Перечитывал в отпуске Лоис Буджолд, «Танец отражений». Натолкнулся вот на такой пассаж: «Если не так, значит, Эйрел – плохой лидер. Единственное мерило оценки великого человека – люди, которых он оставляет после себя, которым он передал свои таланты. Если ты считаешь, будто Эйрел настолько мелок, что подавил всех окружающих, тогда, наверное, Барраяру лучше будет без него». Удивительно, как точно описано главное про лидерство. Можно построить огромный бизнес, даже государство - и не быть лидером. А можно - написать одну книгу, и стать основателем философского течения или школы, изменившей поколения. От чего это зависит? Я так представляю, что от горизонтов и фокуса.
 
Что такое горизонт? Это то, куда мы целимся. Ближний горизонт - личные материальные блага, жилье, одежда, престижные часы. Это, в каком-то смысле, детство. Мне, мое, для меня. Ближний горизонт - это про себя в центре мира и попытку через потребление доказать свою доминантность. Средний горизонт - трайб, племя, мои люди. Уже не заводят шмотки, возникает тяга окружать себя предаными и послушными. Это юность, с метаниями между демократией и авторитаризмом. Вроде как надо дать слово, а вроде я - начальник. Фокус мечется между мной и нами в центре мира.
 
Дальний горизонт - это польза людям, достаточно или совершенно незнакомым с тобой. Взрослая стадия, когда количество измененных твоими идеями является основным удовольствием. Уже нет «своих людей», ты ощущаешь себя просто хабом, точкой сбора информации. И вполне осознаешь, что нет хороших и плохих, но есть смотрящие с тобой в одном направлении и в другие стороны. Дальний горизонт - это постоянные поиски думающих людей и формирование на их базе новых направлений, микширование их друг с другом, организация их взаимоопыления.
 
С горизонтами разобрались, теперь фокус. Тут попроще. Лидера отличает идея. В зависимости от горизонта она может быть малой и глобальной. То, насколько лидер держит удары жизни и гнет свою линию определяет его способоность к фокусированию. Подумайте, мы уважаем людей без повестки? Которые «про все хорошее»? Вряд ли. А людей, которые мечутся между повестками? Которые сегодня про белых, а завтра - про красных? Ни в малейшей степени не уважаем. А тех, кто упорно отстаивает взгляды, которые мы не разделяем? Пожалуй, да, уважаем. Упертый, но идейный, верно?
 
Соберем все мысли. В моей картине мира лидер - человек, создающий через вовлечение и обучение своим уникальным способностям других, общественную пользу для значительного количества людей. По определению, основным умением лидера тогда является находить релевантных его замыслам людей, воодушевлять их своей идеей и огромностью горизонта, менять их за счет долговременной и постоянной трансляции собственных идей и опыта. Эти люди и становятся теми, кому, по меткому определению госпожи Буджолд он «передал свои таланты». Что и требовалось доказать.

Раз в год, в свой день рождения, я обычно пишу что-то вроде «что нового узнал за год». Не буду нарушать традицию. Все же это хорошее упражнение на рефлексию. А она зачем? Верно, чтобы развиваться. А развиваться нам зачем? Правильно, чтобы активнее и масштабнее улучшать свою жизнь и жизнь ближних. В общем, мне стукнуло 48 годков и вот что я узнал нового за отчетный период:

1. Люди гораздо более часто склонны менять свои принципы, чем об этом принято говорить. И это меня уже не удивляет. Скорее удивляют упертые, которые до упора и на вороном коне. А «переобувальщики» теперь вызывают понимание. Разумные, рациональные товарищи.

2. Упорство важнее таланта. Может даже, это самое важное свойство для достижения целей. Долбишь, долбишь, не взирая на экзистенциальные кризисы. Все эти разговоры про «работать надо головой, а не 24 часа» - ерунда. Работать надо головой 24 часа, чтобы что-то получилось.

3. Чрезмерное баюканье своего внутреннего мира опасно. Я раньше это подозревал, сейчас окончательно убедился. Психолог может быть вреднее сигарет или алкоголя. Настолько мы жить стали хорошо, что превратили себя в самовлюбленных лентяев. С личными границами и экологичным поведением.

4. Общаться надо с теми, кто задает тебе вопросы. Тот, кто говорит только про себя – в сад, толку не будет. Универсальный маркер. Правда, будут еще те, кто задает вопросы, чтобы продать. Но даже они полезнее тех, кто только про себя и с собой.

5. Бесполезно менять убеждения людей убеждением. Люди склонны меняться, когда их шандарахнет. Тогда, если уж очень хочется кого-то менять, то надо создавать ситуацию шандараханья. Чтобы рукотворно больно было. Либо, если чистоплюй, сидеть и скорбно наблюдать.

6. Надо учиться партнерится. Рано или поздно дойдешь до состояния тупика, когда уже никак в одиночку. Хорошо бы в этот момент уметь договариваться и быть партнером. Не сверху, как босс, а на равных. Не снизу, как исполнитель, а глаза в глаза.

7. Здоровьем надо заниматься. Как спортом или отдыхом. Планировать, изучать, экспериментировать. Все эти бизнесы-шмизмесы, надувания щек на конференциях и прочие достижения – фигня, когда чувствуешь себя развалиной. И в ментальном, и в физических смыслах.

8. Чтобы вставать с утра, должны быть люди, тебя восхищающие. Вокруг, в ближайшем окружении. Многие встают, потому что должны кому-то. Здоровее будет вставать, потому что хочется тянуться к кому-то.

9. Быть оптимистом сложнее, зато полезнее. Оптимизм – это же про веру. Иррациональное чувство, неразумное. А что кроме веры может примерить с несовершенством мира? 

Друзья!

Большое спасибо за поздравления, мне очень приятно. Знаете, я люблю подарки и был бы рад получить их от вас. Вот прямо так, в лоб! Хочу от вас подарков! Знаете, какой порадует меня больше всего? Много лет я поддерживаю проект «Детские деревни SOS» и ежемесячно перечисляю им некоторую часть своего дохода. Это ребята, которые делают очень полезное дело: создают среду для социализации детей-сирот и детей, потерявших родителей. Я считаю, что в сфере благотворительности это – важнейший фокус и что ли фундамент.

Теперь про подарок. Мне будет очень приятно, и я буду вам благодарен, если вы перечислите этим ребятам деньги. Если сделаете это один раз – ок, но лучше пусть и немного, но ежемесячно. Им так проще планировать свои активности и, как следствие, они смогут более эффективно помогать детям. Вот ссылка на них и на форму перечисления средств. И напишите, пожалуйста, в комментарии, кто сделал мне такой подарок. Хочется знать настоящих друзей )

Спасибо.

30 лет назад я очень верил в мое поколение. Было голодно, но мы не унывали. Те, кто не подсел на наркотики, дружными рядами штурмовали вузы. Мы как-то верили в пользу учебы. Наверное, мы последнее поколение с такой долей высше образованных. «Учитесь, а то не возьмут на хорошую работу», - говорили нам родители. «Надо выбирать хлебную профессию», - утверждали они. И мы шли в экономисты, шли в управляющие гостиниц, шли в менеджеры. Многие шли в спецслужбы. Были те, кто стали технарями, но это тогда было исключение. Наверное, мы последнее поколение с такой долей гуманитариев.
 
20 лет назад я верил в мое поколение. Столько всего надо было сделать, и мы делали. Обустраивали свой быт, зарабатывали деньги. Да, все кинулись зарабатывать деньги. Мое поколение очень боится остаться без денег. Знаете, многие из нас даже оценивают себя по заработку и накоплениям. Наверное, мы последнее поколение с такой долей тревожных по поводу бабок. Мы покупали какие-то квартиры, ну не все покупали, но многие. Бывает, знаете, человек моего возраста работает в каком-нибудь НИИ или КБ. Ноет, что денег нет, это по умолчанию. И бац, покупает квартиру, называя это инвестицией. Наверное, мы последнее поколение с таким количеством рантье.
 
10 лет назад я засомневался в своем поколение. Мне казалось, что мы, родившиеся и выросшие «на стыке», должны сделать что-то великое. Только мы, помнившие смутные времена, сможем построить новое, отличное. А реальность упрямо показывала иное. Мое поколение упорно не становилось прорывным, разменивая жизненные принципы на колбасу. И не то, чтобы среди нам нет буйных, просто вектор буйства не созидательный. Пар уходит в свисток. Конечно, есть и будут исключения. Но то, что мое поколение вряд ли оставит значимый след, увы, уже пришлось признать.
 
Сейчас я разочарован в моем поколении. Среди нас не народилось великих ученых, писателей, музыкантов. Даже правозащитники какие-то хлипкие, колеблющиеся вместе с линией партии. Самое обидное, что нет какого-то признака поколения, какого-то флага. Ну разве что отъезд. Мое поколение стремительно отъезжает. Перебирается в Штаты и Европу. Продав купленные инвестиционные квартиры и захватив накопленное тяжким трудом. Поругивая по дороге оставшихся за консерватизм и лубочное мышление. Но голоса их все тише. Так растворяется мое поколение.

Читал мнение, что бизнес стоит затевать после 40. Даже не мнение - исследование. Мол де историй успеха молодых мало, они просто на слуху. И львиная доля умирающих в первых год стартапов - это стартапы молодых. Вроде как даже есть зависимость возраста фаундера и выживаемости стартапа. И чаще всего компании становятся успешными те, у кого фаундер 45+. Не знаю насчет исследований, цифры - лукавство. Но вот у молодых и правда есть свои особенности. Я так вижу, что все же возраст - это опыт. При запуске бизнеса, то есть при кардинальной смене деятельности, опыт не помешает. На мой взгляд, молодым не хватает вот какого опыта:
 
1. Опыт привлечения партнеров. Быть не одному - это всегда критично на старте. Часто фаундер проекта берет "за компанию" друзей, договариваясь с ними о тех или иных ролях в проекте. Часто получается плохо. Друзья в целом хотят заработать, но не горят как "основной" фаундер. Неудивительно, у них же нет в силу возраста опыта построения бизнеса. А когда до них доходит, во что они влезли, то и вовсе получается печально. Чаще всего я видел такую картину - один фаундер пашет и ругается, остальные сооснователи тихонько делают то, что умеют. Вроде и партнеры, вроде и нет. Но с долями.
 
2. Опыт разбираться в людях. Как нанимать, не понимая, кого нанимаешь? Часто я слышу что-то вроде "наймем человека, он все сделает правильно". Так не будет, или будет очень редко. Обычно люди в найме ведут себя по иному, чем фаундеры. У людей в найме совсем другая мотивация. Как отличить того, кто пришел "посидеть" от того, кто хочет сделать? А управление командой? Мысль о том, что чаще надо просто выслушать и ничего не делать приходит в голову ой как не сразу. А амбиции, как с ними быть? А трения в команде, а интриги? Нужно получить свои 10 000 часов в позиции управленца, прежде чем строить свое. Иначе будет как с той кухаркой и государством.
 
3. Опыт коммуникаций. Славная мысль о том, что рубить правду-матку не всегда полезно в голову приходит не сразу. Следом за ней придет мысль, что быть всегда няшей тоже вредно. А еще, через некоторое время, придет понимание смысла пауз в коммуникациях. Где-то между этими вехами научишься задавать вопросы. Где-то там же научишься писать письма, проводить совещания, выступать. Хорошо, когда это произойдет до момента, что у тебя своя команда в 50 человек и все твои эксперименты весьма болезненны. Хорошо, когда ты уже "потренировался на кошках".
 
4. Опыт построения процессов. Это боль. Это огромная боль - бизнес без цифр, учета, правил. Как слепой лось в объятом огнем лесу. Его ведет судьба.Часто фаундер не понимает смысла, скажем, бюджета. Часто он считает, что бюджет нужен для привлечения инвестиций. Ну типа как рекламный материал, лид-магнит. Это же про культуру, верно? Понять, что компания не выживет на масштабировании без процедур и регламентов - это приходит с опытом. Надо самому поработать в бардаке. Поругать "этих", кто не умеет наладить. Надо очень много думать о том, а как правильно. И потом, делая свой бизнес, убедиться, что "эти" были не такие уж и дурачки. Признать это - тоже нужен опыт.
 
5. Опыт поисков смыслов. Ну и главное. Все пункты выше - это рутины. Они изучаются за год, было бы желание. Потеряв первый бизнес можно на своей шкуре досконально изучить вот это все. Но чтобы изучить и сделать выводы должна быть цель. И да, это вовсе не про деньги. Эта цель - результат сложного и болезненного разговора с самим собой. Что ты делаешь? Ради чего? Что для тебя приемлемо при достижении цели, а что - нет? Что будешь делать, когда достигнешь цели? А что - когда не достигнешь? С кем ты готов идти к цели? Эти и другие вопросы часто звучат абсурдно в молодом возрасте. Скорость, скорость - вот что важно 20-ти и 30-ти летним. Нет времени подумать. Да и просто страшно это. Думать.

Пятничная история, про менторинг. В моей практике случается почти каждый раз:

Как-то раз гуляли четыре раввина в парке и поспорили на одну библейскую тему. Получилось, что три раввина против одного. Тут тот один стал горячо молиться:
- Боже, я знаю, что я прав! Пожалуйста, дай какой-нибудь знак, чтобы эти тупицы поняли, что они неправы!
Тут же небо заволокло тучами, и ударил гром: БУМ!!!
- Вот видите, - закричал раввин, - Бог говорит, что я прав!
- Нет! - говорят те трое, - это просто совпадение!
Раввин простер руки к небу и громко сказал:
- Боже милостивый, пожалуйста, дай ещё один знак! Умоляю тебя!
И тут... БАБАХ... молния как даст в соседнее дерево!
- Смотрите! Видите! Я прав!
Те трое:
- Ну и что! При грозе всегда молния бывает! Не доказательство!
Тогда тот раввин закричал из последних сил:
- Господи, ну подай ты более весомый знак этим упёртым!
И тут тучи рассеялись, и громовой голос с небес сказал:
- ОН ПРАВ!!!
Те трое:
- Ну и что?!! Все равно получается три против двух!

Известно, что бОльшая часть наших страхов не сбывается. Я видел одно исследование (если можно называть исследованиями что либо в психологии), и там были любопытные числа - от 76% до 94% того, что мы себе представляем, не сбывается. Диапазон связан с уровнем тревожности. И речь идет только о негативных прогнозах и сценариях.

Эта такая забавная психологическая особенность: нам проще сказать "ну я же говорил", чем "ух ты, внезапненько". Где-то очень глубоко сидит страх будущего и страх собственной в нем несостоятельности. Вот и приходится готовиться к неизвестному, пугающему. И пусть даже один из десяти прогнозов сбудется, все равно, мы будем готовы к худшему. Выматывая себе нервы его ожиданием.

Знаете, как говорят: бессонница - это плата за хорошее воображение. Ну и ладно, вроде бы, твое здоровье, ты его и разрушай. Хуже другое, когда негативные прогнозы человек выплескивает наружу. Мы же существа социальные? Вот и социализируемся, обмениваясь ужастиками и пугалками. Попутно ставим под сомнение чужие планы и даем критическую обратную связь. В смысле - все плохо, не взлетит, не получится.

Парадоксально что такое, по сути инфантильное, поведение зачастую трактуется как взрослое и ответственное. Серьезное. Мол де это же опыт, это же осмотрительность и осторожность. Иван Иваныч много видел, много знает. При этом никого не заботит, что Иван Иванович мало что сам сделал в жизни. Он ведь все время боится, наш Иван Иванович, вот и не делает. 

Я это к чему? Зачастую мы сами себе создаем ужастики. Давайте хотя бы не будем добавлять другим? Ну, может, поддержим кого-нибудь, или хотя бы промолчим по поводу перспектив чьей-то задумки. Сделаем хотя бы раз в день хорошее дело? Хороших выходных нам всем. Больше позитива, товарищи!

Предположим, у вас компания. Небольшая, человек 200-300. Предположим, что создавали вы ее эволюционно, и вот настала пора привести оргструктуру в порядок. Вы, как человек системный и пытливый, рассуждаете, что порядок есть. А, да, и еще моментик: вы – это основатель в роли генерального директора. В общем, классический кейс. Большая часть маленьких компаний такая. И у многих основателей этот вопрос возникает. Как правильно-то? Как расставить и каких менеджеров?

Я являюсь сторонником простоты в вопросе организационного дизайна. Поэтому имею три правила. Первое звучит так: ни при каких обстоятельствах финансы не должны управляться никем, кроме как генеральным директором. То есть в нашей структуре финансовый директор должен быть под директором генеральным. А уж под финансовым директором пусть будет бухгалтерия с главным бухгалтером, аналитики, договора, юристы. В общем, все, кто считает и защищает денежные потоки.

Второе правило: ни при каки обстоятельствах HR не должен управляться никем, кроме как генеральным директором. HR – это не рекрутинг с КДП, сразу оговорюсь. HR – это состояние команды, ее собранность, лояльность, вовлеченность. HR – это про потенциал людей и их развитие. Если ваш генеральный директор фыркает при упоминании HR и запихивает его под управления операционного или даже административного директора, то гоните такого генерального за профнепригодность. Я бы даже сказал – за невежественность.

Третье правило: вам надо иметь двух заместителей, где один отвечает за затраты, второй – за доход. Или коммерсант и производственник, если вам так ближе. Можно, конечно, это все засунуть под одного операционного человека. Но он должен быть сильным и иметь опыт оперирования как в кризис, так и в рост. Редкий кадр. Поэтому проще считать, что под генеральным директором еще два менеджера: за плюс и за минус. У нас уже получилось четыре непосредственных подчиненных, не мало, но это еще не все.

Под генеральным директором стоит размещать что-то про качество. Либо качество процессов, либо клиентский сервис с этими функциями. Какую-то институцию, которая будет регулярно насиловать всю компанию и полировать взаимодействие с клиентами. Плюс где-то под директором может быть R&D, может – проектный офис. Получится что-то около семи менеджеров в непосредственном подчинении. Что, на мой взгляд, предельная величина. Дальше надо подумать о коммуникациях между топ-менеджерами. Напишу об этом завтра.

Сегодня хотел написать по поводу коммуникаций между топ-менеджерами. Вчера мы с вами собрали организационную структуру небольшой компании. Но структура – это мертвая сущность. Чтобы она зажила и жила хорошо, надо обеспечить обмен информацией между основными субъектами. Пусть у нас будет один генеральный директор и семь топ-менеджеров. И давайте порассуждаем, как эту банду надо собирать и хороводить, чтобы работала она слаженно и эффективно. Здесь небольшой дисклеймер: слаженность и эффективность работы топ-менеджеров – это чуть ли не единственное, что должен обеспечить генеральный директор. Остальное все опционально.
 
Первое, что должно произойти – это опрозрачивание полномочий и ответственности. Есть семь человек и вроде не большая проблема рассказать, зафиксировать, кто за что отвечает? Давайте же это сделаем. Уточним с каждым, и явным образом донесем до коллег, мол, Вася отвечает за то-то, а Марина – за се-то. Но мало донести. Надо еще подтвердить, что действительно отвечают. Поэтому давайте организуем регулярные встречи, на которых каждый топ-менеджер рассказывает своим коллегам, как он провел какой-то период времени. Неделю, две, месяц – не важно. Важно, что он сделал, с какими проблемами столкнулся. И как реализует свои задачи.
 
Хорошо, вот они общаются и даже узнают, что делает каждый. Но общаться – одно, а решать задачи – другое. Отмечу, что решать задачи надо в каком-то контексте, и задачи должны быть полезные для бизнеса. А что полезно для бизнеса? Строго говоря, три вещи: разруливание текучки, оптимизация и повышение эффективности, развитие новых направлений бизнеса. Так давайте мы наших топ-менеджеров три раза в неделю или месяц, не важно, будем собирать для обсуждения этих трех видов задач. Назовем это комитетами или рабочими группами. И попробуем максимально дистанцироваться как генеральный директор от управления комитетами. Попробуем сделать, как у Деминга, кружки качества.
 
Разруливание текучки, или Комитет 1, я предлагаю строить вокруг обсуждения ДДС. Буквально так: где деньги, когда будут, куда уходят, как сочетается с планом. Простой формат. Оптимизация, или Комитет 2, лучше строить как инициативные предложения о повышении эффективности. Можно делать предложения по своей сфере ответственности, можно – по любой другой. Важно, чтобы эти предложения выносились регулярно и регулярно же реализовывались. Здесь важно сохранить рабочую атмосферу, чтобы предложения, с одной стороны, были не «на отвали», с другой чтобы коллеги не сводили через эти предложения счеты друг с другом.
 
И третья история, Комитет 3, про развитие новых направлений бизнеса, собирается реже, может, раз в квартал. И его деятельность плотно привязана к стратегическим циклам бизнеса. Я имею в виду ежегодный пересмотр стратегии, перепланирование, создание перечня ключевых проектов, проведение стратегической сессии и так далее. В зависимости от бизнес-температуры эти упражнения могут делаться по-разному. Важно, чтобы они производились под управлением и с участием всех топ-менеджеров, того самого Комитета 3.

Анонс прямого эфира «Совет директоров — эффективный инструмент для собственника или просто модное слово?»

Совет директоров — это инструмент для бизнеса, который уже вырос из ручного управления и готов играть в долгую.

И здесь ключевой вопрос даже не в размере бизнеса. Правильный вопрос другой:

Вы готовы делиться властью, слышать неудобные вопросы и регулярно работать со стратегией?

Потому что совет директоров — это не статус и не модное слово в презентации. Это управленческий инструмент. И работает он только тогда, когда собственник к нему готов.

3 февраля в 18:30 мы с Ириной Екимовских проведём прямой эфир и разберём тему:
«Совет директоров — эффективный инструмент для собственника или просто модное слово?»

👉 Регистрация на эфир.

Ирина Екимовских — автор канала «Бизнес как инвестиция», собственник АКГ «Капитал», автор 3-х книг по финансам, CFO 2-х компаний с оборотом 5+ млрд рублей.

В эфире поговорим:
— нужен ли совет директоров малому и среднему бизнесу
— личный опыт внедрения СД в компании: что сработало, а что — нет
— в каких ситуациях СД действительно даёт эффект
— примеры, когда совет директоров помог бизнесу выйти на другой уровень
— СД и advisory board — в чём принципиальная разница
— сколько на самом деле стоит хороший совет директоров и за что вы платите

Этот эфир для собственников, которые:
— уже выросли из ручного управления
— понимают, что бизнесу нужна стратегия, а не только оперативка
— готовы смотреть на компанию не изнутри, а сверху

3 февраля | 18:30 | прямой эфир
Можно будет задать вопросы и разобрать реальные ситуации.

👉 Регистрация на эфир.

Среди множества мифов о бизнесе самый устойчивый и продвигаемый - миф о размере рынка. Точнее, это даже уже не миф, но фетиш. Кратко он формулируется так: чем больше рынок - тем больше заработаешь. Разумеется, это не правда чуть более, чем совсем, больше всего как раз зарабатывают на новых, еще не сформированных, счетно маленьких рынках. Этот фетиш возник благодаря развитию венчурного инвестирования, и был заброшен фондами в широкие массы. С тех пор целые толпы основателей ищут этот большой рынок в ущерб здравости сознания и человеческому счастью. Этот загон стал одной из проблем, с которой работает ментор. 
 
9 из 10 основателей-одиночек выгорают в течение первых трех лет развития своего бизнеса. Выгорание основателя - оно как выгорание менеджера или специалиста, но с вариациями. Если ты в найме и тебе не хочется работать - ты меняешь работу. В крайнем случае - сферу деятельности, профессию. А у основателя так не получится. У него продукт, команда, клиенты, репутация в конце концов. Его выгорание приобретает причудливые формы. Например, он начинает пиариться, делая это основным занятием. Или уходит с головой в разработку продукта. Либо развивает команду, выдумывая гимн и кодекс компании. В общем - развлекается и отвлекает сам себя от бизнеса.
 
Вы спросите, причем тут размер рынка? А это очень просто: обычно размер у него маленький. Простите, двусмысленно получилось. Но это правда. Когда мы затеваем бизнес, мы же не сидим и считаем цифры, думая: «Так, где бы позарабатывать? Вроде рынок солнечных панелей неплох. Хотя нет, лучше буду выращивать рапс. Аграрка - вечная тема».  Все происходит по-другому. Мы выбираем то, что умеем и что нравится. И во что верим. И в где есть связи. В общем, размер приходит в голову в последний момент. А когда приходит, то это происходит как в самом страшном сне подростка. Скажем, на демо-дне акселератора: «Такс, ну и что это за микроскопический у тебя? Пошел отсюда, мальчик!».
 
И вот представьте: ты года три делаешь что-то. Платформу, услугу какую-нибудь, или франшизную сеть. А тебя со всех сторон. Бац - рынок маленький. Бац - растешь медленно. Бац - у других большой и растут быстро. Наверное, лучше всех это давление поймут дамы, которым злобный социум твердит что-то вроде: «Все уже по второму родили, а у тебя даже мужа еще нет». Вот тут основатель и выгорает. Вот тут ему становится действительно плохо. Это же надо иметь вполне себе стальные нервы, чтобы плыть против течения. Ну или не заходить в социальные сети. Но, увы, увы.
 
Спросите, причем тут ментор? Он в этой ситуации играет роль голоса разума. Зачем основатель делает бизнес? Нужно ли для целей основателя бизнесу расти быстро? А готов ли основатель платить за быстрый рост временем, нервами и отношениями? Что произойдет с качеством продукта при быстром росте? И кто тогда будет клиентом, как изменится целевая аудитория? Все же имеет свою цену, верно? Особенно - быстрый рост. Основатель понимает эту цену и готов платить? Выясняется интересное: цену подсознательно понимает, платить не готов, но «общество» его заставляет. И это - основная причина выгорания. Оно же - причина выгорания и вообще плохого настроения. Ч.т.д.

Иногда самый рациональный путь — не производить, а лицензировать. Особенно когда мировой рынок голоден до готовых решений.

Страны вроде ОАЭ или Саудовской Аравии сегодня активно скупают готовые решения: программы, методы, патенты.

У них есть деньги и амбиции, но нет времени на долгие разработки. У нас часто есть инженерная мысль, но не хватает масштаба или желания строить глобальное производство.

Сегодня, 28 января в 19:00 мск, резиденты Клуба менторов подробно разберут этот вопрос — в прямом эфире на тему:

«Экспорт технологий. Как продавать свои разработки».

О чем пойдет речь:
— как работает трансфер технологий на практике;
— почему это выгодно продавцу: доход без рисков производства, логистики и найма;
— какие решения сегодня ищут за рубежом и как выйти на этот рынок.

Скажу пару слов о менторах, которые ведут эфир, и их экспертизе.
Спикер, Игорь Попков, серийный предприниматель, ментор в области биотеха и инжиниринга, директор по развитию компании Русхимбио, эксперт грантовых и старт-ап проектов по предпринимательству, агробиотехнологиям и сельскому хозяйству.

Ведущий эфира, Павел Потасуев, учредил и 5 лет управлял первой корпоративной стартап-студией Admitad projects (1+млрд оборот). Более 20 лет управленец с предпринимательским опытом в цифровых продуктах, интернете, маркетинге, руководстве людьми и дигитализации бизнеса.

Если у вас есть своя разработка — приходите сегодня вечером на прямой эфир. Узнаете, как превратить идею в регулярный доход, не открывая цеха и не влезая в кредиты.

Подключайтесь в семь вечера (по Москве) по этой ссылке:
https://edu.livedigital.space/room/pZZAcuDVuz

Заканчивается мой отпуск и моя поездка в США. Могу поделиться некоторыми наблюдениями, совершенно субъективными, и даже не слишком системными. Не судите строго, но люблю я что-то сделать и потом порассуждать о полученном опыте. Кстати, хороший способ думать независимо. Итак.

1. Огромное впечатление произвел Нью-Йорк. Когда попадаешь в него не на день, а на подольше, то ощущаешь себя муравьем. Я раньше сравнивал для себя его с Москвой, и правда есть некоторое сходство: ритм жизни, конкурентность, стремление на всем заработать деньги. Но в этот раз я ощутил, насколько Москва меньше с точки зрения бизнеса. Насколько меньше проекты, насколько скромнее масштаб.

2. Мне все же нравятся американцы в целом. Они ближе, чем многие. Я сам не очень люблю долгое размазывание мыслей по древу. Или все эти приседания и чинопочитание. Мне нравится прямота и конкретика. Делаем – так делаем, нет – разбегаемся. И улыбки еще постоянные не люблю. Хочется их обладателя отправить в дурку. Вот многие американцы явно подходят под мои принципы. Хотя с улыбками еще работать и работать.

3. Чудовищная у них работоспособность. Просто невероятная. И такая, знаете, не абстрактная, а нацеленная на клиента. То ли это следствие конкуренции такой, заоблачной, то ли благоприобретенное в ходе капиталистической эволюции. Но вот не представляю здесь Обломова, в этих небоскребах. А вот Джона Голта – вполне представляю. Он тут смотрит из каждого окна. Даже если это окно МакАвто.

4. В Америке явно ощущается какой-то если не раскол, то задумчивость. Будто бы ушла одна эпоха, а другая пока не началась. Я такое ощущал у нас в 90-х. Идет будто-то бы поиск новой идеи. Что-то где-то шкворчит, булькает, что-то иногда выплескивается. И черт его знает, что это будет за идея. Но какая-то мощная движуха ощущается. Даже немного страшновато.

5. В Америке мне не хватает красоты. Очень все рационально. Все для дела. А вот чтобы полюбоваться – не хватает. Дорога через Бруклин на Манхеттен способна убить эстетическое восприятие моржа. Московская эклектика нервно курит в стороне. И оно везде такое, будто бы разом отказало творческое восприятие. Есть в этом что-то юношеское.

6. Не хватает размаха. Все очень считают деньги. Нет, не просто считают. А прямо жестко на всем экономят. Прямо культурный паттерн. Наверное, где-то есть люди, наполняющие бассейн шампанским (не делайте так, пузырики мерзко щекочут все места) или прикуривающие сигары от стодолларовых купюр (не делайте так, сигару не раскурите 100%). Но вот общее впечатление – прижимисто. Для меня это скучно.

7. Сотни национальностей и акцентов. Перестаешь удивляться цветам кожи примерно на второй день. На десятый перестаешь комплексовать от неверного использования артикля “the”. Через две недели творчески компонуешь русские, английские и немного армянские слова. Возникает славное ощущение раздвигающихся границ мира. Правда, думаю, что не стоит путать туризм с эмиграцией. И если жить в Америке все время, то этот интернационал будет не так радовать. ICE не даст соврать.