Здесь будут наиболее полезные материалы, которыми не поделишься ни в книгах, ни в выступлениях:
◽️ Директорам по логистике
Как успешно пройти против тренда по росту тарифов и операционных затрат через перераспределение потоков по лог сети? Как внедрить роботизацию с целевой окупаемостью? Как сделать логистику конкурентным преимуществом бизнеса?
◽️ CEO и COO
Когда выгоднее строить склады, а когда можно обойтись перераспределением потоков? Как оценить финансовый эффект вливаний в логистику на 5 лет вперед через моделирование цепочек поставок? Какие ошибки обходятся дороже всего?
◽️ Финансовым директорам
Какие KPI показывают реальную эффективность логистики? Как аргументировать инвестиции в роботизацию перед советом директоров? Где искать скрытые резервы?
◽️ SCM-специалистам, консультантам и проектировщикам
Как отслеживать бенчмарки по отрасли? Как исправить архитектурные ошибки в логистических сетях? Как удерживать затраты, когда рынок растёт против тебя?
◽️ Коммерческим и IT-директорам
Как через логистику повысить скорость выхода в новые регионы? Какие лог технологии выбрали лидеры отраслей? Как правильно увязать IT-инфраструктуру с развитием сети?
#ответы
◽️ Директорам по логистике
Как успешно пройти против тренда по росту тарифов и операционных затрат через перераспределение потоков по лог сети? Как внедрить роботизацию с целевой окупаемостью? Как сделать логистику конкурентным преимуществом бизнеса?
◽️ CEO и COO
Когда выгоднее строить склады, а когда можно обойтись перераспределением потоков? Как оценить финансовый эффект вливаний в логистику на 5 лет вперед через моделирование цепочек поставок? Какие ошибки обходятся дороже всего?
◽️ Финансовым директорам
Какие KPI показывают реальную эффективность логистики? Как аргументировать инвестиции в роботизацию перед советом директоров? Где искать скрытые резервы?
◽️ SCM-специалистам, консультантам и проектировщикам
Как отслеживать бенчмарки по отрасли? Как исправить архитектурные ошибки в логистических сетях? Как удерживать затраты, когда рынок растёт против тебя?
◽️ Коммерческим и IT-директорам
Как через логистику повысить скорость выхода в новые регионы? Какие лог технологии выбрали лидеры отраслей? Как правильно увязать IT-инфраструктуру с развитием сети?
#ответы
❤1
5 главных идей логистики в 2025 году
Какие изменения, тренды и даже анти‑тренды определяют развитие логистики сегодня?
◽️Почему бережливость становится стратегией №1 для акционеров на падающем рынке? Как компании ищут ресурсы сохранения прибыльности в складах, персонале и запасах: от закрытия неэффективных площадок и открытия новых с перераспределением потоков по результатам цифрового моделирования (как сделала Askona), до апгрейда мощностей с повышением вместимости склада в 1,8 раза (как у «Очаково»)?
◽️Почему планирование «до запятой» уходит, а гибкие логистические сети — с контрактами с локальными 3PL-операторами или изменением внутренней технологии склада с применением мобильной роботизации — выходят на первый план, позволяя быстро реагировать на вызовы бизнеса?
◽️Как при ставках 25% годовых и выше, которые парализовали инвестиции в инфраструктуру, компании переводят инвестиции в операционные расходы: от роботизации «по подписке», которую применяет «Восток-Сервис», до шеринга мощностей и аренды складов?
◽️Как сервис — быстрая доставка и гибкие условия — превращается в драйвер продаж, как у «Армтек» с доставкой автокомплектующих за час или «ЭТМ», которая расширила продажи за счёт DIY‑товаров с доставкой на следующий день или точно ко времени?
◽️И почему сильные игроки идут против трендов и находят преимущества там, где другие видят ограничения — в дорогих деньгах, росте тарифов и дефиците людей?
Разбор этих идей с примерами — в статье на «КСЛ.Инсайтах», медиа КСЛ о сильной логистике:
https://insights.ccl-logistics.ru/trends/5-glavnykch-idej-logistiki-2025-goda/
#тренды
Какие изменения, тренды и даже анти‑тренды определяют развитие логистики сегодня?
◽️Почему бережливость становится стратегией №1 для акционеров на падающем рынке? Как компании ищут ресурсы сохранения прибыльности в складах, персонале и запасах: от закрытия неэффективных площадок и открытия новых с перераспределением потоков по результатам цифрового моделирования (как сделала Askona), до апгрейда мощностей с повышением вместимости склада в 1,8 раза (как у «Очаково»)?
◽️Почему планирование «до запятой» уходит, а гибкие логистические сети — с контрактами с локальными 3PL-операторами или изменением внутренней технологии склада с применением мобильной роботизации — выходят на первый план, позволяя быстро реагировать на вызовы бизнеса?
◽️Как при ставках 25% годовых и выше, которые парализовали инвестиции в инфраструктуру, компании переводят инвестиции в операционные расходы: от роботизации «по подписке», которую применяет «Восток-Сервис», до шеринга мощностей и аренды складов?
◽️Как сервис — быстрая доставка и гибкие условия — превращается в драйвер продаж, как у «Армтек» с доставкой автокомплектующих за час или «ЭТМ», которая расширила продажи за счёт DIY‑товаров с доставкой на следующий день или точно ко времени?
◽️И почему сильные игроки идут против трендов и находят преимущества там, где другие видят ограничения — в дорогих деньгах, росте тарифов и дефиците людей?
Разбор этих идей с примерами — в статье на «КСЛ.Инсайтах», медиа КСЛ о сильной логистике:
https://insights.ccl-logistics.ru/trends/5-glavnykch-idej-logistiki-2025-goda/
#тренды
👍14❤3🔥3🤔2👎1
Сколько должна стоить логистика?
Погружение в три основные метрики, по которым можно оценить адекватность лог.затрат в компании.
Понятно, что много факторов самого бизнеса влияет на каждый показатель, в том числе и бизнес-модель с уровнем клиентского сервиса, и каналы продаж (дистрибьюция vs маркетплейсы генерируют совершенно разные косты), и многое другое.
Но эти три показателя уже позволяют оценить, есть ли в компании признаки нездоровья и компетентно ответить менеджменту на претензию о дороговизне логистики.
Вот свежая (июль 2025 г.) аналитика КСЛ — данные диагностики логистики по 28 проектам для производителей и ретейлеров.
1️⃣ Доля затрат на логистику от оборота
Обычно, чем дешевле продукция, тем выше доля лог.затрат. Например:
— в безалкогольных напитках она доходит до 19%
— в фудовом ретейле хорошим показателем считается 4,9%
— а в фармацевтике — 1,4%
2️⃣ Затраты на транспорт
См. таблицу в иллюстрации к посту 👆
3️⃣ Затраты на склад
— Грузообработка — 1408 руб./паллета, с учетом монопаллетного входа и коробочной комплектации.
— Хранение — 280 руб./паллета, с учетом оборачиваемости 10 дней.
❗️Дальше — больше.
Напишите, какие показатели адекватности расходов на логистику полезны для вашего бизнеса — выложу по ним отдельный пост с аналитикой).
#бенчмарк
Погружение в три основные метрики, по которым можно оценить адекватность лог.затрат в компании.
Понятно, что много факторов самого бизнеса влияет на каждый показатель, в том числе и бизнес-модель с уровнем клиентского сервиса, и каналы продаж (дистрибьюция vs маркетплейсы генерируют совершенно разные косты), и многое другое.
Но эти три показателя уже позволяют оценить, есть ли в компании признаки нездоровья и компетентно ответить менеджменту на претензию о дороговизне логистики.
Вот свежая (июль 2025 г.) аналитика КСЛ — данные диагностики логистики по 28 проектам для производителей и ретейлеров.
1️⃣ Доля затрат на логистику от оборота
Обычно, чем дешевле продукция, тем выше доля лог.затрат. Например:
— в безалкогольных напитках она доходит до 19%
— в фудовом ретейле хорошим показателем считается 4,9%
— а в фармацевтике — 1,4%
2️⃣ Затраты на транспорт
См. таблицу в иллюстрации к посту 👆
3️⃣ Затраты на склад
— Грузообработка — 1408 руб./паллета, с учетом монопаллетного входа и коробочной комплектации.
— Хранение — 280 руб./паллета, с учетом оборачиваемости 10 дней.
❗️Дальше — больше.
Напишите, какие показатели адекватности расходов на логистику полезны для вашего бизнеса — выложу по ним отдельный пост с аналитикой).
#бенчмарк
🔥9👍8❤3🙏1
Новый горизонт в роботизации
И он оч.печальный, способный приостановить инициативы по роботизации во многих компаниях, которые только-только к ней стали присматриваться.
Свежайший инсайт: стоимость антропоморфного робота в Китае снижена в 10 (!) раз — со 140-150 тыс. USD, до 15К.
Можноосудить обсудить скорость работы, качество и пр., но дело не в этом!
А дело то в том, что основным барьером в выделении бюджета на роботизацию является не столько срок возврата инвестиций (вариант аренды в напольной роботизации вообще переводит CAPEX в ОРЕХ), сколько:
— высокая сложность роботизации по сравнению со стандартными технологиями склада;
— опасения изменений внешней ситуации, при которых бизнес залихорадит и будет «не до этого вот всего»
— и... опасение устаревания внедряемых технологий.
Так вот, не дай Бог, попадет этот пост сумняшеся СЕО и станет очередной причиной — «подождем пока более эффективные технологии не покажут себя в деле».
Мое убеждение — ждать этого долго, и стоит применять достаточно простые и недорогие решения. Например как наш «Восток Сервис», у которого робот заменяет 2,5 человек при цене подписки в 130К за робота в месяц.
P.S.: аналитикой по стоимости роботов вот сейчас делится Андрей Белинский на нетворк-сессии «ССИ Решения»
#технологии
И он оч.печальный, способный приостановить инициативы по роботизации во многих компаниях, которые только-только к ней стали присматриваться.
Свежайший инсайт: стоимость антропоморфного робота в Китае снижена в 10 (!) раз — со 140-150 тыс. USD, до 15К.
Можно
А дело то в том, что основным барьером в выделении бюджета на роботизацию является не столько срок возврата инвестиций (вариант аренды в напольной роботизации вообще переводит CAPEX в ОРЕХ), сколько:
— высокая сложность роботизации по сравнению со стандартными технологиями склада;
— опасения изменений внешней ситуации, при которых бизнес залихорадит и будет «не до этого вот всего»
— и... опасение устаревания внедряемых технологий.
Так вот, не дай Бог, попадет этот пост сумняшеся СЕО и станет очередной причиной — «подождем пока более эффективные технологии не покажут себя в деле».
Мое убеждение — ждать этого долго, и стоит применять достаточно простые и недорогие решения. Например как наш «Восток Сервис», у которого робот заменяет 2,5 человек при цене подписки в 130К за робота в месяц.
P.S.: аналитикой по стоимости роботов вот сейчас делится Андрей Белинский на нетворк-сессии «ССИ Решения»
#технологии
🔥9👍5❤2🙏2
«Ты дорогой и неэффективный...»
Этот укор от СЕО к операционному директору или руководителю логистики все чаще слышится на советах директоров и в кулуарах компаний. На падающих рынках обострение противоречий в компаниях начинает угрожать бизнесу.
При этом считается, что у конкурента логистика дешевле и лучше, что увеличивает продажи. Приводятся конкретные ситуации срывов в поставках, недовольных клиентов, аномальные затраты на отдельных маршрутах.
Однако, все это лишь отдельные фрагменты, которые не показывают картину объективно и полностью.
🔵 Как понять, действительно ли логистика в компании дорогая, находится в рынке — или, возможно, даже лучше рынка?
🔵 Как определить, есть ли потенциал ее существенного улучшения по затратам и клиентскому сервису?
🔵 Дадут ли изменения в скорости и надежности логистики прирост по продажам?
Для ответов на эти вопросы есть два объективных инструмента:
1. бенчмарк ключевых показателей эффективности (KPI)
2. цифровое моделирование логистики
При этом, если в компании нет внутренних ориентиров по балансу сервиса и затрат, согласованной логики расчета целевой стоимости логистики — её посчитают за вас. Конкуренты на должность, финансовый директор, совет директоров.
И не всегда корректно.
Вот пример. Весной 2025 года появилось открытое сравнение двух федеральных ритейлеров. Один тратит на логистику 4,9% от оборота, другой — 5,8%. Разница — 0,9%. Но при этом у обоих прибыль в диапазоне 3,1–4,5%.
Итог: четверть прибыли может съедаться логистикой. Это уже повод разобраться.
🔍 Где чаще всего прячется неэффективность?
— В транспорте
Если на маршруте «Нижний Новгород — Сочи» вместо 20-тонников вылезают «Газели» — каждый килограмм обходится в четыре раза дороже.
Добавим к этому системный недогруз, простои, длительность оформления документов — и получаем десятки процентов потерь.
— На складах
Производительность сотрудников, плотность хранения, уровень ошибок и двойных контролей, лишние перемещения — вместе с оценкой прогнозных грузопотоков, это влияет на ответ, можно ли оптимизировать существующий склад или он уже не вытянет будущую нагрузку с оптимальными затратами.
— В запасах
Оборачиваемость, неликвиды, распределение запасов по складской сети — напрямую влияют на заморозку оборотного капитала. Бенчмарк с конкурентами позволяет оценить, где деньги работают, а где — лежат.
— В сервисе
Низкий OTIF, проседание Lead Time, несоблюдение сроков, ошибки в комплектации — не только удары по сервису, но и почва для роста логистических костов.
— В логике решений
Когда улучшение одной функции (например, сервиса продаж) происходит без расчета влияния на остальные функции и на главный результат — прибыль всего бизнеса.
◽️ Что делать?
Сравнить себя с рынком — через бенчмарк с отраслью и конкурентами.
Проверить оптимальность текущей лог. сети — через цифровую модель.
Детальный разбор — в статье на «КСЛ.Инсайтах»: полный обзор с примерами, таблицами и ответами, как находить резервы.
#бенчмарк #потери
Этот укор от СЕО к операционному директору или руководителю логистики все чаще слышится на советах директоров и в кулуарах компаний. На падающих рынках обострение противоречий в компаниях начинает угрожать бизнесу.
При этом считается, что у конкурента логистика дешевле и лучше, что увеличивает продажи. Приводятся конкретные ситуации срывов в поставках, недовольных клиентов, аномальные затраты на отдельных маршрутах.
Однако, все это лишь отдельные фрагменты, которые не показывают картину объективно и полностью.
Для ответов на эти вопросы есть два объективных инструмента:
1. бенчмарк ключевых показателей эффективности (KPI)
2. цифровое моделирование логистики
При этом, если в компании нет внутренних ориентиров по балансу сервиса и затрат, согласованной логики расчета целевой стоимости логистики — её посчитают за вас. Конкуренты на должность, финансовый директор, совет директоров.
И не всегда корректно.
Вот пример. Весной 2025 года появилось открытое сравнение двух федеральных ритейлеров. Один тратит на логистику 4,9% от оборота, другой — 5,8%. Разница — 0,9%. Но при этом у обоих прибыль в диапазоне 3,1–4,5%.
Итог: четверть прибыли может съедаться логистикой. Это уже повод разобраться.
🔍 Где чаще всего прячется неэффективность?
— В транспорте
Если на маршруте «Нижний Новгород — Сочи» вместо 20-тонников вылезают «Газели» — каждый килограмм обходится в четыре раза дороже.
Добавим к этому системный недогруз, простои, длительность оформления документов — и получаем десятки процентов потерь.
— На складах
Производительность сотрудников, плотность хранения, уровень ошибок и двойных контролей, лишние перемещения — вместе с оценкой прогнозных грузопотоков, это влияет на ответ, можно ли оптимизировать существующий склад или он уже не вытянет будущую нагрузку с оптимальными затратами.
— В запасах
Оборачиваемость, неликвиды, распределение запасов по складской сети — напрямую влияют на заморозку оборотного капитала. Бенчмарк с конкурентами позволяет оценить, где деньги работают, а где — лежат.
— В сервисе
Низкий OTIF, проседание Lead Time, несоблюдение сроков, ошибки в комплектации — не только удары по сервису, но и почва для роста логистических костов.
— В логике решений
Когда улучшение одной функции (например, сервиса продаж) происходит без расчета влияния на остальные функции и на главный результат — прибыль всего бизнеса.
◽️ Что делать?
Сравнить себя с рынком — через бенчмарк с отраслью и конкурентами.
Проверить оптимальность текущей лог. сети — через цифровую модель.
Детальный разбор — в статье на «КСЛ.Инсайтах»: полный обзор с примерами, таблицами и ответами, как находить резервы.
#бенчмарк #потери
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15❤5👍4👏2
Иногда, чтобы сократить затраты — не нужно их сокращать
Друзья, в последних постах мы пообсуждали то, как понять, действительно ли ваша логистика дороже рынка или совсем наоборот - можете быть отраслевым референсом + обсудили как выявить реальные потери, а где просто искаженная картина.
Но есть и другая сторона: что делать, если логистические затраты растут у всех, а вы — не хотите их увеличивать?
Расскажу про проект, который мне особенно дорог. Это наш кейс с Askona, и, если честно, я считаю его одним из самых нестандартных решений, которые вообще можно было принять в такой ситуации. При этом единственно правильное)
2023 год. Логистические затраты в большинстве компаний растут опережающими темпами. Люди и аренда подорожали, удлинились плечи доставки.
Все вокруг «режут косты» и выжимают подрядчиков. Многие арендуют недорогие, но неудобные склады (вплоть до бывших цехов или сельхозобъектов), чтобы хоть что-то сэкономить.
Но цена компромиссов оказывается слишком высока: экономия на аренде при переходе с А класса на разрозненные С-шки компенсируется кратным ростом транспортных затрат: фуры тратят больше времени на объезды разрозненных складов, снижается утилизация транспорта и эффективность маршрутов. Это приводит к задержкам в доставке и, как следствие, потерям в продажах и ухудшению клиентского опыта.
Askona пошла другим путем
Мы разработали для коллег динамическую цифровую модель цепочки поставок.
И совместно наполнили её реальными тарифами, маршрутами, грузопотоками и фактической структурой затрат.
Через модель менеджмент проверил десятки гипотез: от сохранения текущей конфигурации сети при росте производства до изменений в размещении, функциях и площадях РЦ.
Оценил совокупные затраты с учётом последствий для сервиса, загрузку транспорта, транзакционные касания, упаковку и маршруты.
Какие после этого последовали решения:
◽️ не создавать новые склады, а перераспределить потоки между 48 действующими РЦ
◽️ назначить три склада — в Обухово, Коврове и Владимире — опорными узлами
◽️ изменить схему отгрузки: не дожидаться полной консолидации, а отправлять товар со складов, где он уже есть, ближе к точке доставки
Как следствие, общий логистический бюджет сократился на 1,4% — в год, когда лог.затраты выросли на 20%.
Из этой суммы, 0,3% менеджмент реинвестировал обратно в сервис, чтобы сохранить сроки поставки.
⛳️ Чистый эффект — экономия 1,1% от общего лог. бюджета, достигнутая без дополнительных вложений в инфраструктуру.
Также на 13% за год удалось сократить количество касаний (план на 2025 год — снизить их ещё на 6%).
Главный риск в этой модели
Речь о взаимозависимости узлов: если один склад или производство работает с перебоями, это сразу отражается на OTIF (своевременности и полноте выполнения заказов).
Поэтому была внедрена система оперативного «расшивания» узких мест: если один элемент не справляется, соседний берет часть его нагрузки.
Также для удержания эффективности Askona переработала упаковку, повысила утилизацию транспорта, усилила контроль за остатками в сети и запустила проект по повышению эффективности персонала на складах.
Результат — логистическая сеть, которая:
— лучше управляется
— адаптируется к росту и изменениям
— и работает дешевле, чем раньше
Все хорошее в логистике, как и в жизни, начинается с вопросов: «А зачем мы делаем это так? Можно ли — по-другому?»
Полная версия кейса со всеми цифрами — в «КСЛ.Инсайтах».
P.S.: на фото слева Николай Карицкий, директор по логистике ГК «Аскона», справа — Александр Шамаев, руководитель управления развития логистики ГК «Аскона».
#разборы
Друзья, в последних постах мы пообсуждали то, как понять, действительно ли ваша логистика дороже рынка или совсем наоборот - можете быть отраслевым референсом + обсудили как выявить реальные потери, а где просто искаженная картина.
Но есть и другая сторона: что делать, если логистические затраты растут у всех, а вы — не хотите их увеличивать?
Расскажу про проект, который мне особенно дорог. Это наш кейс с Askona, и, если честно, я считаю его одним из самых нестандартных решений, которые вообще можно было принять в такой ситуации. При этом единственно правильное)
2023 год. Логистические затраты в большинстве компаний растут опережающими темпами. Люди и аренда подорожали, удлинились плечи доставки.
Все вокруг «режут косты» и выжимают подрядчиков. Многие арендуют недорогие, но неудобные склады (вплоть до бывших цехов или сельхозобъектов), чтобы хоть что-то сэкономить.
Но цена компромиссов оказывается слишком высока: экономия на аренде при переходе с А класса на разрозненные С-шки компенсируется кратным ростом транспортных затрат: фуры тратят больше времени на объезды разрозненных складов, снижается утилизация транспорта и эффективность маршрутов. Это приводит к задержкам в доставке и, как следствие, потерям в продажах и ухудшению клиентского опыта.
Askona пошла другим путем
Мы разработали для коллег динамическую цифровую модель цепочки поставок.
И совместно наполнили её реальными тарифами, маршрутами, грузопотоками и фактической структурой затрат.
Через модель менеджмент проверил десятки гипотез: от сохранения текущей конфигурации сети при росте производства до изменений в размещении, функциях и площадях РЦ.
Оценил совокупные затраты с учётом последствий для сервиса, загрузку транспорта, транзакционные касания, упаковку и маршруты.
Какие после этого последовали решения:
◽️ не создавать новые склады, а перераспределить потоки между 48 действующими РЦ
◽️ назначить три склада — в Обухово, Коврове и Владимире — опорными узлами
◽️ изменить схему отгрузки: не дожидаться полной консолидации, а отправлять товар со складов, где он уже есть, ближе к точке доставки
Как следствие, общий логистический бюджет сократился на 1,4% — в год, когда лог.затраты выросли на 20%.
Из этой суммы, 0,3% менеджмент реинвестировал обратно в сервис, чтобы сохранить сроки поставки.
⛳️ Чистый эффект — экономия 1,1% от общего лог. бюджета, достигнутая без дополнительных вложений в инфраструктуру.
Также на 13% за год удалось сократить количество касаний (план на 2025 год — снизить их ещё на 6%).
Главный риск в этой модели
Речь о взаимозависимости узлов: если один склад или производство работает с перебоями, это сразу отражается на OTIF (своевременности и полноте выполнения заказов).
Поэтому была внедрена система оперативного «расшивания» узких мест: если один элемент не справляется, соседний берет часть его нагрузки.
Также для удержания эффективности Askona переработала упаковку, повысила утилизацию транспорта, усилила контроль за остатками в сети и запустила проект по повышению эффективности персонала на складах.
Результат — логистическая сеть, которая:
— лучше управляется
— адаптируется к росту и изменениям
— и работает дешевле, чем раньше
Все хорошее в логистике, как и в жизни, начинается с вопросов: «А зачем мы делаем это так? Можно ли — по-другому?»
Полная версия кейса со всеми цифрами — в «КСЛ.Инсайтах».
P.S.: на фото слева Николай Карицкий, директор по логистике ГК «Аскона», справа — Александр Шамаев, руководитель управления развития логистики ГК «Аскона».
#разборы
👍11❤3👏3🔥1
Друзья, хотел бы вас попросить об одной вещи
Чем больше я пишу про логистику и рынок, тем чаще приходят вопросы в личку.
Но вижу ещё одну штуку: многие читают, но не задают вопросы. Хотя именно они — самые полезные. Они дают темы, в которых кипит жизнь, настоящие задачи и проблемы.
Если есть тема, которую вы хотели бы разобрать — просто напишите в комментариях.🔽
Можно одной строкой:
🔵 Как понять, норм ли оборачиваемость?
🔵 Как посчитать оптимальное расположение складов?
🔵 Как правильно рассчитать площадь склада?
И пр.
Я не буду раскрывать компаний. Но подготовлю глубокие реферальные посты, которые многим из вас могут оказаться полезными.
Так что… не стесняйтесь 🙂
#диалоги
Чем больше я пишу про логистику и рынок, тем чаще приходят вопросы в личку.
Но вижу ещё одну штуку: многие читают, но не задают вопросы. Хотя именно они — самые полезные. Они дают темы, в которых кипит жизнь, настоящие задачи и проблемы.
Если есть тема, которую вы хотели бы разобрать — просто напишите в комментариях.
Можно одной строкой:
И пр.
Я не буду раскрывать компаний. Но подготовлю глубокие реферальные посты, которые многим из вас могут оказаться полезными.
Так что… не стесняйтесь 🙂
#диалоги
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍27❤9👏5🙏2
Почему 300 тысяч — это потолок для многих в логистике
Оказалось, что в моей телефонной книге — 19 247 контактов. Это люди из логистики и бизнеса, с которыми я познакомился и за 24 года в отрасли работал/-ю.
Разные истории, разный путь. И иногда от этой «разности» будоражит разум.
Недавно на форуме встретил давнего товарища — заместителя директора по логистике в крупной компании‑дистрибьюторе. Очень крутая экспертиза: умеет перестраивать процессы с кратным приростом эффективности, запускать WMS, ехать в любой город и за несколько дней оживлять пробуксовывающий склад. Лояльный, умный, эмпатичный.
Когда я спросил, как дела, он ответил: «Уже пять лет на одной зарплате, 230 тысяч, пора что-то искать».
Я переспросил — но не от удивления, а скорее от лёгкого шока. Сегодня комплектовщик или оператор ричтрака может зарабатывать 140-150 тысяч, а здесь — человек с 15-20 годами опыта и серьёзными результатами.
И это не единичный случай. Вижу, что у многих в карьере наступает момент, когда движение замедляется или останавливается. Причины могут быть разными, но часто дело не только в навыках, а в сочетании нескольких факторов.
👉 Важно внутреннее желание брать на себя ответственность — не только за свой участок, но и за результат компании в целом. Умение собрать команду, повести за собой, перестроить процессы так, чтобы выигрывала вся компания.
👉 Эмоциональный интеллект — способность видеть картину шире, чем свой отдел/собственные интересы, и управлять эмоциями, ориентируясь на позитивный результат для всех участников.
И, конечно, умение представлять свои результаты так, чтобы они были видны и понятны и работодателю, и рынку.
Есть и конкретный набор компетенций, за который бизнес готов платить верхнюю планку — от 1,5 до 2,2 млн рублей. Среди них:
🔵 разработка и реализация стратегии логистики как части стратегии бизнеса, приносящей компании конкурентные преимущества
🔵 увеличение объемов продаж и маржинальность через новые сервисы
🔵 цифровизация процессов и выход на целевые KPI
🔵 влияние на смежные функции в интересах общей прибыли
🔵 работа с большими данными и ИТ‑системами
🔵 запуск автоматизированных и роботизированных складов
🔵 выстраивание KPI‑систем и дашбордов для CEO, позволяющих в любой момент оценить эффективность логистики
Бывает и так, что человек готов расти, но среда этому не способствует. Нет чёткой стратегии, слишком много внутренних конфликтов, культура взаимодействия оставляет желать лучшего.
В таких случаях полезно задать себе вопрос: могу ли я реализовать свой потенциал здесь, или пришло время искать место, где мой вклад будет востребован?
🎲 Я часто думаю: а сколько ещё людей прямо сейчас сидят в своей «стеклянной комнате» и считают, что у них всё нормально? Возможно, между «нормально» и «по-настоящему хорошо» лежит всего один шаг — к новым навыкам или к другой компании. И иногда этот шаг стоит сделать.
В статье собрал полный перечень навыков и компетенций, которые за годы работы посчастливилось увидеть в работе у самых востребованных и высокооплачиваемых специалистов в логистике.
Это не абстрактные качества, а конкретные умения, которые открывают дорогу к верхней планке дохода и востребованности на рынке.
Советую посмотреть и честно спросить себя: всё ли из него есть у меня?
#ответы
Оказалось, что в моей телефонной книге — 19 247 контактов. Это люди из логистики и бизнеса, с которыми я познакомился и за 24 года в отрасли работал/-ю.
Разные истории, разный путь. И иногда от этой «разности» будоражит разум.
Недавно на форуме встретил давнего товарища — заместителя директора по логистике в крупной компании‑дистрибьюторе. Очень крутая экспертиза: умеет перестраивать процессы с кратным приростом эффективности, запускать WMS, ехать в любой город и за несколько дней оживлять пробуксовывающий склад. Лояльный, умный, эмпатичный.
Когда я спросил, как дела, он ответил: «Уже пять лет на одной зарплате, 230 тысяч, пора что-то искать».
Я переспросил — но не от удивления, а скорее от лёгкого шока. Сегодня комплектовщик или оператор ричтрака может зарабатывать 140-150 тысяч, а здесь — человек с 15-20 годами опыта и серьёзными результатами.
И это не единичный случай. Вижу, что у многих в карьере наступает момент, когда движение замедляется или останавливается. Причины могут быть разными, но часто дело не только в навыках, а в сочетании нескольких факторов.
👉 Важно внутреннее желание брать на себя ответственность — не только за свой участок, но и за результат компании в целом. Умение собрать команду, повести за собой, перестроить процессы так, чтобы выигрывала вся компания.
👉 Эмоциональный интеллект — способность видеть картину шире, чем свой отдел/собственные интересы, и управлять эмоциями, ориентируясь на позитивный результат для всех участников.
И, конечно, умение представлять свои результаты так, чтобы они были видны и понятны и работодателю, и рынку.
Есть и конкретный набор компетенций, за который бизнес готов платить верхнюю планку — от 1,5 до 2,2 млн рублей. Среди них:
Бывает и так, что человек готов расти, но среда этому не способствует. Нет чёткой стратегии, слишком много внутренних конфликтов, культура взаимодействия оставляет желать лучшего.
В таких случаях полезно задать себе вопрос: могу ли я реализовать свой потенциал здесь, или пришло время искать место, где мой вклад будет востребован?
🎲 Я часто думаю: а сколько ещё людей прямо сейчас сидят в своей «стеклянной комнате» и считают, что у них всё нормально? Возможно, между «нормально» и «по-настоящему хорошо» лежит всего один шаг — к новым навыкам или к другой компании. И иногда этот шаг стоит сделать.
В статье собрал полный перечень навыков и компетенций, которые за годы работы посчастливилось увидеть в работе у самых востребованных и высокооплачиваемых специалистов в логистике.
Это не абстрактные качества, а конкретные умения, которые открывают дорогу к верхней планке дохода и востребованности на рынке.
Советую посмотреть и честно спросить себя: всё ли из него есть у меня?
#ответы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥35👍7❤5💯5👏3🙏1
Коллеги, пост про потолок в з/п для руководителя логистики набрал более 1,4 тыс просмотров при 1К подписчиков.
Это говорит о том, что для многих тема важная и что люди пересылают этот пост знакомым.
Дискуссия показала, что хорошо бы понять, какой грейд по зарплате является самым распространенным.
Давайте проголосуем, это анонимно.
А еще каждому полезно посмотреть результаты)🔽
#диалоги
Это говорит о том, что для многих тема важная и что люди пересылают этот пост знакомым.
Дискуссия показала, что хорошо бы понять, какой грейд по зарплате является самым распространенным.
Давайте проголосуем, это анонимно.
А еще каждому полезно посмотреть результаты)
#диалоги
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Я — руководитель логистики в компании и мой доход составляет (netto)
Anonymous Poll
28%
до 200 тыс. руб/мес
30%
до 300 тыс. руб/мес
22%
до 500 тыс. руб/мес
8%
до 700 тыс. руб/мес
4%
до 1 млн. руб/мес
2%
более 1 млн. руб/мес
5%
более 1,5 млн. руб/мес
Коллеги, спасибо, что голосуете 🙌
Вижу комментарии, что хочется просто посмотреть результаты — это тоже важно.
Но основная цель опроса — понять реальную картину зарплат именно среди действующих руководителей логистики. Поэтому прошу голосовать тех, кто сейчас работает на таких позициях.
🔡 Все итоги обязательно раскрою после завершения — по каждому диапазону. Думаю, многим будет полезно сопоставить свой грейд с рынком.
Вижу комментарии, что хочется просто посмотреть результаты — это тоже важно.
Но основная цель опроса — понять реальную картину зарплат именно среди действующих руководителей логистики. Поэтому прошу голосовать тех, кто сейчас работает на таких позициях.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Где искать новые горизонты?
Для этого важно перестать смотреть себе под ноги и забраться повыше.
Я сегодня попробую зайти за линию и расскажу в начале недели, что ТАМ стоит искать)
#жизнь
Для этого важно перестать смотреть себе под ноги и забраться повыше.
Я сегодня попробую зайти за линию и расскажу в начале недели, что ТАМ стоит искать)
#жизнь
👍12🔥11❤3💯1
Зарплаты руководителей логистики: картина без прикрас
В пятницу я запустил анонимный опрос, чтобы понять, какие доходы сегодня чаще всего встречаются у руководителей логистики.
За выходные статистика «устоялась» — проголосовали 296 человек при 1086 подписчиках канала. Пост увидели 718 раз, то есть каждый второй просмотр закончился голосом. Благодарю за активность!
🖇️ Что получилось:
🔵 до 200 тыс. руб./мес — 26% участников
🔵 до 300 тыс. руб./мес — 32%
(самая массовая группа)
🔵 до 500 тыс. руб./мес — 21%
🔵 до 700 тыс. руб./мес — 11%
🔵 до 1 млн руб./мес — 5%
🔵 более 1 млн руб./мес — 2%
🔵 более 1,5 млн руб./мес — 3%
Что это значит?
🔡 Каждый второй из участников опроса зарабатывает до 300 тыс. руб./мес. И это для многих — «потолок», за которым движение либо замедляется, либо требует серьёзного изменения роли.
🔡 Четверть респондентов находятся в зоне до 200 тыс. руб./мес — и здесь разговор о росте неизбежно выходит за рамки навыков управления только своим участком.
🔡 Лишь каждый десятый руководитель в выборке получает от 700 тыс. руб./мес и выше. Это сегмент, где без стратегической роли, влияния на прибыль компании и умения запускать масштабные проекты долго не удержаться.
Когда смотришь на эти цифры, понимаешь, что «новые горизонты» для большинства начинаются не с поиска следующей вакансии, а с ответа себе на вопрос:
❗️О чем эти цифры говорят мне?
Друзья, вижу, что стоит разобрать подробнее и поделиться компетенциями, которые помогают выйти за пределы каждого «стеклянного потолка».
Если такой разбор будет полезен — ставьте лайк, пойму востребованность. И если да, то сделаем)
#ответы #разборы
В пятницу я запустил анонимный опрос, чтобы понять, какие доходы сегодня чаще всего встречаются у руководителей логистики.
За выходные статистика «устоялась» — проголосовали 296 человек при 1086 подписчиках канала. Пост увидели 718 раз, то есть каждый второй просмотр закончился голосом. Благодарю за активность!
(самая массовая группа)
Что это значит?
Когда смотришь на эти цифры, понимаешь, что «новые горизонты» для большинства начинаются не с поиска следующей вакансии, а с ответа себе на вопрос:
Что я могу дать бизнесу сверх того, что делаю сейчас и как правильно представлять результаты?
❗️О чем эти цифры говорят мне?
Друзья, вижу, что стоит разобрать подробнее и поделиться компетенциями, которые помогают выйти за пределы каждого «стеклянного потолка».
Если такой разбор будет полезен — ставьте лайк, пойму востребованность. И если да, то сделаем)
#ответы #разборы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍117❤34🙏4🔥1
Помните проект Askona? Он получил премию New Retail
На прошлой неделе я рассказывал про наш проект с Askona — одну из самых точных и, пожалуй, нестандартных оптимизаций лог.сетей, которые нам доводилось делать.
Суть в том, что в разгар роста лог.издержек, когда все вокруг сокращали бюджеты и переходили на склады «попроще», Askona сделала шаг в противоположную сторону.
В июне этот проект получил премию портала New Retail в номинации «Логистика, склад, фулфилмент».
Награды мы не коллекционируем… но
New Retail Case Awards — это не шоу, а содержательный профессиональный разбор сильнейших решений в отрасли.
Это конкурс, в котором решения проходят три этапа:
1️⃣ экспертный отбор
2️⃣ очная защита перед жюри
3️⃣ оценка влияния на бизнес
Побеждают проекты, которые доказали эффективность, прозрачность и масштабируемость.
В жюри — действующие операционные, финансовые и IT директора и логистические лидеры крупнейших компаний: X5, Лента, М.Видео, Магнит, OZON, ПЭК, Hoff, МТС, Яндекс.
Именно они выбрали этот проект как лучший в своей категории.
🔤 Благодарен команде Askona — за доверие и путь плечом к плечу от совместной гипотезы по оптимизации до внедрения и использования цифровой модели.
За готовность открыто делиться со всей отраслью детальными цифровыми результатами, в том числе на ММЛФ и ReIndustry Expo.
И конечно за то, что сами позвали нас поучаствовать в этом конкурсе.
#жизнь
На прошлой неделе я рассказывал про наш проект с Askona — одну из самых точных и, пожалуй, нестандартных оптимизаций лог.сетей, которые нам доводилось делать.
Суть в том, что в разгар роста лог.издержек, когда все вокруг сокращали бюджеты и переходили на склады «попроще», Askona сделала шаг в противоположную сторону.
В июне этот проект получил премию портала New Retail в номинации «Логистика, склад, фулфилмент».
Награды мы не коллекционируем… но
New Retail Case Awards — это не шоу, а содержательный профессиональный разбор сильнейших решений в отрасли.
Это конкурс, в котором решения проходят три этапа:
Побеждают проекты, которые доказали эффективность, прозрачность и масштабируемость.
В жюри — действующие операционные, финансовые и IT директора и логистические лидеры крупнейших компаний: X5, Лента, М.Видео, Магнит, OZON, ПЭК, Hoff, МТС, Яндекс.
Именно они выбрали этот проект как лучший в своей категории.
За готовность открыто делиться со всей отраслью детальными цифровыми результатами, в том числе на ММЛФ и ReIndustry Expo.
И конечно за то, что сами позвали нас поучаствовать в этом конкурсе.
#жизнь
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥22❤7👍5🙏1
Как считать стоимость логистики, если часть — на 3PL, а часть — собственная дистрибуция
Отвечаю на вопрос подписчицы: как выстроить методологию расчёта, чтобы видеть реальную себестоимость и не путать постоянные и переменные косты?
Короткий ответ: опирайтесь на старый добрый open book — ту же логику, по которой крупные заказчики считают тарифы с 3PL‑операторами. Такая модель честно балансирует сервис и затраты.
Почему это важно. Бюджет на логистику часто фиксируют осенью на год вперёд (исключение составляют случаи, когда объем продаж резко вырос).
В первую очередь это:
🔡 меняющаяся структура потоков: отгружали коробами — стали штуками. При одинаковом объеме продаж в рублях и в кубах, ресурсоемкость обработки в сотни (!) раз больше
🔡 неравномерность входящего и исходящего потока. Если ты за месяц отгружаешь и перевозишь 10.000 куб. м., но твои коллеги в закупках и продажах сделали так, что 70% из них приходится на последнюю неделю в месяце — «в стране настанет разруха», т.е. твоя потребность в ресурсах вырастет в разы, а следом за ней на дефиците стандартного ресурса (персонал, транспорт и др.) затраты
🔡 расширение ассортимента, каналы продаж (например, маркетплейсы с их спецподготовкой и т.д.).
Именно поэтому профессиональные 3PL-операторы учитывают это в тарифах.
А потому, что нужен более дорогой и срочный персонал, либо из-за переработки и смены приоритетов приходится доплачивать регулярным сотрудникам. Внутренние расчёты компании должны строиться по той же логике.
Какие косты относить к постоянным и переменным?
Постоянные: аренда (в т.ч. «собственный» склад — считаем стоимость через срок службы ~20 лет или целевую окупаемость ~10 лет), стеллажи и техника + их эксплуатация, часть фиксированного транспорта.
Переменные: ФОТ операционного персонала, расходные материалы и пр.
❗️Ключевой момент: постоянные расходы нужно пересчитывать в тариф на операции.
Например, в тарифе на приемку и разгрузку будет сидеть не только ФОТ грузчиков и приемщиков, но и как раз та самая аренда в части площади, необходимой на эту операцию в расчете на часы ее проведения + часы простоя этой зоны и также техника и пр.
В иллюстрациях к посту делюсь примерами такого расчета через калькулятор open book (*себестоимость приведена 5-7 летней давности).
#ответы
Отвечаю на вопрос подписчицы: как выстроить методологию расчёта, чтобы видеть реальную себестоимость и не путать постоянные и переменные косты?
Короткий ответ: опирайтесь на старый добрый open book — ту же логику, по которой крупные заказчики считают тарифы с 3PL‑операторами. Такая модель честно балансирует сервис и затраты.
Почему это важно. Бюджет на логистику часто фиксируют осенью на год вперёд (исключение составляют случаи, когда объем продаж резко вырос).
Но на затраты сильнее всего влияют не объемы продаж и грузопотоков
В первую очередь это:
Именно поэтому профессиональные 3PL-операторы учитывают это в тарифах.
Не из-за оголтелого капитализма ценник за срочную комплектацию дороже в 1,5 раза
А потому, что нужен более дорогой и срочный персонал, либо из-за переработки и смены приоритетов приходится доплачивать регулярным сотрудникам. Внутренние расчёты компании должны строиться по той же логике.
Какие косты относить к постоянным и переменным?
Постоянные: аренда (в т.ч. «собственный» склад — считаем стоимость через срок службы ~20 лет или целевую окупаемость ~10 лет), стеллажи и техника + их эксплуатация, часть фиксированного транспорта.
Переменные: ФОТ операционного персонала, расходные материалы и пр.
❗️Ключевой момент: постоянные расходы нужно пересчитывать в тариф на операции.
Например, в тарифе на приемку и разгрузку будет сидеть не только ФОТ грузчиков и приемщиков, но и как раз та самая аренда в части площади, необходимой на эту операцию в расчете на часы ее проведения + часы простоя этой зоны и также техника и пр.
В иллюстрациях к посту делюсь примерами такого расчета через калькулятор open book (*себестоимость приведена 5-7 летней давности).
#ответы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍20❤5🔥5
Куда идёт ритейл в роботизации складов?
Продуктовый ритейл в 2024-25 гг. становится главным драйвером роботизации, обходя маркетплейсы.
Почему?
◽️ Масштаб. Суммарная площадь складов двух крупнейших продуктовых ритейлеров к 2027 г. достигнет 12,5 млн м². У двух крупнейших маркетплейсов — около 10 млн м².
◽️ Расширенная линейка технологий. В ретейле сложился «рамочный состав» технологий для типового РЦ: 3D-шаттлы, краны-штабелёры, AMR и FMR.
◽️ У каждого свой вектор развития. Маркетплейсы в основном используют напольную роботизацию и прежние стационарные сортировочные системы.
По количеству операционного персонала, склады фуд-ритейла и маркетплейсов сопоставимы. Но в ритейле особенно остро ощущается дефицит таких позиций, как оператор ричтрака или узкопроходника — особенно в регионах. При зп водителя УПШ в 140-150 к замена этого труда роботами — приоритетная задача.
Что включает стандартный РЦ на 40 тыс. м² в фудовом ритейле? Пример:
🔵 420 AMR
🔵 50 FMR
🔵 40 3D-шаттлов
🔵 15 лифтов/подъёмников
В проектах на 100 тыс. м² в формате brownfield только напольных роботов требуется 700+ единиц — цифра, впечатляющая даже крупных китайских производителей.
🖇️ Что важно учитывать при проектировании роботизированных складов
1️⃣ Изменение бизнес-модели
Магазин всё чаще становится местом покупки готовой еды, кафе и пр. А это значит, что в РЦ появляется фабрика-кухня (сейчас около 2000 м² в стандартном 40-тысячнике), которую нужно интегрировать в общий поток.
2️⃣ Усушение оборачиваемости запасов.
В 2019 году это было 15 дней, сегодня — 7-8. У одного из ретейлеров из ТОП-5 доля кросс-дока и BBXD вырастет с 30% до 70% к 2027 г., что смещает акцент на FMR и исключает инвестиции в шаттлы и краны.
3️⃣ Высотность. Выбор 12, 18 или 24 м — это баланс вместимости, инвестиций и операционных затрат. Но чем выше и специфичнее объект, тем ниже его ликвидность для перепродажи или аренды.
В 2024-25 гг. технологический отдел КСЛ разработал проекты по поэтапной и полномасштабной роботизации практически для всех федеральных ритейлеров — Х5 Group, «Магнит», «Дикси», «Лента» и др.
Суммарно потребность по роботизации на ближайшие три года для крупнейших ретейлеров оцениваем так:
🔵 AMR, FMR 5500 - 7000 ед
🔵 3D шаттлы (паллетные) 700 - 800 ед
🔵 Краны-штабелеры 120 - 150 ед
И я уверен, что тренд по роботизации уже необратим.
Вопрос только в сроках перехода от локальных решений к масштабированию на всю сеть.
#тренды
Продуктовый ритейл в 2024-25 гг. становится главным драйвером роботизации, обходя маркетплейсы.
Почему?
◽️ Масштаб. Суммарная площадь складов двух крупнейших продуктовых ритейлеров к 2027 г. достигнет 12,5 млн м². У двух крупнейших маркетплейсов — около 10 млн м².
◽️ Расширенная линейка технологий. В ретейле сложился «рамочный состав» технологий для типового РЦ: 3D-шаттлы, краны-штабелёры, AMR и FMR.
◽️ У каждого свой вектор развития. Маркетплейсы в основном используют напольную роботизацию и прежние стационарные сортировочные системы.
По количеству операционного персонала, склады фуд-ритейла и маркетплейсов сопоставимы. Но в ритейле особенно остро ощущается дефицит таких позиций, как оператор ричтрака или узкопроходника — особенно в регионах. При зп водителя УПШ в 140-150 к замена этого труда роботами — приоритетная задача.
Что включает стандартный РЦ на 40 тыс. м² в фудовом ритейле? Пример:
Этот технологический фреймворк обеспечивает гибкость и адаптивность к изменениям в бизнесе с высокой отказоустойчивостью технологий
В проектах на 100 тыс. м² в формате brownfield только напольных роботов требуется 700+ единиц — цифра, впечатляющая даже крупных китайских производителей.
Магазин всё чаще становится местом покупки готовой еды, кафе и пр. А это значит, что в РЦ появляется фабрика-кухня (сейчас около 2000 м² в стандартном 40-тысячнике), которую нужно интегрировать в общий поток.
В 2019 году это было 15 дней, сегодня — 7-8. У одного из ретейлеров из ТОП-5 доля кросс-дока и BBXD вырастет с 30% до 70% к 2027 г., что смещает акцент на FMR и исключает инвестиции в шаттлы и краны.
Тормозят внедрения
высокая ключевая ставка, отсутствие явного реферального лидера, на опыт и эффективность которого можно было бы ориентироваться; неопределённость во внешней среде и ожидания технологических прорывов, которые могут обесценить текущее оборудование
В 2024-25 гг. технологический отдел КСЛ разработал проекты по поэтапной и полномасштабной роботизации практически для всех федеральных ритейлеров — Х5 Group, «Магнит», «Дикси», «Лента» и др.
Суммарно потребность по роботизации на ближайшие три года для крупнейших ретейлеров оцениваем так:
И я уверен, что тренд по роботизации уже необратим.
Вопрос только в сроках перехода от локальных решений к масштабированию на всю сеть.
#тренды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍11🔥5❤3