Последние несколько месяцев общения с различными регионами и организациями можно резюмировать одной фразой: «Людей нет». Десятки тысяч вакансий в одном из поволжских регионов, сотни в одной нефтяной компании и столько же в министерствах другого региона. По всей стране HR говорят о том, что в IT-отрасли уже давно — о дефиците кадров и рынке кандидата.

И это действительно так. За последние 5 лет размер сегмента тех, кому от 25 до 40 лет, сократился на 13% (!). И лучше точно не будет. За следующие пять лет этот сегмент сократится еще больше — до 25 млн. в 2029 против 35 млн.человек в 2019. То есть, до 70% от 2019 года. Сухая статистика Росстата.

То есть, просто в силу демографических причин закрывать вакансии станет еще сложнее. Как следствие — рост зарплат и снижение рентабельности бизнеса (или рост цен, привет Центробанку), сокращение жизни сотрудника в организации и рост текучести. Перечислять дальше?

Конечно, это понимают многие HR и руководители организаций. Понимают... и начинают бороться за кандидатов еще в ВУЗе/СУЗе. А то и в школе. Да и в детские сады уже тоже ходят. Но это не решение. Через 10 лет размер сегмента тех, кто в возрасте от 25 до 40 станет еще меньше — 22.5 млн.

Отсюда вывод — смотреть нужно не только в сегмент тех, кто только начинает карьеру. Но и в сегмент тех, кого рекрутеры не особо любят рассматривать — тех, кому сейчас 40+. И как вы уже поняли из цифр, можно и тех, кому уже 45-50+.

Понятно, что это потребует переосмысления процессов найма, адаптации и обучения в организациях. И ровно по этому, неопытные HR стараются не лезть в эти части HR-цикла. А зря. Как только переходим от концепции «закрываем вакансию» к концепции «нанимаем компетенции и социальный капитал» становится сильно проще об этом думать и менять подходы.

Как ни странно звучит, но люди 40+ умеют учиться. Собственно, многие из них этим занимаются постоянно, чтобы оставаться конкурентоспособными. В отличие от «жертв ЕГЭ», которые учатся иначе, поскольку в них заложены другие шаблоны поведения в образовательном процессе. Поэтому нужные компетенции 40+ набирают (или стряхивают пыль) не медленнее, чем 25+. Скорее, могут долго запрягать. Но ехать быстро — за счет ассоциативного мышления, умения в абстракции и накопленного опыта.

Плюс «социальный капитал». Сравните записную среднего 40+ и среднего 25+. В какой из них больше ЛПР? Соответственно, у кого меньше трансакционных издержек на решение вопросов, который перед ними ставит работодатель? В нашей стране много решают и будут решать связи, т.е. социальный капитал.

Более того, за счет опыта и социальных связей менеджменту нужно прилагать меньше усилий для достижения целей. А значит, совсем необязательно держать 40-летнего сотрудника на работе 40 часов в неделю. Максима «не умеешь работать хорошо — работай много» в данном случае демонстрирует обратное. Не работай много. Не трать деньги работодателя на оплату твоего свободного рабочего времени. Соответственно, и у работодателя появляется больше опций, как использовать таких людей: как наставников, как консультантов, лекторов, внутренних предпринимателей и прочая. О портфельной карьере много пишет Алёна Гейдт, не буду повторяться.

Какой вывод.
Если ваш HR не смотрит при найме в сторону 40-летних, гоните его в шею. Он ничего не смыслит в экономике и в управлении человеческим капиталом.

Проиллюстрирую этот пост графиком.

Т.е., видно, что с начала 2000-х годов и до начала пандемии предложение рабочей силы в сегменте 25-40 лет только росло. А вот после начала пандемии стало резко уменьшаться. И в ближайшие 25 лет просвета не видно.

При этом, в 2039 и последующих годах ситуация будет примерно аналогичная 2029. Т.е., организации, которые за следующие 5 лет научатся работать в таких или худших условиях, не будут испытывать проблем и далее. И наоборот. Те, кто сейчас не начнут перестраиваться, столкнутся с еще большими проблемами в следующие 10 лет.

А сегмент 40+ еще 20 лет останется по размеру таким же, как в 2019 году или даже лучше. Что, опять же, демонстрирует необходимость работы с данным сегментом рынка труда.

Есть у меня проект — облачная HRM-платформа. Модели компетенций, опросы, HR-аналитика, заметки о сотрудниках, цели и задачи — всё, как мы любим.

И #РазговорилисьСегодня об опросе лояльности. Показывать или него его результаты HR'у или руководителю сотрудника.

Казалось бы, ответ очевиден — не показывать по сотруднику, показывать по команде. Но проблема в том, что команды у нас можно формировать динамически: продуктовые, проектные, рабочие группы итп. Сразу возникла идея — показывать, если в команде не менее Х человек. И сразу возражение — ничего не мешает сформировать команду из Х человек, увидеть среднюю лояльность, а потом добавить нужного человека, увидеть новое среднее и вычислить лояльность добавленного.

Вот вам и этическая проблема. Пока не нашли решения.

Как быть? Какое решение предложили бы вы?

#РазговорилисьСегодня о моих основных принципах построения команд и управления.

Вообще, об этом весь этот канал. Поэтому попробую сформулировать лишь основные.

Самодостаточность команды

Чем больше компетенций закрыто внутри, тем меньше зависимости от соседних команд и быстрее движение. Конечно, какие-то компетенции можно спокойно добирать. Но ключевые (производство + продажи), конечно, лучше держать внутри.

Универсальность подходов

Разработчик/менеджер/дизайнер соседней команды должен работать по схожим принципам с разработчиком/менеджером/дизайнером нашей. Чтобы в случае необходимости могли быстро войти в контекст, подменить друг друга или усилить соседнюю команду.

Эта универсальность должна быть и в процессах (например, схожие принципы управления продуктом / проектом, финансами), и в технологиях (общие архитектурные принципы, компоненты, лучшие практики), и в ролях.

Универсальность не значит догматичность. Скорее, общие рамки, внутри которых возможна полнейшая свобода принятия оперативных и тактических решений. Фреймворк, а не монолитный код.

Отказоустойчивость команды

По возможности — минимальный bus-фактор. Проактивное дублирование знаний. Хотя бы на уровне схем, инструкций. В идеале — все представители роли знают, как работает любой подпроцесс в зоне ответственности роли. Для этого ведь и нужна универсальность подходов и модели профессиональных компетенций?

Конечно, это не всегда возможно. Особенно в небольших командах. Но мы же о принципах, да?

Самомотивация сотрудников

Самая сложная часть управления — мотивировать немотивированных людей. Гораздо проще, дешевле и стратегически правильнее — дообучить мотивированного и дать возможность творить. Поэтому свобода операционных решений команды; работа специалистов над проектами, от которых «прёт»; возможность пробовать, а как там у соседей.

Мысли глобально, действуй локально

Мир очень быстро меняется, поэтому долгосрочное планирование не имеет особого смысла. Гораздо проще видеть вдали горы и к ним идти небольшими шагами, меняя действия в зависимости от реального рельефа местности, погодных условий, спутников, запасов, инструментов. Чем долго-долго проектировать поход и споткнуться об первую же корягу.

Те продукты, которые постепенно начинают обрастать мышцами, начинались как идеи еще в 2017 году, когда этот канал был запущен. Значит ли, что поменялось направление моего движения? Нет, я всё так же иду к горам впереди. Преодолев какое-то количество болот, рек и более низких гор, чем предстоящие. Соберу я весь задуманный много лет назад паззл или нет, покажет время. Дорога без конца, но с интересными спутниками :-)

Есть ли у вас похожие принципы?
Ставьте 🔥, если нашли что-то общее.

Как некоторые знают, один из моих проектов — стажировки для digital-специалистов. С 21 года мы провели уже 30+ командных стажировок, где отобранные по нашим методикам ребята (разработчики, тестировщики, менеджеры, дизайнеры итп) в течение нескольких месяцев работают над созданием/развитием цифровых продуктов. Через стажировки прошли уже сотни специалистов.

19-го декабря в 18 часов (мск), мы в онлайне проведем открытый демо-день команд, которые завершают стажировки в этом месяце. Это необычный демо-день. Презентуем не проекты, а ребят, над ними работавших. Да, для нас главный продукт — это специалист, которого мы выпускаем на рынок. И вы, коллеги, можете выбрать понравившихся ребят (или даже команду целиком) и пригласить их на собеседование, если вам нужны толковые, проверенные в бою специалисты. До конца у нас доходят только лучшие :)

Бонусом — расскажу на мероприятии, как устроены наши стажировки: особенности отбора, оценки компетенций, мотивации, обучения, наставничества, командной работы. Как мы используем геймификацию для снижения текучести стажеров, почему у нас остаются только ответственные, способные к самостоятельным решениям, специалисты.

Для мероприятия мы сделали лендинг (кстати, силами одного из выпускников наших стажировок), где более детально описано, что будет 19-го числа. Оставляйте заявки, всех жду на этом необычном событии

Я часто говорю, что важен не нынешний уровень владения знаниями и навыками, а динамика их роста.

Поэтому у нас в командах много начинающих специалистов. Отобранных по динамике роста их навыков, которую мы смотрим на наших стажировках. Уровень навыков замеряем в начале стажировки и в конце. Раньше смотрели в Excel. Теперь такая функция у нас появится в нашей HRM-платформе. А значит, появится у всех пользователей ее облачной версии. И всех перспективных HR-продуктов, построенных на нашей технологической платформе.

Кстати, если у вас есть идея HRtech/EDtech-продукта и вы понимаете, откуда будете брать первых клиентов, но нет возможности запустить первую версию (или дорого), приходите в личку. Договоримся.

Частое когнитивное искажение, с которым регулярно сталкиваюсь, звучит как «знаю я — знают и другие».

Проявляется в том, что собеседник априори считает, что факты, известные ему, известны и другим. И воспринимаются аналогичным образом. Это искажение регулярно встречается и в быту, и на работе. И, по моим наблюдениям, это одна из наиболее частных причин межличностных конфликтов.

Из последних примеров: сижу на демо-встрече команды по очередному релизу продукта. Выступающий без всякого вводного начинает рассказывать о фичах, которые они сделали. Все ли присутствующие понимают, о чем речь? Да если бы. По реакции окружающих видно, что далеко не все понимают. Но кролик был вежливым природная скромность заставляет молчать, делать вид, что всё ок. Выступающий продолжает, а ты сидишь и думаешь: «А о чем вообще речь? А почему это важно? А это вообще то, что планировали изначально?»

В итоге, пока врубишься, пока попадешь в тот же контекст, что и рассказчик, уже часть информации потеряна.

Как я говорю: «Миелофона у меня нет» (олды поймут). Никто не обязан совпадать с собеседником по контексту. Поэтому хорошая практика — помочь побыстрее в этот контекст погрузиться. Достаточно 3-4 предложений, чтобы все настроились на одну волну. Формулировать их можно по-разному, но я препочитаю свою ЧПок формулу: Что? Кто и для кого? Зачем? Как? (Product, Person, Purpose, Process/Practice).

Например:
Сигма — это HRM-платформа, которая позволяет HR-ам и руководителям принимать решения на основе данных о процессах в командах, о профессиональных или личностных качествах сотрудников (Что? Кому? Как? Зачем?). В этом релизе мы выпустили для HR модуль визуализации динамики развития навыков сотрудника — для лучшего понимания об эффективности роста (Что? Кто? Как? Зачем?).

И далее уже можно рассказывать детали.

Совпадение контекстов важно. Уважайте собеседников. Помогайте им быстрее начать вас понимать.

А как часто вы сталкиваетесь с этим искажением? Какой самый запоминающийся случай был связан с ним?

Наглядность — это здорово.
Казалось бы, простое решение — показывать на графике, как изменились компетенции сотрудника. Но насколько информативнее становится!

У нас новый релиз.

Пригласили присоединиться к рабочей группе по созданию Российской Федерации Наставничества. В апреле немного расскажу что это, зачем и прочее.

А пока напомню про свои заметки в этом канале на тему наставничества:

https://t.iss.one/cloveri/53
Текучка специалистов часто возникает из-за недостаточной поддержки после испытательного срока. Сотрудники привыкают к наставничеству и обратной связи, но после его окончания остаются без помощи. Это вызывает дискомфорт, особенно если адаптация затягивается. Индивидуальный подход мог бы помочь, но требует ресурсов.

https://t.iss.one/cloveri/109
Профессиональный рост и наставничество удаленных сотрудников часто ограничиваются предубеждениями руководителей. Объем и сложность выполняемой работы, а также качество наставничества не зависят от формата работы, будь то удаленка или офис. Проблемы возникают из-за неправильного планирования развития и недостаточного внимания к сотрудникам со стороны наставников.

https://t.iss.one/cloveri/124
Для успешной адаптации сотрудника важны цели, желание и правильная навигация. Руководители должны ставить достижимые цели, контролировать прогресс и проявлять интерес к успеху новичка. Навигация обеспечивается встречами, событиями и наставниками. Делегирование наставничества нескольким сотрудникам помогает развивать профессиональные навыки новичка и обеспечивает оперативные ответы на вопросы. Можно применять простой алгоритм выбора наставников.

https://t.iss.one/cloveri/136
Успешность наставничества зависит от мотивов и личности наставника. Мотивация наставника важна: отсутствие интереса ведет к нехватке вовлеченности и времени. Компетенции наставника также играют ключевую роль. Оптимально, когда наставник имеет опыт на 2 уровня или 5-7 лет больше, чем подопечный, что способствует быстрому росту последнего. Важен и способ передачи знаний...

https://t.iss.one/cloveri/157
Эффективное обучение на рабочем месте достигается через практику и наставничество. Совместная работа с экспертом позволяет новичку быстро осваивать новые знания и навыки. Работая в паре с экспертом, можно решать важные и срочные дела, параллельно получая ценные советы и разъяснения. Этот подход особенно актуален в условиях удаленной работы, где наблюдение за действиями эксперта через общий экран становится удобным инструментом обучения.

Конечно, никаких знаков зодиака, совместимости по ним, учета натальной карты у нас в Сигме нет. Это всего лишь первоапрельская штука.

Хотя расширенные типы команд, действительно, появились. Как и командные и персональные отчеты.

Впрочем, сделать отчеты, как на первоапрельском ролике, технически можно. Сигма построена таким образом, чтобы можно было подключать любых внешних провайдеров оценки и использовать собранные данные во всех местах платформы, где это нужно: в личной карточке сотрудника, в отчетах команды, в поиске, в аналитическом блоке итп.

В перспективе хочу сделать каталог инструментов оценки, предоставляемых различными провайдерами. Организации получат доступ к инструментам, провайдеры — к новым заказчикам. Платформа возьмет свои агентские. Модель честно подсмотрена у Atlassian с его Jira

Как некоторые знают, один из моих проектов — стажировки для digital-специалистов. С 21 года мы провели уже 30+ командных стажировок, где отобранные по нашим методикам ребята (разработчики, тестировщики, менеджеры, специалисты по анализу данных и ИИ, дизайнеры итп) в течение нескольких месяцев работают над созданием/развитием цифровых продуктов. Через стажировки прошли уже сотни специалистов.

В декабре 2024 мы провели первый открытый демо-день для HR, на котором можно было посмотреть на ребят и отобрать себе подходящих разработчиков, тестировщиков, дизайнеров, дата-саентистов, менеджеров продуктов / проектов.

Завтра, 24 апреля, 18.00 (мск), мы в онлайне проведем второй открытый демо-день для IT-руководителей и HR. Это необычный демо-день. Презентуем не проекты, а ребят, над ними работавших. Да, для нас главный продукт — это специалист, которого мы выпускаем на рынок. И вы, коллеги, можете выбрать понравившихся ребят (или даже команду целиком) и пригласить их на собеседование, если вам нужны толковые, проверенные в бою специалисты. До конца у нас доходят только лучшие :)

Бонусом — расскажу на мероприятии, как устроены наши стажировки: особенности отбора, оценки компетенций, мотивации, обучения, наставничества, командной работы. Как мы используем геймификацию для снижения текучести стажеров, почему у нас остаются только ответственные, способные к самостоятельным решениям, специалисты.

Заявку на участие можно отправить через лендинг, где более детально описано, что будет на демо-дне. Или в комментариях к этому посту. Оставляйте заявки, всех ждем.

Полгода назад я писал об одном из наших проектов — Кловери.Шаге, системе конкурсов для дизайнеров.

На днях завершился очередной конкурс. По-моему, вышло вполне достойно. Как считаете?

🔥 - если дизайн понравился
🫢 - если можете лучше