В честь грядущих выходных
Сборник из 7 постов про менторинг (раз уж я набираю группу №17)

Менторить людей — не по мне, а вот компании — да.
Почему мне это нравится
https://t.iss.one/coffee_notes/1290

Что я делаю в менторинге и причем тут чемодан без ручки
https://t.iss.one/coffee_notes/1397

5 ключевых выводов, которые я сделал за 9 лет работы ментором
https://t.iss.one/coffee_notes/1419

Как изменился отечественный менторинг
https://t.iss.one/coffee_notes/1508

ТОП-5 типовых проблем небольших компаний, которые может решить ментор
https://t.iss.one/coffee_notes/1536

Вэлкам к прочтению, кому интересно.

Вот представим себе картинку: некий мужик сверлит дырку в стене. Или прибивает отошедший наличник двери. Или собирает кровать. Да, пусть будет так: мужик собирает кровать. Предположим, что кровать эта вовсе не из IKEA, а порождена сумрачным инженерным гением известного в узких кругах завода из города Можга. Мужик раскладывает инструкцию, инструменты кладет. И начинает творить. В какой-то момент у него начинает не получаться. Предположим, что на этапе прикручивания реек к одноименному дну. Инструкция мутная, шуруповерта нет, пальцы болят. Обычное дело для любителей мебели из Можги.

А, забыл еще один нюанс. Рядом с мужиком крутится его сын. Смышленый пацан годков эдак пяти. Пусть он даже не сам пришел, а его позвал папа. Мол, смотри, сынок, как твой батя сейчас будет исполнять сложную мужскую работу. Сын и смотрит, восхищенно округлив глаза, на загадочные манипуляции, слушает бурчание старшего. Возникла картинка? И представим себе, что отец, как писал выше, забуксовал. Ну не выходит. Что произойдет в этот момент? Правильно, он начнет злиться. Его воображаемый эпический мужской подвиг пошел лесом. Драма превратилась в фарс. А тут еще и сын смотрит. И жена, предположим, тоже ходит мимо. Отца начинают переполнять эмоции самого темного содержания.

Что будет дальше? Скорее всего – крик. Возможно, с расшвыриванием инструментов. Если повезет, то без обвинений ближних в неудаче. Хотя, нет, пожалуй, и это будет.

Сын не так ходил вокруг. Жена слишком громко готовила борщ. Ну и эти ухари из Можги, натурально, криворукие. В общем, все козлы.

Сборка мебели превращается в перфоманс, истерику отдельно взятого и как бы взрослого человека. Узнаете сцену? А я вам еще один вопрос задам. Тот самый пятилетний пацан, который смотрит на все это, о чем он думает? И как будет себя вести в будущем? Очевидно, что решит, что такое поведение – норма. Конечно, будет повторять это все безобразие в своей семье. Потому что папе же можно. А раз папе можно, то и ему.

Почему так происходит? Почему вообще истерика считается чем-то нормальным? Тут, конечно, накручено. Во-первых, это неуверенность. Посудите сами: разве будет уверенный в себе мужик швырять шуруповерт, если он знает, что его ценят и любят вовсе не за умение собирать кровати? Вряд ли. Он скорее посмеется вместе с сыном и женой, плюнет и вызовет более рукастого товарища. То есть он не возводит акт домашней работы в ранг эпического подвига и экзистенциального действа. Во-вторых, это элементарная эмоциональная расхлябанность. Отсутствие понимания ответственности за свои порывы. Неумение с ними справляться «на волевых» и не понимание зачем это вообще делать.

Ну и в-третьих, просто бич современного времени, это – логика жертвы. Звучит она примерно так: «Я тут стараюсь, трачу силы и время, поэтому имею право бухтеть». Рационально разбираясь, никакого права не возникает. Даже если он, не дай Бог, пропорет себе руку. Никто никому никогда не дает права переходить границы только на том основании, что кому-то там плохо. Тебе плохо – твои проблемы. Но почему-то многие истово верят, что это не так. Думаю, что от этого и такие вот сложности. У мужика, и, к сожалению, у его сына и жены.

Как воспринимаете необходимость поменять планы?
Как распознать сигнал — «лошадь померла, пора слезать»?

Видел я несколько больших трансформаций бизнеса. Это когда «Товарищи! Жить будем лучше, жить будем веселее!». Обычно большую трансформацию возглавляет собственник, который имеет самое большое шило в заднице по понятным причинам. И скажу вам, что я по здравому размышлению понял, что отличает успешную большую трансформацию от провальной, то есть – обычной. Всего три вещи: вектор, информационная обеспеченность и достаточность персонала. Я утверждаю, что это – минимальный достаточный, но не необходимый, набор условий, который дает шанс успешной трансформации компании. Давайте разберемся с каждым и посмотрим, шо это за звери такие.

Вектор. Знаете, многие упарываются с целями бизнеса. Дело это, конечно, благое. Но уж больно вязкое. Думается мне, что нет лучшего способа завалить любые перемены, как начать с детального прописывания целей. Бизнес – он про постоянные изменения. Поэтому либо извольте раз в квартал или полгода менять цели, либо вовсе откажитесь от их формирования. А вот вектор – другое дело. Это ответ на два вопроса: «Куда идем?» и «Нафига, если и так все неплохо?». Вектор придумывает только один, у кого шило длиннее. Коллективное выдумывание вектора – профанация. В данном вопросе нет ничего лучше старого доброго авторитаризма.

Информационная обеспеченность. Начиная путь изменений, те, кто их продумывают, пребывают в типовой иллюзии. Они считают, что все вокруг просто на лету их поняли и побежали фигачить. Три раза ха. Перемены нравятся только описавшимся младенцам. Люди склонны что-то менять тогда, когда понимают смысл и план, а также видят результаты. Вот ровно это и надо в них запихивать в информационном плане каждый божий день. Иначе говоря, надо создать такую структуру и интенсивность информационной накачки, чтобы у всех, от директора до уборщицы тети Нюры, было четкое понимание, как верно мы и все вместе и успешно идем. Здесь переборщить сложно.

Достаточность персонала. Когда мы пускаемся по тернистому пути трансформации, мы примерно прикидываем, кто нам нужен. И какими свойствами и знаниями они должны обладать. Опираемся, конечно, на существующую команду. Но потом компания начинает меняться. И начинается торможения, потому что люди, например, не успевают меняться за ней. Трансформация глохнет как бензиновый двигатель, глотнувший дизеля. Что делать? Разумеется, регулярно оценивать. Разумеется, развивать. И менять при необходимости. Лучше это делать осознанно, проактивно. Ведь изменения делают люди, а значит они – критический фактор успеха.

О чем это я? Уважаемый предприниматель или топ-менеджер! Прежде чем задуматься о переменах, проведи у себя инвентаризацию. Видишь ли ты цель четко и можешь на пальцах ее разложить? Достаточно ли значим для сотрудников ответ на вопрос, зачем им нужны все эти перемены? Есть ли у тебя в компании кто-то или что-то, что будет регулярно и эффективно пиарить эти изменения? Есть ли у тебя достаточная команда, процесс ее оценки и готов ли ты нанимать людей другого качества за другие деньги? Если хотя бы на один вопрос ты отвечаешь «нет», то пока меняться рано. Надо проделать подготовительные упражнения.

Давайте немного поговорим за консалтинг. Штука это интересная, и у многих так или иначе к определенному возрасту и состоянию души возникает мысль поконсалтить. Мол, обладаю уникальным опытом и готов его продавать в розницу и мелким оптом. Хуже скажу, в этом определенном возрасте мысль о найме становится уже настолько невыносимой, что консалтинг остается почти что единственным вариантом заработка. Не считая коучинга и астрологии, конечно. И вот стоит этот будущий консультант и чешет репу. Не знает, как ему лучше начать. Я позволю дать ему несколько советов. Думаю, будет полезно.

Совет 1: Определись с продуктом. Надо понимать, что консультантов – как у Жучки блох. И чем-то надо выделяться. Это точно не опыт и ваш богатый внутренний мир. Нужен продукт, решение. Понятно, что все консультируют в какой-то сфере. Но надо бы еще сузить. Более конкретизировать пользу для клиентов. Я даже вам так скажу: на современном рынке выходить в консалтинг без продукта – не здраво.

Совет 2: Приготовь тыл. Скорее всего, сначала у вас будет не получаться. Проще говоря – не будет денег. Редкий консультант сразу получает контракт. Поэтому хорошо бы договориться с партнером о длительности экспериментов. Если партнера нет, что грустно, то надо создать подушку безопасности. Я бы советовал на год. Если не получится за 12 месяцев выйти на целевой доход – то проще вернуться назад в найм.

Совет 3: Заключай длительные контракты. Это прямо бич большинства консультантов. Они размениваются на разовые встречи или небольшую серию. Проблема в том, что ничего существенного за пару-тройку встреч сделать не удастся. Если вы хотите давать пользу, а не имитировать ее, то вам надо научиться выстраивать большие проекты. Поверьте, заказчик тоже этого хочет. Просто не отчетливо понимает. И фраза «контракт на год» должна стать для него откровением.

Совет 4: Выходи за рамки экспертизы. Ну или борись с синдромом самозванца. Чтобы консультировать нужна наглость. Хороший консультант – как Остап Бендер. И часто вы будете сталкиваться с необходимостью что-то говорить и делать новое для вас. Если будете «честным», если будете делать ровно то, что умеете – никогда не станете хорошим консультантом. Будете одним из многих.

Совет 5: Играй один. Любые коллаборации в консалтинге – это попытка скрестить ужа с ежом. Не тратьте время на них. Есть две рабочие схемы: вы нанимаете на свои проекты или вас нанимают на чужие проекты. Все. Остальное – от лукавого. Консультанты – одинокие волки. И если пытаются сделать что-то общее, это всегда превращается в пепел.

Начало июня — пора сдачи экзаменов и сессии в вузах. Я искренне завидую современным 11-классникам. Что они знают о жизни и борьбе? Раз — сдали ЕГЭ, к которому натаскивают два года. Два — подали документы в несколько вузов. Три — свободны как ветерок. Халява же.

Вот помню в наше время... Год 1994, лето. Выпускные экзамены в школе. Сказать, что ты паришься — это ничего не сказать. Я с содроганием вспоминаю экзамены по немецкому, эти чертовы «темы». Их надо было заучить все, штук 30-35, наизусть. Потому что воспроизвести то, что от тебя хотели, так сказать, творчески, не было никакой возможности.

После экзаменов без перерыва быстро-быстро хватаешь документы и тащишь в (внимание!) один вуз. Да-да, дорогие мои, один. Не поступишь — армия. Не в смысле это плохо. Хотя, в 1994 году армия была слегка другой, чем сейчас. Да и служили 2-3 года. Как повезет. Хотя у меня в приписном была пехота, так что все-таки 2 года. Везет.

В те времена в вузах был конкурс. Это сейчас он не пойми какой. Шепотом говорят, что примерно один человек на место (кроме госуправления, разумеется). Ну еще бы, ведь демографическая яма, женщины не рожали. Но мы-то с вами знаем причину. Правда сейчас ректоры самых крупных вузов гордо пишут, что их конкурс — 2,4 на место. Правда, потом отказываются от своих слов. А тогда...

Тогда было 17,5 на место. Я поступал в академию управления, что на Выхино. Не спрашивайте, зачем. Самый востребованная кафедра тогда была гостинично-туристического бизнеса. Туда было 21 на место, я выбрал национальную экономику, конкурс был слегка меньше. Кстати, региональное и муниципальное управление тогда считалось чудовищным отстоем, конкурс был около 3 на место. И учились там, в основном, эээ... приезжие.

Так я собственно к чему. Утро, старый автобус. Ты едешь к 9 на экзамен. Не спал последние три ночи, красными глазами судорожно бегаешь по прорешанным задачам товарища Сканави. В ушах наушники, раздолбанный плеер играет Scorpions «Restless nights». У тебя один шанс из 17,5 не пойти в армию. И все только начинается.

Знаете, что такое «Солнцедар»? Скорее всего, нет. А я вам расскажу. Во времена Советского Союза было модно заигрывание со странами Африки. Это проводилось под эгидой распространения идей социалистического строительства и делалось в противовес демократическим экспансиям США. Во время «парада суверенитетов» в Африке, когда страны стали освобождаться от колониального влияния, сначала Хрущев, а потом и Брежнев весьма поучаствовали в борьбе африканских народов за свободу. Доходило до смешного: во время приезда президента Бокассы в Москву в 1970 году дорогой Леонид Ильич продемонстрировал ему свой фирменный поцелуй взасос. Если бы он знал, что целует людоеда, думаю, его стошнило бы прямо во Внуково. Но даже всемогущий КГБ продолбал эту информацию и наш орденоносный генсек прошел буквально по лезвию бритвы. Жану Беделю Бокассе ничего не стоило откусить мужику язык.

Но это так, контекст. Вернемся к «Солнцедару». Во времена Советского Союза был дефицит буквально во всем. Конечно, хорошие спиртные напитки тоже были редкостью, а народ иногда хотел выпить. В эти времена мы заигрывали с Анголой. Страна бедная, что там говорить. Но крайне нуждалась в поставках нефти. А что не сделаешь ради торжества социализма на африканском континенте? СССР продавал нефть в кредит Анголе, поставки были налажены хорошо. И чтобы не гонять обратно пустые танкеры, какая-то светлая голова в Госплане предложила наливать туда вино. Ангольское вино было весьма фиговым, но после турне в нефтяных емкостях становилось совсем дрянным. Так и возник «Солнцедар», который, будучи разлитым на стол, через 10-15 минут проплавлял в полированной поверхности дырку.

Согласитесь, наш ум хитер и способен на весьма изящные ходы. Кормим Африку, выдаем кредиты без вероятности возврата? Так давайте с них хоть вином возьмем! Все польза для народного хозяйства. Правда вот дальше реализация оказалась так себе. Без учета последствий и даже где-то за гранью здравого смысла. Потому что кто-то кому-то «в верхах» идею продал, а дальше делайте, как хотите.

Помните, как в анекдоте: я же стратег, тактика — не мое.

И я вот сейчас смотрю с недоумением на современных стратегов и понимаю, что со времен Анголы мало что поменялось. Например, проект «Солнцедар» два десятка лет царит в образовании.

Все было так хорошо и понятно в 90-х. Затраты на вузы были альтернативой затрат на полицию и тюремную систему. Не важно было, чему учить, для социальной передержки это не имеет значения. Потом пришли какие-то странные люди. ЕГЭ, ФГОС, индивидуальные образовательные траектории, та же Болонская система. Люди произносили все эти слова с придыханием, и было понятно, что придется внедрять. Правда, ничего конкретно не предложили. Они тоже были стратегами. Образованцы вздохнули и внедрили как понимали. И как обучали на «Школе ректоров».

Получился «Солнцедар». В ходе реформ, скажем, забыли изменить отношения субъектов. Государство как было, так и осталось единственным заказчиком. Ключевой результат, как следствие, так и остался бумажкой, отчетиком. А студент или ученик как были самыми бесправными, «обучаемыми», так и остались. Над всем этим только увеличился бюрократический, чиновничий навес. Но уже приправленный изящными выражениями. Скажем, моделью компетенций или профстандартом. Но, по сути, со времен Анголы все осталось прежним. Лозунг стал смыслом. И вроде бы неплохие идеи выхолащиваются конференциями и тусовками.

CAIO — Chief AI Officer — вот такая теперь буква в топ-менеджменте. Уже 60% компаний ее завели. Остальные, как говорят, заведут к 2026. По крайней мере, если верить статистике от AWS (3 700+ IT-директоров, 9 стран, серьезное исследование).

Звучит как поворот, потому что это и есть поворот.

Когда в компании генерирующий ИИ становится приоритетнее кибербезопасности (а так сказали 45% опрошенных) — это говорит о новой архитектуре решений.

AI перестал быть «игрушкой для R&D» — почти половина компаний уже перешла от экспериментов к реальному внедрению.

Интересно, что 92% планируют нанимать AI-таланты в 2025. И половина при этом не понимает, чему учить уже нанятых. Вот это очень по-человечески.

Сначала меняем заголовки на визитках. Потом рисуем себе новую оргструктуру. Потом заказываем кастомную модель (build vs buy — 75% все же берут готовое и под себя пилят). И только потом — смотрим на людей в офисе. Или в Zoom. И думаем: «А этим всем ребятам, что теперь делать?».

Это не про технологии, но про трансформацию. Которая начинается с дискомфорта и вопросов в стиле: зачем мы вообще это делаем, как улучшить, автоматизировать и стоит ли.

AI не отнимет рабочие места людей завтра. Но если не начать понимать, как ИИ может усилить твою зону ответственности как сотрудника или руководителя — он заменит тебя послезавтра.
И если фаундер не сможет придумать, как встроить ген.ИИ для увеличения прибыли или маржи — придумает его конкурент.

Внедряете ИИ в свою компанию?

В феврале 1917 в Петербурге было все как всегда. Холод, Нева, стачки. Рабочие привычно бастовали против сокращений, экономика валилась, прибыли тоже падали. Демонстрации увольняемых проходили через день на Казанской площади, и собирали от 20 000 до 80 000 народу. Шумели, митинговали и расходились. Но в тот день все пошло не так. Во-первых, запретили собираться на Казанской. Почему? История умалчивает. Во-вторых, на улицу вышли работницы швейной фабрики, которых пригрозили уволить. Женщины распалили решимость мужчин, добавился градус. В-третьих, отменили занятия в гимназиях, и на улице появились сотни скучающих школяров. Три ингредиента взрыва: благородное негодование, желание показать себя и сплетни.

На улице появилось аж до 400 000 человек, и Хабалов решил послать за солдатами. В то время в Петербурге были расквартированы полки, состоящие либо из комиссованных, долечивающихся, либо учебные, с новичками. И те и другие меньше всего хотели стрелять в своих. Первые устали, вторые не умели. И когда их молодой офицер поставил перед фактом, что, друзья, надо пострелять, они его шлепнули. Испугались, ведь по законам военного времени за убийство офицера — ничего хорошего. И со страху примкнули к протестующим. А потом и остальные полки. Ведь те, первые, знали, что делали. Ну и мы, значит, не хуже. Так выступающие обзавелись профессиональной армией.

В то время Дума была достаточно опозиционна к царю. Ну, то есть иногда прямо призывала подумать. И протестующие пошли к Думе искать управляющих воздействий. Протестное движение же возникло спонтанно, там не было какого-то выраженного лидера. Члены Думы, узнав, что к ним идет народ, занервничали. Некоторые даже попрыгали из окон. Молодой и борзый Керенский не сдрейфил, вышел на крыльцо и задал разумный вопрос: «Граждане, а чего вы приперлись?». На что сразу получил предложение стать новым правителем vox populi. Керенский, как вы знаете, согласился, хотя формально председателем стал Родзянский. Дуумвират.

У Николая 2-ого была чудесная традиция: назначать верных. Кто верный, он определял исходя из неких, как сейчас говорят, вибраций. Профессионализм при этом в расчет не принимался. В Петербурге тех времен скопилось изрядно верных. На протяжении нескольких дней они не могли принять решений. Ни туда, ни сюда. Вроде по народу и стреляли, но умеренно. Вроде и хлеба дали, но чуть-чуть. Промышленникам вроде сказали, что так нельзя и пришлют трудовую. Но как-то тихо сказали, вроде их и не расслышали. И царю слали всякую ерунду, чтобы он не отвлекался от государственных дел. Николай 2-й в то время гулял, читал и пил «общий чай».

Результат вам известен. Несоблюдение прав трудящихся привело к такой кровавой кутерьме, которую расхлебывать еще нашим детям и детям наших детей. А что было в основе? Отсутствие HR-стратегии. Да если бы Николай 2-й по-другому бы рекрутил экзекутивов? Ну, например, конкурсы бы устраивал, «Лидеры монархии». А если бы эти экзекутивы прозрачно транслировали солдатам ценности? И если бы параметры оплаты труда, читай — материальная мотивация, была бы спущена сверху вниз? Скажем, в виде общей тарифной сетки. То вот тогда, вот тогда бы была стабильность. Эх, не было в стране HRD. Распутин был разве, но недолго.

Сегодня у меня праздник. Юбилей. Дело в том, что примерно десять лет назад я начал писать разные тексты по утрам. Меня захватила идея оставлять себе на память эмоцию прошлого дня. Логика была такой: встал, налил кофе и написал заметку. С легкой руки отъехавшего Вани Засурского я стал называть это «Кофейными заметками». Старался писать каждый день, давая себе отдых только в воскресенье. А пять лет назад лучшие заметки я собрал в книгу, «Образованец в большом городе», которая, с моей точки зрения, забавна свое компоновкой и простроенным смыслом из ералаша разных текстов.

По моим расчетам за это время я написал примерно 3 100 заметок или около 9 млн знаков (с пробелами). Мои посты прочитало примерно 2 – 2,3 млн человек (уникальных, в смысле). Ну а всяких лайков и комментариев я не считаю, как и охваты. Понятно, что по сравнению со звездами из тик-тока и youtube это – немного. С другой стороны и цели такой не было. Вообще никогда не было цели гнаться за количеством. Хотелось собирать вокруг себя комплиментарных мне же людей. Чтобы с утра было с кем пить кофе и вести беседы. Зарядился юмором и мудростью от сообщества – и вперед, фигачить.

Надо сказать, что ощущается писательство. Где бы я ни был, обязательно кто-то подойдет и пожмет лапку. Помню, два года назад был в Армении на стратсессии хорошей компании. И там, в маленьком коворкинге в Ереване, вдали от бизнес-ритмов, ко мне подошел парень и поблагодарил за тексты. Сказал, что благодаря нескольким из них поменял и личную, и рабочую жизнь. И имеет удовольствие. Было невероятно. Или не так давно мой бывший студент написал, что благодаря некоторым постам он поменял свою семейную жизнь. Много примеров. То есть, вроде как мое графоманство еще и чему-то и кому-то помогает. Неожиданный эффект.

За десять лет я писать не устал. То есть иногда бывали провалы, когда не то, что писать, а смотреть вокруг не хотелось. Но, в целом, мне еще нравится. Иногда такое выплескивается, что даже от себя не ожидаешь. Хорошая это штука – писать. Способ думать это, оказывается. Открывает новые смыслы. Как медитация, наверное. Плюс общение. Порой напишут что-то настолько невообразимо прекрасное, что дух перехватывает. И хожу весь день, думаю об этой мысли. А бывает наоборот: понапишут банальностей типа «красоты в глазах смотрящего». Эдакие американские горки каждый день.

Я делал несколько подходов к обучению писательству. И челлендж запускал, и экспериментальное наставничество. Ничего не получается. По здравому размышлению я понял, что писательство даже в таких легких формах – это уникальное сочетание: надо иметь ощутимую причину это делать регулярно, надо иметь упорство и характер — это делать регулярно, и надо много читать. Хотя бы в детстве. Такой вот минимальный, но недостаточный набор. И если с двумя последними еще как-то можно работать, то первое – совершенно случайная и редкая история. Должно прижать. Или должен произойти инсайт. Не знаю.

Я хочу поблагодарить себя за выбор. Писательство принесло мне массу пользы. Оно, как паутина, сохраняет вокруг меня содержательных людей. Оно позволяет мне отталкивать от себя тех, кто мне не близок. Если смотреть на писательство как инвестицию, то она, безусловно, самая выгодная в моей карьере инвестора и предпринимателя. За сомнительный труд написания одного поста в день я получил друзей, внимание и уважение тысяч людей, пространство для развития и само развитие как таковое. Всего-то надо было писать десять лет. Ерунда.

Выступал недавно на мероприятии. Делал какой-то малозначительный доклад для равнодушной к теме аудитории. И так получилось, что в нее, в аудиторию, затесался мой читатель. По-моему, он один меня и слушал из сотни человек. И когда я подошел с облегчением к концу выступления, и был готов откланяться и смыть арманьяком позор, он поднял руку, негодяй. И задал вопрос вообще не по теме. Он спросил про книги. Мол, де какие три книги я порекомендую. Я не справился с ответом, понес какую-то ахинею. А сегодня хочу исправиться. Пусть мой читатель получит ответ. Итак, три книги.

Первая: «Незнайка на Луне». Вы можете мне сказать, что это – детская литература. Фигушки. Книга представляет собой блестящий справочник по капиталистическому устройству общества и крайне полезна и стару, и младу. Годится и для того, чтобы немного снять розовые очки, и чтобы вернуть веру в человечность. Я дорого бы дал за то, чтобы прочитать вторую часть. Где к власти на Луне пришли левые и стали отменять капитализм, и что из этого вышло. Но, увы, увы. Разве что самому написать?

Вторая: «Педагогическая поэма». Продолжение тезиса про труд, превративший обезьяну в человека. Я бы, будь моя воля, дал бы почитать всем снежинкам-зумерам. Там много про честные человеческие отношения, про учет интересов друг друга, про компромиссы. Ой, простите, то есть про токсичность, абьюз и газлайтинг. Книга написана простым языком, но содержит много скрытых смыслов. Мне иногда грустно от того, как раскопали «Мастера и Маргариту», и как сильно недокопали произведения товарища Макаренко. Разве что самому покопать?

Третья: «Преступление и наказание». Тяжелое, но благостное чтение. Книга прекрасна тем, что в разных возрастах она будет отзываться по-разному. Примерно, как «Война и мир». Чем полезна? Пониманием смыслов покаяния и раскаяния. Ролью труда в жизни и развитии личности. Иллюстрациями отношений с Богом. Роль этой книги лично в моем развитии в том, что после нее я сместил себя с роли «пуп Вселенной». И даже начал замечать людей вокруг. Обращать внимание на их желания. И это только после первого прочтения. Прочитать ее что ли опять?

Почему эти три книги? Смотрите, они охватывают три основных жизненных вопроса (снизу вверх): во что верить, как жить и куда стремиться. Не так чтобы дают ясные ответы, все же это не телефонный справочник. Но на мысли наводят. Плюс отличные с литературной точки зрения и разные тексты. Очень способствует профилактике Альцгеймера. О чем уже тоже пора думать.

Жизнь взрослого похожа на жонглирование стеклянными шарами. У тебя есть ограниченное время, и много ответственности. Перед собой и окружающими. Есть шар с названием «Семья». Есть шар «Карьера», не путать с еще одним шаром «Работа». Есть «Друзья», «Любовь», «Хобби» и так далее. Искусство жизни взрослого состоит в том, чтобы грамотно и аккуратно подбрасывать эти шары, уделять им время в зависимости от ситуации. Шары падают, когда взрослый не уделяет им времени. Шар может разбиться навсегда, может дать трещину. Тогда возникает новый головняк в виде ремонта шара. Мне нравится представлять эту картинку как метафору гармоничной жизни.

Если говорить о среднестатистическом мужчине в возрасте лет эдак 25-30, то у него жонглировать получается плоховато. Скажем, мужчина вступил в брак. Предположим, что в браке родились дети. Как, рационально рассуждая, должно измениться жонглирование? Добавились же новые шары, верно? Надо стремиться уделять им время. Но по факту часто происходит немного иначе. В «хорошем» случае наш модельный мужчина начинает упарываться в работу и карьеру. Его логика проста: нас стало больше, нас надо обеспечивать. Натурально, это ошибка. Потому что чем больше мужчина проводит времени на работе, тем меньше становится этих самых «нас».

Или «плохой» вариант. От избытка свалившейся на голову ответственности мужчина начинает жонглировать шарами «Друзья», «Игры», «Пивко» и так далее. Он как бы продолжает привычную себе жизнь, игнорируя новую для него ситуацию и избегая новую для него ответственность. Все это, и первый вариант, и второй, чаще всего, проходит к 40 годам, когда мужчина осознает, что остался один с осколками шаров. Некоторые дальше пытаются строить жизнь заново. Другие ловят разные заболевания и покидают мир в разочаровании. Эх, кто бы в детстве рассказал о жонглировании. Кто бы объяснил механику и натренировал бы ловкость. Кто бы добавил здравого смысла.

К чему это я? В смысле жонглирования у мужчины ситуация в целом проста. А вот если говорить о женщине, то все гораздо сложнее. Она прикована к некоторым шарам как австрийский солдат первой мировой цепями к пулемету. Ну как ей бросить шар «Дети»? А если его не бросать, то надо же как-то другой рукой жонглировать шаром «Работа», хотя бы просто из соображений дохода для пропитания тех самых детей. Тут еще где-то просится шар «Отношения», ведь отчаянно хочется хоть какого-то тепла. Получается, что одно тянет другое, и незыблемая необходимость не бросать как минимум один шар вызывает цепную реакцию.

Вы скажете, что современной женщине дети ни к чему. Вы скажете, что люди разные и есть те, кто прекрасно живут для себя. Вы скажете, что есть типовые сценарии «как жили наши предки» и на вещи надо смотреть проще. Наверное, вы будете правы. Но я вот что хочу сказать: безотносительно консервативных или прогрессистских воззрений берегите женщин. Наш мир устроен для них не совсем справедливо. Им приходится думать не только о себе, даже самым современно мыслящим. Поэтому иногда полезно сказать женщине «я тебя понимаю», даже если это не очень так. Или просто посидеть и помолчать рядом. Поверьте, они это оценят.

Чуть больше половины участников недавнего опроса, который тут проводился, хотели бы попробовать себя в роли ментора. Кто-то — уже менторит. Кто-то — сомневается. Кто-то — считает, что пока «не дорос».
Интересно, правда?

Менторство бизнесов — вещь тонкая. Ментор помогает создать систему из разрозненности, напомнить о целях, помочь со стратегией — ее созданием и внедрением.

«А я точно могу быть ментором?»
«А вдруг не хватит опыта?»
«А если основатель попадется противный?»
«А вдруг не хватит времени на мой собственный бизнес?»

Эти сомнения останавливают. Но если они у вас есть — уже кое-что вы делаете правильно. По крайней мере, не бежите в менторы из желания кого-то чинить или усиленно себя продвигать.

Интересно узнать, каким вы видите ментора для своей компании? Какими качествами и опытом должен обладать этот человек?

Кстати, завтра начну обучение 17-й группы на курсе про менторинг. Поздравляю их с началом пути!

Если бы 20 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу идеального менеджера, я бы ответил, что это тот, кто делает и увлекает своим деланием команду. Такой вот продвинутый специалист с руками из правильного места. Важно, как делает и что делает. А команда, из кого бы она не состояла, непременно увлечется процессом. Ведь это же так интересно – фигачить! И все-все это понимают!

Если бы 15 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу хорошего менеджера, я бы ответил, что это тот, кто собирает команды и заставляет их работать. Непременно хороший менеджер должен лидировать, генерировать идеи. Желательно так, чтобы его идеи были сильно дальше идей команды. Чтобы он как прожектор высвечивал новые пути. А команда, если это хороший менеджер, непременно увлечется процессом. Ведь это так интересно – идти туда, где новое! Почти каждому интересно!

Если бы 10 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу неплохого менеджера, я бы ответил, что это тот, кто умеет искать подходящих людей под нужные задачи. Важно найти того, кто не забредет по дороге в чистый креатив, не развалит команду амбициями. Важно, чтобы разделял твои ценности, был разумно лоялен и хотел понятного. Это же так клево – делать востребованные вещи! Многим это интересно!

Если бы 5 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу неплохого менеджера, я бы сказал, что это тот, кто понимает компромиссы. Между бизнесом и сотрудниками. Между содержательными задачами, и задачами для клиента. Между деланием и ожиданием. Между сокращениями и наймом. Между добрым словом и критикой. Эдакий офисный мудрец на максималках. Ведь это так классно, когда мы делаем не все подряд и толпой, а то, что выгодно и в разумных количествах!

Сейчас я считаю, что менеджер это тот, кто умеет управлять ограничениями. В условиях больших, распределенных, творческих команд (а других скоро и не останется) нет смысла договариваться о KPI или чем-то похожем. Все очень быстро меняется и даже планы становятся стопорами. Единственное, чем можно управлять – это границами, в которых делается что-то. Вот договориться о них и менять при необходимости – большое искусство.

Мотивация бывает разная, но нематериальна точно не заметит материальную.

Поделитесь примерами, как поощряете сотрудников?

«If the horse is dead, dismount». Прекрасная поговорка. Одна из самых полезных, занимает в моем рейтинге второе место после «If you are so clever, show me your money». И правда, как долго можно тащить померший проект? Как долго можно убеждать окружающих и себя, что все хорошо? Неужели так страшно и неприятно признать, что это просто была ошибка? Сколько их еще будет, ошибок? Одной больше, одной меньше. Время же дороже, верно? Но нет, мы же цепляемся. Мы же делаем лошади непрямой массаж сердца, привлекая новых членов в команду. Мы же колем ей адреналин, добавляя и добавляя денег. Давайте рассмотрим пять ключевых знаков того, что horse таки dead:

1. Лидер проекта много занимается отвлеченными делами. Да, друзья. Посмотри на лидера и сделай вывод. Он уехал на месяц в Южную Америку? Он скачет от конференции к конференции? Он медитирует вне офиса и размышляет о стратегии? Записывает подкасты? Да хоть бы проповеди! Лидер должен быть с командой! В общем считайте: если меньше 80% времени в офисе/зуме/мессенджере – фиговы дела.

2. В команде много «евангелистов». Определенное количество помешанных – это неплохо. В нашем вот образовании их доля может достигать 10-15%. Критическая величина – 20%, каждый пятый. Если их так много, то либо изначально проект был «про великое», либо из него ушли здравомыслящие люди. Оба варианта, как понимаете, хреновые. Дальше будет как в «Багровом острове» уважаемого нашего Михаила Афанасьевича.

3. Проект не мыслит выручкой/прибылью. Любое, любое предприятие живет за счет денег. Деньги как-то должны попасть в предприятие. Это может быть грант, может быть спонсорская помощь, инвестиции, займ или просто результат продаж продуктов/услуг предприятия. Хотя бы половина команды должна четко понимать, как зарабатывают деньги. Каждый второй. Так и запишите.

4. Проект должен считать деньги. Что? Кассовый разрыв? Что это? Как? Unit-экономика? Не, не слышали. Себестоимость продаж? Гы, вот чудное слово. Эти и прочие диалоги – верный симптом близкой смерти. Причина смерти: финансовая асфиксия. Понимаете, если деньги не считаются, значит в проекте к ним относятся как не к своему, а как к чужому. Со всеми вытекающими.

5. У проекта нет стратегии. Вот мы и добрались до нее, родимой. Вы можете мне сказать, что и без стратегии нормально живем. Что говоришь, мальчишка? Зарабатываешь по 50 млн в год без всякой стратегии? Конечно-конечно. Только, видишь ли, зарабатываешь ты только и исключительно благодаря своей воле и азарту. А еще проект живет, пока растет. А еще рано или поздно воля и азарт закончатся, потому что масштаб проекта их превысит. И тогда что? Your horse is dead. RIP.

Наверное, самое сложное упражнение в жизни — это признать себя плохим человеком. Нет ничего более болезненного, чем сказать:

«Да, я сделал то и так, я — плохой».

Равно как и нет ничего более необходимого. Ведь без этого шага начинается совсем уж тяжелая история с оправданием самого себя. А уж что-то что, а оправдывать наш с вами разум умеет прекрасно. Кажется, что на любой факт найдет объяснение. Такие построит логичные конструкции, полностью противоречащие фактам. Хотя факт — самая упрямая вещь на свете. Я часто это видел. Да и сейчас наблюдаю постоянно.

Лет двенадцать назад у меня работала секретарша. Или помощник. В частности, она выдавала небольшие наличные деньги разным людям. Курьерам там, офисные покупки какие-то. И вот из сейфа, в который доступ имел только я, пропали все деньги. Сумма достаточно большая, где-то половина квартиры на окраине Москвы. Разумеется, она взяла. На следствии, где вроде она и вину признала, говорила, что деньги она брала не себе, нет. Больной маме помочь, врачам заплатить, лекарств купить. И так проникновенно говорила. Так трогательно. Вот только она была сиротой.

Еще раньше был у меня друг. Хороший, добрый парень. Так получилось, что убил родителей. Ночью, молотком. Эдакий Родион 90-х. Убил и спокойно недели две продавал обстановку и мелкие предметы быта. Опять же — поймали. Спрашивают, мол, как же так. А он на голубом глазу говорит: «Это не я, братцы! Они, злодеи, заперли меня в квартире! А у меня – ломка! Надо же понимать». И в полной он был уверенности, что это их вина. Это они заставили его взять молоток и проломить им головы. Потому что так-то он родителей любил. И даже уважал в глубине души. Где-то очень глубоко.

Оба эти случая объединяет одно — непоколебимая уверенность злодеев в том, что они — хорошие люди. С этой уверенностью они пойдут в суд, скажут последнее слово, зайдут в камеру, и выйдут из нее. И ничего у них в жизни не изменится абсолютно. Выйдя, они еще более будут уверенны, что поступили правильно. Они придумают еще обоснований. И, самое печальное, вероятно продолжат делать вещи, которые делают плохие люди. Хотя бы просто ради подтверждения того факта, что они — хорошие, не плохие. Как в прошлый раз. Когда одна была чуть ли не Робин Гудом, а второй боролся за свободу воли.

Сложно это. Не в смысле покаяния. До раскаяния еще надо дойти. А самому вот себе сказать, что воровать — нехорошо, а убивать — совсем плохо. И если ты, не дай Бог, своровал и убил, то нет совершенно никаких извинений. Ты просто стал вором и убийцей. И лучшее, что ты можешь сделать — это сказать себе:

«Смотри, теперь я вот такой. Это — факт, данность. Хочу ли я продолжать им оставаться? Или я сам себе не нравлюсь и намерен так больше не поступать?».

Первый путь начинается с самооправдания, второй — с самопринятия. И надо иметь действительно сильную волю и смелость, чтобы пойти по второму пути. Хотя умом-то мы понимаем, что кроме него никакого другого и нет.

Выходной? У кого как.

Но в честь субботы — дайджест топ-постов (по просмотрам и вашим реакциям), которые выходили в этом канале в последние пару недель, может, месяц.

О разнице поколений
https://t.iss.one/coffee_notes/1550

Как понять, годится ли топ-менеджер, за 3 собеседования
https://t.iss.one/coffee_notes/1510

Почему важно оставаться наедине с собой
https://t.iss.one/coffee_notes/1519

3 стратегии реагирования на макроэкономические изменения
https://t.iss.one/coffee_notes/1520

Как мы заживо сгораем в огне потребления фейка и что с этим делать
https://t.iss.one/coffee_notes/1522

О потребительском хамстве
https://t.iss.one/coffee_notes/1529

Что сделать к 40 годам, чтобы не было обидно?
https://t.iss.one/coffee_notes/1543

О тех, кто не сдается
https://t.iss.one/coffee_notes/1546

О том, как в найме хорошо
https://t.iss.one/coffee_notes/1548

Приятного чтения

Что отличает компании, которые выживают в кризис от помирающих? Вы скажете – запас ликвидности. Будете правы. Вы предположите – удачная бизнес-модель. Тоже не ошибетесь. Вы утверждаете – сильная команда, высокая операционная эффективность и стратегия? Все верно, не поспорить. Но есть еще один фактор, который мне представляется основополагающим. Я бы даже сказал, что все предыдущее так или иначе зависит от него. Фактор этот называется, барабанная дробь, вера. То есть видение того, что бизнес делает что-то значимое для общества. То есть уверенность сообщества, который мы называем командой компании, в том, что условная польза труда всяко выше субъективных на него затрат.

Вы скажете, что смысл бизнеса – создавать прибыль для владельца. Это не совсем так. Прибыль вторична. Прибыль – средство, не цель. Смысл бизнеса – создавать пользу для общества. А прибыль просто инструмент максимизации этой пользы. При прочих равных компания полезная будет прибыльной. Равно как компания, не сформулировавшая смысла существования, будет терять рынок, клиента, и в конце концов растает. Видите ли, бизнес – это одна из форм социальной идентификации. Мы, группа людей, которые гордо называют себя ООО «Ромашка» адресуем другой группе людей, именуемых обычно «клиентами» некоторое благо. Последние счастливы – мы довольны и богаты. Последние разочарованы – мы грустим и разоряемся.

Вроде бы все просто и даже банально. Но я бы хотел подсветить один нюанс. Внутри нас, глубоко, сидит страх бессмысленности существования. Иными словами, когда мы ощущаем, что мы, как группа людей, не имеем высшего смысла, или веры, мы теряем смысл в принадлежности. Зачем нам, думаем мы, ассоциировать себя с этой самой ООО «Ромашка», когда ее задача исключительно делать деньги, которые потом достаются одному-двум дядям или тетям? Дело даже не в том, что деньги достаются им, нам могут тоже изрядно платить. А в том, что непонятно чем мы отличаемся от других, в чем наша цельность. Я утверждаю, что эта самая идентичность, в случае бизнеса, определяется той самой пользой обществу. И ничем ее не заменить. Даже 13-ой зарплатой.

Теперь вернемся к кризису. Что скорее развалится: бизнес, зарабатывающий деньги и видящий в этом смысл, или бизнес, явно понимающий свою полезность? Кризис – это как увеличительное стекло, кризис – это катализатор. Он высвечивает все огрехи целеполагания, всю слабость веры. Если команда в кризисе начинает трещать, то это потому, что в условиях турбулентности трещит их идентичность, их понимание смысла деятельности. И она, команда, понемногу отмораживается. Ведь и правда, деньги можно заработать много где. Зачем напрягаться тут, если можно не напрягаться там? Поехали, побежали.

Я это к чему? Ужасно бесячая мудрость говорит, что кризис – это время возможностей. Бесит, потому что не уточняет каких. Так вот, лично мой вывод, что первая возможность в кризис – это найти смыслы и обрести веру. Трансформировать свой «купи-продай» в что-то, зажигающее и мотивирующее. Чтобы страх бессмысленности существования не был таким уж давящим. Чтобы было за что бороться.

У меня был опыт продаж. Нет, что-то так или иначе я продаю всю жизнь. Я продавал софт, продавал услуги, продавал компании и продавал станки. Но это все были «интеллигентные» продажи. Когда созваниваешься с уважаемым человеком, едешь на встречу непременно в костюме, ведешь пространные беседы в хорошем ресторане, договариваешься подумать, непременно пишешь резюме беседы и так далее. А вот продажи «в холодную» – это самая неприятная и самая сложная часть моего опыта. Выдержал я пару месяцев.

Утро начиналось так. В большой комнате стояло три десятка столов. В команде продавцов было на 3-4 человека больше, чем столов. Если ты опаздывал, то продавал «на ногах», держа заметки на портфеле, положенном на поднятую и согнутую в колене ногу. Мы называли таких, понятно, «аисты». Работа начиналась по сигналу колокольчика, даже колокола. В него было принято звонить и при завершении. Время завершения было плавающим, в зависимости от выполнения дневного плана всей команды. Иногда расходились и в 10 вечера.

Не буду перечислять все «инновации» того места, где я трудился. Это была идеальная система дрессировки. Упомяну только о правиле «минута – доллар», которое применялось к тем, кто опаздывал с обеда или покидал рабочее место в несогласованное время. В помещении не было кондиционера, поэтому через пару часов работы пять долларов уже не казалось большой суммой за глоток чистого воздуха. В начале дня нам распределяли клиентов (сейчас они называются лидами), и это тоже была целая история. Надо было понравится супервайзеру (сейчас они называются руководителями групп), чтобы он или она дал тебе наиболее жирных (сейчас они называются теплыми).

Но все это ерунда по сравнению с самими звонками. Кстати, вы знаете, что продавать лучше стоя? Тогда голос звучит объемнее и возрастает степень доверия к его источнику. И вот ты получил пачку клиентов, пришел к своему столу, обходя «аистов», выдохнул, встал и набрал первый номер. В те времена доля недозвонов была минимальна, люди еще поднимали трубки. И в те времена люди были все же повежливее. Но несмотря на это, тебя посылают в разные направления примерно весь день. Вечером ты, если впечатлительный, чувствуешь себя не просто дном, а дном дна. Настолько сильна эмоция в трубке.

Что мне подарил этот опыт? Во-первых, я никогда не грублю тем, кто до меня дозвонился. Да, могу просто повесить трубку. Но всегда буду корректен. Во-вторых, я больше никогда не позволяю себе хамить. Безотносительно статуса и силы собеседника. В-третьих, я автоматически собираю удачные обороты и заходы на продажу, работу с возражениями, дожимы и так далее. Радуюсь за тех, кто их находит и делает работу продавца изящнее и умнее.