрашивают про TDD, ветки в git, транзакционную целостность и почему ты отключил внешние ключи в базе, когда тебе "посоветовал агент". Знаете такие слова?

Вангую, что 2026 год будет годом первой массовой волны экономических разочарований: закрытые стартапы, заброшенные репозитории с зеленой эмблемой "работает на AI". А 2027 будет годом, в котором миллионы людей поймут простую вещь, которую в нормальных программах по computer science повторяют двадцать лет: инженерная культура - это не анахронизм, это иммунитет. Без нее MVP живет ровно до первого платящего клиента. Просто раньше это знание стоило времени, а теперь еще и денег, которые нубы уверенно занесли в Claude API. Праздник продолжается, пока платит кто-то другой. А когда платишь ты, праздник перестает быть праздником. Вопрос только в том, успеешь ли ты понять это до того, как внесешь полную оплату?

Тряхнул стариной. Опубликовался на Хабре про AI

Продолжим тему LLM в ИТ. Зарисовочка. Четыре утра, разработчик открывает пятого агента. Первые четыре параллельно работают каждый над своей частью системы, один заливает миграцию, второй дописывает тесты к модулю, который третий только что отрефакторил, а четвертый ищет регрессию в модуле, которую пишут все трое сразу. Пятого сеньор открыл, чтобы тот проверил, что натворили первые четыре. Жена в спальне - про нее разраб помнит, но как-то на периферии, как про фичу вне спринта. Год назад с ним работали еще четыре человека. Потом их уволили, потому что "AI ускоряет разработку в пять раз". С тех пор и правда код стал писаться быстрее. И один человек теперь за пятерых. Как было обещано. Давайте заглянем к нему в голову, что там? Интересно?

Исследователи когнитивных наук еще в середине прошлого века установили, что рабочая память человека удерживает семь плюс-минус два элемента. В девяностые подробно описали, как устроено распределенное мышление в инженерных командах: архитектура системы никогда целиком не живет в одной голове, она распределена между пятью-семью головами, которые синхронизируют модели на стендапах, код-ревью и случайных разговорах у кофемашины. А в нулевые вышла работа про остаточное внимание. Это когда ты переключаешься с задачи А на задачу Б, часть внимания остается висеть на А и продолжает ее обрабатывать в фоне. Эти три штуки по отдельности давно в учебниках. Иронично, что в 2026-м году они впервые встретились в одном графике рабочего дня одного человека.

Разработчик, оставшийся один с пятью агентами, переживает то, что можно назвать коллапсом распределенного мышления. Архитектура, раньше жившая распределено в разных головах, схлопывается в одну. В этой одной рабочая память все еще рассчитана на семь плюс-минус два. Пять параллельных агентов - это пять контекстов по четыре-пять элементов в каждом, итого двадцать-двадцать пять. В три раза выше физиологического потолка. Остаточное внимание висит на всех пятерых одновременно, потому что ни один контекст разработчик не закрывает. Они все живые, все ждут решения. Его мозг работает в режиме, который в авиации описали бы как «за гранью точки насыщения». Только в авиации при приближении к этой точке включают автопилот. А в разработке что делают? Верно, открывают шестого агента.

И тут начинается то, что хочется назвать борделем. Разработчик подписывает коммиты, которых он не прочитал целиком. Его имя стоит в git blame на файлах, архитектурные решения по которым принимал не он, а агент номер три в сцепке с агентом номер один. На разборе инцидента спрашивают, мол, кто это написал, он отвечает "я", потому что формально да. Внутри при этом живет понимание: "Я не помню, как это решение было принято". Это не выгорание в классическом смысле бессонных ночей и истерики. Это тонкое, почти научно формулируемое состояние: диссоциация автора от собственного кода. Знаете, в психиатрии есть термин для похожего состояния при хроническом стрессе. Просто его раньше не встречали в совмещении с активной разработкой кода. Надо ли открывать новую рубрику в учебниках по психиатрии специально под это?

В этой зарисовке печально не то, что разработчик выгорает. А то, что со стороны это выглядит как рост производительности. Он делает за пятерых, коммиты идут, системы релизятся, бизнес довольный. А то, что "пять к одному" работает только на дистанции до первого сложного инцидента, то это выяснится тогда, когда этот инцидент наступит. И в этот момент окажется, что спросить уже некого. Человек, который полгода назад держал треть архитектуры в голове, уволен, полгода пасет чужих детей в частной школе. А в офисе сидит один разработчик, у которого открыто пять терминалов, и никто в принципе не может ему помочь разобрать этот инцидент. Хотя, может LLM спросить, он поможет. Правда, эта помощь - еще один контекст, который нужно удержать. Шестой.