#РазговорилисьСегодня о бардаке.
Есть такое понятие у предпринимателей: "масштабирование убытков". Означает, что при притоке новых клиентов рост расходов идёт быстрее, чем рост доходов. Экономика не сходится - стоимость продажи выше, чем доход с нее. Например, привлекаете покупателя за 1000 рублей, а дохода - 900. 1000 клиентов принесут 100 000 убытка. Рекомендуют сначала поправить ситуацию, а потом уже вливать денег в масштабы.
В управлении людьми есть очень похожая ситуация.
Есть команда, что-то делает.
Разрабатывает софт.
Или людей подбирает.
Или закупками занимается.
Но делает так себе - сроки срывает, результаты из-за спешки даёт с ошибками. Или людей подбирает так, что испытательный срок пройти не могут. Или продуктов закупает больше, чем ресторан продает.
И вот руководитель команды приходит к Главному и говорит: "Все проблемы - из-за нехватки людей".
Нужны ещё разработчики - начнем в срок делать.
Нужны ещё рекрутеры - начнем лучше подбирать.
Нужны ещё повара - начнем больше готовить.
Не начнут. Не сойдется "экономика".
Расходы на процесс будут больше, чем доходы от него.
Масштабирование бардака получится.
Что же делать?
Да то же, что и в случае бизнеса - косяки поправить, процессы отладить, основные болезни полечить, узкие места убрать.
И тогда уж масштабировать команду, а не бардак в ней.
Есть такое понятие у предпринимателей: "масштабирование убытков". Означает, что при притоке новых клиентов рост расходов идёт быстрее, чем рост доходов. Экономика не сходится - стоимость продажи выше, чем доход с нее. Например, привлекаете покупателя за 1000 рублей, а дохода - 900. 1000 клиентов принесут 100 000 убытка. Рекомендуют сначала поправить ситуацию, а потом уже вливать денег в масштабы.
В управлении людьми есть очень похожая ситуация.
Есть команда, что-то делает.
Разрабатывает софт.
Или людей подбирает.
Или закупками занимается.
Но делает так себе - сроки срывает, результаты из-за спешки даёт с ошибками. Или людей подбирает так, что испытательный срок пройти не могут. Или продуктов закупает больше, чем ресторан продает.
И вот руководитель команды приходит к Главному и говорит: "Все проблемы - из-за нехватки людей".
Нужны ещё разработчики - начнем в срок делать.
Нужны ещё рекрутеры - начнем лучше подбирать.
Нужны ещё повара - начнем больше готовить.
Не начнут. Не сойдется "экономика".
Расходы на процесс будут больше, чем доходы от него.
Масштабирование бардака получится.
Что же делать?
Да то же, что и в случае бизнеса - косяки поправить, процессы отладить, основные болезни полечить, узкие места убрать.
И тогда уж масштабировать команду, а не бардак в ней.
#РазговорилисьСегодня про обучение. Дескать, взрослые люди на то и взрослые, чтобы учиться вне зависимости от «хочу». Партия сказала: «Надо!». Народ ответил: «Есть!»
А вот нет. Хренушки.
Если мотивации нет — учить бесполезно.
Эту особенность мы отловили в компаниях, которым помогали наладить обучение сотрудников на базе моделей компетенций. Партнеры собирались задавать направление движения сотрудникам, не поинтересовавшись их желанием двигаться в указанную сторону. И удивлялись низкой отдаче.
После этого мы включили в анкеты опросы по мотивации.
И оказалось, что лишь 60-70% предлагаемых навыков интересно развивать. Даже взрослым, вполне профессиональным людям.
Почему так?
Причин несколько:
- Кто-то боится нового (работает, не трогай!);
- Кто-то не умеет быстро разбираться в сложных вещах и разочаровывается в обучении;
- У кого-то задач выше крыши (пусть новички учатся, мне работать надо!);
- Кто-то просто перегорел.
И это нормально.
Я сам очень не люблю разбирать и готовить юридические документы. Спасибо, Ольга Данилова отлично помогает. Зато мне вполне интересно изучать психологию общения.
Не пытайтесь обучать всех под одну гребенку.
Ищите, что интересно конкретным сотрудникам.
И начинайте развитие с этого.
Не нужно, чтобы в команде все владели одинаковыми навыками. Главное — что эти навыки представлены в достаточном количестве, чтобы команде быстро двигаться вперед.
А вот нет. Хренушки.
Если мотивации нет — учить бесполезно.
Эту особенность мы отловили в компаниях, которым помогали наладить обучение сотрудников на базе моделей компетенций. Партнеры собирались задавать направление движения сотрудникам, не поинтересовавшись их желанием двигаться в указанную сторону. И удивлялись низкой отдаче.
После этого мы включили в анкеты опросы по мотивации.
И оказалось, что лишь 60-70% предлагаемых навыков интересно развивать. Даже взрослым, вполне профессиональным людям.
Почему так?
Причин несколько:
- Кто-то боится нового (работает, не трогай!);
- Кто-то не умеет быстро разбираться в сложных вещах и разочаровывается в обучении;
- У кого-то задач выше крыши (пусть новички учатся, мне работать надо!);
- Кто-то просто перегорел.
И это нормально.
Я сам очень не люблю разбирать и готовить юридические документы. Спасибо, Ольга Данилова отлично помогает. Зато мне вполне интересно изучать психологию общения.
Не пытайтесь обучать всех под одну гребенку.
Ищите, что интересно конкретным сотрудникам.
И начинайте развитие с этого.
Не нужно, чтобы в команде все владели одинаковыми навыками. Главное — что эти навыки представлены в достаточном количестве, чтобы команде быстро двигаться вперед.
У меня к подъезду можно подойти 10 разными дорожками. Но хожу по паре. На автомате. Не надо напрягаться, задумываться, переставляй ноги и всё. Энергия почти не тратится.
Так и с мозгом.
Если делать одну и ту же работу привычными способами, мозг направляет всю нервную деятельность по протореным дорожкам из нейронов. Остальные "покрываются пылью", атрофируются.
Сидите 5 лет на одном месте?
Передавайте привет умершим нейронам.
Изучаете один и тот же язык программирования?
Передавайте привет нейронам.
Ищете сотрудников по старинке на ХХ и ЛинкедИне? Передавайте привет нейронам.
Используете автомобиль для перемещения между домом, работой и супермаркетом?
Передавайте привет нейронам.
Чтобы мозг не слабел и был как пионер всегда готов, его постоянно нужно удивлять. Новыми знаниями, новым опытом, новой работой, новыми местами. Тогда придется напрягаться. Сдувать пыль со старых нейронных связей.
Будет больно, зато здорово и здоровее.
Так и с мозгом.
Если делать одну и ту же работу привычными способами, мозг направляет всю нервную деятельность по протореным дорожкам из нейронов. Остальные "покрываются пылью", атрофируются.
Сидите 5 лет на одном месте?
Передавайте привет умершим нейронам.
Изучаете один и тот же язык программирования?
Передавайте привет нейронам.
Ищете сотрудников по старинке на ХХ и ЛинкедИне? Передавайте привет нейронам.
Используете автомобиль для перемещения между домом, работой и супермаркетом?
Передавайте привет нейронам.
Чтобы мозг не слабел и был как пионер всегда готов, его постоянно нужно удивлять. Новыми знаниями, новым опытом, новой работой, новыми местами. Тогда придется напрягаться. Сдувать пыль со старых нейронных связей.
Будет больно, зато здорово и здоровее.
#РазговорилисьСегодня про аутстафф. Нужно ли развивать (обучать, прокачивать навыки) сотрудников компании-партнера, которые с нами на аутстаффе.
Коллега высказался, что «с точки зрения прогнившего капитализма это неэффективная трата денег, с точки зрения руководителя — трата времени на развитие чужих в ущерб своим. Мы обучим, а он будет работать на благо другой компании после завершения проекта».
У меня другая точка зрения.
1. Это выгодно из-за влияния на наш бренд.
Программист, получивший хорошее развитие в компании Х, будет про нее несколько лет помнить и положительно отзываться знакомым.
2. Это выгодно из-за формирования «подушки» лояльных компании ребят.
Они проверены на практике, есть их контакты, есть положительное отношение к тому, кто их развивал. И можно со временем их нанимать. Со нулевой стоимостью поиска.
3. Это выгодно из-за потенциальных связей с компанией, в которую он со временем уйдет.
Нетворкинг — наше всё.
Больше хороших связей — больше возможностей.
Сотрудник, которого мы успешно развивали — наш якорь в чужой компании.
А ваше мнение?
Высказывайтесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/2364471366950929
Коллега высказался, что «с точки зрения прогнившего капитализма это неэффективная трата денег, с точки зрения руководителя — трата времени на развитие чужих в ущерб своим. Мы обучим, а он будет работать на благо другой компании после завершения проекта».
У меня другая точка зрения.
1. Это выгодно из-за влияния на наш бренд.
Программист, получивший хорошее развитие в компании Х, будет про нее несколько лет помнить и положительно отзываться знакомым.
2. Это выгодно из-за формирования «подушки» лояльных компании ребят.
Они проверены на практике, есть их контакты, есть положительное отношение к тому, кто их развивал. И можно со временем их нанимать. Со нулевой стоимостью поиска.
3. Это выгодно из-за потенциальных связей с компанией, в которую он со временем уйдет.
Нетворкинг — наше всё.
Больше хороших связей — больше возможностей.
Сотрудник, которого мы успешно развивали — наш якорь в чужой компании.
А ваше мнение?
Высказывайтесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/2364471366950929
#РазговорилисьСегодня о переносе разработки продукта от внешнего подрядчика внутрь компании.
Что делать, если экспертизы нет, а развивать продукт нужно?
Знаю три варианта.
Первый - нанимаем новую команду (или привлекаем свою), передаём ей исходный код и инструкции по сборке. Авось разберётся. Иногда для консультаций привлекаем аутсорсеров. Медленно, дорого, высокие риски.
Второй - перекупаем команду у аутсорсера.
Пусть дальше развивают.
Быстро, дорого, чревато конфликтами, риски потери небольшие
Третий - подключаем свою команду и несколько месяцев разрабатываем совместно. Постепенно перенимаем экспертизу и сокращаем число аутсорсеров. Пока окончательно не замыкаем на себя. Не быстро, дорого, зато надёжнее. Практический опыт запоминается быстрее.
Можно ли третий вариант ускорить?
Конечно. Если перенимать знания осмысленно.
Например, применяя матрицы компетенций.
А какие ещё варианты есть по передаче дел?
Что делать, если экспертизы нет, а развивать продукт нужно?
Знаю три варианта.
Первый - нанимаем новую команду (или привлекаем свою), передаём ей исходный код и инструкции по сборке. Авось разберётся. Иногда для консультаций привлекаем аутсорсеров. Медленно, дорого, высокие риски.
Второй - перекупаем команду у аутсорсера.
Пусть дальше развивают.
Быстро, дорого, чревато конфликтами, риски потери небольшие
Третий - подключаем свою команду и несколько месяцев разрабатываем совместно. Постепенно перенимаем экспертизу и сокращаем число аутсорсеров. Пока окончательно не замыкаем на себя. Не быстро, дорого, зато надёжнее. Практический опыт запоминается быстрее.
Можно ли третий вариант ускорить?
Конечно. Если перенимать знания осмысленно.
Например, применяя матрицы компетенций.
А какие ещё варианты есть по передаче дел?
Зачем нужен HR на собеседовании высококвалифицированного кандидата?
Не, я в курсе про оценку личностных качеств, про психологический портрет. Но не только и не столько для этого.
HR - это менеджер по продажам.
Его основная задача - продать кандидату мечту.
Не "работу мечты". Эта фраза - чушь собачья. Работа - лишь средство, не может она быть целью. Продать именно мечту. Мечту купить машину, квартиру, комфорт семье. Мечту жить в солнечной стране. Мечту стать уважаемым экспертом. Мечту изменить мир.
А как продавать мечту?
Да точно так же - выяснить, в чем она. И что сейчас мешает ее достижению.
Сформулировать в виде гипотез, как компания поможет ее достичь. Проверить эти гипотезы прямо на собеседовании. И добить кандидата персонализированным оффером. Не типовой хренью, а составленным под кандидата предложением. И если оно не принято, разобраться почему.
Вот это - работа рекрутера.
А работа отдела подбора - выстроить подбор так, чтобы число отказов было минимальным.
Навыки-то кандидата могут и внешние специалисты оценить.
Не, я в курсе про оценку личностных качеств, про психологический портрет. Но не только и не столько для этого.
HR - это менеджер по продажам.
Его основная задача - продать кандидату мечту.
Не "работу мечты". Эта фраза - чушь собачья. Работа - лишь средство, не может она быть целью. Продать именно мечту. Мечту купить машину, квартиру, комфорт семье. Мечту жить в солнечной стране. Мечту стать уважаемым экспертом. Мечту изменить мир.
А как продавать мечту?
Да точно так же - выяснить, в чем она. И что сейчас мешает ее достижению.
Сформулировать в виде гипотез, как компания поможет ее достичь. Проверить эти гипотезы прямо на собеседовании. И добить кандидата персонализированным оффером. Не типовой хренью, а составленным под кандидата предложением. И если оно не принято, разобраться почему.
Вот это - работа рекрутера.
А работа отдела подбора - выстроить подбор так, чтобы число отказов было минимальным.
Навыки-то кандидата могут и внешние специалисты оценить.
#РазговорилисьСегодня про развитие сотрудников, работающих удаленно. Обо всех плюсах и минусах напишу позднее. Но пара тезисов коллег зацепили:
1. Один из главных минусов «удаленки» — ограниченный профессиональный рост.
2. Индивидуальные планы развития (ИПР) плохо работают на «удаленке».
Эти ограничения — в головах руководителей дистанционных сотрудников.
Развитие навыков, знаний и умений — «профессиональный рост» — сильно зависит от объема и уровня сложности практической работы, которая выполняется сотрудником. И немного — от процесса наставничества.
Как зависят объем и сложность от «удалёнки»? Никак.
Дистанционный сотрудник способен выполнять такой же объем работы. С тем же уровнем сложности. Командные коммуникации при этом чуть сложнее, но мессенджеры, видеозвонки и телефоны размывают барьеры общения. Часто вы очно видите коллег, работающих в другом крыле или на другом этаже? Реже, чем в мессенджерах, да?
Как зависит наставничество? Да тоже никак.
Про коммуникации смотри выше. А проблема «не попадается на глаза — не наставляю» — это проблема исключительно наставника и его подходов к планированию развития доверенного ему сотрудника.
Аналогично с «индивидуальными планами».
Их составление никак не зависит от дистанционности.
Их выполнение зависит от мотивации сотрудника и ответственности его руководителя.
Если ИПР выполняются хуже, чем у офисных коллег, вероятнее всего — неправильно подобраны векторы развития или плохо встроены в рабочий процесс.
И при чем тут «удаленка»?
Разруха не в клозетах, а в головах ©
1. Один из главных минусов «удаленки» — ограниченный профессиональный рост.
2. Индивидуальные планы развития (ИПР) плохо работают на «удаленке».
Эти ограничения — в головах руководителей дистанционных сотрудников.
Развитие навыков, знаний и умений — «профессиональный рост» — сильно зависит от объема и уровня сложности практической работы, которая выполняется сотрудником. И немного — от процесса наставничества.
Как зависят объем и сложность от «удалёнки»? Никак.
Дистанционный сотрудник способен выполнять такой же объем работы. С тем же уровнем сложности. Командные коммуникации при этом чуть сложнее, но мессенджеры, видеозвонки и телефоны размывают барьеры общения. Часто вы очно видите коллег, работающих в другом крыле или на другом этаже? Реже, чем в мессенджерах, да?
Как зависит наставничество? Да тоже никак.
Про коммуникации смотри выше. А проблема «не попадается на глаза — не наставляю» — это проблема исключительно наставника и его подходов к планированию развития доверенного ему сотрудника.
Аналогично с «индивидуальными планами».
Их составление никак не зависит от дистанционности.
Их выполнение зависит от мотивации сотрудника и ответственности его руководителя.
Если ИПР выполняются хуже, чем у офисных коллег, вероятнее всего — неправильно подобраны векторы развития или плохо встроены в рабочий процесс.
И при чем тут «удаленка»?
Разруха не в клозетах, а в головах ©
И снова #РазговорилисьСегодня про развитие сотрудников.
Должен ли руководитель помогать сотруднику с направлениями развития? И кто больше заинтересован в развитии — сотрудник или его руководитель?
В беседе с вице-президентом очень крупной корпорации я однажды услышал, что развивать сотрудников вредно. Обучишь их за счет головного московского офиса, а они в своем Мухосранске найдут работу подороже и уйдут. Я удивился.
Развитие сотрудников — это способ масштабировать работу компании. В любом отделе есть узкие места. В процессах, в коммуникациях с сотрудниками, в знаниях продукта или услуг. Эти «бутылочные горлышки» иногда тормозят.
Задача хорошего руководителя — выявить и устранить эти узкие места. Например, развивая нужные компетенции у своих сотрудников. Фронтендер не справляется со всеми своими задачами, но есть желание и время у одного из программистов бэкенда разобраться в используемой библиотеке? Прекрасно, стоит дать ему шанс! Бухгалтер плохо знает участок расчетов с персоналом? Поручим ему простые операции по 71 и 73 счетам! Через какое-то время оба специалиста смогут помогать коллегам и узких мест станет меньше. Кто, если не руководитель, может указать сотруднику на возможности по развитию?
Не стоит переживать, что обученные сотрудники уйдут.
Они уйдут в любом случае. Из-за десятка причин. Лучше опасайтесь, что останутся только необученные.
Должен ли руководитель помогать сотруднику с направлениями развития? И кто больше заинтересован в развитии — сотрудник или его руководитель?
В беседе с вице-президентом очень крупной корпорации я однажды услышал, что развивать сотрудников вредно. Обучишь их за счет головного московского офиса, а они в своем Мухосранске найдут работу подороже и уйдут. Я удивился.
Развитие сотрудников — это способ масштабировать работу компании. В любом отделе есть узкие места. В процессах, в коммуникациях с сотрудниками, в знаниях продукта или услуг. Эти «бутылочные горлышки» иногда тормозят.
Задача хорошего руководителя — выявить и устранить эти узкие места. Например, развивая нужные компетенции у своих сотрудников. Фронтендер не справляется со всеми своими задачами, но есть желание и время у одного из программистов бэкенда разобраться в используемой библиотеке? Прекрасно, стоит дать ему шанс! Бухгалтер плохо знает участок расчетов с персоналом? Поручим ему простые операции по 71 и 73 счетам! Через какое-то время оба специалиста смогут помогать коллегам и узких мест станет меньше. Кто, если не руководитель, может указать сотруднику на возможности по развитию?
Не стоит переживать, что обученные сотрудники уйдут.
Они уйдут в любом случае. Из-за десятка причин. Лучше опасайтесь, что останутся только необученные.
#РазговорилисьСегодня в компании техдиректоров и HR про грейды, они же уровни. Зачем нужны, как определить уровень специалиста, как построить систему.
Зачем - это хороший вопрос.
Плюсов хватает.
- Делают систему мотивации прозрачнее.
- Стимулируют к развитию сотрудников.
- Являются простым индикатором сравнения специалистов и их возможностей
- Факт перехода или неперехода между грейдами сам по себе даёт человеку обратную связь
Минусов тоже.
- Могут быть инструментом манипуляции
- Приводят к конфликтам в случае несогласия с оценкой
- Уравниловка не работает, начиная с определенного уровня профессионализма
- Могут тормозить развитие при достижении верхнего уровня.
Добавьте к этому сложность построения и поддержки такой системы и легко поймёте, почему далеко не во всех компаниях эта система взлетает.
Отсюда неожиданный вывод.
Не знаете, куда расти дальше, как HR или техдиректор? Нужен новый вызов? Внедрите в компании или хотя бы ИТ-департаменте систему грейдов.
Зачем - это хороший вопрос.
Плюсов хватает.
- Делают систему мотивации прозрачнее.
- Стимулируют к развитию сотрудников.
- Являются простым индикатором сравнения специалистов и их возможностей
- Факт перехода или неперехода между грейдами сам по себе даёт человеку обратную связь
Минусов тоже.
- Могут быть инструментом манипуляции
- Приводят к конфликтам в случае несогласия с оценкой
- Уравниловка не работает, начиная с определенного уровня профессионализма
- Могут тормозить развитие при достижении верхнего уровня.
Добавьте к этому сложность построения и поддержки такой системы и легко поймёте, почему далеко не во всех компаниях эта система взлетает.
Отсюда неожиданный вывод.
Не знаете, куда расти дальше, как HR или техдиректор? Нужен новый вызов? Внедрите в компании или хотя бы ИТ-департаменте систему грейдов.
Снова про грейды.
Итак, определились вы с целями внедрения в компании системы грейдов для специалистов. Что делать дальше?
Из чего состоит система грейдов? С чего начать?
Систему описывают мои любимые «продукт», «процессы» и «персонал».
Сегодня про сам продукт.
Основное в системе — те самые уровни, грейды.
4-6 уровней для специальности достаточно в большинстве случаев. Знаю компании, в которых уровней для одной специальности 2-3 десятка. Зачем? На мой взгляд, прозрачности такое количество не добавляет, путаницы — легко.
Для программистов — джуниор, миддл, сеньор, тим/техлид, руководитель направления, директор по разработке/CTO. Иногда все директоры улетают в отдельные грейды. Иногда добавляют подуровни — например, «сеньор широкого профиля», «сеньор эксперт в узком направлении»
Можно делать грейды или отдельные для каждой специальности, или сквозные для всей компании.
У каждого грейда должны быть четко описаны критерии нахождения на нем. И критерий попадания на грейд вверх и на грейд вниз.
И должна быть какая-то плюшка по нахождению на грейде. Вилка зарплаты, коэффициент премии, доступ на конференции, доступ на зарубежные конференции, размер персонального бюджета на обучение, уровень полиса ДМС, наличие персонального кабинета итп. А иначе зачем переходить из грейда в грейд? :)
В следующий раз поговорим про процессы формирования и обслуживания системы.
Итак, определились вы с целями внедрения в компании системы грейдов для специалистов. Что делать дальше?
Из чего состоит система грейдов? С чего начать?
Систему описывают мои любимые «продукт», «процессы» и «персонал».
Сегодня про сам продукт.
Основное в системе — те самые уровни, грейды.
4-6 уровней для специальности достаточно в большинстве случаев. Знаю компании, в которых уровней для одной специальности 2-3 десятка. Зачем? На мой взгляд, прозрачности такое количество не добавляет, путаницы — легко.
Для программистов — джуниор, миддл, сеньор, тим/техлид, руководитель направления, директор по разработке/CTO. Иногда все директоры улетают в отдельные грейды. Иногда добавляют подуровни — например, «сеньор широкого профиля», «сеньор эксперт в узком направлении»
Можно делать грейды или отдельные для каждой специальности, или сквозные для всей компании.
У каждого грейда должны быть четко описаны критерии нахождения на нем. И критерий попадания на грейд вверх и на грейд вниз.
И должна быть какая-то плюшка по нахождению на грейде. Вилка зарплаты, коэффициент премии, доступ на конференции, доступ на зарубежные конференции, размер персонального бюджета на обучение, уровень полиса ДМС, наличие персонального кабинета итп. А иначе зачем переходить из грейда в грейд? :)
В следующий раз поговорим про процессы формирования и обслуживания системы.
Как собеседовать ИТ-кандидатов без участия сотрудников ИТ-отдела компании?
"Никак" - ответ простой...и неправильный.
Я знаю минимум два общих способа, как это сделать, и один частный. О нем и поговорим.
Часть ИТ-специалистов - системные администраторы. Разобраться с ошибками загрузки операционной системы, корректно настроить сеть на сервере, сконфигурировать базу данных или веб-сервер - типичные задачи.
Но как убедиться на собеседовании, что кандидат на такую должность справится с потенциальными проблемами? И как в этом убедиться HR-специалисту?
На помощь приходит инцидент-менеджмент - управление решением проблем. Для ускорения их решения часто составляются инструкции. "Что делать, если упала сеть?", "Как диагностировать, из-за чего умирает база данных?". Эти инструкции - первый шаг обучения HR-специалистов собеседованию администраторов. Теория. Инструкции уже можно использовать, задавая на собеседовании открытые вопросы о прошлом опыте кандидата. И сверяя ответы. "Что вы делали, когда пропадала сеть на сервере?"
Можно сделать второй шаг.
И отправлять рекрутеров на стажировку в отдел эксплуатации. Не для решения технических проблем. Для наблюдения за тем, как работают специалисты при их решении. После стажировки инструкции реагирования на инциденты будут намного понятнее.
Зачем вообще спрашивать кандидата о решении проблем, а не об его умениях? Ответ простой. Чтобы хорошо решать проблемы, нужно глубоко понимать принципы работы систем, особенности их настройки, возможности оборудования и много другого.
Итак, если хочется собеседовать системных администраторов без участия ИТ-специалистов:
а) используйте наследие процесса управления инцидентами
б) развивайте ваших HR
Или привлекайте внешних экспертов. Так тоже можно.
"Никак" - ответ простой...и неправильный.
Я знаю минимум два общих способа, как это сделать, и один частный. О нем и поговорим.
Часть ИТ-специалистов - системные администраторы. Разобраться с ошибками загрузки операционной системы, корректно настроить сеть на сервере, сконфигурировать базу данных или веб-сервер - типичные задачи.
Но как убедиться на собеседовании, что кандидат на такую должность справится с потенциальными проблемами? И как в этом убедиться HR-специалисту?
На помощь приходит инцидент-менеджмент - управление решением проблем. Для ускорения их решения часто составляются инструкции. "Что делать, если упала сеть?", "Как диагностировать, из-за чего умирает база данных?". Эти инструкции - первый шаг обучения HR-специалистов собеседованию администраторов. Теория. Инструкции уже можно использовать, задавая на собеседовании открытые вопросы о прошлом опыте кандидата. И сверяя ответы. "Что вы делали, когда пропадала сеть на сервере?"
Можно сделать второй шаг.
И отправлять рекрутеров на стажировку в отдел эксплуатации. Не для решения технических проблем. Для наблюдения за тем, как работают специалисты при их решении. После стажировки инструкции реагирования на инциденты будут намного понятнее.
Зачем вообще спрашивать кандидата о решении проблем, а не об его умениях? Ответ простой. Чтобы хорошо решать проблемы, нужно глубоко понимать принципы работы систем, особенности их настройки, возможности оборудования и много другого.
Итак, если хочется собеседовать системных администраторов без участия ИТ-специалистов:
а) используйте наследие процесса управления инцидентами
б) развивайте ваших HR
Или привлекайте внешних экспертов. Так тоже можно.
Бизнес-стратегии бывают разные, учат нас Хофер и Шендель, эксперты в стратегическом менеджменте. В зависимости от конкурентной позиции и зрелости рынка рекомендуется выбирать наиболее подходящую стратегию.
Вот, скажем, выходит на рынок маркетплейсов бытовой техники (и всякой фигни) Беру — дочка Яндекса и Сбербанка. Рынок уже есть, крупные игроки на нем играют многие годы. Что делать?
Использовать стратегию раскрутки — побольше вливать в маркетинг, благо родители небедные. Сойдется экономика — хорошо, не сойдется — подумаем потом, когда догоним конкурентов. А пока за счет бюджета на маркетинг поставим цены пониже, доставку сделаем бесплатной. И нальем по телеку воду в уши про то, какие мы настоящие маркетплейсы. Пипл схавает, мы ему еще бонусов дадим. Главное же цена.
Всё бы хорошо, когда процессы позволяют новичку справиться с привлекаемым потоком клиентов. А если нет? А если нет, может получиться фигня и негатив.
Вот, скажем, покупает клиент новый девайс.
Выбирает время доставки на следующий день, 10го июля (с 10 до 14, лепота!), оплачивает товар и начинает предвкушать. А в полшестого утра приходит радостное письмо: «Мы к вам с хорошими новостями: заказ XXX будет у вас 11 июля с 10:00 до 18:00».
С 10 до 18, а не с 10 до 14? 11 июля, а не 10го???
В 5 утра? Хорошие новости?
Да пошли вы с такими новостями. Геморрой с возвратом и минус клиент.
В общем, опасная стратегия.
Можно клиента и потерять.
Вот, скажем, выходит на рынок маркетплейсов бытовой техники (и всякой фигни) Беру — дочка Яндекса и Сбербанка. Рынок уже есть, крупные игроки на нем играют многие годы. Что делать?
Использовать стратегию раскрутки — побольше вливать в маркетинг, благо родители небедные. Сойдется экономика — хорошо, не сойдется — подумаем потом, когда догоним конкурентов. А пока за счет бюджета на маркетинг поставим цены пониже, доставку сделаем бесплатной. И нальем по телеку воду в уши про то, какие мы настоящие маркетплейсы. Пипл схавает, мы ему еще бонусов дадим. Главное же цена.
Всё бы хорошо, когда процессы позволяют новичку справиться с привлекаемым потоком клиентов. А если нет? А если нет, может получиться фигня и негатив.
Вот, скажем, покупает клиент новый девайс.
Выбирает время доставки на следующий день, 10го июля (с 10 до 14, лепота!), оплачивает товар и начинает предвкушать. А в полшестого утра приходит радостное письмо: «Мы к вам с хорошими новостями: заказ XXX будет у вас 11 июля с 10:00 до 18:00».
С 10 до 18, а не с 10 до 14? 11 июля, а не 10го???
В 5 утра? Хорошие новости?
Да пошли вы с такими новостями. Геморрой с возвратом и минус клиент.
В общем, опасная стратегия.
Можно клиента и потерять.
#РазговорилисьСегодня про выступления.
Рассказывал на #WebDevTrends как бросить кодить и начать выступать.
После выступления спросили: «Как убедить выступать моих сотрудников?»
Знаю два способа.
Первый способ — рациональный.
Есть минимум пять рациональных причин, по которым это стоит делать. Первая — собственный бренд. Об остальных — в следующих постах.
Второй способ не про убеждение. Второй способ — про вовлечение.
Если человек не хочет выходить перед публикой самостоятельно, его можно вывести вместе с опытным спикером. Попросить прокомментировать несколько слайдов, рассказать о проблеме со своей стороны. Недолго. Чтобы снять страхи. И дальше постепенно вовлекать всё больше.
Кстати, сегодня я впервые выступил с ассистентом.
Знакомьтесь, звезда #WebDevTrends — Ферги. Ему досталось два слайда. Справился наотлично.
Рассказывал на #WebDevTrends как бросить кодить и начать выступать.
После выступления спросили: «Как убедить выступать моих сотрудников?»
Знаю два способа.
Первый способ — рациональный.
Есть минимум пять рациональных причин, по которым это стоит делать. Первая — собственный бренд. Об остальных — в следующих постах.
Второй способ не про убеждение. Второй способ — про вовлечение.
Если человек не хочет выходить перед публикой самостоятельно, его можно вывести вместе с опытным спикером. Попросить прокомментировать несколько слайдов, рассказать о проблеме со своей стороны. Недолго. Чтобы снять страхи. И дальше постепенно вовлекать всё больше.
Кстати, сегодня я впервые выступил с ассистентом.
Знакомьтесь, звезда #WebDevTrends — Ферги. Ему досталось два слайда. Справился наотлично.
Год назад я уже писал о своем страхе выступать.
И когда предложили выступить с темой «Как перестать кодить и начать выступать», долго не думал — конечно, да! А как еще бороться со страхами?
Подготовка началась с рефлексии — а почему, собственно, есть страх выступлений? И одинок ли я в своих страхах?
Оказалось, не одинок.
По некоторым источникам, 75-95% людей так или иначе страшатся выступлений. В списке фобий есть несколько подходящих. Глоссофобия, пейрафобия и так далее. Выбирайте на любой вкус.
Я сформулировал несколько причин, из-за которых мне бывало страшно. И опросы знакомых подтвердили — да, эти страхи знакомы всем.
Причина 1. Зачем это мне?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Причина 2. О чём я могу рассказать?
Что такого уникального я знаю, чтобы идти об этом рассказывать? Ничто не ново под луною. Зачем повторяться?
Причина 3. Как отнесутся?
Кто все эти люди? Как слушатели или зрители воспримут мое выступление? Закидают ли помидорами? Обвинят ли в непрофессионализме или назовут Капитаном Очевидность?
Причина 4. А как вообще выступать?
С чего начать в первый раз? Сколько слайдов должно быть? Как заинтересовать аудиторию? Как работать с ее вопросами?
Знакомые страхи?
А какие есть лично у вас?
Что вам мешало или мешает публично выступать?
Ответьте в ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/2599917686739628
И когда предложили выступить с темой «Как перестать кодить и начать выступать», долго не думал — конечно, да! А как еще бороться со страхами?
Подготовка началась с рефлексии — а почему, собственно, есть страх выступлений? И одинок ли я в своих страхах?
Оказалось, не одинок.
По некоторым источникам, 75-95% людей так или иначе страшатся выступлений. В списке фобий есть несколько подходящих. Глоссофобия, пейрафобия и так далее. Выбирайте на любой вкус.
Я сформулировал несколько причин, из-за которых мне бывало страшно. И опросы знакомых подтвердили — да, эти страхи знакомы всем.
Причина 1. Зачем это мне?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Причина 2. О чём я могу рассказать?
Что такого уникального я знаю, чтобы идти об этом рассказывать? Ничто не ново под луною. Зачем повторяться?
Причина 3. Как отнесутся?
Кто все эти люди? Как слушатели или зрители воспримут мое выступление? Закидают ли помидорами? Обвинят ли в непрофессионализме или назовут Капитаном Очевидность?
Причина 4. А как вообще выступать?
С чего начать в первый раз? Сколько слайдов должно быть? Как заинтересовать аудиторию? Как работать с ее вопросами?
Знакомые страхи?
А какие есть лично у вас?
Что вам мешало или мешает публично выступать?
Ответьте в ФБ:
https://www.facebook.com/WebByte/posts/2599917686739628
Одна из причин страха перед выступлениями — отсутствие ответа на вопрос "зачем это мне?"
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Вот пять ответов на этот вопрос.
1. Личный бренд
Какими бы мы ни были экспертами, без выступлений об этом узнает разве что наша команда.
Тогда как любое публичное выступление может в будущем принести существенную прибавку к зарплате. Или что-то подобное. Когда на "Лидерах России" я сказал, что преподаю в Вышке, это добавило весу моим дальнейшим поступкам и словам.
И, кстати, за публичные выступления иногда платят.
Мой первый гонорар - 30 порций мороженого.
Гигантское состояние в 90м году для семилетнего пацана.
Выступление — одна из инвестиций в вашу стоимость.
2. HR-бренд компании
Каждый из нас способен назвать пяток-другой известных компаний. Кто-то хотел бы в одной из них поработать, кто-то считает, что там классные специалисты. Помню, я долго не хотел идти работать в Мэйл.Ру - был уверен, что там гораздо более крутые ребята, которые сразу поймут, что я не дотягиваю до их уровня.
А ваша компания есть в этом списке? Нет? А ведь HR-бренд - это важно. Хороший HR-бренд может существенно сократить затраты на найм и удержание экспертов. А найм IT-специалистов в России еще долго будет болью.
Не хотите испытывать проблем с командой? Прокачивайте HR-бренд.
3. Тренировка умения убеждать
Мы постоянно что-то продаем окружающим.
Новую технологию — команде. Результаты квартала и повышение зарплаты — руководству. Комочки в манной каше — ребенку.
Выступление здорово прокачивает навык "продаж". Особенно перед недоверчивой аудиторией. Научитесь быстро отвечать на неудобные вопросы перед публикой и никто вас не подловит вне сцены.
4. Обмен опытом и проверка идей
Выступление — отличное место встретить людей, наступавших на грабли, по которыми вы идете прямо сейчас. Честно рассказав про свои проблемы, можно получить решение от сочувствующих. Или дешево и быстро убедиться, что ваша новая идея не взлетит.
5. Гормоны
Куда ж без них.
Дофамин — прекрасный мотиватор.
Успешное выступление приносит организму всплеск гормонов, а за ними приходят положительные эмоции.
Нужно подзарядиться энергией — идите за ней на публику.
А какие еще причины могут побудить перебороть свои страхи и начать выступать?
Что кроме стресса я получу, выступив перед аудиторией?
Вот пять ответов на этот вопрос.
1. Личный бренд
Какими бы мы ни были экспертами, без выступлений об этом узнает разве что наша команда.
Тогда как любое публичное выступление может в будущем принести существенную прибавку к зарплате. Или что-то подобное. Когда на "Лидерах России" я сказал, что преподаю в Вышке, это добавило весу моим дальнейшим поступкам и словам.
И, кстати, за публичные выступления иногда платят.
Мой первый гонорар - 30 порций мороженого.
Гигантское состояние в 90м году для семилетнего пацана.
Выступление — одна из инвестиций в вашу стоимость.
2. HR-бренд компании
Каждый из нас способен назвать пяток-другой известных компаний. Кто-то хотел бы в одной из них поработать, кто-то считает, что там классные специалисты. Помню, я долго не хотел идти работать в Мэйл.Ру - был уверен, что там гораздо более крутые ребята, которые сразу поймут, что я не дотягиваю до их уровня.
А ваша компания есть в этом списке? Нет? А ведь HR-бренд - это важно. Хороший HR-бренд может существенно сократить затраты на найм и удержание экспертов. А найм IT-специалистов в России еще долго будет болью.
Не хотите испытывать проблем с командой? Прокачивайте HR-бренд.
3. Тренировка умения убеждать
Мы постоянно что-то продаем окружающим.
Новую технологию — команде. Результаты квартала и повышение зарплаты — руководству. Комочки в манной каше — ребенку.
Выступление здорово прокачивает навык "продаж". Особенно перед недоверчивой аудиторией. Научитесь быстро отвечать на неудобные вопросы перед публикой и никто вас не подловит вне сцены.
4. Обмен опытом и проверка идей
Выступление — отличное место встретить людей, наступавших на грабли, по которыми вы идете прямо сейчас. Честно рассказав про свои проблемы, можно получить решение от сочувствующих. Или дешево и быстро убедиться, что ваша новая идея не взлетит.
5. Гормоны
Куда ж без них.
Дофамин — прекрасный мотиватор.
Успешное выступление приносит организму всплеск гормонов, а за ними приходят положительные эмоции.
Нужно подзарядиться энергией — идите за ней на публику.
А какие еще причины могут побудить перебороть свои страхи и начать выступать?
Что нужнее специалистам? Хорошие профессиональные навыки (hard skills) или «soft skills» — определенные черты характера?
Часто слышу «софты важнее, профессиональные навыки быстро меняются». И готов был бы в это поверить, если бы ни одно «но». Так говорят обычно или HR (которым по долгу службы нужно много общаться), или те, кто уже занимает любую управленческую позицию. От сеньора/лида-разработчика, руководителя небольшого отдела до топ-менеджмента.
И это очень похоже на «ошибку выжившего».
Такая вот профессиональная деформация — «если мне эти навыки помогают прямо сейчас, значит, именно из-за них я такой успешный и другим надо быть таким же».
А вот хренушки.
Правильный ответ на вопрос «что нужнее?» — оба типа навыков одинаково полезны.
Менеджеры-пиздоболы, потерявшие практические навыки, ничего сами не создадут. Только бесконечные презентации, стратегии и прочую корпоративную хрень. Специалисты с экспертными «хардами» не сделают качественные продукты, не общаясь с клиентами, не общаясь с командой, не управляя обратной связью. И те, и те для истории ценны. Две стороны одной медали.
А то, что профессиональные навыки быстро устаревают — это еще одна ложь, которая придумана апологетами софтов. Устаревают инструменты. А навыки владения классом инструментов не меняются годами и десятилетиями. Навыку «Владение мессенджерами» — почти 25 лет. Хотя, конечно, навыку «Владение Telegram» чуток меньше.
В общем, качайте оба типа навыков.
Здоровее будете.
Часто слышу «софты важнее, профессиональные навыки быстро меняются». И готов был бы в это поверить, если бы ни одно «но». Так говорят обычно или HR (которым по долгу службы нужно много общаться), или те, кто уже занимает любую управленческую позицию. От сеньора/лида-разработчика, руководителя небольшого отдела до топ-менеджмента.
И это очень похоже на «ошибку выжившего».
Такая вот профессиональная деформация — «если мне эти навыки помогают прямо сейчас, значит, именно из-за них я такой успешный и другим надо быть таким же».
А вот хренушки.
Правильный ответ на вопрос «что нужнее?» — оба типа навыков одинаково полезны.
Менеджеры-пиздоболы, потерявшие практические навыки, ничего сами не создадут. Только бесконечные презентации, стратегии и прочую корпоративную хрень. Специалисты с экспертными «хардами» не сделают качественные продукты, не общаясь с клиентами, не общаясь с командой, не управляя обратной связью. И те, и те для истории ценны. Две стороны одной медали.
А то, что профессиональные навыки быстро устаревают — это еще одна ложь, которая придумана апологетами софтов. Устаревают инструменты. А навыки владения классом инструментов не меняются годами и десятилетиями. Навыку «Владение мессенджерами» — почти 25 лет. Хотя, конечно, навыку «Владение Telegram» чуток меньше.
В общем, качайте оба типа навыков.
Здоровее будете.
Продолжаю про выступления.
Итак, один из страхов - "о чем я могу рассказать другим?"
Что такого я знаю, чего не знают другие? Почему они будут меня слушать? Будут ли они действовать, как я предлагаю?
Плохая новость в том, что редко можно рассказать что-то действительно новое. Наверняка, кто-то уже говорил про начало выступлений, да? 😱
Хорошая новость - мы все разные.
И хорошо известное одним будет новостью для других. Вот на графике сравнения кандидатов видно - даже примерно на одинаковом уровне управления проектами знания методологий чуток да различаются. А видите профили двух фронтендеров? Разница очевидна.
Важнее не столько о чем я скажу слушателям, сколько то, есть ли в сказанном важное лично для меня. Выступления, лишенные смысла для выступающего - тоскливы и унылы.
Если от такой-то идеи прёт - это заметно. Я вчера заслушивался, когда знакомый рассказывал про гольф. Хотя я ничего в гольфе не понимаю. Смысл рождает страсть. Страсть привлекает внимание. За вниманием идут действия со стороны слушателей.
От простого информирования действий будет сильно меньше. От бесконечных слайдов-отчетов хочется сдохнуть.
Поэтому если не знаете, о чем рассказывать, найдите то, что вам важно. И кому-то это станет таким же важным, как и вам.
Итак, один из страхов - "о чем я могу рассказать другим?"
Что такого я знаю, чего не знают другие? Почему они будут меня слушать? Будут ли они действовать, как я предлагаю?
Плохая новость в том, что редко можно рассказать что-то действительно новое. Наверняка, кто-то уже говорил про начало выступлений, да? 😱
Хорошая новость - мы все разные.
И хорошо известное одним будет новостью для других. Вот на графике сравнения кандидатов видно - даже примерно на одинаковом уровне управления проектами знания методологий чуток да различаются. А видите профили двух фронтендеров? Разница очевидна.
Важнее не столько о чем я скажу слушателям, сколько то, есть ли в сказанном важное лично для меня. Выступления, лишенные смысла для выступающего - тоскливы и унылы.
Если от такой-то идеи прёт - это заметно. Я вчера заслушивался, когда знакомый рассказывал про гольф. Хотя я ничего в гольфе не понимаю. Смысл рождает страсть. Страсть привлекает внимание. За вниманием идут действия со стороны слушателей.
От простого информирования действий будет сильно меньше. От бесконечных слайдов-отчетов хочется сдохнуть.
Поэтому если не знаете, о чем рассказывать, найдите то, что вам важно. И кому-то это станет таким же важным, как и вам.
#РазговорилисьСегодня об адаптации сотрудников.
Как повысить шансы пройти испытательный срок.
Для перемещения из точки А в точку Б нужно три вещи: цель, желание и навигация.
Адаптацию стоит начать с установки целей.
Что должен сделать сотрудник за испытательный срок? В чём разобраться?
Перед обсуждением целей ответьте на два вопроса:
– Способен ли сотрудник достичь поставленных целей за три месяца?
– Как будем контролировать движение к цели?
Наличие желания у сотрудника — обязательное условие.
У руководителя — тоже. Помните Сусанина?
Если лидер не заинтересован, до финиша дойдут не все.
Навигация — карты, компас, путеводная звезда, проводник. При адаптации с навигацией помогают встречи и события, наставники, план адаптации.
Подготовка рабочего места, рабочих инструментов, приветственный набор помогут новичку в первый день.
Еще поможет знакомство с коллегами и руководителем, с жизнью компании, с условиями работы.
Две ошибки руководителя — замкнуть адаптацию на отдел персонала и замкнуть адаптацию только на себя.
Отдел персонала поможет с социально-психологическими моментами. С бытовыми вопросами. Но ничем не поможет по развитию профессиональных навыков, нужных на позиции новичка — главной цели адаптации. А руководителю может не хватить времени на постоянное консультирование нового сотрудника. Возникнет чувство ненужности.
Правильное решение — делегировать наставничество команде. 1 человек = 2-3 наставника.
Старшим сотрудникам это позволит получить дополнительные навыки управления командой. Новичку — оперативнее получать ответы на вопросы.
Алгоритм выбора наставников:
1. Определяем, кто из текущих сотрудников умеет и хочет учить — желание наставника тоже важно.
2. Определяем уровень навыков нового сотрудника.
3. Выявляем, какие из навыков кто из сотрудников поможет прокачать
– по навыкам должности
– по социально-психологическим моментам
4. Наставникам из пункта 3 предлагаем курировать новичка.
5. Определяем, кто будет помогать по бытовым вопросам
Прогресс оцениваем вместе с новичком и наставниками 1-2 раза в месяц. Собираем, даем и получаем обратную связь.
Цели, встречи, обратная связь, наставники = план адаптации.
Вести план можно в Excel, wiki-сервисах, таск-трекерах.
Можно с помощью специализированных сервисов.
Успешной адаптации!
Как повысить шансы пройти испытательный срок.
Для перемещения из точки А в точку Б нужно три вещи: цель, желание и навигация.
Адаптацию стоит начать с установки целей.
Что должен сделать сотрудник за испытательный срок? В чём разобраться?
Перед обсуждением целей ответьте на два вопроса:
– Способен ли сотрудник достичь поставленных целей за три месяца?
– Как будем контролировать движение к цели?
Наличие желания у сотрудника — обязательное условие.
У руководителя — тоже. Помните Сусанина?
Если лидер не заинтересован, до финиша дойдут не все.
Навигация — карты, компас, путеводная звезда, проводник. При адаптации с навигацией помогают встречи и события, наставники, план адаптации.
Подготовка рабочего места, рабочих инструментов, приветственный набор помогут новичку в первый день.
Еще поможет знакомство с коллегами и руководителем, с жизнью компании, с условиями работы.
Две ошибки руководителя — замкнуть адаптацию на отдел персонала и замкнуть адаптацию только на себя.
Отдел персонала поможет с социально-психологическими моментами. С бытовыми вопросами. Но ничем не поможет по развитию профессиональных навыков, нужных на позиции новичка — главной цели адаптации. А руководителю может не хватить времени на постоянное консультирование нового сотрудника. Возникнет чувство ненужности.
Правильное решение — делегировать наставничество команде. 1 человек = 2-3 наставника.
Старшим сотрудникам это позволит получить дополнительные навыки управления командой. Новичку — оперативнее получать ответы на вопросы.
Алгоритм выбора наставников:
1. Определяем, кто из текущих сотрудников умеет и хочет учить — желание наставника тоже важно.
2. Определяем уровень навыков нового сотрудника.
3. Выявляем, какие из навыков кто из сотрудников поможет прокачать
– по навыкам должности
– по социально-психологическим моментам
4. Наставникам из пункта 3 предлагаем курировать новичка.
5. Определяем, кто будет помогать по бытовым вопросам
Прогресс оцениваем вместе с новичком и наставниками 1-2 раза в месяц. Собираем, даем и получаем обратную связь.
Цели, встречи, обратная связь, наставники = план адаптации.
Вести план можно в Excel, wiki-сервисах, таск-трекерах.
Можно с помощью специализированных сервисов.
Успешной адаптации!
Снова о выступлениях.
Я уже писал о страхе «зачем это мне».
И о страхе «о чем я могу рассказать другим».
Сегодня — о страхе «как отнесутся к моему выступлению».
Проявления этого страха — опасения «не попасть в аудиторию», переживания из-за неудобных вопросов, сомнения «Поверят ли мне». «Смогу ли выступить перед группой в 50..200..1000 человек».
Когда вылезет конкретный страх — не угадаешь.
Два года назад выступал перед сотней-другой рекрутеров.
К выступлению готовился. Сделал сериал о СоусПарке.
Но чувствовал себя отвратительно — переволновался.
Еще бы — не выступление, а сотня собеседований одновременно. В этом году два выступления перед такой же аудиторией прошли гораздо проще.
Простой способ победить боязнь незнакомой аудитории — выступить перед знакомой. Среди друзей, коллег. В группе из 10 человек, в переговорке. Знакомые не съедят. Понадкусывают.
Еще одна группа благодарных слушателей — студенты.
Смотрят лектору в рот, ловят каждое слово. Зададут вопросы, на которые готов ответ.
Кстати, о вопросах.
Иногда спрашивают: «Что делать, если нет ответа на вопрос аудитории». Страх понятен — только что показывал слушателям экспертизу и вдруг застопорился. Ага, самозванец!
В таких случаях делаю следующее:
1. Переадресовываю вопрос в зал.
По реакции зрителей видно, если они сталкивались с подобной ситуацией и знают ответ. Люблю этот способ: пока за тебя отвечают, переводишь дух, собираешься с мыслями.
2. Размышляю вслух.
Вместе пытаемся найти ответ.
3. Честно признаюсь, что не знаю ответ.
Это небольно. Всего в мире знать невозможно.
Не стоит боятся хейтеров. Они будут всегда.
Хорошая новость: на 20 человек лишь один хейтер.
Тех, кому интересно — в два-три раза больше.
Остальным на выступление пофиг. Они убивают время.
Можно увеличить количество небезразличных. Если понимать цель посещения выступлений и помогать цели достичь.
1. Люди приходят за эмоциями
Эмоции помогают запоминать. Эмоции приводят к действиям.
Дайте людям эмоции. Однажды я взял на выступление собаку. Видели бы реакцию!
2. Люди приходят за пользой
Узнать о новинках. Получить новый инструмент. В крайнем случае — скидку или подарок
Дайте слушателям эмоции или пользу.
И перестанете бояться. Люди друг друга не едят. Ну, почти.
Я уже писал о страхе «зачем это мне».
И о страхе «о чем я могу рассказать другим».
Сегодня — о страхе «как отнесутся к моему выступлению».
Проявления этого страха — опасения «не попасть в аудиторию», переживания из-за неудобных вопросов, сомнения «Поверят ли мне». «Смогу ли выступить перед группой в 50..200..1000 человек».
Когда вылезет конкретный страх — не угадаешь.
Два года назад выступал перед сотней-другой рекрутеров.
К выступлению готовился. Сделал сериал о СоусПарке.
Но чувствовал себя отвратительно — переволновался.
Еще бы — не выступление, а сотня собеседований одновременно. В этом году два выступления перед такой же аудиторией прошли гораздо проще.
Простой способ победить боязнь незнакомой аудитории — выступить перед знакомой. Среди друзей, коллег. В группе из 10 человек, в переговорке. Знакомые не съедят. Понадкусывают.
Еще одна группа благодарных слушателей — студенты.
Смотрят лектору в рот, ловят каждое слово. Зададут вопросы, на которые готов ответ.
Кстати, о вопросах.
Иногда спрашивают: «Что делать, если нет ответа на вопрос аудитории». Страх понятен — только что показывал слушателям экспертизу и вдруг застопорился. Ага, самозванец!
В таких случаях делаю следующее:
1. Переадресовываю вопрос в зал.
По реакции зрителей видно, если они сталкивались с подобной ситуацией и знают ответ. Люблю этот способ: пока за тебя отвечают, переводишь дух, собираешься с мыслями.
2. Размышляю вслух.
Вместе пытаемся найти ответ.
3. Честно признаюсь, что не знаю ответ.
Это небольно. Всего в мире знать невозможно.
Не стоит боятся хейтеров. Они будут всегда.
Хорошая новость: на 20 человек лишь один хейтер.
Тех, кому интересно — в два-три раза больше.
Остальным на выступление пофиг. Они убивают время.
Можно увеличить количество небезразличных. Если понимать цель посещения выступлений и помогать цели достичь.
1. Люди приходят за эмоциями
Эмоции помогают запоминать. Эмоции приводят к действиям.
Дайте людям эмоции. Однажды я взял на выступление собаку. Видели бы реакцию!
2. Люди приходят за пользой
Узнать о новинках. Получить новый инструмент. В крайнем случае — скидку или подарок
Дайте слушателям эмоции или пользу.
И перестанете бояться. Люди друг друга не едят. Ну, почти.