Из наблюдений за образовательными курсами.
Два года назад я начал сравнивать курсы разных образовательных компаний. Даже без погружения в процесс было заметно насколько они разные. Условный курс по питону на Степике закрывал 5% базовых знаний питониста. Курс на Гикбрейнсе побольше. В чемпионах тогда ходил Отус, который закрывал до 30% навыков компетенции "Программирование" у заклинателей питона.
С тех пор периодически удавалось влезть в курсы детальнее. Иногда общаться с преподавателями и выпускниками курсов. В итоге наблюдения вылились в следующие, в общем-то очевидные, выводы.
Заметки моем любимом формате 3P.
Качество подготовки студента зависит от нескольких вещей:
1. Продукт: «Что есть и чему учат».
Что входит в программу.
Ровно то, что я оценивал раньше — какой объем знаний покрывается.
Что есть у студента в голове, какая у него база.
Что умеет и знает до курса.
Какие цели у студента — зачем он учится.
Цели разные: от «убить время» до «сменить работу».
Помогает ли курс достичь этих целей?
2. Персоны: «Кто учит и с кем вместе учится».
Кто преподаватель, его уровень, разница в навыках между преподавателем и студентом. Наличие практического опыта. Препод-теоретик учит не так, как практик.
Из кого состоит группа, их опыт: насколько группа сбаласирована по уровню, насколько в группе развита конкуренция, рефлексия и совместная работа.
3. Процесс: «Как учат».
Как построена программа, учитывает ли она особенности обучения взрослых (на эту тему постараюсь написать отдельно). Из каких блоков она состоит, насколько прослеживается структура.
Есть ли практика, домашние задания, возможность поработать руками, а не только головой.
Есть ли наставники, менторы, кураторы.
И немаловажно — какие цели ставятся на модули и как отслеживается прогресс по целям.
Итак, если хотите получить ответ «где учиться профессии ХХХ?», попробуйте разобрать разные курсы на указанные составляющие — кто чему и как учит.
Два года назад я начал сравнивать курсы разных образовательных компаний. Даже без погружения в процесс было заметно насколько они разные. Условный курс по питону на Степике закрывал 5% базовых знаний питониста. Курс на Гикбрейнсе побольше. В чемпионах тогда ходил Отус, который закрывал до 30% навыков компетенции "Программирование" у заклинателей питона.
С тех пор периодически удавалось влезть в курсы детальнее. Иногда общаться с преподавателями и выпускниками курсов. В итоге наблюдения вылились в следующие, в общем-то очевидные, выводы.
Заметки моем любимом формате 3P.
Качество подготовки студента зависит от нескольких вещей:
1. Продукт: «Что есть и чему учат».
Что входит в программу.
Ровно то, что я оценивал раньше — какой объем знаний покрывается.
Что есть у студента в голове, какая у него база.
Что умеет и знает до курса.
Какие цели у студента — зачем он учится.
Цели разные: от «убить время» до «сменить работу».
Помогает ли курс достичь этих целей?
2. Персоны: «Кто учит и с кем вместе учится».
Кто преподаватель, его уровень, разница в навыках между преподавателем и студентом. Наличие практического опыта. Препод-теоретик учит не так, как практик.
Из кого состоит группа, их опыт: насколько группа сбаласирована по уровню, насколько в группе развита конкуренция, рефлексия и совместная работа.
3. Процесс: «Как учат».
Как построена программа, учитывает ли она особенности обучения взрослых (на эту тему постараюсь написать отдельно). Из каких блоков она состоит, насколько прослеживается структура.
Есть ли практика, домашние задания, возможность поработать руками, а не только головой.
Есть ли наставники, менторы, кураторы.
И немаловажно — какие цели ставятся на модули и как отслеживается прогресс по целям.
Итак, если хотите получить ответ «где учиться профессии ХХХ?», попробуйте разобрать разные курсы на указанные составляющие — кто чему и как учит.
Предпоследняя часть о выступлениях.
Страх, о котором расскажу сегодня — с чего начать подготовку?
Есть, что рассказать, понимаю зачем, понимаю кому. Но как?
Только кажется, что наклепать слайды и рассказать их — плёвое дело.
Если б так было просто, не было бы тысяч унылых презентаций с нечитаемыми слайдами и засыпающими слушателями.
Чтобы было полегче, при подготовке я использую подход с двумя структурами.
Структура 1 — общая структура выступления.
Это ответ на три вопроса: "Что я хочу рассказать", "Кому я хочу рассказать" и "Как я буду это делать?"
Что хочу рассказать — мои явные и неявные цели; действия, которые жду от слушателей; тезисы.
Неявные цели — что еще я хочу от слушателей? Может быть, ненавязчиво прорекламировать мой продукт?
Кому я хочу рассказать — соцдем + занятия + интересы аудитории; какие примеры будут ей понятны, какие вопросы возможны от этой аудитории.
Одно и то же можно рассказывать сотрудникам, руководству и клиентам. Но оформление, примеры и подача будут разными.
Как я буду это делать — структура рассказа, какую историю или истории я положу в основу, как тезисы отобразятся на слайды, как буду подчеркивать акценты, как представлюсь, как побужу к действиям.
Структура 2 — структура самого рассказа.
Чаще всего использую два варианта структуры.
Первая: проблема → процесс ее решения → результат
Вторая: проблема → выбранное решение → аргументы в его пользу
Можно и другие варианты, но на эти два хорошо накладываются истории из жизни.
Структура рассказа и истории позволяют во время выступления не смотреть на слайды.
Удобно, если большую часть выступления не видишь слайды.
Про сами слайды:
1. Меньше текста и цифр.
Никаких "5-7 предложений по 5-7 слов". Люди не читать приходят, а слушать. Или смотреть.
Цифры на слайдах — это сложно для слушателя. Чем их меньше на слайде, тем проще слушателю воспринимать выступление.
Нужна цифра — оставьте одну или две на слайд.
2. Один слайд = одна мысль.
Не три разных мысли. Одна. Слайды ничего не стоят, они бесплатны. Кто говорит, что 1 слайд надо рассказывать 3 минуты, тот ничего не знает про внимание.
Презентации из 50 слайдов можно рассказать за 15 минут.
3. Акценты — это важно.
Представьте, что презентацию будут смотреть без вас. Акцент в предложении "будут смотреть без вас" можно поставить на четыре слова и смысл фразы будет разным.
Картинка для привлечения внимания или для эмоции — акцент. Выделение цветом одного-двух слов из предложения — акцент. Размер цифр при сравнении — акцент.
Итак, чтобы побороть этот страх, достаточно разобраться с целями выступления, определить структуру рассказа и понять, кто будет слушателями.
Страх, о котором расскажу сегодня — с чего начать подготовку?
Есть, что рассказать, понимаю зачем, понимаю кому. Но как?
Только кажется, что наклепать слайды и рассказать их — плёвое дело.
Если б так было просто, не было бы тысяч унылых презентаций с нечитаемыми слайдами и засыпающими слушателями.
Чтобы было полегче, при подготовке я использую подход с двумя структурами.
Структура 1 — общая структура выступления.
Это ответ на три вопроса: "Что я хочу рассказать", "Кому я хочу рассказать" и "Как я буду это делать?"
Что хочу рассказать — мои явные и неявные цели; действия, которые жду от слушателей; тезисы.
Неявные цели — что еще я хочу от слушателей? Может быть, ненавязчиво прорекламировать мой продукт?
Кому я хочу рассказать — соцдем + занятия + интересы аудитории; какие примеры будут ей понятны, какие вопросы возможны от этой аудитории.
Одно и то же можно рассказывать сотрудникам, руководству и клиентам. Но оформление, примеры и подача будут разными.
Как я буду это делать — структура рассказа, какую историю или истории я положу в основу, как тезисы отобразятся на слайды, как буду подчеркивать акценты, как представлюсь, как побужу к действиям.
Структура 2 — структура самого рассказа.
Чаще всего использую два варианта структуры.
Первая: проблема → процесс ее решения → результат
Вторая: проблема → выбранное решение → аргументы в его пользу
Можно и другие варианты, но на эти два хорошо накладываются истории из жизни.
Структура рассказа и истории позволяют во время выступления не смотреть на слайды.
Удобно, если большую часть выступления не видишь слайды.
Про сами слайды:
1. Меньше текста и цифр.
Никаких "5-7 предложений по 5-7 слов". Люди не читать приходят, а слушать. Или смотреть.
Цифры на слайдах — это сложно для слушателя. Чем их меньше на слайде, тем проще слушателю воспринимать выступление.
Нужна цифра — оставьте одну или две на слайд.
2. Один слайд = одна мысль.
Не три разных мысли. Одна. Слайды ничего не стоят, они бесплатны. Кто говорит, что 1 слайд надо рассказывать 3 минуты, тот ничего не знает про внимание.
Презентации из 50 слайдов можно рассказать за 15 минут.
3. Акценты — это важно.
Представьте, что презентацию будут смотреть без вас. Акцент в предложении "будут смотреть без вас" можно поставить на четыре слова и смысл фразы будет разным.
Картинка для привлечения внимания или для эмоции — акцент. Выделение цветом одного-двух слов из предложения — акцент. Размер цифр при сравнении — акцент.
Итак, чтобы побороть этот страх, достаточно разобраться с целями выступления, определить структуру рассказа и понять, кто будет слушателями.
В этом году исполнилось пять лет с публикации книжки Ф.Лалу "Reinventing Organizations". Книжка знаковая. Хотя бы тем, что для многих представителей айтишно-стартаперско-корпоративной публики стала первым шагом в сторону психологии и современного менеджмента.
Но в то же время, книга сыграла злую шутку с читателями. Став иконой карго-культа для одних. И пособием по манипулированию для других.
Если посмотреть на читателей книги с точки зрения Спиральной динамики, из которой Лалу явно черпал вдохновение, то основная аудитория - это представители Экспертной (сине-оранжевая стадия) и Достигательной (оранжевая) стадий.
Для первых важно сохранить свою уникальность как профи. Выделяться из "серой массы" общества. И равняться на ещё больших экспертов. И тут им говорят: "Эй! Есть уникальный дядька, который пишет про новые методы управления. Равняйтесь на него и прослывете экспертами". Ура, круто! Самоуправление! Плоские организации! Бирюза! Мы наш, мы новый мир построим. Вот и заповеди есть!
На это смотрят вторые.
Адепты эффективности, фанаты конкуренции, гуру оптимизации. И бац! В мозгу щелкает: "Самоорганизация - это же классно! Это же позволит сократить издержки. Зачем платить лишнее менеджерам среднего и высшего звена? Зачем платить специалистам, как руководителям, если можно взгромоздить менеджерские функции за примерно те же деньги? Отлично, давайте подпитаем Экспертов. Вознесем их культ ещё выше. Распиарим на конференциях, в тренингах. Замотивируем и сэкономим".
И вот одни потирают лапки, а вторые бегают с бирюзой, как дурни с писаной торбой.
Мораль проста.
Спрос на лопаты во время золотой лихорадки можно поднять, внушив что бирюзовый цвет ручек лучше синего помогает найти золотую жилу. Но вот только цель у продавцов лопат состоит в том, чтобы золотые жилы находились пореже.
Но в то же время, книга сыграла злую шутку с читателями. Став иконой карго-культа для одних. И пособием по манипулированию для других.
Если посмотреть на читателей книги с точки зрения Спиральной динамики, из которой Лалу явно черпал вдохновение, то основная аудитория - это представители Экспертной (сине-оранжевая стадия) и Достигательной (оранжевая) стадий.
Для первых важно сохранить свою уникальность как профи. Выделяться из "серой массы" общества. И равняться на ещё больших экспертов. И тут им говорят: "Эй! Есть уникальный дядька, который пишет про новые методы управления. Равняйтесь на него и прослывете экспертами". Ура, круто! Самоуправление! Плоские организации! Бирюза! Мы наш, мы новый мир построим. Вот и заповеди есть!
На это смотрят вторые.
Адепты эффективности, фанаты конкуренции, гуру оптимизации. И бац! В мозгу щелкает: "Самоорганизация - это же классно! Это же позволит сократить издержки. Зачем платить лишнее менеджерам среднего и высшего звена? Зачем платить специалистам, как руководителям, если можно взгромоздить менеджерские функции за примерно те же деньги? Отлично, давайте подпитаем Экспертов. Вознесем их культ ещё выше. Распиарим на конференциях, в тренингах. Замотивируем и сэкономим".
И вот одни потирают лапки, а вторые бегают с бирюзой, как дурни с писаной торбой.
Мораль проста.
Спрос на лопаты во время золотой лихорадки можно поднять, внушив что бирюзовый цвет ручек лучше синего помогает найти золотую жилу. Но вот только цель у продавцов лопат состоит в том, чтобы золотые жилы находились пореже.
Финальный пост про выступления.
Последний страх, о котором я расскажу — как выступать?
Как запомнить рассказ, что делать перед выступлением, как вести себя на нем.
Чтобы не забыть рассказ, нужно:
а) Сделать из повествования историю. Сторителлинг сильно помогает.
б) Прорепетировать хотя бы раз.
Я не люблю репетировать долго.
Несколько репетиций по полчаса — огромная трата времени.
Особенно, если с темой выступать лишь раз.
Но хотя бы раз рассказываю вслух. Чтобы понять тайминг.
Репетиции перед зеркалом не практикую. Я и так знаю, что хорошо выгляжу.
Знакомые девушки рассказывают, что иногда забывают, зачем встали перед зеркалом. И начинают поправлять внешний вид.
Иногда я репетирую перед собаками. Мой старший пёс явно понимает всё, что говорю. И явно не со всем согласен.
Но даже если всё отрепетировал несколько раз, не всё зависит только от себя. Иногда вмешивается техника.
За годы выступлений чего только не было:
- Не распознавалась флешка с презентацией
- Организаторы включали старую версию презентации
- Не работал кликер
- Не работал микрофон
- Формат проектора и формат презентации не совпадали.
И много-много других неприятных вещей.
Поэтому на выступлениях у меня с собой собственный кликер, запасные батарейки к нему, презентация в двух форматах (pptx, pdf), в двух размерах (4:3, 16:9).
Презентация на флешке и в почте. Громкий голос. Чтобы быть готовым к любым инцидентам. И не переживать, если что-то пойдет не так. Не пойдет :)
Репетиции и подготовка к технике сильно снижают волнение.
Но если же уровень адреналина высок, то помогают упражения, которые его снижают:
- спокойное дыхание. Вдох-выдох, вдох-выдох, минуты три.
- физические упражнения. Конечно, не на 140 ударах пульса.
- Обнимашки со знакомыми или организаторами. Дружеская поддержка успокаивает. Знакомые глаза напротив — лучшее средство против страха.
Ну и конечно, положительное подкрепление.
Лучше запоминать только хорошие моменты с выступлений, нежели зацикливаться на том, что пошло не так.
Неработающий кликер, каверзные вопросы - это всё мелочи.
А вот шутки, на которые среагировал зал; множество вопросов, показывающих интерес к докладу; пёс, помогавший выступать — вот это всё круто успокаивает нервы и позволят раз за разом выходить на сцену. И побороть все страхи.
Но если не выступить хотя бы раз, то страхи и не поборешь.
Только практика, только хардкор!
Последний страх, о котором я расскажу — как выступать?
Как запомнить рассказ, что делать перед выступлением, как вести себя на нем.
Чтобы не забыть рассказ, нужно:
а) Сделать из повествования историю. Сторителлинг сильно помогает.
б) Прорепетировать хотя бы раз.
Я не люблю репетировать долго.
Несколько репетиций по полчаса — огромная трата времени.
Особенно, если с темой выступать лишь раз.
Но хотя бы раз рассказываю вслух. Чтобы понять тайминг.
Репетиции перед зеркалом не практикую. Я и так знаю, что хорошо выгляжу.
Знакомые девушки рассказывают, что иногда забывают, зачем встали перед зеркалом. И начинают поправлять внешний вид.
Иногда я репетирую перед собаками. Мой старший пёс явно понимает всё, что говорю. И явно не со всем согласен.
Но даже если всё отрепетировал несколько раз, не всё зависит только от себя. Иногда вмешивается техника.
За годы выступлений чего только не было:
- Не распознавалась флешка с презентацией
- Организаторы включали старую версию презентации
- Не работал кликер
- Не работал микрофон
- Формат проектора и формат презентации не совпадали.
И много-много других неприятных вещей.
Поэтому на выступлениях у меня с собой собственный кликер, запасные батарейки к нему, презентация в двух форматах (pptx, pdf), в двух размерах (4:3, 16:9).
Презентация на флешке и в почте. Громкий голос. Чтобы быть готовым к любым инцидентам. И не переживать, если что-то пойдет не так. Не пойдет :)
Репетиции и подготовка к технике сильно снижают волнение.
Но если же уровень адреналина высок, то помогают упражения, которые его снижают:
- спокойное дыхание. Вдох-выдох, вдох-выдох, минуты три.
- физические упражнения. Конечно, не на 140 ударах пульса.
- Обнимашки со знакомыми или организаторами. Дружеская поддержка успокаивает. Знакомые глаза напротив — лучшее средство против страха.
Ну и конечно, положительное подкрепление.
Лучше запоминать только хорошие моменты с выступлений, нежели зацикливаться на том, что пошло не так.
Неработающий кликер, каверзные вопросы - это всё мелочи.
А вот шутки, на которые среагировал зал; множество вопросов, показывающих интерес к докладу; пёс, помогавший выступать — вот это всё круто успокаивает нервы и позволят раз за разом выходить на сцену. И побороть все страхи.
Но если не выступить хотя бы раз, то страхи и не поборешь.
Только практика, только хардкор!
Сегодня сделали очередное предложение о работе. А в середине октября выступал на тему "Идеальный оффер: как сделать предложение, от которого нельзя отказаться". Поэтому следующие несколько публикаций будут на эту тему.
При подготовке к выступлению я провел небольшое исследование среди HR и IT-специалистов. У одних интересовался, как они подбирают айтишников, а у вторых - как они меняют работу.
После обработки результатов стало немного страшновато за рекрутеров.
Их работа описывается тремя цифрами. 3-6-3.
3 - это среднее число собеседований в день. В кадровых агентствах ещё выше. До 8.
6 - это количество собеседований, которые нужно провести, чтобы сделать оффер.
Ещё одна 3 - это количество офферов, которые нужно сделать, чтобы хотя б один был принят.
Почему не принимают? Основных причин две. Принял предложение другой компании. И получил контроффер от своей.
Получается, что 95 процентов времени уходит впустую. Боль и страдание.
Можно ли с этим что-то сделать? Можно. Об этом в следующих сериях.
При подготовке к выступлению я провел небольшое исследование среди HR и IT-специалистов. У одних интересовался, как они подбирают айтишников, а у вторых - как они меняют работу.
После обработки результатов стало немного страшновато за рекрутеров.
Их работа описывается тремя цифрами. 3-6-3.
3 - это среднее число собеседований в день. В кадровых агентствах ещё выше. До 8.
6 - это количество собеседований, которые нужно провести, чтобы сделать оффер.
Ещё одна 3 - это количество офферов, которые нужно сделать, чтобы хотя б один был принят.
Почему не принимают? Основных причин две. Принял предложение другой компании. И получил контроффер от своей.
Получается, что 95 процентов времени уходит впустую. Боль и страдание.
Можно ли с этим что-то сделать? Можно. Об этом в следующих сериях.
#РазговорилисьСегодня про грейды. И вспомнил, что не закончил серию публикаций в июне-июле на эту тему.
Напомню, что это такое. Грейдинг — классификация должностей или сотрудников для определения их значимости для компании.
Часто системы грейдов в ИТ-компаниях не взлетают. Или быстро умирают после взлета. Расскажу о некоторых наиболее частых по нашей практике причинах, болезнях.
Первый пациент — компания без понимания, зачем ей нужны грейды. Очень распространенная болезнь.
Ее диагностика начинается с вопроса "Зачем?" Для чего мы внедряем систему? Где у нас проблемы в работе сотрудников? Можно ли их решить другим способом?
В одной из таких компаний HR-специалист, которому поручили разработать такую систему, на вопрос "Зачем?" ответил: "Потому что так захотел генеральный директор". Это точно не цель.
Копирование практик других компаний — тоже не цель. Каргокульт — да, цель — нет. Каждая компания несчастна по-своему. Консультанты уйдут, проблема останется.
Поэтому когда сегодня увидел вопрос "Поделитесь успешными практиками внедрения грейдов", набросил, что и в компании вопрошающего грейды не взлетят.
Какие могут быть цели?
Упорядочивание системы мотивации — цель.
Стандартизация процессов найма — цель.
Еще один симптом этой болезни — непонимание конечного результата. Какие новые процессы добавятся? Как изменится компания в процессе внедрения?
Кто узнал симптомы этой болезни в своей компании?
Как лечить?
Напомню, что это такое. Грейдинг — классификация должностей или сотрудников для определения их значимости для компании.
Часто системы грейдов в ИТ-компаниях не взлетают. Или быстро умирают после взлета. Расскажу о некоторых наиболее частых по нашей практике причинах, болезнях.
Первый пациент — компания без понимания, зачем ей нужны грейды. Очень распространенная болезнь.
Ее диагностика начинается с вопроса "Зачем?" Для чего мы внедряем систему? Где у нас проблемы в работе сотрудников? Можно ли их решить другим способом?
В одной из таких компаний HR-специалист, которому поручили разработать такую систему, на вопрос "Зачем?" ответил: "Потому что так захотел генеральный директор". Это точно не цель.
Копирование практик других компаний — тоже не цель. Каргокульт — да, цель — нет. Каждая компания несчастна по-своему. Консультанты уйдут, проблема останется.
Поэтому когда сегодня увидел вопрос "Поделитесь успешными практиками внедрения грейдов", набросил, что и в компании вопрошающего грейды не взлетят.
Какие могут быть цели?
Упорядочивание системы мотивации — цель.
Стандартизация процессов найма — цель.
Еще один симптом этой болезни — непонимание конечного результата. Какие новые процессы добавятся? Как изменится компания в процессе внедрения?
Кто узнал симптомы этой болезни в своей компании?
Как лечить?
За 10 лет менеджмента мои подходы к формированию команды сильно поменялись.
Сначала я подбирал программистов исходя из наших технологий и базовых знаний. Язык, алгоритмы, работа с БД. Для меня было важно, насколько человек владеет этими навыками.
Через несколько лет я осознал две вещи:
1. Надо брать людей лучше себя хоть в чем-то.
2. Надо смотреть не только, что умеет, но и как думает. Для этого начал добавлять задачи без правильных решений.
Так в моей жизни появились ребята из Денег, каждый из которых лучше меня.
Там же я понял, как важно давать шанс молодежи. Вкладываться в них. Растить. Радоваться их успехам и переживать из-за их юношеского максимализма. Я горжусь моими бывшими стажерами. Они давно меня переросли как разработчики. И однажды перерастут как менеджеры. Жаль, что уехали из России.
Следующий шаг был, когда я стал подбирать людей, дополняющих меня. А я дополнял их. Они уже были лучше, но не только в моих ключевых компетенциях, но и в тех, где у меня было все печально. Вместе мы становились ещё сильнее.
Ребята дополняли меня не только в профессиональном плане, но и как личности. Я - очень идейный человек, Е по Адизису, Генератор и Лидер по Белбину. И меня надо тормозить. И херачить операционку, от которой я чахну. И быть готовым спорить со мной, а не тупо идти следом, выключив голову. Мне снова повезло, такие люди нашлись. Паша, ты лучший в этом плане.
Но все это было на уровне интуиции. Последние годы в эту историю я добавил науку. С появлением моделей компетенций в Кловери я точно знаю, как выглядит кандидат, с которым мы идеально дополним друг друга.
Посмотрим, как изменятся мои подходы через несколько лет.
А как подбираете людей вы?
Сначала я подбирал программистов исходя из наших технологий и базовых знаний. Язык, алгоритмы, работа с БД. Для меня было важно, насколько человек владеет этими навыками.
Через несколько лет я осознал две вещи:
1. Надо брать людей лучше себя хоть в чем-то.
2. Надо смотреть не только, что умеет, но и как думает. Для этого начал добавлять задачи без правильных решений.
Так в моей жизни появились ребята из Денег, каждый из которых лучше меня.
Там же я понял, как важно давать шанс молодежи. Вкладываться в них. Растить. Радоваться их успехам и переживать из-за их юношеского максимализма. Я горжусь моими бывшими стажерами. Они давно меня переросли как разработчики. И однажды перерастут как менеджеры. Жаль, что уехали из России.
Следующий шаг был, когда я стал подбирать людей, дополняющих меня. А я дополнял их. Они уже были лучше, но не только в моих ключевых компетенциях, но и в тех, где у меня было все печально. Вместе мы становились ещё сильнее.
Ребята дополняли меня не только в профессиональном плане, но и как личности. Я - очень идейный человек, Е по Адизису, Генератор и Лидер по Белбину. И меня надо тормозить. И херачить операционку, от которой я чахну. И быть готовым спорить со мной, а не тупо идти следом, выключив голову. Мне снова повезло, такие люди нашлись. Паша, ты лучший в этом плане.
Но все это было на уровне интуиции. Последние годы в эту историю я добавил науку. С появлением моделей компетенций в Кловери я точно знаю, как выглядит кандидат, с которым мы идеально дополним друг друга.
Посмотрим, как изменятся мои подходы через несколько лет.
А как подбираете людей вы?
Есть хороший способ учиться новому — делать это вместе с кем-то.
Или в группе. Так легче. Один подтягивает другого. Отстающие не хотят подводить группу единомышленников. Можно думать друг об друга. Вместе искать правильные решения.
Это давно заметила народная мудрость: "Одна голова хорошо - две лучше", "всемером и батьку бить сподручнее" и прочие пословицы.
В корпорациях групповое обучение можно практиковать, например, во время адаптации двух новичков. Делясь с друг другом "открытиями", будут быстрее двигаться в освоении новых процессов, инструментов, предметной области.
А еще можно учиться у конкурентов.
Если они бегут впереди по какому-то общему направлению, можно просто подсмотреть. Скопировать лучшие практики. Если конкуренты профессионалы, то они точно уже перепроверили свои гипотезы. Зачем тогда на проверку тратить наш бюджет? Берем, копируем, надеемся, что взлетит.
Если конкуренты хуже нас, они будут вынуждены придумывать, как нас обойти. А как придумают, смотри предыдущий пункт.
Любить надо конкурентов.
Чтобы подольше оставались на плаву.
Вместе весело шагать по просторам. Ну и, конечно, выпивать лучше хором.
Я иногда удивляюсь, с какой злобой говорят о конкурентах.
Они хорошие. Они нам помогают двигаться вперед.
А там, глядишь, и партнерство какое-то станет возможным.
А чему вы научились у конкурентов?
Или в группе. Так легче. Один подтягивает другого. Отстающие не хотят подводить группу единомышленников. Можно думать друг об друга. Вместе искать правильные решения.
Это давно заметила народная мудрость: "Одна голова хорошо - две лучше", "всемером и батьку бить сподручнее" и прочие пословицы.
В корпорациях групповое обучение можно практиковать, например, во время адаптации двух новичков. Делясь с друг другом "открытиями", будут быстрее двигаться в освоении новых процессов, инструментов, предметной области.
А еще можно учиться у конкурентов.
Если они бегут впереди по какому-то общему направлению, можно просто подсмотреть. Скопировать лучшие практики. Если конкуренты профессионалы, то они точно уже перепроверили свои гипотезы. Зачем тогда на проверку тратить наш бюджет? Берем, копируем, надеемся, что взлетит.
Если конкуренты хуже нас, они будут вынуждены придумывать, как нас обойти. А как придумают, смотри предыдущий пункт.
Любить надо конкурентов.
Чтобы подольше оставались на плаву.
Вместе весело шагать по просторам. Ну и, конечно, выпивать лучше хором.
Я иногда удивляюсь, с какой злобой говорят о конкурентах.
Они хорошие. Они нам помогают двигаться вперед.
А там, глядишь, и партнерство какое-то станет возможным.
А чему вы научились у конкурентов?
Можно ли сжигать книги?
#РазговорилисьСегодня о необычном способе развивать управленческие компетенции. Есть задачка — побудить руководителей больше читать. Но как вовлечь?
Я предложил следующий способ: сжигать книги после прочтения. Не сразу. Сначала пусть одни руководители убеждают, почему очередную книгу сжигать не надо. А вторые — почему надо. Если победят вторые — сжечь.
В обоих случаях прокачиваются коммуникативные навыки — убеждать, работать в ситуации конфликта.
И это только на поверхности. Если копнуть глубже, то в российском обществе, выросшем на уважении к книгам, этот способ может выявить и ценности людей, команды, компании. И уровень зрелости каждого специалиста.
Токсично? Неэкологично?
Я уверен, что в большинстве наших компаний книгу не сожгут. А если сожгут в первый раз, то уж точно не сожгут во второй. И второй раз будет даже интереснее первого. Поэтому не очень-то и токсично.
Не бывает экологичных или неэкологичных методов. Бывает лишь наше отношение к ним. Обусловленное слоями культурного опыта, личного опыта, ценностей и зрелости человека.
Как думаете, в вашей компании книгу сожгут?
#РазговорилисьСегодня о необычном способе развивать управленческие компетенции. Есть задачка — побудить руководителей больше читать. Но как вовлечь?
Я предложил следующий способ: сжигать книги после прочтения. Не сразу. Сначала пусть одни руководители убеждают, почему очередную книгу сжигать не надо. А вторые — почему надо. Если победят вторые — сжечь.
В обоих случаях прокачиваются коммуникативные навыки — убеждать, работать в ситуации конфликта.
И это только на поверхности. Если копнуть глубже, то в российском обществе, выросшем на уважении к книгам, этот способ может выявить и ценности людей, команды, компании. И уровень зрелости каждого специалиста.
Токсично? Неэкологично?
Я уверен, что в большинстве наших компаний книгу не сожгут. А если сожгут в первый раз, то уж точно не сожгут во второй. И второй раз будет даже интереснее первого. Поэтому не очень-то и токсично.
Не бывает экологичных или неэкологичных методов. Бывает лишь наше отношение к ним. Обусловленное слоями культурного опыта, личного опыта, ценностей и зрелости человека.
Как думаете, в вашей компании книгу сожгут?
Один из способов обмена знаниями — наставничество. Возможно, второй по древности. Уж точно люди показывали друг другу, как кидать камнями в тигров, до появления баллистики как науки. Параболой грушу не собьешь. Палкой — можно научить.
Мотивы у каждого наставника свои.
Для меня работа с новичками — возможность резко ускорить их развитие, а заодно проверить свои идеи об обучении, устройстве процессов, понимании предметной области. Работаю с наставниками примерно для того же. Но заодно расширяю сеть знакомств.
Если мотивов у наставника нет — пиши пропало. Желание подопечного развиваться разобьется о нехватку времени и невовлеченность наставника.
Личность наставника, его компетенции — ключевое при выборе. Если уровень компетенций лишь чуть выше уровня наставляемого, то резкое развитие вряд ли возможно. Обычный эволюционный рост. Поэтому обучение начинающего программиста программистом с 2-3 годами опыта особого эффекта не даст. Впрочем, обучение сотрудника с годом опыта человеком, который в отрасли уже лет 20, тоже не даст особо эффекта. На мой взгляд, идеальная пара — когда наставник находится на +2 уровня от наставляемого. Или на 5–7 лет впереди. Вот тогда возможен резкий рост. Год за два-три.
Способ передачи знаний тоже влияет на скорость развития. Пара советов от наставника — неплохо. Обсуждение проектов — хорошо. Практическая работа над проектами наставляемого или наставника, с целеполаганием и постоянной обратной связью — отлично.
Я стараюсь практиковать именно последний способ.
А вы?
Мотивы у каждого наставника свои.
Для меня работа с новичками — возможность резко ускорить их развитие, а заодно проверить свои идеи об обучении, устройстве процессов, понимании предметной области. Работаю с наставниками примерно для того же. Но заодно расширяю сеть знакомств.
Если мотивов у наставника нет — пиши пропало. Желание подопечного развиваться разобьется о нехватку времени и невовлеченность наставника.
Личность наставника, его компетенции — ключевое при выборе. Если уровень компетенций лишь чуть выше уровня наставляемого, то резкое развитие вряд ли возможно. Обычный эволюционный рост. Поэтому обучение начинающего программиста программистом с 2-3 годами опыта особого эффекта не даст. Впрочем, обучение сотрудника с годом опыта человеком, который в отрасли уже лет 20, тоже не даст особо эффекта. На мой взгляд, идеальная пара — когда наставник находится на +2 уровня от наставляемого. Или на 5–7 лет впереди. Вот тогда возможен резкий рост. Год за два-три.
Способ передачи знаний тоже влияет на скорость развития. Пара советов от наставника — неплохо. Обсуждение проектов — хорошо. Практическая работа над проектами наставляемого или наставника, с целеполаганием и постоянной обратной связью — отлично.
Я стараюсь практиковать именно последний способ.
А вы?
"Быстро? Качественно? Недорого? Выбери любые два". Рано или поздно это слышит или произносит каждый, кто делает продукты. От обычных вещей до ИТ-проектов.
А можно ли выбрать все три?
Можно. Но зависит от ситуации. А всё потому, что в этой фразе все слова про процесс. "Как сделать?". Но кроме "Как?" есть и "Что делать?". Требования к продукту.
Быстро, качественно и недорого можно сделать, если уменьшать требования.
Уменьшение объема требований - единственная правильная позиция, если близок срыв сроков. Если требования фиксированы, то придется либо увеличивать бюджет, добавляя новых людей. Либо снижать качество.
Кстати, в том числе поэтому программные продукты для государства часто некачественные.
Требования снизить нельзя, прописаны в техническом задании. Сроки фиксированы, как и стоимость. Остаётся играть последним критерием - качеством.
Что с этим делать в существующей системе госзакупок? У меня ответа нет.
А можно ли выбрать все три?
Можно. Но зависит от ситуации. А всё потому, что в этой фразе все слова про процесс. "Как сделать?". Но кроме "Как?" есть и "Что делать?". Требования к продукту.
Быстро, качественно и недорого можно сделать, если уменьшать требования.
Уменьшение объема требований - единственная правильная позиция, если близок срыв сроков. Если требования фиксированы, то придется либо увеличивать бюджет, добавляя новых людей. Либо снижать качество.
Кстати, в том числе поэтому программные продукты для государства часто некачественные.
Требования снизить нельзя, прописаны в техническом задании. Сроки фиксированы, как и стоимость. Остаётся играть последним критерием - качеством.
Что с этим делать в существующей системе госзакупок? У меня ответа нет.
Знаю два способа оценки длительности (стоимости) задач.
Первый — экспертный.
Опросить экспертов, получить от каждого точку зрения, сравнить. Если различаются, спросить еще раз. Можно вместе. Пусть расскажут, почему так. Иногда часть экспертов меняет точку зрения, послушав коллег.
Второй способ — собирать статистику.
Этот метод подходит для типовых задач.
Примерно одинаковое время занимает запуск новой доменной зоны. Примерно одинаковое — тестирование новой фичи средней сложности. Примерно одинаковое — получение визы в Британию. Соответственно, если какое-то время собирать статистику, то потом ответ на вопрос "Когда мне дадут визу" занимает несколько секунд — посмотреть на предыдущие результаты. И увидеть, что "в 90% случаев визу мне давали в течение двух недель".
Первый способ, кстати, используется государством при госзакупках. Есть такой метод — метод сопоставимых рыночных цен. Собираются предложения, рассчитывается коэффициент вариации. И если множество предложенных цен однородно, для определения начальной цены контракта используется средне арифметическое, помноженное на объем закупки.
А я всё думал, зачем мне в универе статистика...
В разработке, кстати, коэффициент вариации не считается.
Обычно берут или оценку большинства (если задача обычная), или максимальную (если видны риски).
Первый — экспертный.
Опросить экспертов, получить от каждого точку зрения, сравнить. Если различаются, спросить еще раз. Можно вместе. Пусть расскажут, почему так. Иногда часть экспертов меняет точку зрения, послушав коллег.
Второй способ — собирать статистику.
Этот метод подходит для типовых задач.
Примерно одинаковое время занимает запуск новой доменной зоны. Примерно одинаковое — тестирование новой фичи средней сложности. Примерно одинаковое — получение визы в Британию. Соответственно, если какое-то время собирать статистику, то потом ответ на вопрос "Когда мне дадут визу" занимает несколько секунд — посмотреть на предыдущие результаты. И увидеть, что "в 90% случаев визу мне давали в течение двух недель".
Первый способ, кстати, используется государством при госзакупках. Есть такой метод — метод сопоставимых рыночных цен. Собираются предложения, рассчитывается коэффициент вариации. И если множество предложенных цен однородно, для определения начальной цены контракта используется средне арифметическое, помноженное на объем закупки.
А я всё думал, зачем мне в универе статистика...
В разработке, кстати, коэффициент вариации не считается.
Обычно берут или оценку большинства (если задача обычная), или максимальную (если видны риски).
Вы можете быть очень крутым специалистом. Но об этом никто не узнает, пока не заявите вслух и не продемонстрируете кому-то еще. Вы можете считать себя самозванцем, пока не сравните свои достижения и достижения других. И в первом случае, и во втором нужна обратная связь.
Слушать и слышать обратную связь - обязательное условие для того, чтобы сделать крутой продукт. Даже, если этот продукт - ты сам(а).
Где получать обратную связь?
Можно на работе. Но часто мы работаем в тепличных условиях. Особенно после нескольких лет работы на одном месте. Меня трясло на первой работе после Мэйла. Слишком все отличалось от налаженных процессов.
Крутую обратную связь о себе как специалисте можно получить, когда начинаешь преподавать. Когда пытаешься что-то донести студентам. Когда понимаешь, что тема следующей лекции тебе почти не знакома. А завтра уже выступать. И вот тут начинаешь вкладывать в себя, в свое развитие, чтобы рос личный бренд.
Преподавание - офигенный способ прокачать свою экспертизу и повлиять на то, как видят тебя другие. Особенно, если преподаешь в известном месте. Тогда частичка его славы переходит и тебе.
Вчера я провел в ВШЭ последнюю лекцию своего курса "Технические основы интернет-проектов". Более сотни студентов, более сотни часов своих мыслей вложено в головы будущих продактов и проджектов. Ни одной одинаковой лекции. Это было круто. Но пора двигаться дальше.
И теперь это место вакантно для другого технического эксперта. Кто хочет прокачать свои навыки выступлений, свой бренд и вырасти как эксперт ещё больше? Айда преподавать. Это весело. И есть куча материала. Стучитесь в личку. Или отправляйте ко мне своих знакомых техдиректоров.
Слушать и слышать обратную связь - обязательное условие для того, чтобы сделать крутой продукт. Даже, если этот продукт - ты сам(а).
Где получать обратную связь?
Можно на работе. Но часто мы работаем в тепличных условиях. Особенно после нескольких лет работы на одном месте. Меня трясло на первой работе после Мэйла. Слишком все отличалось от налаженных процессов.
Крутую обратную связь о себе как специалисте можно получить, когда начинаешь преподавать. Когда пытаешься что-то донести студентам. Когда понимаешь, что тема следующей лекции тебе почти не знакома. А завтра уже выступать. И вот тут начинаешь вкладывать в себя, в свое развитие, чтобы рос личный бренд.
Преподавание - офигенный способ прокачать свою экспертизу и повлиять на то, как видят тебя другие. Особенно, если преподаешь в известном месте. Тогда частичка его славы переходит и тебе.
Вчера я провел в ВШЭ последнюю лекцию своего курса "Технические основы интернет-проектов". Более сотни студентов, более сотни часов своих мыслей вложено в головы будущих продактов и проджектов. Ни одной одинаковой лекции. Это было круто. Но пора двигаться дальше.
И теперь это место вакантно для другого технического эксперта. Кто хочет прокачать свои навыки выступлений, свой бренд и вырасти как эксперт ещё больше? Айда преподавать. Это весело. И есть куча материала. Стучитесь в личку. Или отправляйте ко мне своих знакомых техдиректоров.
Несколько дней назад одно из транспортных приложений обновилось. В примечаниях к новой версии расплывчато написано: "Точечные доработки взаимодействия с транспортными картами на некоторых моделях смартфонов".
За этой фразой скрывается следующее: "На телефонах с NFC мы исправили ошибку с пополнением баланса транспортной карты". Эта ошибка могла привести к убыткам в 400 млн.рублей в месяц, если б этой ошибкой воспользовался каждый десятый владелец транспортной карты. 400 миллионов, Карл.
Ошибка детская - не проверялось изменение баланса между стартом пополнения и его окончанием. То есть, не учитывалась стоимость поездок в середине процесса пополнения.
Например, на карте 100 рублей.
Стартуем пополнение баланса, приложение запоминает, что на карте 100 рублей. Дальше проходим сами, проводим друга. На карте фактически 20 рублей. Продолжаем пополнение на 100 рублей. Думаете, на карте будет 120? Нет, будет 100+100=200. Потому что приложение не проверило, что баланс изменился. На 40 поездках (дом-работа-дом) можно было сэкономить 400 рублей в месяц. Держателей транспортной карты - свыше 10 миллионов. Вот и считайте.
Я нашел эту проблему в январе и предложил передать информацию о ней одному из подразделений Мосгортранса. Теперь ее поправили. С моей ли помощью или нет - не знаю.
Это все, что нужно знать об уровне владения компетенцией "Информационная безопасность" российскими разработчиками.
За этой фразой скрывается следующее: "На телефонах с NFC мы исправили ошибку с пополнением баланса транспортной карты". Эта ошибка могла привести к убыткам в 400 млн.рублей в месяц, если б этой ошибкой воспользовался каждый десятый владелец транспортной карты. 400 миллионов, Карл.
Ошибка детская - не проверялось изменение баланса между стартом пополнения и его окончанием. То есть, не учитывалась стоимость поездок в середине процесса пополнения.
Например, на карте 100 рублей.
Стартуем пополнение баланса, приложение запоминает, что на карте 100 рублей. Дальше проходим сами, проводим друга. На карте фактически 20 рублей. Продолжаем пополнение на 100 рублей. Думаете, на карте будет 120? Нет, будет 100+100=200. Потому что приложение не проверило, что баланс изменился. На 40 поездках (дом-работа-дом) можно было сэкономить 400 рублей в месяц. Держателей транспортной карты - свыше 10 миллионов. Вот и считайте.
Я нашел эту проблему в январе и предложил передать информацию о ней одному из подразделений Мосгортранса. Теперь ее поправили. С моей ли помощью или нет - не знаю.
Это все, что нужно знать об уровне владения компетенцией "Информационная безопасность" российскими разработчиками.
Когда-нибудь подбор кандидатов будет выглядеть так же, как выбор бытовой техники.
Зашёл на сайт, выбрал по параметрам несколько подходящих, добавил в сравнение, посмотрел на их характеристики, почитал отзывы, положил нужных кандидатов в корзинку, оплатил приглашение на собеседование.
Что за характеристики?
Компетенции, их уровень.
Компетенции в предметной области (где работал - электронная коммерция, фастфуд, госы итд), компетенции в практиках (какими инструментами владеешь, что знаешь на практике, а что только в теории), компетенции работы с людьми и характера (типологии личности, эмоциональный интеллект, умение мотивировать, собирать команды или работать в них итп).
Для каждой компетенции - оценка компетентности. Где-то собственная (знаю теорию налогового учёта), где-то подтвержденная коллегами, где-то сервисами оценки, где-то подтвержденная практикой (настроил в компании Х резервное копирование 1С).
И, конечно, один из параметров при поиске - учёт желания кандидата развиваться в вашей предметной области и развивать те компетенции, которые можно развить в вашей компании.
И тогда резюме в текущем виде умрут. Зачем тратить время на чтение, если можно сравнить кандидата и вакансию за несколько секунд?
Интересно, кто первым это запустит?
Зашёл на сайт, выбрал по параметрам несколько подходящих, добавил в сравнение, посмотрел на их характеристики, почитал отзывы, положил нужных кандидатов в корзинку, оплатил приглашение на собеседование.
Что за характеристики?
Компетенции, их уровень.
Компетенции в предметной области (где работал - электронная коммерция, фастфуд, госы итд), компетенции в практиках (какими инструментами владеешь, что знаешь на практике, а что только в теории), компетенции работы с людьми и характера (типологии личности, эмоциональный интеллект, умение мотивировать, собирать команды или работать в них итп).
Для каждой компетенции - оценка компетентности. Где-то собственная (знаю теорию налогового учёта), где-то подтвержденная коллегами, где-то сервисами оценки, где-то подтвержденная практикой (настроил в компании Х резервное копирование 1С).
И, конечно, один из параметров при поиске - учёт желания кандидата развиваться в вашей предметной области и развивать те компетенции, которые можно развить в вашей компании.
И тогда резюме в текущем виде умрут. Зачем тратить время на чтение, если можно сравнить кандидата и вакансию за несколько секунд?
Интересно, кто первым это запустит?
#РазговорилисьСегодня о цифровом следе. Очень актуально может стать в ближайшие дни в Москве. Ничего не буду говорить о правовой основе, исключительно о технической составляющей.
Итак, где мы оставляем цифровые следы в современном городе.
Начнем прямо отсюда. Интернет.
Провайдер знает, в каком районе города и даже в каком доме мы живем. И где работаем. «Вычислить по IP» — давно уже не детская угроза.
Мобильная связь.
Сотовый оператор тоже знает, где мы живем и работаем.
Наш телефон ежеминутно подключен к базовой станции сотовой связи. Поэтому сотовый оператор всегда знает, когда мы дома. Хотя сам дом может и не знать. Но по нескольким базовым станциям вычислить наше примерное местонахождения вполне можно. Район уж точно.
Видео.
Актуально для Москвы. Камеры на каждом подъезде. И не только. И не всегда они заметны глазу, иногда выглядят просто как фонари уличного освещения. По камерам тоже можно вычислить, где мы живем. И иногда — где работаем.
Спутниковая навигация.
Нет, я не о Яндексе. Хотя и он тоже знает, где мы живем.
Я о наших машинах, которые оборудованы ГЛОНАСС-датчиком. Если машина современная, он там точно есть.
Финансовые транзакции.
Да, когда мы платим банковской картой в оффлайне, банк знает, где это произошло. Каждая точка имеет свой идентификатор. А он — свой физический адрес. Поэтому банки тоже знают, где мы живем. Сотрудники Альфабанка мне показывали, как это работает еще лет 6-7 назад. Точно определили, где я живу, и где работаю. По покупкам продуктов рядом с домом, по покупкам кофе в Старбаксе рядом с работой.
Конечно, не факт, что все эти данные есть у Большого брата.
И, конечно, следить можно меньше.
Платить только наличными, при этом снимая их подальше от своего района. Ходить по улицам в балаклаве. Или хотя бы в баффе и темных очках. Не пользоваться мобильной связью и интернетом. Передвигаться только на такси.
Но это очень сложно, правда?
Да и начинать нужно было лет 10 назад.
Поэтому нифига мы не спрячемся от всевидящего око имени Сергея Семеновича. Улыбаемся и машем. Это еще не пипец.
Итак, где мы оставляем цифровые следы в современном городе.
Начнем прямо отсюда. Интернет.
Провайдер знает, в каком районе города и даже в каком доме мы живем. И где работаем. «Вычислить по IP» — давно уже не детская угроза.
Мобильная связь.
Сотовый оператор тоже знает, где мы живем и работаем.
Наш телефон ежеминутно подключен к базовой станции сотовой связи. Поэтому сотовый оператор всегда знает, когда мы дома. Хотя сам дом может и не знать. Но по нескольким базовым станциям вычислить наше примерное местонахождения вполне можно. Район уж точно.
Видео.
Актуально для Москвы. Камеры на каждом подъезде. И не только. И не всегда они заметны глазу, иногда выглядят просто как фонари уличного освещения. По камерам тоже можно вычислить, где мы живем. И иногда — где работаем.
Спутниковая навигация.
Нет, я не о Яндексе. Хотя и он тоже знает, где мы живем.
Я о наших машинах, которые оборудованы ГЛОНАСС-датчиком. Если машина современная, он там точно есть.
Финансовые транзакции.
Да, когда мы платим банковской картой в оффлайне, банк знает, где это произошло. Каждая точка имеет свой идентификатор. А он — свой физический адрес. Поэтому банки тоже знают, где мы живем. Сотрудники Альфабанка мне показывали, как это работает еще лет 6-7 назад. Точно определили, где я живу, и где работаю. По покупкам продуктов рядом с домом, по покупкам кофе в Старбаксе рядом с работой.
Конечно, не факт, что все эти данные есть у Большого брата.
И, конечно, следить можно меньше.
Платить только наличными, при этом снимая их подальше от своего района. Ходить по улицам в балаклаве. Или хотя бы в баффе и темных очках. Не пользоваться мобильной связью и интернетом. Передвигаться только на такси.
Но это очень сложно, правда?
Да и начинать нужно было лет 10 назад.
Поэтому нифига мы не спрячемся от всевидящего око имени Сергея Семеновича. Улыбаемся и машем. Это еще не пипец.
Перевод сотрудников на удаленную работу — хороший способ оценить уровень непрозрачности в компании.
Непрозрачность многолика.
В продукте, в процессах, в людях.
Непрозрачность в продукте может мешать улучшать сервис или продукцию для клиентов. Непрозрачность в процессах может сильно увеличить ее стоимость. Как и непрозрачность в людях: чем занимаются сотрудники? Сколько их нужно? Почему они стоят именно столько?
Как же оценить уровень непрозрачности и ее влияние?
Если вы большие, можно заказать аудит. Консультантов набежит множество. С кучей методик, рацпредложений. Сам такой, что скрывать.
А можно перевести сотрудников на «удаленку».
И внедрить практику утренних видео-летучек для синхронизации команды. С простым сценарием — спрашивать кто чем занимался вчера, с какими проблемами столкнулся. Что планирует сделать за сегодня и зачем. Короткие ответы — не больше 2-3 фраз на вопрос. Жесткий тайминг — не более минуты на человека. По итогам встречи записывать резюме.
И вот тут начнется интересное.
Кто-то будет мямлить.
Кто-то будет раз за разом обещать одно и то же.
Кто-то не сможет объяснить смысл деятельности и кому она нужна.
А через месяц стоит проанализировать записанные протоколы.
В динамике оценить прогресс команды.
Достигли ли целей, о которых говорили в начале месяца?
Кто достиг, а кто нет? Какие узкие места чаще всего мешали?
Вы спросите, что же мешало это сделать не на «удаленке»?
Ничего.
Непрозрачность многолика.
В продукте, в процессах, в людях.
Непрозрачность в продукте может мешать улучшать сервис или продукцию для клиентов. Непрозрачность в процессах может сильно увеличить ее стоимость. Как и непрозрачность в людях: чем занимаются сотрудники? Сколько их нужно? Почему они стоят именно столько?
Как же оценить уровень непрозрачности и ее влияние?
Если вы большие, можно заказать аудит. Консультантов набежит множество. С кучей методик, рацпредложений. Сам такой, что скрывать.
А можно перевести сотрудников на «удаленку».
И внедрить практику утренних видео-летучек для синхронизации команды. С простым сценарием — спрашивать кто чем занимался вчера, с какими проблемами столкнулся. Что планирует сделать за сегодня и зачем. Короткие ответы — не больше 2-3 фраз на вопрос. Жесткий тайминг — не более минуты на человека. По итогам встречи записывать резюме.
И вот тут начнется интересное.
Кто-то будет мямлить.
Кто-то будет раз за разом обещать одно и то же.
Кто-то не сможет объяснить смысл деятельности и кому она нужна.
А через месяц стоит проанализировать записанные протоколы.
В динамике оценить прогресс команды.
Достигли ли целей, о которых говорили в начале месяца?
Кто достиг, а кто нет? Какие узкие места чаще всего мешали?
Вы спросите, что же мешало это сделать не на «удаленке»?
Ничего.
При переходе на «удаленку» легко потерять мотивацию к работе.
Появляются отвлекающие факторы (у кого-то дети и семья, у кого-то — холодильник). Повышается уровень стресса из-за изменений обычного ритма жизни. Понижается уровень гормонов счастья от отсутствия устного общения с коллегами. В режиме стресса мозг начинает экономить энергию. Поэтому привычные дела начинают требовать больше усилий.
Сотрудники, которые раньше «могли и хотели», переходят в область «могу, но не хочу». А эта область, на мой взгляд, самая тяжелая для руководителя этих сотрудников. Ведь гораздо проще научить новичка с горящими глазами, чем стимулировать потухшего специалиста.
Как бороться с выгоранием сотрудников?
Давать привычные, рутинные задачи? Нет, как я написал выше, из-за стресса такие задачи будут делаться с большими затратами энергии, а значит, еще больше будут утомлять.
Гораздо эффективнее в режиме стресса давать сотрудникам новые интересные задачи. В обычном режиме работы такие задачи откладываются «на потом» как исследовательские или инфраструктурные. Вот эти: «Не более 20% времени на R&D!». Задачи, которые сотрудник хотел бы сделать, да времени не выделяют.
Но то, что может и не принести прибыли «здесь и сейчас», будет полезно для психологического самочувствия сотрудника. Дав возможность поработать над интересными задачами, вы повысите уровень гормонов счастья, мозг начнет получать дополнительную энергию и снова выйдет на прежнюю производительность по рутинным задачам. Творчество окрыляет.
Конечно, не стоит загружать сотрудников на 100% исследовательскими задачами.
Кризис и необходимость поддерживать устойчивость компании и ее основное производство никто не отменял.
Но как минимум, увеличить количество исследовательских задач точно стоит.
Попробуйте.
Замерьте производительность на рутинных задачах до и после.
Появляются отвлекающие факторы (у кого-то дети и семья, у кого-то — холодильник). Повышается уровень стресса из-за изменений обычного ритма жизни. Понижается уровень гормонов счастья от отсутствия устного общения с коллегами. В режиме стресса мозг начинает экономить энергию. Поэтому привычные дела начинают требовать больше усилий.
Сотрудники, которые раньше «могли и хотели», переходят в область «могу, но не хочу». А эта область, на мой взгляд, самая тяжелая для руководителя этих сотрудников. Ведь гораздо проще научить новичка с горящими глазами, чем стимулировать потухшего специалиста.
Как бороться с выгоранием сотрудников?
Давать привычные, рутинные задачи? Нет, как я написал выше, из-за стресса такие задачи будут делаться с большими затратами энергии, а значит, еще больше будут утомлять.
Гораздо эффективнее в режиме стресса давать сотрудникам новые интересные задачи. В обычном режиме работы такие задачи откладываются «на потом» как исследовательские или инфраструктурные. Вот эти: «Не более 20% времени на R&D!». Задачи, которые сотрудник хотел бы сделать, да времени не выделяют.
Но то, что может и не принести прибыли «здесь и сейчас», будет полезно для психологического самочувствия сотрудника. Дав возможность поработать над интересными задачами, вы повысите уровень гормонов счастья, мозг начнет получать дополнительную энергию и снова выйдет на прежнюю производительность по рутинным задачам. Творчество окрыляет.
Конечно, не стоит загружать сотрудников на 100% исследовательскими задачами.
Кризис и необходимость поддерживать устойчивость компании и ее основное производство никто не отменял.
Но как минимум, увеличить количество исследовательских задач точно стоит.
Попробуйте.
Замерьте производительность на рутинных задачах до и после.
#РазговорилисьСегодня о дистанционном обучении в школах.
Не буду ничего писать о текущем положении дел, о них хорошо с утра написал Дмитрий Волошин. Ничего не буду и о плюсах и минусах дистанционного обучения.
Для вечернего поста я лишь использую эту тему для еще одного примера азов системного мышления.
Те, кто меня и телеграм @cloveri читает регулярно, знают, что при анализе любого процесса я использую фреймворк P3.
Product, Process и People.
Давайте с его помощью разберем, что нужно для хорошего дистанционного обучения
Итак, P1 — продукт. ЧТО.
Продукт в образовании - это контент.
Качественный, интересный ученику. Желательно, с отсутствием воды. Подготовленный и адаптированный с учетом аудитории и лектора. Многие современные дистанционные курсы не могут этим похвастаться. Особенно для детей, если они являются калькой с учебника. К'мон, от большинства учебников хочется сдохнуть со скуки. Я любил засыпать за учебником истории. Прекрасное снотворное.
Домашние задания и вообще самостоятельная работа — это отдельный вид контента. И он тоже должен быть интересным аудитории. И закреплять на практике теоретические навыки.
Без качественного контента качественного дистанционного обучения не будет.
P2 — процесс. КАК.
Процесс в дистанционном обучении — это и об инструментах, и о методах и практиках.
Какая платформа используется, насколько она удобна, какие технические сложности нужно преодолеть, держит ли она нагрузку от десятков участников одного урока итп. Как устроен контент; насколько он интерактивен; насколько подача учитывает особенности восприятия ученика; как идет работа с вниманием ученика; как решаются вопросы, которые у него возникают. Как проверяется усвоение контента, какие формы проверки используются, подходят ли они?
P3 — преподаватели и ученики. КТО.
Это о людях.
Преподаватели как минимум должны разбираться и в предмете, и в техническом оснащении, и в методах дистанционного образования. Уметь находить подход к каждому ребенку и управлять групповой динамикой. Ученики — как минимум иметь желание учиться в таком формате, у тех учителей и тем предметам, которые им дистанционно преподают.
И да, родители учеников — такая же часть процесса обучения. Как бы им ни хотелось свалить на учителя его работу, но первый выбор для подражания — это семья. Если в семье твердят, что «я уже ничего со школы не помню», то почему ребенок должен стремиться что-то запомнить?
Итак, дистанционное образование — это сложный многофакторный процесс, который с помощью P3 становится гораздо более понятным. Как минимум в том, почему в России хорошего дистанционного образования еще долго не будет.
Хотите поспорить? Ай-да в ФБ.
Не буду ничего писать о текущем положении дел, о них хорошо с утра написал Дмитрий Волошин. Ничего не буду и о плюсах и минусах дистанционного обучения.
Для вечернего поста я лишь использую эту тему для еще одного примера азов системного мышления.
Те, кто меня и телеграм @cloveri читает регулярно, знают, что при анализе любого процесса я использую фреймворк P3.
Product, Process и People.
Давайте с его помощью разберем, что нужно для хорошего дистанционного обучения
Итак, P1 — продукт. ЧТО.
Продукт в образовании - это контент.
Качественный, интересный ученику. Желательно, с отсутствием воды. Подготовленный и адаптированный с учетом аудитории и лектора. Многие современные дистанционные курсы не могут этим похвастаться. Особенно для детей, если они являются калькой с учебника. К'мон, от большинства учебников хочется сдохнуть со скуки. Я любил засыпать за учебником истории. Прекрасное снотворное.
Домашние задания и вообще самостоятельная работа — это отдельный вид контента. И он тоже должен быть интересным аудитории. И закреплять на практике теоретические навыки.
Без качественного контента качественного дистанционного обучения не будет.
P2 — процесс. КАК.
Процесс в дистанционном обучении — это и об инструментах, и о методах и практиках.
Какая платформа используется, насколько она удобна, какие технические сложности нужно преодолеть, держит ли она нагрузку от десятков участников одного урока итп. Как устроен контент; насколько он интерактивен; насколько подача учитывает особенности восприятия ученика; как идет работа с вниманием ученика; как решаются вопросы, которые у него возникают. Как проверяется усвоение контента, какие формы проверки используются, подходят ли они?
P3 — преподаватели и ученики. КТО.
Это о людях.
Преподаватели как минимум должны разбираться и в предмете, и в техническом оснащении, и в методах дистанционного образования. Уметь находить подход к каждому ребенку и управлять групповой динамикой. Ученики — как минимум иметь желание учиться в таком формате, у тех учителей и тем предметам, которые им дистанционно преподают.
И да, родители учеников — такая же часть процесса обучения. Как бы им ни хотелось свалить на учителя его работу, но первый выбор для подражания — это семья. Если в семье твердят, что «я уже ничего со школы не помню», то почему ребенок должен стремиться что-то запомнить?
Итак, дистанционное образование — это сложный многофакторный процесс, который с помощью P3 становится гораздо более понятным. Как минимум в том, почему в России хорошего дистанционного образования еще долго не будет.
Хотите поспорить? Ай-да в ФБ.
Сложно держать в голове архитектуру больших проектов.
Еще сложнее отслеживать прогресс по их созданию.
Не каждый инструмент управления проектами позволяет это делать простым образом. Типичные возможности, которые они предлагают - список задач. Где-то в виде плоских списков (привет, классическая Jira), древовидных списков (привет, MS Project). Где-то в виде карточек на доске (привет, Trello).
Но как только таких задач-карточек становится больше 7-10, наглядность пропадает.
Когда мы переделывали платформу РуЦентра, в этом участвовало 5 команд разработки. Отслеживать их прогресс на митингах или в таск-трекере было непросто.
Поэтому был придуман способ визуализации прогресса разработки.
На маркерной доске была нарисована высокоуровневая схема архитектуры платформы.
Основные компоненты (фронт, биллинг, админка итп), их состав - сервисы - и информационные потоки между ними. Каждому сервису и потоку соответствовал как минимум один эпик в Jira.
Для понимания прогресса по разработке была придумана цветовая схема.
Черным обозначались элементы, к проектированию которых мы еще не приступили.
Красным - элементы, в которых завершилось проектирование, но работы не начаты
Синим - элементы, где велась активная разработка.
Зеленым - где работы были завершены.
Изначально схема была полностью черная, а в конце должна была позеленеть.
Каждая команда старалась поддерживать актуальную раскраску своих компонентов. Стало намного понятнее, что происходит с проектом.
Плюсы такого подхода:
- наглядность
- минимум затрат на создание и поддержку
- разные проекты, не только ИТ. Хоть переезд офиса.
- достаточно 4х стандартых маркеров!
Минусы:
- Легко совершить диверсию. Любая уборщица может это сделать :)
- Доску со схемой сложно использовать для чего-то еще.
Попробуйте. И поделитесь своими впечатлениями.
Кстати, в моем домашнем кабинете скоро появится маркерная доска ;)
Еще сложнее отслеживать прогресс по их созданию.
Не каждый инструмент управления проектами позволяет это делать простым образом. Типичные возможности, которые они предлагают - список задач. Где-то в виде плоских списков (привет, классическая Jira), древовидных списков (привет, MS Project). Где-то в виде карточек на доске (привет, Trello).
Но как только таких задач-карточек становится больше 7-10, наглядность пропадает.
Когда мы переделывали платформу РуЦентра, в этом участвовало 5 команд разработки. Отслеживать их прогресс на митингах или в таск-трекере было непросто.
Поэтому был придуман способ визуализации прогресса разработки.
На маркерной доске была нарисована высокоуровневая схема архитектуры платформы.
Основные компоненты (фронт, биллинг, админка итп), их состав - сервисы - и информационные потоки между ними. Каждому сервису и потоку соответствовал как минимум один эпик в Jira.
Для понимания прогресса по разработке была придумана цветовая схема.
Черным обозначались элементы, к проектированию которых мы еще не приступили.
Красным - элементы, в которых завершилось проектирование, но работы не начаты
Синим - элементы, где велась активная разработка.
Зеленым - где работы были завершены.
Изначально схема была полностью черная, а в конце должна была позеленеть.
Каждая команда старалась поддерживать актуальную раскраску своих компонентов. Стало намного понятнее, что происходит с проектом.
Плюсы такого подхода:
- наглядность
- минимум затрат на создание и поддержку
- разные проекты, не только ИТ. Хоть переезд офиса.
- достаточно 4х стандартых маркеров!
Минусы:
- Легко совершить диверсию. Любая уборщица может это сделать :)
- Доску со схемой сложно использовать для чего-то еще.
Попробуйте. И поделитесь своими впечатлениями.
Кстати, в моем домашнем кабинете скоро появится маркерная доска ;)