Это была 15я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего !
Много разговоров про обучение и развитие в техе и продукте, солдаут по местам и куча классных вопросов от аудитории.
Спасибо вам, дорогое сообщество!
Мы скоро вернемся, не переключайтесь ❤️
Много разговоров про обучение и развитие в техе и продукте, солдаут по местам и куча классных вопросов от аудитории.
Спасибо вам, дорогое сообщество!
Мы скоро вернемся, не переключайтесь ❤️
🔥34❤15👍7⚡1
Про горящие глаза и мудрый, но потухший взгляд
Часто нас привлекают помочь с финальными этапами отбора СТО/CIO и прочих “старших за технику”. Это само по себе мероприятие интересное, но есть одна немаловажная деталь, которую прям нельзя не зафиксировать. Когда нанимают СТО на что, в итоге смотрят? Понятно, что есть база - убираем мудаков со стола. Понятно, что нужно сечь в технике (глубина того насколько нужно сечь - тема отдельных вечных споров, оставим ее в сторону). И конечно же нам интересен релевентный опыт с точки зрения сложности решаемых задач и масштаба проблем. Ну и доменная экспертиза тоже, вроде как нужна, чтобы мы не были первыми, на ком кандидат учиться домену будет. Такая суперпозиция из нескольких важных нюансов, на которых, в общем-то и строится принятие решения.
При этом часто возникает интересный выбор, когда остаются два кандидата:
1. Первый - чувак, который “видел некоторое дерьмо”. Прям вот слово ОПЫТ - это его второе имя. И проблемы он, похожие на наши решал, и доменной экспертизы валом, и не мудак вовсе. Но вот в чем проблема, многие знания - многие печали, глаза у нашего супергероя вообще не горят, он все может, но по честному не хочет. В речи то и дело сквозит усталость от бытия и явное желание открыть ресторан где-то в Лигурии, а не строить очередной этот ваш PaaS или еще что-нибудь вроде
2. Второй - заряженный, как подросток перед первый свиданием, аж подпрыгивает, идеями фонтанирует (часто суперрелевантными), вообще ничего не боится, готов вписаться в сложную историю и доказать всем вокруг, что он достоен. Но опыта и насмотренности маловато. Ну то есть не совсем прям все плохо, но кажется что и в домене не сильно многое повидал, и задачки решал попроще, и структурка была поменьше и вообще не факт, что дорос.
И вот сидит наш СЕО, грустный, и думает, в какую же сторону рискнуть. С одной стороны умные книжки говорят, что нужно брать молодого и заряженного, потому что мотивация наше все. А с другой стороны, жизненный опыт говорит, что эти заряженные быстро сгорают и улетучиваются, может тогда опытного, но унылого лучше взять? И вот крутит-вертит он эти варианты и не может решить, советуется с дружочками - но и те ему не помогают, в итоге, выдохнув решение принимается, но муки этого выбора еще долго, афтершоками, сопровождают мысли нашего СЕО.
Однозначного ответа в таком выборе точно нет, он и правда чертовски сложен и зависит от уровня принимаемого риска, контекста, возможных сценариев и устойчивости компании. И поэтому когда в такой ситуации говорят “ну мы делаем так - и вам нужно также” я бы рекомендовал конечно слушать, но решать своей головой. Потому что в итоге бывает так, что заряженные действительно тухнут, а уставшие “восстают из пепла”, а бывает и наборот, и однозначного “так правильно” здесь точно нет.
#сережинымысли
Часто нас привлекают помочь с финальными этапами отбора СТО/CIO и прочих “старших за технику”. Это само по себе мероприятие интересное, но есть одна немаловажная деталь, которую прям нельзя не зафиксировать. Когда нанимают СТО на что, в итоге смотрят? Понятно, что есть база - убираем мудаков со стола. Понятно, что нужно сечь в технике (глубина того насколько нужно сечь - тема отдельных вечных споров, оставим ее в сторону). И конечно же нам интересен релевентный опыт с точки зрения сложности решаемых задач и масштаба проблем. Ну и доменная экспертиза тоже, вроде как нужна, чтобы мы не были первыми, на ком кандидат учиться домену будет. Такая суперпозиция из нескольких важных нюансов, на которых, в общем-то и строится принятие решения.
При этом часто возникает интересный выбор, когда остаются два кандидата:
1. Первый - чувак, который “видел некоторое дерьмо”. Прям вот слово ОПЫТ - это его второе имя. И проблемы он, похожие на наши решал, и доменной экспертизы валом, и не мудак вовсе. Но вот в чем проблема, многие знания - многие печали, глаза у нашего супергероя вообще не горят, он все может, но по честному не хочет. В речи то и дело сквозит усталость от бытия и явное желание открыть ресторан где-то в Лигурии, а не строить очередной этот ваш PaaS или еще что-нибудь вроде
2. Второй - заряженный, как подросток перед первый свиданием, аж подпрыгивает, идеями фонтанирует (часто суперрелевантными), вообще ничего не боится, готов вписаться в сложную историю и доказать всем вокруг, что он достоен. Но опыта и насмотренности маловато. Ну то есть не совсем прям все плохо, но кажется что и в домене не сильно многое повидал, и задачки решал попроще, и структурка была поменьше и вообще не факт, что дорос.
И вот сидит наш СЕО, грустный, и думает, в какую же сторону рискнуть. С одной стороны умные книжки говорят, что нужно брать молодого и заряженного, потому что мотивация наше все. А с другой стороны, жизненный опыт говорит, что эти заряженные быстро сгорают и улетучиваются, может тогда опытного, но унылого лучше взять? И вот крутит-вертит он эти варианты и не может решить, советуется с дружочками - но и те ему не помогают, в итоге, выдохнув решение принимается, но муки этого выбора еще долго, афтершоками, сопровождают мысли нашего СЕО.
Однозначного ответа в таком выборе точно нет, он и правда чертовски сложен и зависит от уровня принимаемого риска, контекста, возможных сценариев и устойчивости компании. И поэтому когда в такой ситуации говорят “ну мы делаем так - и вам нужно также” я бы рекомендовал конечно слушать, но решать своей головой. Потому что в итоге бывает так, что заряженные действительно тухнут, а уставшие “восстают из пепла”, а бывает и наборот, и однозначного “так правильно” здесь точно нет.
#сережинымысли
❤28🔥11👍6💯1
Дружочки!
Мы не сбавляем обороты и уже 24 апреля ждем всех на 16ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего! Мы решили не мелочиться и взять тему, будоражащую умы и сердца большого количества руководителей: «От тимлида до директора: почему middle-менеджеры застревают?»
Ведь и правда, вокруг этого часто возникают сложные вопросы:
⁃ как вырасти в своей компании до C-level, если все ждут от меня насмотренности, а я всю жизнь верно работал только здесь?
⁃ в чем фундментальная разница между руководством на мидлл уровне и выше?
⁃ кому жестко противопоказно в директорство и почему мидлл-менеджеры важны для корпораций?
⁃ и что, в конце концов, развивать в себе, чтобы пробить уже этот стеклянный потолок и стать взрослым директором?
На эти и многие другие вопросы будут рассуждать умнейшие гости:
⁃ Ирек Тимергалиев, СРО HH.ru
⁃ Дмитрий Круглов, CTO Банка Точка
⁃ Илья Целиков - директор по облачному геймингу МТС
⁃ Алексей Шкирмановский - СТО Ви.Tech
⁃ Андрей Смирнов, экс лид разработки Х5, автор подкаста Frontend Weekend
Состав ух какой разный, это точно позволит посмтреть на тему под интересными углами. В этот раз нас хостят дружочки из Все.Инструменты (за что им отдельные лучи добра). Мест не очень много, успевайте зарегистрироваться.
До встречи 24 апреля, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж), будет огненно 🔥
Мы не сбавляем обороты и уже 24 апреля ждем всех на 16ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего! Мы решили не мелочиться и взять тему, будоражащую умы и сердца большого количества руководителей: «От тимлида до директора: почему middle-менеджеры застревают?»
Ведь и правда, вокруг этого часто возникают сложные вопросы:
⁃ как вырасти в своей компании до C-level, если все ждут от меня насмотренности, а я всю жизнь верно работал только здесь?
⁃ в чем фундментальная разница между руководством на мидлл уровне и выше?
⁃ кому жестко противопоказно в директорство и почему мидлл-менеджеры важны для корпораций?
⁃ и что, в конце концов, развивать в себе, чтобы пробить уже этот стеклянный потолок и стать взрослым директором?
На эти и многие другие вопросы будут рассуждать умнейшие гости:
⁃ Ирек Тимергалиев, СРО HH.ru
⁃ Дмитрий Круглов, CTO Банка Точка
⁃ Илья Целиков - директор по облачному геймингу МТС
⁃ Алексей Шкирмановский - СТО Ви.Tech
⁃ Андрей Смирнов, экс лид разработки Х5, автор подкаста Frontend Weekend
Состав ух какой разный, это точно позволит посмтреть на тему под интересными углами. В этот раз нас хостят дружочки из Все.Инструменты (за что им отдельные лучи добра). Мест не очень много, успевайте зарегистрироваться.
До встречи 24 апреля, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж), будет огненно 🔥
👍18🔥16❤8
3 типа “корпоративной изолированности”, которые мешают сотрудничеству, и как их устранить
За окном весна, погода зовет гулять, а не умничать в блогах, но тем не менее в нашей субботней рубрике #сережазаваспочитал мы ковыряемся в вопросах “силосных башень” корпоративного мира.
Эффект изолированности, характеризующийся ограниченной коммуникацией между специализированными бизнес-отделами, уже давно является распространенной проблемой в организациях. Многочисленные исследования подчеркивают глубокое влияние изолированности: исследование Salesforce показало, что 70% специалистов и руководителей по работе с клиентами считают изолированность самым большим препятствием для обслуживания клиентов. Harvard Business Review Analytics Services 2017 года показывает, что 67% неудач в сотрудничестве вызваны изолированностью.
Компании пробовали ряд ресурсоемких методов устранения изолированности, включая кросс-функциональные команды, технологии совместной работы и повышение квалификации в масштабах всей организации, но во многих случаях они терпят неудачу. Это происходит потому, что компании рассматривают проблему эффекта изолированности как монолитную сущность, атакуя ее мешаниной решений. Опыт и исследования авторов статьи привели их к пониманию того, что эффект изолированности — это всего лишь симптом более глубоких, разнообразных первопричин. Каждая из этих первопричин требует конкретного решения — точного инструмента для систематического демонтажа изолированности, на которую она нацелена.
Авторы статьи выделяют три вида организационной изолированности:
1. “Системная изолированность” - такие ситуации возникают, когда департаменты ставят собственные цели выше организационных или когда у них узкое туннельное видение департамента, что создает барьеры для сотрудничества. Это часто происходит из-за структур, которые поощряют цели, специфичные для департамента, а не общий успех.
2. “Элитная излированность” - она формируются, когда определенные отделы или группы внутри организации считают себя изначально превосходящими по знаниям или статусу, что препятствует им делиться информацией с другими частями организации. Эти отделы считают, что их работа, экспертиза или вклад слишком ценны или сложны, чтобы быть полностью понятыми или оцененными другими. «Элитный» отдел изолирует себя и ограничивает поток информации, чтобы сохранить свой статус и контроль над определенными областями знаний.
3. “Протекционистская изолированная” - возникает, когда отделы или группы внутри организации скрывают информацию, чтобы защитить свои собственные интересы, статус или полномочия. Движимые страхом потерять актуальность или бюджет, эти команды рассматривают информацию как разменную монету, а не как инструмент для сотрудничества, что препятствует общей эффективности.
Как бороться с эффектом изоляции?
В первую очередь авторы статьи рекомендуют иметь два горизонта мер - на уровне быстрой тактики, которая нужна, чтобы тушить пожары, возникшие от изоляции, и на уровне стратегии - чтобы выстраивать долгосрочный фундамент. Существует три ключевые стратегии для устранения коренных причин: согласование целей, улучшение коммуникации и содействие безопасному обмену данными. Согласование целей гарантирует, что все отделы будут работать над достижением единых целей, усиливая сотрудничество. Улучшение коммуникации позволяет командам быть информированными и вовлеченными, способствуя межфункциональному пониманию. Безопасный обмен данными укрепляет доверие, поощряя открытый обмен информацией. Каждая стратегия нацелена на определенный тип изолированных подразделений, и ее эффективность зависит от правильного сопоставления ее с основной причиной.
Подобно медицине, где точный диагноз определяет соответствующее лечение, ключ к эффективному управлению изолированностью лежит в точной диагностике первопричины барьеров обмена информацией. Этот диагностический процесс имеет решающее значение, поскольку он определяет стратегический подход к демонтажу изолированности и созданию более совместной организационной среды.
Всем хороших выходных 🤗
За окном весна, погода зовет гулять, а не умничать в блогах, но тем не менее в нашей субботней рубрике #сережазаваспочитал мы ковыряемся в вопросах “силосных башень” корпоративного мира.
Эффект изолированности, характеризующийся ограниченной коммуникацией между специализированными бизнес-отделами, уже давно является распространенной проблемой в организациях. Многочисленные исследования подчеркивают глубокое влияние изолированности: исследование Salesforce показало, что 70% специалистов и руководителей по работе с клиентами считают изолированность самым большим препятствием для обслуживания клиентов. Harvard Business Review Analytics Services 2017 года показывает, что 67% неудач в сотрудничестве вызваны изолированностью.
Компании пробовали ряд ресурсоемких методов устранения изолированности, включая кросс-функциональные команды, технологии совместной работы и повышение квалификации в масштабах всей организации, но во многих случаях они терпят неудачу. Это происходит потому, что компании рассматривают проблему эффекта изолированности как монолитную сущность, атакуя ее мешаниной решений. Опыт и исследования авторов статьи привели их к пониманию того, что эффект изолированности — это всего лишь симптом более глубоких, разнообразных первопричин. Каждая из этих первопричин требует конкретного решения — точного инструмента для систематического демонтажа изолированности, на которую она нацелена.
Авторы статьи выделяют три вида организационной изолированности:
1. “Системная изолированность” - такие ситуации возникают, когда департаменты ставят собственные цели выше организационных или когда у них узкое туннельное видение департамента, что создает барьеры для сотрудничества. Это часто происходит из-за структур, которые поощряют цели, специфичные для департамента, а не общий успех.
2. “Элитная излированность” - она формируются, когда определенные отделы или группы внутри организации считают себя изначально превосходящими по знаниям или статусу, что препятствует им делиться информацией с другими частями организации. Эти отделы считают, что их работа, экспертиза или вклад слишком ценны или сложны, чтобы быть полностью понятыми или оцененными другими. «Элитный» отдел изолирует себя и ограничивает поток информации, чтобы сохранить свой статус и контроль над определенными областями знаний.
3. “Протекционистская изолированная” - возникает, когда отделы или группы внутри организации скрывают информацию, чтобы защитить свои собственные интересы, статус или полномочия. Движимые страхом потерять актуальность или бюджет, эти команды рассматривают информацию как разменную монету, а не как инструмент для сотрудничества, что препятствует общей эффективности.
Как бороться с эффектом изоляции?
В первую очередь авторы статьи рекомендуют иметь два горизонта мер - на уровне быстрой тактики, которая нужна, чтобы тушить пожары, возникшие от изоляции, и на уровне стратегии - чтобы выстраивать долгосрочный фундамент. Существует три ключевые стратегии для устранения коренных причин: согласование целей, улучшение коммуникации и содействие безопасному обмену данными. Согласование целей гарантирует, что все отделы будут работать над достижением единых целей, усиливая сотрудничество. Улучшение коммуникации позволяет командам быть информированными и вовлеченными, способствуя межфункциональному пониманию. Безопасный обмен данными укрепляет доверие, поощряя открытый обмен информацией. Каждая стратегия нацелена на определенный тип изолированных подразделений, и ее эффективность зависит от правильного сопоставления ее с основной причиной.
Подобно медицине, где точный диагноз определяет соответствующее лечение, ключ к эффективному управлению изолированностью лежит в точной диагностике первопричины барьеров обмена информацией. Этот диагностический процесс имеет решающее значение, поскольку он определяет стратегический подход к демонтажу изолированности и созданию более совместной организационной среды.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
3 Types of Silos That Stifle Collaboration—and How to Dismantle Them
The silo effect, characterized by limited communication between specialized business departments, can negatively impact communication and collaboration in organizations. In particular, there are three types of silos: systemic, elitist, and protectionist,…
👍13🔥9❤3
Про важность дружочков
Вообще мы часто тут рассуждаем о том, как важна для менеджера его команда. Ну ведь правда, в обе стороны работает история поддержки и хорошая команда - важнейшая опора руководителя. С другой стороны классный босс, который либо не мешает, либо помогает, и это тоже добавляет сил, уверенности и ловкости нашему дорогому менеджеру. Но есть еще одна составляющая, о которой хочется сказать, и это конечно дружочки.
Ведь бывают сложные вопросики, которые обкашлять со своей командой или боссом вообще не комильфо. Например нежданно негаданно свалился на вас оффер из интересной компании. Нужны какие-то третьи уши, который смогут вас услышать. Тут конечно важна отдельная оговорка про менторов и коучей. Сразу дисклеймер, я позитивно отношусь и к первым и ко вторым (если исключить шарлатанов, да обрызгает их мимо проезжающее такси). Но временами нужен кто-то, с кем ты в прошлой жизни прожил кучу разного опыта, и доверие, к которому у тебя есть и это само собой разумеющейся параметр. Очень важно, чтобы дружочкам с вами нечего было делить, поэтому в 100% случаев это не текущие коллеги. Еще суперважный нюанс - не путайте дружочков с “желающими тусоваться рядом с вами”. Первым от вас особо ничего и не нужно, они готовы с вами встретиться за пинтой затейливой ипы, выслушать, и не пытаться вам, при этом что-то впарить. Вторым, в общем-то плевать, что вы там вещаете, им важно оказаться рядом, потому что кто ж его знает, вдруг кусочек-другой от вашего успеха и им достанется.
Поэтому, три простых совета о дружочках:
1. Никогда не теряйте старые связи с предыдущих работ, если с кем-то был хороший контакт, поддерживайте его, часто люди, с которыми вы работали много лет назад могут быть неочевидной, но суперполезной опорой
2. Помните, что вы сами тоже для кого-то дружочек, и ваше мнение часто суперполезно, даже если вам кажется, что “я то там ничо такого и не сказал”
3. Не думайте никогда сложные вопросы в одну каску. Никогда, ни при каких раскладах. Мантра про количество голов в обсуждении совсем не дебилами сформулирована
Ну и берегите своих дружочков, их за всю карьеру, если десяток набирается, это уже большое счастье и помощь их, как правило, на вес золота.
#сережинымысли
Вообще мы часто тут рассуждаем о том, как важна для менеджера его команда. Ну ведь правда, в обе стороны работает история поддержки и хорошая команда - важнейшая опора руководителя. С другой стороны классный босс, который либо не мешает, либо помогает, и это тоже добавляет сил, уверенности и ловкости нашему дорогому менеджеру. Но есть еще одна составляющая, о которой хочется сказать, и это конечно дружочки.
Ведь бывают сложные вопросики, которые обкашлять со своей командой или боссом вообще не комильфо. Например нежданно негаданно свалился на вас оффер из интересной компании. Нужны какие-то третьи уши, который смогут вас услышать. Тут конечно важна отдельная оговорка про менторов и коучей. Сразу дисклеймер, я позитивно отношусь и к первым и ко вторым (если исключить шарлатанов, да обрызгает их мимо проезжающее такси). Но временами нужен кто-то, с кем ты в прошлой жизни прожил кучу разного опыта, и доверие, к которому у тебя есть и это само собой разумеющейся параметр. Очень важно, чтобы дружочкам с вами нечего было делить, поэтому в 100% случаев это не текущие коллеги. Еще суперважный нюанс - не путайте дружочков с “желающими тусоваться рядом с вами”. Первым от вас особо ничего и не нужно, они готовы с вами встретиться за пинтой затейливой ипы, выслушать, и не пытаться вам, при этом что-то впарить. Вторым, в общем-то плевать, что вы там вещаете, им важно оказаться рядом, потому что кто ж его знает, вдруг кусочек-другой от вашего успеха и им достанется.
Поэтому, три простых совета о дружочках:
1. Никогда не теряйте старые связи с предыдущих работ, если с кем-то был хороший контакт, поддерживайте его, часто люди, с которыми вы работали много лет назад могут быть неочевидной, но суперполезной опорой
2. Помните, что вы сами тоже для кого-то дружочек, и ваше мнение часто суперполезно, даже если вам кажется, что “я то там ничо такого и не сказал”
3. Не думайте никогда сложные вопросы в одну каску. Никогда, ни при каких раскладах. Мантра про количество голов в обсуждении совсем не дебилами сформулирована
Ну и берегите своих дружочков, их за всю карьеру, если десяток набирается, это уже большое счастье и помощь их, как правило, на вес золота.
#сережинымысли
4❤48👍14🔥8⚡6
Про терпение
Волею судеб я сейчас нахожусь в Японии, а это, кажется, одна из самых терпеливых наций на земле. Очереди в Токио - привычное дело и при этом в них вы не услышите ни одного вздоха разочарования. Надо постоять - стоим, соцерзаем природу. Мне стало интересно переложить размышления о терпении на современный бизнес и здесь все как-то не очень очевидно.
С одной стороны, можно легко представить ситуацию с подчиненным, в которого вы вкладываетесь, а возврат на инвестиции быстро не получаете. Мудрая сова бы вам сказала - “нужно просто терпеть и все получится”. Но я вовсе не мудрая сова, и мне кажется, что степень терпения в этой ситуации зависит от того, в какой ситуации вы, как руководитель находитесь. Если все спокойно, вокруг прелести интерпрайза, время есть - офкос, качаем собственное терпение. При этом, если вы в стартапе, будущее просматривается в явном виде месяца на три, то как будто ни одна сова вас не осудит за скорость принятия решений.
С другой стороны есть ситуация, когда “вас не замечают”, а вы из кожи вон лезете, чтобы вас повысили/дали более классный проект. И вы чего только не делаете, а чуда не происходит, и вам кажется, что вообще все против вас. Терпение в такой ситуации конечно тоже вещь спорная, часто вам говорят “ну, наверное ты был просто недостаточно хорош, попробуй что-то еще”. И здесь степень терпения определяет реакцию от “да ну вас нахер, с вашими ужимками и прыжками, пойду к другим, которые оценят по заслугам”, до “ого, как прикольно, ну попробуем как-то иначе”. И обе реакции абсолютно нормальны, в зависимости от условий и доступного вам психоэмоционального ресурса.
Пожалуй, самым сложным, является сценарий с мудаками, которых приходится терпеть. Все же помнят такого коллегу, от которого на совещаниях прям кровь сворачивается и хочется незаметно взять совкокую лопату и подровнять ей форму его лица? Особенно душевности добавляет, если этот коллега - ваш босс. И тут я все таки побуду слабоумной совой и скажу: терпеть мудаков вредно для здоровья, не слушайте истории на тему “вот Леночка терпела этого урода два года, зато потом ее повысили, и зарплатку подняли”. Мы за Леночку рады, конечно, но как правило эти два года терпения не отбиваются никакими плюшками.
Поэтому, котаны, поэтому себя бережем, при необходимости активируем терпение, а мудаков и крокодилов сторонимся, и все будет хорошо.
#сережинымысли
Волею судеб я сейчас нахожусь в Японии, а это, кажется, одна из самых терпеливых наций на земле. Очереди в Токио - привычное дело и при этом в них вы не услышите ни одного вздоха разочарования. Надо постоять - стоим, соцерзаем природу. Мне стало интересно переложить размышления о терпении на современный бизнес и здесь все как-то не очень очевидно.
С одной стороны, можно легко представить ситуацию с подчиненным, в которого вы вкладываетесь, а возврат на инвестиции быстро не получаете. Мудрая сова бы вам сказала - “нужно просто терпеть и все получится”. Но я вовсе не мудрая сова, и мне кажется, что степень терпения в этой ситуации зависит от того, в какой ситуации вы, как руководитель находитесь. Если все спокойно, вокруг прелести интерпрайза, время есть - офкос, качаем собственное терпение. При этом, если вы в стартапе, будущее просматривается в явном виде месяца на три, то как будто ни одна сова вас не осудит за скорость принятия решений.
С другой стороны есть ситуация, когда “вас не замечают”, а вы из кожи вон лезете, чтобы вас повысили/дали более классный проект. И вы чего только не делаете, а чуда не происходит, и вам кажется, что вообще все против вас. Терпение в такой ситуации конечно тоже вещь спорная, часто вам говорят “ну, наверное ты был просто недостаточно хорош, попробуй что-то еще”. И здесь степень терпения определяет реакцию от “да ну вас нахер, с вашими ужимками и прыжками, пойду к другим, которые оценят по заслугам”, до “ого, как прикольно, ну попробуем как-то иначе”. И обе реакции абсолютно нормальны, в зависимости от условий и доступного вам психоэмоционального ресурса.
Пожалуй, самым сложным, является сценарий с мудаками, которых приходится терпеть. Все же помнят такого коллегу, от которого на совещаниях прям кровь сворачивается и хочется незаметно взять совкокую лопату и подровнять ей форму его лица? Особенно душевности добавляет, если этот коллега - ваш босс. И тут я все таки побуду слабоумной совой и скажу: терпеть мудаков вредно для здоровья, не слушайте истории на тему “вот Леночка терпела этого урода два года, зато потом ее повысили, и зарплатку подняли”. Мы за Леночку рады, конечно, но как правило эти два года терпения не отбиваются никакими плюшками.
Поэтому, котаны, поэтому себя бережем, при необходимости активируем терпение, а мудаков и крокодилов сторонимся, и все будет хорошо.
#сережинымысли
❤39👍13🔥12😁5💯3
Дружочки!
Уже через три недели сообщество #безвотэтоговотвсего собирается в 4й раз в Баку! Вместе с нашими дорогими партнерами из Bir Ecosystem и Pasha Holding мы продолжаем создавать в Баку возможности для классного нетворкинга и знакомства с интересными людьми.
Давным-давно стало понятно, что в больших компаниях, помимо своей команды и сотрудника, должна быть еще какая-то точка притяжения. В какой-то момент ей стали профессиональные сообщества, но, как это часто бывает в корпорациях, все подошли к этой истории по-разному.
На очередной встрече мы хотим поговорить с нашими гостями о том, что происходит в современном мире профессиональных сообществ:
⁃ Как вовлекать людей в сообщества?
⁃ Вокруг чего их все таки строить, профессии/интересы?
⁃ Как выдерживать баланс между “активностью в сообществе” и “выполнением целей своей команды”?
⁃ Должны ли сообщества расти органически, или их нужно выращивать?
⁃ и многое другое
Нашими гостями в этот раз станут:
⁃ Ася Кучай, Вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK
⁃ Максим Морозов, CEO Aston
⁃ Ирада Абдулаева, HR BP Bir Ecosystem
⁃ Андрей Плужников, CEO HoffTech
Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон. Обязательно регистрируйтесь, встречаемся 16 апреля в 18:30 в JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).
Ну и конечно перед панелью, по традиции ваш покорный что-то саркастическое расскажет, традиция в Баку это слайды с животными, уже были коты, еноты и выдры, в этот раз мы не откажемся от продолжения)
Ждем вас, вход бесплатный, будет круто ❤️
Уже через три недели сообщество #безвотэтоговотвсего собирается в 4й раз в Баку! Вместе с нашими дорогими партнерами из Bir Ecosystem и Pasha Holding мы продолжаем создавать в Баку возможности для классного нетворкинга и знакомства с интересными людьми.
Давным-давно стало понятно, что в больших компаниях, помимо своей команды и сотрудника, должна быть еще какая-то точка притяжения. В какой-то момент ей стали профессиональные сообщества, но, как это часто бывает в корпорациях, все подошли к этой истории по-разному.
На очередной встрече мы хотим поговорить с нашими гостями о том, что происходит в современном мире профессиональных сообществ:
⁃ Как вовлекать людей в сообщества?
⁃ Вокруг чего их все таки строить, профессии/интересы?
⁃ Как выдерживать баланс между “активностью в сообществе” и “выполнением целей своей команды”?
⁃ Должны ли сообщества расти органически, или их нужно выращивать?
⁃ и многое другое
Нашими гостями в этот раз станут:
⁃ Ася Кучай, Вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK
⁃ Максим Морозов, CEO Aston
⁃ Ирада Абдулаева, HR BP Bir Ecosystem
⁃ Андрей Плужников, CEO HoffTech
Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон. Обязательно регистрируйтесь, встречаемся 16 апреля в 18:30 в JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).
Ну и конечно перед панелью, по традиции ваш покорный что-то саркастическое расскажет, традиция в Баку это слайды с животными, уже были коты, еноты и выдры, в этот раз мы не откажемся от продолжения)
Ждем вас, вход бесплатный, будет круто ❤️
🔥15❤4👍3
Всем привет!
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"
Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое
Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:
⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech
Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech, мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.
Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️
P.s. поправили ошибку с регистрацией, теперь все работает )
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"
Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое
Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:
⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech
Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech, мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.
Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️
P.s. поправили ошибку с регистрацией, теперь все работает )
🔥14❤3👍3
Про синдром вечных самозванцев
Знаете, в интернетах миллион статей на тему “синдрома самозванца” на новом месте или в новой роли. Ну это когда тебе стремно максимально, коленки подгибаются от того, насколько ты, по твоему мнению некомпетентен, любой вопрос вымораживает и выглядит каким-то неберущимся и вообще мрак и сатанизм. Там еще часто вспоминают эффект Даннинга-Крюгера (не всегда к месту), но в целом, фабула повествования сводится к тому, что сам по себе эффект нормальный, случается со всеми, терпите и все будет с вами нормуль, ищите поддержку по пути и рано или поздно ситуация стабилизируется. Тут наша дорогая редакция согласна, но есть один нюанс.
Существа мыслящие и развивающиеся, которым характерна та самая суперширокая насмотренность в какой-то момент начинают выхватывать так называемый “синдром вечного самозванца”. Это про то, что чем ты становишься опытнее, тем неочевиднее ответ на сложные вопросы. Это как знаете, в 27 лет в Райфе мне казалось что Аджайлы всему голова. Вот прям берешь их, делаешь, и начинает твой бизнес цвести, словно сакура в весенней Камакуре (дада, я еще в Японии). Но только время показало, что вариантов решения задачи сильно больше, чем один. А потом ты узнаешь, что у каждого из вариантов еще и куча сложностей и ограничений. И когда тебя в очередной раз спрашивают: “Товарищ, ну скажи, а как правильно то? Табличку прибить или приклеить?” то ты можешь выпадать в такую легкую форму этого самого синдрома.
Главное, чему меня научили последние 10 лет работы в разных компаниях и владения собственным бизнесом, что это не баг, а фича, и относится к такому своему “состоянию задумчивости” нужно легко и даже с уважением. Потому что это, как если вы раньше всегда питались в дешевой закусочной с одной позицией в меню, а тут внезапно попали на целую улицу с кучей разных ресторанов. И это значит, что ваша задача выбрать то, что вам наиболее подходит в данной ситуации с учетом всех преимуществ и ограничений. И да, это занимает время и серым веществом приходится больше шуршать, чем 10 лет назад. Но зато и решения ваши, как правило, более глубокие.
Поэтому мне кажется, что в итоге это не синдром вечного самозванца, нужно другое название, которое про мудрость, опыт, задумчивость и взвешивание рисков. Когда-нибудь мы его с вами придумаем, а пока главное - не ругайте себя, взвешенные решения это то, что помогает нам выигрывать вдолгую.
#сережинымысли
Знаете, в интернетах миллион статей на тему “синдрома самозванца” на новом месте или в новой роли. Ну это когда тебе стремно максимально, коленки подгибаются от того, насколько ты, по твоему мнению некомпетентен, любой вопрос вымораживает и выглядит каким-то неберущимся и вообще мрак и сатанизм. Там еще часто вспоминают эффект Даннинга-Крюгера (не всегда к месту), но в целом, фабула повествования сводится к тому, что сам по себе эффект нормальный, случается со всеми, терпите и все будет с вами нормуль, ищите поддержку по пути и рано или поздно ситуация стабилизируется. Тут наша дорогая редакция согласна, но есть один нюанс.
Существа мыслящие и развивающиеся, которым характерна та самая суперширокая насмотренность в какой-то момент начинают выхватывать так называемый “синдром вечного самозванца”. Это про то, что чем ты становишься опытнее, тем неочевиднее ответ на сложные вопросы. Это как знаете, в 27 лет в Райфе мне казалось что Аджайлы всему голова. Вот прям берешь их, делаешь, и начинает твой бизнес цвести, словно сакура в весенней Камакуре (дада, я еще в Японии). Но только время показало, что вариантов решения задачи сильно больше, чем один. А потом ты узнаешь, что у каждого из вариантов еще и куча сложностей и ограничений. И когда тебя в очередной раз спрашивают: “Товарищ, ну скажи, а как правильно то? Табличку прибить или приклеить?” то ты можешь выпадать в такую легкую форму этого самого синдрома.
Главное, чему меня научили последние 10 лет работы в разных компаниях и владения собственным бизнесом, что это не баг, а фича, и относится к такому своему “состоянию задумчивости” нужно легко и даже с уважением. Потому что это, как если вы раньше всегда питались в дешевой закусочной с одной позицией в меню, а тут внезапно попали на целую улицу с кучей разных ресторанов. И это значит, что ваша задача выбрать то, что вам наиболее подходит в данной ситуации с учетом всех преимуществ и ограничений. И да, это занимает время и серым веществом приходится больше шуршать, чем 10 лет назад. Но зато и решения ваши, как правило, более глубокие.
Поэтому мне кажется, что в итоге это не синдром вечного самозванца, нужно другое название, которое про мудрость, опыт, задумчивость и взвешивание рисков. Когда-нибудь мы его с вами придумаем, а пока главное - не ругайте себя, взвешенные решения это то, что помогает нам выигрывать вдолгую.
#сережинымысли
2👍37❤31🔥21
Тренды, которые будут определять рабочую среду после 2025 года
Незаметно промчавшийся март остается в прошлом, уже скоро наступит наверное самое классное время в году, а мы продолжаем радовать вас интересным контентом в субботней рубрике #сережазаваспочитал . Сегодня это исследование Гартнера о трендах, напрямую влияющих на Работу в широком смысле этого слова и то, как она будет трансформироваться в ближайшее время (я выбрал самые интересные).
1. Старение населения и технологический дизрапт приведет к потере экспертных знаний. В крупнейших экономиках мира в 2025 году пенсионного возраста достигнет большая часть рабочей силы, чем в любой другой год за всю историю наблюдений, что приведет к ускоренному оттоку из организаций наиболее опытных сотрудников. Руководители начинают задаваться вопросом, как они будут развивать будущих экспертов, когда задачи, используемые для развития новичков, теперь выполняет ИИ. Усугубляет эту утечку опыта обеспокоенность, которую разделяют как старшие, так и младшие сотрудники, по поводу отсутствия практического обучения. Опрос Gartner, проведенный в мае 2024 года среди 3375 сотрудников, показал, что 6 из 10 заявили, что не получают необходимого им наставничества на рабочем месте для поддержки своих основных профессиональных навыков.
2. Компании будут использовать «nudgetech» для преодоления растущих пробелов в сотрудничестве. Наджинг - тренд вокруг “подталкивания” сотрудников к желаемым для компании действиям. От простого “вот вам бесплатный чекап//потому что на самом деле нам не выгодно чтоб вы болели//“ до более интересных технологических решений, которые будут фреймить сотрудников, например подсказки менеджерам о форме взаимодействия с подчиненными.
3. Стремясь к справедливости, сотрудники предпочтут ботов начальникам. Исследования показали, что управление с помощью алгоритмов — их использование в планировании, обратной связи и обзорах производительности — может быть «отчуждающим» и влечь за собой социальные издержки на рабочем месте. Несмотря на это, опросы сотрудников показывают, что они считают алгоритмы более справедливыми, чем их коллеги-люди. Опрос Gartner, проведенный в июне 2024 года среди более чем 3300 сотрудников, показал, что 57% считают, что люди более предвзяты, чем ИИ, когда дело доходит до принятия решений о компенсации. А опрос, проведенный в октябре 2024 года среди почти 3500 сотрудников, показал, что 87% сотрудников считают, что алгоритмы могут давать более справедливую обратную связь, чем их менеджеры прямо сейчас.
4. Организациям придется бороться с проблемой удержания топ-перформеров в эпоху AI. Руководители бизнеса хотят, чтобы сотрудники использовали ИИ для повышения производительности, сокращения загруженности и высвобождения времени и энергии для более творческих и стратегических задач. В то же время инструменты ИИ могут служить фильтром компетенций на рабочем месте — способом для посредственных или плохих исполнителей сделать так, чтобы их самые минимальные усилия казались высокопродуктивными и эффективными для их менеджеров и коллег. Сложность ближайшего времени принять решение - нужно ли вознаграждать звездочек и середняков, которые дотянули производительность за счет AI до уровня звездочек одинаково или нет.
5. Одиночество становится риском для бизнеса, а не просто проблемой для благополучия. В 2023 году главный хирург США назвал одиночество кризисом общественного здравоохранения. Одиночество — это не просто риск для благополучия, это острый бизнес-риск. Когда сотрудники одиноки, их уровень вовлеченности снижается, а производительность страдает. Опрос Gartner 2024 года, проведенный среди 18 000 сотрудников, показал, что только 29% сотрудников во всем мире удовлетворены взаимодействием с коллегами, по сравнению с 36% в 2021 году.
Списки трендов создаются не для того, чтобы мгновенно бросаться и следовать им, эта история нужна, чтобы провоцировать мысли и задавать внутри компании вопросы о том, что более релевантно вашей конкретной истории, а вот если что-то из списка откликается - можно присмотреться поближе.
Всем хороших выходных🤗
Незаметно промчавшийся март остается в прошлом, уже скоро наступит наверное самое классное время в году, а мы продолжаем радовать вас интересным контентом в субботней рубрике #сережазаваспочитал . Сегодня это исследование Гартнера о трендах, напрямую влияющих на Работу в широком смысле этого слова и то, как она будет трансформироваться в ближайшее время (я выбрал самые интересные).
1. Старение населения и технологический дизрапт приведет к потере экспертных знаний. В крупнейших экономиках мира в 2025 году пенсионного возраста достигнет большая часть рабочей силы, чем в любой другой год за всю историю наблюдений, что приведет к ускоренному оттоку из организаций наиболее опытных сотрудников. Руководители начинают задаваться вопросом, как они будут развивать будущих экспертов, когда задачи, используемые для развития новичков, теперь выполняет ИИ. Усугубляет эту утечку опыта обеспокоенность, которую разделяют как старшие, так и младшие сотрудники, по поводу отсутствия практического обучения. Опрос Gartner, проведенный в мае 2024 года среди 3375 сотрудников, показал, что 6 из 10 заявили, что не получают необходимого им наставничества на рабочем месте для поддержки своих основных профессиональных навыков.
2. Компании будут использовать «nudgetech» для преодоления растущих пробелов в сотрудничестве. Наджинг - тренд вокруг “подталкивания” сотрудников к желаемым для компании действиям. От простого “вот вам бесплатный чекап//потому что на самом деле нам не выгодно чтоб вы болели//“ до более интересных технологических решений, которые будут фреймить сотрудников, например подсказки менеджерам о форме взаимодействия с подчиненными.
3. Стремясь к справедливости, сотрудники предпочтут ботов начальникам. Исследования показали, что управление с помощью алгоритмов — их использование в планировании, обратной связи и обзорах производительности — может быть «отчуждающим» и влечь за собой социальные издержки на рабочем месте. Несмотря на это, опросы сотрудников показывают, что они считают алгоритмы более справедливыми, чем их коллеги-люди. Опрос Gartner, проведенный в июне 2024 года среди более чем 3300 сотрудников, показал, что 57% считают, что люди более предвзяты, чем ИИ, когда дело доходит до принятия решений о компенсации. А опрос, проведенный в октябре 2024 года среди почти 3500 сотрудников, показал, что 87% сотрудников считают, что алгоритмы могут давать более справедливую обратную связь, чем их менеджеры прямо сейчас.
4. Организациям придется бороться с проблемой удержания топ-перформеров в эпоху AI. Руководители бизнеса хотят, чтобы сотрудники использовали ИИ для повышения производительности, сокращения загруженности и высвобождения времени и энергии для более творческих и стратегических задач. В то же время инструменты ИИ могут служить фильтром компетенций на рабочем месте — способом для посредственных или плохих исполнителей сделать так, чтобы их самые минимальные усилия казались высокопродуктивными и эффективными для их менеджеров и коллег. Сложность ближайшего времени принять решение - нужно ли вознаграждать звездочек и середняков, которые дотянули производительность за счет AI до уровня звездочек одинаково или нет.
5. Одиночество становится риском для бизнеса, а не просто проблемой для благополучия. В 2023 году главный хирург США назвал одиночество кризисом общественного здравоохранения. Одиночество — это не просто риск для благополучия, это острый бизнес-риск. Когда сотрудники одиноки, их уровень вовлеченности снижается, а производительность страдает. Опрос Gartner 2024 года, проведенный среди 18 000 сотрудников, показал, что только 29% сотрудников во всем мире удовлетворены взаимодействием с коллегами, по сравнению с 36% в 2021 году.
Списки трендов создаются не для того, чтобы мгновенно бросаться и следовать им, эта история нужна, чтобы провоцировать мысли и задавать внутри компании вопросы о том, что более релевантно вашей конкретной истории, а вот если что-то из списка откликается - можно присмотреться поближе.
Всем хороших выходных🤗
Harvard Business Review
9 Trends That Will Shape Work in 2025 and Beyond
Gartner research has identified three key challenges for company leaders in the coming year: 1) New demands for a future-ready workforce; 2) The evolving role of managers, and 3) Emerging talent risks for the organization. Within these challenges they offer…
1👍17❤6🔥6
Наверное вы никогда не отдохнете, если вы топ-перформер
Вообще, знаете, часто от разных уважаемых людей звучит одна и та же мантра: вот я тут щас понапрягаюсь несколько лет, сделаю чтоб все само работало и дальше буду расслабленно наблюдать за происходящим. Такой конструкт характерен и для наемных руководителей и для собственников бизнеса, уж больно привлекательна мысль о том, что можно сменить образ жизни, подобный Скрэту (напоминаю, это бешеная белка с орехом из Ледникового периода) на формат расслабленного философа, наподобие Чувака из Большого Лебовски, который может подостоинству оценить прелести белого русского по утрам и точно знает, что правильный ковер задает стиль всей комнате.
Только вот штука заключается в том, что проходит эта самая пара лет, ожидаемый результат приходит, но наш герой нифига не превращается в Чувака, он становится еще более остервенелым Скрэтом, который гонится за новым, более интересным/сложным/необычным результатом. Иллюзия того, что топ-перформеры могут долго долго впахивать, а потом в один день перестроить всю свою жизнь на другой режим - химера. Стоит сделать дисклеймер про саббатикалы, которые случаются у всех, но это скорее про пит-стоп в нашем заезде, почилил годик на приятном острове, собрал все что можно собрать в кулак и снова в гонку.
Мне кажется, главным не обманывать себя и окружающих, и если вас прет от бешеной гонки (а очень многим искренне нравится это состояние, пусть наружу они и охают от того, как все тяжко), то не стоит врать себе и пытаться искуственно перейти в некое иной, социально одобряемое состояние. Да, возможно в какой-то момент батарейки начнут садиться и вашу внутреннюю проводку будет коротить, ну а это уже цена за гонку. А может быть этого и не случится.
Если вы привыкли отдаваться делу и быть включенным на 146% то это не плохо и не стоит стремиться выпрыгнуть из этого состояния, особенно если дело, которым вы занимаетесь приносит вам удовольствие. Ну, а если все таки решили сменить режим просто остановитесь и проверьте, что это на самом деле Ваше желание, а не наведенная извне мысль.
#сережинымысли
Вообще, знаете, часто от разных уважаемых людей звучит одна и та же мантра: вот я тут щас понапрягаюсь несколько лет, сделаю чтоб все само работало и дальше буду расслабленно наблюдать за происходящим. Такой конструкт характерен и для наемных руководителей и для собственников бизнеса, уж больно привлекательна мысль о том, что можно сменить образ жизни, подобный Скрэту (напоминаю, это бешеная белка с орехом из Ледникового периода) на формат расслабленного философа, наподобие Чувака из Большого Лебовски, который может подостоинству оценить прелести белого русского по утрам и точно знает, что правильный ковер задает стиль всей комнате.
Только вот штука заключается в том, что проходит эта самая пара лет, ожидаемый результат приходит, но наш герой нифига не превращается в Чувака, он становится еще более остервенелым Скрэтом, который гонится за новым, более интересным/сложным/необычным результатом. Иллюзия того, что топ-перформеры могут долго долго впахивать, а потом в один день перестроить всю свою жизнь на другой режим - химера. Стоит сделать дисклеймер про саббатикалы, которые случаются у всех, но это скорее про пит-стоп в нашем заезде, почилил годик на приятном острове, собрал все что можно собрать в кулак и снова в гонку.
Мне кажется, главным не обманывать себя и окружающих, и если вас прет от бешеной гонки (а очень многим искренне нравится это состояние, пусть наружу они и охают от того, как все тяжко), то не стоит врать себе и пытаться искуственно перейти в некое иной, социально одобряемое состояние. Да, возможно в какой-то момент батарейки начнут садиться и вашу внутреннюю проводку будет коротить, ну а это уже цена за гонку. А может быть этого и не случится.
Если вы привыкли отдаваться делу и быть включенным на 146% то это не плохо и не стоит стремиться выпрыгнуть из этого состояния, особенно если дело, которым вы занимаетесь приносит вам удовольствие. Ну, а если все таки решили сменить режим просто остановитесь и проверьте, что это на самом деле Ваше желание, а не наведенная извне мысль.
#сережинымысли
1🔥24❤12👍6
Чуть больше года назад мы снимали интереснейший эфир с Фаридом Мамедовым, CEO Pasha Ecosystem (на тот момент). Тем, кто не смотрел - очень рекомендуем, там много про создание современных экосистем в B2C. Прошел год, мы вернулись в Баку чтобы поговорить с Фаридом еще раз. За это время много изменилось, начиная от бренда - теперь наш гость CEO Bir Ecosystem, заканчивая результатами.
Помимо истории о том, как меняется цифровой опыт жителей Азербайджана, благодаря действиям большой команды Bir Ecosystem мы решили поговорить о том, как большие структуры справляются с задачей по управлению талантами. И это не только про то, как их нанимать (хотя вопрос как был сверхболезненным, так им и остался), здесь много интересного под капотом:
⁃ как балансировать между развитием внутренних талантов и наймом звезд со стороны?
⁃ как научиться объективно измерить компетенции внутри компании и вообще возможно ли это?
⁃ как угадать актуальность развиваемых навыков на среднесрочном горизонте и не учить тому, что быстро устаревает?
⁃ как быть с талантливыми токсиками?
⁃ и многое другое
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
Помимо истории о том, как меняется цифровой опыт жителей Азербайджана, благодаря действиям большой команды Bir Ecosystem мы решили поговорить о том, как большие структуры справляются с задачей по управлению талантами. И это не только про то, как их нанимать (хотя вопрос как был сверхболезненным, так им и остался), здесь много интересного под капотом:
⁃ как балансировать между развитием внутренних талантов и наймом звезд со стороны?
⁃ как научиться объективно измерить компетенции внутри компании и вообще возможно ли это?
⁃ как угадать актуальность развиваемых навыков на среднесрочном горизонте и не учить тому, что быстро устаревает?
⁃ как быть с талантливыми токсиками?
⁃ и многое другое
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
🔥9❤8👍6
Всем привет!
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"
Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое
Ждем и молодых руководителей и опытных, наши завтраки это всегда общая дискуссия и открытый разговор.
Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:
⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech
Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech (м. Белорусская), мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.
Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"
Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое
Ждем и молодых руководителей и опытных, наши завтраки это всегда общая дискуссия и открытый разговор.
Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:
⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech
Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech (м. Белорусская), мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.
Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️
🔥9❤4👍4
Про силу и слабость иерархии.
Вторую неделю ваш покорный путешествует по Японии и конечно же общается с местными, всегда интересно узнать нетурситическую сторону любой страны. Одной из суперинтересных особенностей Японии и японцев является Этикет. Причем именно так, с большой буквы, потому что примерно на любую сферу жизни есть правила, стандарты и ограничения (тут конечно самое время вспомнить, что Япония входит в тройку стран по количеству случаев самоубийств на 100.000 населения в год, но мы в эту сторону не полезем, мы про бизнес). Важной стороной бизнеса в Японии является иерархичность возведенная в культ, здесь не только “начальник всегда прав”, здесь например максимально непоощряется даже общение на равных (в японском есть несколько степеней вежливости, одна из которых специально для общения в формате “подчиненный-руководитель”). И в целом в бизнесе правит и доминирует иерархия и та самая вертикаль власти.
Тут где-то из за угла на меня должно налететь облако аджайл-коучей и сказать о том, что все это либо не правда, либо вообще не нормально и в просвещенном бирюзовом мире мнение каждого чучелка важно и вообще плюрализм мнений определяет долгосрочную устойчивость любой системы. Мы не будем отмахиваться от этого бирюзового облака, но, кажется, что вот именно в этом примере мы сталкиваемся с типичным упрощением и обобщением всего и вся. Да, в наших с вами реалиях, где начальниками часто становятся не лучшие, а некие другие (можно придумать длинный список характеристик), иерархия воспринимается как непреложное зло, которое нужно ломать и уплощать (не зря нам вом гартнер вещает это один из топовых трендов в организационном дизайне). В ряде культур земного шара ценно и можно бустить инициативу снизу, делая так, что большинство светлых идей будет рождаться рядовыми сотрудниками, но есть куча культур и ситуаций, в которых эта история не может быть применима ни в каком виде, и без этой самой, ненавидимой всеми иерархии, машинка совсем отказывается ехать.
И в итоге, я думаю, что мы все немного заигрались в черно белость этого вопроса. Вместо того, чтобы развивать вертикаль руководителей, мы часто говорим, что “ой это пипец как сложно, давайте лучше будем плоские, автономные, самоорганизующеся и вообще со всех сторон волшебные команды строить”. Даже когда пишешь это, попахивает идиотизмом, а меж тем куда голову не поверни, везде идет некая форма подобных “трансформаций”. Пытливый читатель спросит - что же делать?
А ответ простой, не пытаться найти одну элегантную таблетку от всех болезней, а чинить систему комплексно и помнить, что инструменты/подходы/верования нужно всегда подбирать с учетом внутренней культуры и внешней среды. А там, глядишь, и иерархию получится нормально работаюшую выстроить.
#сережинымысли
Вторую неделю ваш покорный путешествует по Японии и конечно же общается с местными, всегда интересно узнать нетурситическую сторону любой страны. Одной из суперинтересных особенностей Японии и японцев является Этикет. Причем именно так, с большой буквы, потому что примерно на любую сферу жизни есть правила, стандарты и ограничения (тут конечно самое время вспомнить, что Япония входит в тройку стран по количеству случаев самоубийств на 100.000 населения в год, но мы в эту сторону не полезем, мы про бизнес). Важной стороной бизнеса в Японии является иерархичность возведенная в культ, здесь не только “начальник всегда прав”, здесь например максимально непоощряется даже общение на равных (в японском есть несколько степеней вежливости, одна из которых специально для общения в формате “подчиненный-руководитель”). И в целом в бизнесе правит и доминирует иерархия и та самая вертикаль власти.
Тут где-то из за угла на меня должно налететь облако аджайл-коучей и сказать о том, что все это либо не правда, либо вообще не нормально и в просвещенном бирюзовом мире мнение каждого чучелка важно и вообще плюрализм мнений определяет долгосрочную устойчивость любой системы. Мы не будем отмахиваться от этого бирюзового облака, но, кажется, что вот именно в этом примере мы сталкиваемся с типичным упрощением и обобщением всего и вся. Да, в наших с вами реалиях, где начальниками часто становятся не лучшие, а некие другие (можно придумать длинный список характеристик), иерархия воспринимается как непреложное зло, которое нужно ломать и уплощать (не зря нам вом гартнер вещает это один из топовых трендов в организационном дизайне). В ряде культур земного шара ценно и можно бустить инициативу снизу, делая так, что большинство светлых идей будет рождаться рядовыми сотрудниками, но есть куча культур и ситуаций, в которых эта история не может быть применима ни в каком виде, и без этой самой, ненавидимой всеми иерархии, машинка совсем отказывается ехать.
И в итоге, я думаю, что мы все немного заигрались в черно белость этого вопроса. Вместо того, чтобы развивать вертикаль руководителей, мы часто говорим, что “ой это пипец как сложно, давайте лучше будем плоские, автономные, самоорганизующеся и вообще со всех сторон волшебные команды строить”. Даже когда пишешь это, попахивает идиотизмом, а меж тем куда голову не поверни, везде идет некая форма подобных “трансформаций”. Пытливый читатель спросит - что же делать?
А ответ простой, не пытаться найти одну элегантную таблетку от всех болезней, а чинить систему комплексно и помнить, что инструменты/подходы/верования нужно всегда подбирать с учетом внутренней культуры и внешней среды. А там, глядишь, и иерархию получится нормально работаюшую выстроить.
#сережинымысли
1👍18❤12🔥7👎2🥰1💯1😐1
Про развитие вбок
Недавно в одном уважаемом закрытом клубе уважаемых СTO/CPO обсуждали интересный вопрос, про то каким образом вышеупомянутым С-lvl развивать свою карьеру за пределами одного лишь вертикального роста в своей компании. И мне кажется, что тема сама по себе важная, и хочется здесь зафиксировать несколько мыслей:
1. Нет ничего плохого в том, чтобы быть CTO (или любым другим C) в своей компании и при этом развиваться где-то еще в других ролях, если вы можете не лажать в своей основной роли. Естественно важно не заиграться и помнить про приоритеты, но если получается приносить не одну, а две или три разных пользы - отлично.
2. Сейчас все чаще набирают обороты форматы индивидуальных советников или экспертных советов, которые еще часто называют Advisory boards. Эта штука, как мне кажется будет развиваться очень быстрыми темпами, потому что ну логично же иметь для своей компании возможность дотянуться до полезной экспертизы от умных людей.
3. Рано или поздно мы придем к тому, что ключевые эксперты в своих нишах помимо постоянной занятости будут иметь “портфель желающих услышать совет” и эта история будет работать в обе стороны, будет польза как советникам, так и компаниям. При этом схемы, когда советник завязан на результат, позволяющие снизить спецэффект “Мыши станьте ежиками” уже сейчас неплохо работают в некоторых компаниях.
4. В связи с п.3 все будет сильно пристальнее относится к формальным ролям, например вхождению в состав членов совета директоров. Потому что с одной стороны конечно статус и все дела (эго многих прямо радуется от титулов), а с другой, часто, особенно в индустриях вроде банков, субсидиарная ответственность и много других сомнительных радостей.
5. Как говорят умные люди - сейчас время партнерств. И наши прекрасные C-lvl в этом смысле отлично вписываются в уже готовые конструкции партнеров. Так например мы в Faust Consulting регулярно привлекаем подобную экспертизу на точечные проекты для наших клиентов. И тут все в выигрыше: мы снимаем с C-lvl геморрой выстраивания всей консалтинговой обвязки, а клиент получает в дополнение к команде консультантов еще один “бриллиант”.
И в целом, я думаю, что вот этот тренд “развитие вбок” будет прогрессировать. Это не значит, что всем нужно мчаться набирать себе кучу работы за пределами основного места. Оно же только в кино красиво, на самом деле стоит начать с того, чтобы взвесить собственные возможности и доступное время. Ну и отдельная история про способность работать в роли советника/консультанта, это все-таки, часто отличается от формата коммуникации топ-менеджера с пирами/подчиненными. Но если силы и время есть - тогда вперед, просто не будет, но интересно - точно )
#сережинымысли
Недавно в одном уважаемом закрытом клубе уважаемых СTO/CPO обсуждали интересный вопрос, про то каким образом вышеупомянутым С-lvl развивать свою карьеру за пределами одного лишь вертикального роста в своей компании. И мне кажется, что тема сама по себе важная, и хочется здесь зафиксировать несколько мыслей:
1. Нет ничего плохого в том, чтобы быть CTO (или любым другим C) в своей компании и при этом развиваться где-то еще в других ролях, если вы можете не лажать в своей основной роли. Естественно важно не заиграться и помнить про приоритеты, но если получается приносить не одну, а две или три разных пользы - отлично.
2. Сейчас все чаще набирают обороты форматы индивидуальных советников или экспертных советов, которые еще часто называют Advisory boards. Эта штука, как мне кажется будет развиваться очень быстрыми темпами, потому что ну логично же иметь для своей компании возможность дотянуться до полезной экспертизы от умных людей.
3. Рано или поздно мы придем к тому, что ключевые эксперты в своих нишах помимо постоянной занятости будут иметь “портфель желающих услышать совет” и эта история будет работать в обе стороны, будет польза как советникам, так и компаниям. При этом схемы, когда советник завязан на результат, позволяющие снизить спецэффект “Мыши станьте ежиками” уже сейчас неплохо работают в некоторых компаниях.
4. В связи с п.3 все будет сильно пристальнее относится к формальным ролям, например вхождению в состав членов совета директоров. Потому что с одной стороны конечно статус и все дела (эго многих прямо радуется от титулов), а с другой, часто, особенно в индустриях вроде банков, субсидиарная ответственность и много других сомнительных радостей.
5. Как говорят умные люди - сейчас время партнерств. И наши прекрасные C-lvl в этом смысле отлично вписываются в уже готовые конструкции партнеров. Так например мы в Faust Consulting регулярно привлекаем подобную экспертизу на точечные проекты для наших клиентов. И тут все в выигрыше: мы снимаем с C-lvl геморрой выстраивания всей консалтинговой обвязки, а клиент получает в дополнение к команде консультантов еще один “бриллиант”.
И в целом, я думаю, что вот этот тренд “развитие вбок” будет прогрессировать. Это не значит, что всем нужно мчаться набирать себе кучу работы за пределами основного места. Оно же только в кино красиво, на самом деле стоит начать с того, чтобы взвесить собственные возможности и доступное время. Ну и отдельная история про способность работать в роли советника/консультанта, это все-таки, часто отличается от формата коммуникации топ-менеджера с пирами/подчиненными. Но если силы и время есть - тогда вперед, просто не будет, но интересно - точно )
#сережинымысли
1👍20❤12🔥5💯2
Эволюция CISO: как стать катализатором для бизнеса ?
Не смотря на то, что погода решила подкинуть всем зимы в апреле, мы на всех порах летим в сторону середины года (прикиньте, уже квартал прошел). И сегодня вместе с колумнистом Forbes, в субботней рубрике #сережазаваспочитал стало интересно посмотреть, но то, что же там происходит с Chief Information Security Officer’ами, не одними же CTO и CPO земля полнится.
Лидерство в области кибербезопасности развивается. В течение многих лет CISO были сосредоточены в первую очередь на операционных и технических аспектах безопасности: реагировании на инциденты, соблюдении требований и управлении инструментами безопасности. Хотя эти функции имеют решающее значение, этот традиционный подход часто оставлял руководителей ИБ на периферии ключевых бизнес-решений. Сегодня организациям нужны CISO, которые являются чем-то большим, чем просто операторами безопасности; они должны быть лидерами, которые согласовывают кибербезопасность со стратегией бизнеса, влияют на принятие решений руководством и обеспечивают рост, управляя рисками. Этот сдвиг необходим, поскольку CISO, который понимает бизнес и реализует стратегические инициативы, гораздо более ценен, чем тот, кто просто обеспечивает контроль безопасности.
Многие CISO работают в режиме пожаротушения, устраняя угрозы по мере их возникновения, а не проактивно согласовывая безопасность с бизнес-инициативами. Эта реактивная роль привела к репутации « вечного нет». Когда руководители по ИБ рассматриваются как блокировщики, а не как помощники, их исключают из стратегических разговоров. Без глубокого понимания моделей доходов, позиционирования на рынке и операционных проблем CISO испытывают трудности с сообщением о рисках таким образом, чтобы это находило отклик у руководителей. Это создает впечатление ограниченного участия бизнеса. В результате многие директора по информационной безопасности оказываются разочарованными из-за отсутствия своего влияния в организации. Их не «приглашают за стол», где принимаются ключевые решения, не потому, что безопасность не важна, а потому, что их не воспринимают как стратегических лидеров бизнеса.
Как CISO могут превратиться из технических в стратегических лидеров:
1. Перейдите от роли блокировщика к роли делового партнера. Вместо того чтобы по умолчанию отвечать «нет», когда руководители предприятий предлагают новые инициативы, современный CISO спрашивает: «Как мы можем сделать так, чтобы это работало безопасно?»
2. Говорите на языке бизнеса. Метрики безопасности, такие как «количество исправленных уязвимостей», мало что значат для руководителей. Вместо этого CISO должен сообщать о рисках с точки зрения влияния на бизнес, таких как финансовые потери, репутационный ущерб и нормативные последствия.
3. Согласуйте безопасность с бизнес-стратегией. Зрелая программа кибербезопасности — это не только защита, она поддерживает бизнес-цели.
4. Создайте целостное видение кибербезопасности. Сильный CISO лидирует с видением. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на инструментах и технологиях, они продвигают стратегию безопасности, которая поддерживает рост и устойчивость бизнеса
Роль CISO больше не заключается только в обеспечении безопасности сетей и данных, она заключается в руководстве бизнесом через риски и возможности. Чтобы добиться успеха в современном цифровом ландшафте, CISO должны превратиться из тактических операторов в стратегов. Используя деловую хватку, управленческую коммуникацию и проактивный образ мышления, CISO могут освободиться от традиционных ограничений и переопределить свою роль как важных партнеров в корпоративной стратегии.
Эволюция роли CISO — это не просто изменение образа мышления; это трансформация лидерства.
Всем хороших выходных 🤗
Не смотря на то, что погода решила подкинуть всем зимы в апреле, мы на всех порах летим в сторону середины года (прикиньте, уже квартал прошел). И сегодня вместе с колумнистом Forbes, в субботней рубрике #сережазаваспочитал стало интересно посмотреть, но то, что же там происходит с Chief Information Security Officer’ами, не одними же CTO и CPO земля полнится.
Лидерство в области кибербезопасности развивается. В течение многих лет CISO были сосредоточены в первую очередь на операционных и технических аспектах безопасности: реагировании на инциденты, соблюдении требований и управлении инструментами безопасности. Хотя эти функции имеют решающее значение, этот традиционный подход часто оставлял руководителей ИБ на периферии ключевых бизнес-решений. Сегодня организациям нужны CISO, которые являются чем-то большим, чем просто операторами безопасности; они должны быть лидерами, которые согласовывают кибербезопасность со стратегией бизнеса, влияют на принятие решений руководством и обеспечивают рост, управляя рисками. Этот сдвиг необходим, поскольку CISO, который понимает бизнес и реализует стратегические инициативы, гораздо более ценен, чем тот, кто просто обеспечивает контроль безопасности.
Многие CISO работают в режиме пожаротушения, устраняя угрозы по мере их возникновения, а не проактивно согласовывая безопасность с бизнес-инициативами. Эта реактивная роль привела к репутации « вечного нет». Когда руководители по ИБ рассматриваются как блокировщики, а не как помощники, их исключают из стратегических разговоров. Без глубокого понимания моделей доходов, позиционирования на рынке и операционных проблем CISO испытывают трудности с сообщением о рисках таким образом, чтобы это находило отклик у руководителей. Это создает впечатление ограниченного участия бизнеса. В результате многие директора по информационной безопасности оказываются разочарованными из-за отсутствия своего влияния в организации. Их не «приглашают за стол», где принимаются ключевые решения, не потому, что безопасность не важна, а потому, что их не воспринимают как стратегических лидеров бизнеса.
Как CISO могут превратиться из технических в стратегических лидеров:
1. Перейдите от роли блокировщика к роли делового партнера. Вместо того чтобы по умолчанию отвечать «нет», когда руководители предприятий предлагают новые инициативы, современный CISO спрашивает: «Как мы можем сделать так, чтобы это работало безопасно?»
2. Говорите на языке бизнеса. Метрики безопасности, такие как «количество исправленных уязвимостей», мало что значат для руководителей. Вместо этого CISO должен сообщать о рисках с точки зрения влияния на бизнес, таких как финансовые потери, репутационный ущерб и нормативные последствия.
3. Согласуйте безопасность с бизнес-стратегией. Зрелая программа кибербезопасности — это не только защита, она поддерживает бизнес-цели.
4. Создайте целостное видение кибербезопасности. Сильный CISO лидирует с видением. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на инструментах и технологиях, они продвигают стратегию безопасности, которая поддерживает рост и устойчивость бизнеса
Роль CISO больше не заключается только в обеспечении безопасности сетей и данных, она заключается в руководстве бизнесом через риски и возможности. Чтобы добиться успеха в современном цифровом ландшафте, CISO должны превратиться из тактических операторов в стратегов. Используя деловую хватку, управленческую коммуникацию и проактивный образ мышления, CISO могут освободиться от традиционных ограничений и переопределить свою роль как важных партнеров в корпоративной стратегии.
Эволюция роли CISO — это не просто изменение образа мышления; это трансформация лидерства.
Всем хороших выходных 🤗
🔥8👍6❤2👎1
Чью сторону выбрать и почему без коалиций не выжить?
В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.
И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.
А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.
Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.
#сережинымысли
В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.
И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.
А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.
Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.
#сережинымысли
👍15❤5👎3🔥3🤔2
Про сатанизм с планированием встреч
Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.
Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:
1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.
2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать
3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут
4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит
5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут
6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет
Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.
#сережинымысли
Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.
Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:
1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.
2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать
3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут
4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит
5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут
6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет
Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.
#сережинымысли
2🔥41❤16👍16😁6💯5
Микро-менеджмент или безответственность?
Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.
То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.
Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.
Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.
#сережинымысли
Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.
То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.
Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.
Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.
#сережинымысли
2👍27❤13💯5🔥4