Дружочки!

Всего неделя остается до нашей оффлайн встречи в Екатеринбурге, первой в этом году и уже 13й по счету в России.

Коль скоро мы уехали из Москвы, то и тема нашлась сама собой: “Как управлять удаленными и распределенными командами”? И тут, кажется, все еще есть о чем поговорить:
⁃ как со времен ковида изменилось отношение к удаленке
⁃ где все-таки выше продуктивность - в офисе или нет или это чушь?
⁃ как выстроить управляемые процессы, если в команде 5 часовых поясов
⁃ и многое другое

Об этом всем мы будем говорить с нашими прекрасными спикерами, коими в этот раз станут:

⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte

Екб для нас - это максимальная любовь и место силы, поэтому эта встреча носит какой-то особенно уютный характер. Встречаемся на площадке наших друзей из Екбшной Точки Кипения в Ельцин центре (ул. Бориса Ельцина 3) в 18:30 30 января. Регистрация в этот раз на платформе Leader ID - обязательно регистрируйтесь (там нужно немного усилий на регистрацию, потерпите), мест не очень много, если что-то не получается - смело пишите @hi_im_lena - Лена проведет вас за руку по процессу )

А мы обещаем сделать классную панель, живой нетворкинг и максимум пользы, до встречи в Екатеринбурге )

P.S. И чтобы два раза не вставать, всех, кому пришло подтверждение - ждем завтра на нашем первом завтраке. Кому пришел отказ - не расстраивайтесь, завтраков еще будет много )

Про королевства кривых зеркал

Жил был менеджер проекта Валера. И работал он в большой и, с виду, уважаемой корпорации. Все у него было неплохо, но в какой-то момент Валере страшно захотелось сильно побольше денег, его работодатель не смог его в этом желании поддержать и в итоге Валера вышел аж целым директором проектов в еще бОльшую и не менее значимую организацию.

Проект, который доверили вести Валере, с самого начала вызывал вопросики и немного попахивал, но вариков не было, Валера как раз себе взял новый LiXiang в кредит, а он, как известно, сам себя возвращать не умел. И в какой-то момент в проекте, как это часто бывает у больших компаний все стало подгорать. Валера, не будь дураком созвал целый управляющий комитет, на котором показал красивый слайд, над которым корпел пару часов, суть которого сводилась к тому, что в проекте, как из нужных букв слово счастье ни складывай, все равно получается жопа.

А дальше все уважаемые члены комитета сказали, Валерий, ну что вы такое говорите, не принято у нас тут так. И вообще, если посмотреть под неким другим углом, то это вполне себе не жопа, а даже и вовсе счастье. Валера сначала думал, что его троллят и это такой корпоративный юморок, но быстро стало понятно, что коллеги на самом деле называют черное белым и дружно соглашаются друг с другом.

Валера говорил: “ну как же мы можем работать с подрядчиком Х без тендера, ведь у него даже опыта в этой теме нет”, а ему отвечали “Валерий, зато это перспективная молодая компания, у нас с ней большое будущее”. Валера вопрошал: “Но смотрите, требований в этот проект мы собрать не можем, мы в общем-то как компания даже не понимаем, что внедрять хотим”, а ему говорили: “Валерий, ну что вы как из колхоза, у нас аджайлы, разберемся по ходу пьесы короткими итерациями”.

Валера еще потрепыхался какое-то время, пару месяцев пытаясь доказывать всем вокруг, что белое - это белое. Но потом система (и кредит за LiXiang) победили, и он свыкся, поняв, что главное в этой системе координать это не правда, а это консенсус. А уж вокруг чего он будет дело десятое. Когда через год пришел аудит из головной компании и выяснил, что в результате проекта особо ничего не сделано, а денег много потрачено, Валера в целом был уже морально готов и просто тихо ждал. А уже после расставания, поняв, что схема рабочая, взял очередной кредит и перешел работать директором проектов в соседнюю башню.

И если кому-то кажется, что в этой истории Валера - жертва, а компания злодеи, то вовсе нет. Просто это такая зарисовка из королевства кривых зеркал, где можно все описать прекрасной фразой из Дня Радио: “А я вижу вы здесь все мо-ло-дцы”.

Ну а если серьезно, то возможность называть белое белым, а черное черным это и есть то, что отличает крутые компании от всех остальных, и наверное это и является самой важной частью их EVP.

#сережинымысли

Это был первый завтрак #безвотэтоговотвсего , новый формат опробован, ура )

Вместе с Женей Селиверстовым из МТС и Андреем Плужниковым из HOFF Tech с разных сторон обкашляли тему метрик, зарядившись утренним кофе и завтраком, разной степени ЗОЖности.

Из тезисов с завтрака:

- Жить без метрик если и можно, то не долго

- Одной DORA сыт не будешь, когда спрашивают как меньшим количеством людей делать больше

-Строить продуктовую аналитику не имея нормальной инфраструктуры сбора данных - бред и распыление ресурса

- Если и ставить метрики в KPI, то минимум, ключевые и те, которые подходят к фазе жизненного цикла вашего продукта

- Очень много метрик еще хуже, чем их отсутствие


В общем пробу пера считаем успешной, спасибо всем кто был с нами. Следите за анонсами, и да здравствуют завтраки ❤️

И отдельное спасибо нашим дружочкам из Яндекс.Практикума, с которыми мы это сделали 🤗

Про интенсивность работы

Знаете, есть что-то, в последнее время, в воздухе такое, соревновательное, в диалогах между сотрудниками больших и малых компаний. Когда они начинают друг другу жаловаться (хотя выглядит это, скорее, как хвастовство) о том, сколько времени они тратят на работу.

⁃ “Вот, мол, у нас вообще жесть, мы начинаем в 7 утра и заканчиваем в 22.”
⁃ “Да это то ладно, а я вот в отпуске не был с 2014 года”
⁃ “Да и это фигня, у нас в 3 утра бывает переписки рабочие, очень важные”

Примерно такой вайб у этих разговоров. И рассказчики, часто, не смотря на общий жалостливый посыл, незаметно для себя, раздуваются от гордости, как жаба из сказки про дюймовочку. Меж тем, кажется, что один из маркеров сомнительной эффективности, это как раз объем времени, который среднестатический сотрудник тратит на работу в течение астрономических суток. Интернеты уже много лет пестрят кучей исследований (не поленитесь погуглить) о том, что “большее количество часов никогда не пропорционально большим результатам”. Бюро статистики труда США вообще говорит о том, что реальная продуктивность у среднестатического сотрудника (за вычетом выхлестов) ограничивается тремя часами в день.

А уж устраивать из этого аттракцион неслыханного трудоголизма просто вредно. Да, есть фанатики - им по приколу жить одной лишь работой (к черту рассуждения об их продуктивности, это их осознанный выбор). Но вот когда это становится “теневой ценностью” и молчаливо поощряется, то вся остальная компания (у которой так-то есть жизнь за пределами работы) волей неволей старается ей соответствовать. А дальше мы задаемся вопросом, какого черта у нас каждый второй выгорел?

Короче, котаны, как обычно - руководствуемся здравым смыслом ценим результат работы, но не возводим трудоголизм в общепринятый культ. А для фанатиков просто имеем их, фанатский, загончик. Пусть им в нем будет уютно )

#сережинымысли

Ошибки менеджеров, дающих отрицательную обратную связь

Незаметно январь подходит к концу, елки уже точно убраны, а весна еще не близко. Время для рубрики #сережазаваспочитал и возможности поковыряться в проблеме, с которой сталкивался каждый менеджер в своей карьере

Одна из самых сложных обязанностей, которую берут на себя лидеры, — это противостоять своим подчиненным по вопросам их производительности. У каждого точно была история, когда выдать негативную обратную связь было очень сложно или это шло из рук вон плохо. Хотя разговоры о производительности редко бывают легкими, со временем ваши навыки и комфорт предоставления критической обратной связи улучшатся. Однако есть некоторые ошибки, которые люди совершают, когда только начинают. Давайте взглянем на них.

Ошибка 1: Слишком долгое ожидание начала разговора. Избегать сложного разговора о производительности нехорошо ни для кого. Для члена вашей команды это может быть очень разрушительно, особенно если это означает, что он потеряет возможность загладить свою вину. Проблемы с производительностью обычно не улучшаются со временем — их нужно решать вдумчиво, чтобы работать над решением. Лучший подход — это давать критический отзыв в момент или как можно ближе к моменту возникновения проблемы. Не ждите, пока серия мелких проблем превратится в снежный ком, прежде чем дать кому-то отзыв, даже если это означает решение за пределами формального ревью.

Ошибка 2: Недостаточная подготовка. Многие новые менеджеры не готовятся должным образом перед ревью. Но подготовка имеет решающее значение для продуктивного разговора. Это еще более верно, если вы планируете поделиться критической обратной связью. Вы должны уметь называть как его сильные стороны, так и области развития. Если есть задачи, проекты или навыки, в которых ваш сотрудник не справляется, вы также должны быть в состоянии дать ему четкое объяснение того, почему или где он не оправдал ваших ожиданий. Предоставление членам вашей команды примеров того, где ожидания не оправдываются и как это влияет на цели команды, поможет им понять, почему вы поднимаете эту проблему.

Ошибка 3: Неправильные вопросы. Чтобы предоставить вашему сотруднику полезные рекомендации, вам нужно раскрыть, что является причиной его плохой производительности. Задавая правильные вопросы, вы сможете это сделать. Вместо того чтобы начинать разговор с заключительных утверждений, таких как «Вы не полностью сосредоточены на своей работе в эти дни», задавайте открытые вопросы, такие как «Как вы относитесь к работе?» или «Как идут дела в вашей роли?» Такие вопросы могут помочь вам понять точку зрения другого человека, включая любые опасения или проблемы, с которыми он может бороться. Знание того, откуда они исходят, позволит вам дать совет, который решает реальную проблему, а не то, что вы думаете о проблеме.

Ошибка 4: Фокус на личности, а не на работе. Когда вы даете обратную связь, вы играете как враг или союзник? Менеджер, который вступает в обсуждение с враждебным тоном — например, говоря: «Вы не оправдываете моих ожиданий» или «Вы все испортили, и теперь проект пострадает» — настраивает себя против сотрудника. Вместо этого сосредоточьтесь на самой работе, а не на человеке. Позиционируйте себя как посредника между потребностями компании и потребностями, возможностями и производительностью вашего сотрудника. Взяв на себя роль посредника, вы значительно снижаете эмоциональное давление, которое вы можете испытывать во время сложных разговоров. Это также снижает вероятность того, что ваш сотрудник почувствует себя атакованным вашей обратной связью.

Наконец, помните, что то, как вы что-то говорите, и слова, которые вы используете для выражения своей обратной связи и намерений, имеют решающее значение. Вы можете предоставить самую сложную или резкую обратную связь гуманным и заботливым образом, тем не менее, будут люди, которые не признают, что у них есть проблемы с производительностью, и не будут довольны тем, что вы с ними сталкиваетесь. Это нормально. Быть отличным менеджером не значит быть другом или нравиться всем все время.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Офлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву. Мы решили, что 26 февраля - лучшая дата, для того, чтобы поговорить на прекрасную тему: "Команда от бумеров до зумеров: как управлять”. Вообще вопрос поколений, кажется был актуален всегда, но вот в последнее время он муссируется особенно активно.

Тут же прям наболевшее:

- Правда ли, что зумеры вообще не про работу, а только про личное пространство и фиалковый раф?

-Можно ли в одной команде замешать 4 разных поколения?

-Как оставаться актуальным для своей команды, если между вами разрыв в 30 лет?

- Какие лайфхаки помогают нивелировать специфику поколений в рабочих процессах?
и многое другое

В этот раз мы собрали просто уникально-разный состав спикеров, говорить с нами будут:

Алена Яковлева - Руководитель HR, Яндекс Недвижимость

Михаил Новиков - экс-капитан Барка Крузенштерн (дада, настоящий капитан дальнего плавания)

Тарас Сорока - Сhief Delivery Officer, Aston

Гусейн Римиханов - Директор по IT в центре разработки и компетенций Метрополитена


Площадка в этот раз тоже необычная, нас хостят наши друзья из Центра перспективных разработок Московского транспорта (ул. Ивана Франко 14). Поэтому бегом регистрироваться, встречаемся 26 февраля в 18:30, будет огненно )

Как же быть, когда наверху нет стратегии?

Вообще, часто бывает так. Работаешь ты менеджером среднего звена, вполне себе таким лидом в большой и красивой компании. И в какой-то момент ты дорастаешь до мысли, что неплохо бы для команды сочинить стратегию ну или там видение хотя бы. Приходишь ты такой красивый к своему корешу ChatGPT и спрашиваешь: как написать стратегию для небольшой команды в рамках большой корпорации. Твой электронный дружочек недолго думает и выдает последовательность действий, где первым в списке стоит “Ознакомьтесь со стратегией компании, она станет отправной точкой, на которую вы сможете ориентироваться”.

Ну и вы же ответственный юный менеджер, идете к своим боссами и говорите: “Коллеги, а где бы посмотреть нашу большую и красивую, как утренний рассвет, стратегию?”. В этот момент коллеги тихонько хыхыкают и говорят, что “вообще наша стратегия это рост, а все остальное не важно”, и рекомендуют вам закончить заниматься херней, и лучше бы дедлайны сдвинуть на таймлайне влево. И вот вы, грустный, уходите и думаете, а что же делать. Ведь даже умный GPT сказал, что стратегию юнита нужно отпочковывать от большой корпоративной стратегии. И тут, наш искушенный читатель, возможно думает что мы насоветуем бросать к чертовой матери эту компанию без стратегии и искать себе счастье в другом месте, но нет.

Во первых, будем честны, компаний, которые умеют в стратегию не для того, чтобы отстали, а потому что это реально важно - очень мало. Наш рынок еще молодой и он в это все учится, долгосрочными горизонтами думать сложно (особенно в последние лет 5) и поэтому не так чтобы у вас перед глазами будет список из сотни великолепных компаний, с сияющими стратегиями.

А во вторых, я верю, что если вы небольшой тимлид или руководитель среднего размера, то отлично может помочь “теория малых дел”. Да, бывает так, что сверху нет стратегии, но еще есть ваш здравый смысл. Никто не отменял простейших конфигураций вроде “Люди-Процесс-Технологии” по которым вы можете придумать, а что именно вы хотите построить. Не знаете как придумать? Посмотрите на то, что в этих разрезах вас сейчас бесит больше всего и на что из этого вы самостоятельно можете повлиять. Оцените приоритеты и ресурс и вуаля, ваша “стратегия малых дел” у вас в руках.

А если в какой-то момент компания таки разродится на что-то большое и светлое - будете адаптироваться. Есть ли риск сделать все невпопад, а потом переделывать? Небольшой есть, но здравый смысл и трезвый взгляд на свою команду помогают не улететь совсем в космос. И уж это все точно лучше, чем ходить и ныть ждать, пока не появится стратегия сверху.

#сережинымысли

Когда вся надежда на A-Player’а

Вообще, есть такой вайб в компаниях среднего размера. Что вот мы такие махонькие и не максимально роскошные не потому, что так сложились обстоятельства. Или не потому, что бизнес, в котором мы играем низкомаржинальный и высококонкурентный. Часто, почесав лоб, руководители такого бизнеса приходят к мысли, что: “Это мы почему злые такие? Потому что у нас A-Player не работает”. И дальше, с напористостью все того же Печкина, начинается поиск этого самого A-Player’a.

Тут должна быть минутка разъяснения для домохозяйки. A-Player’ом в индустрии назвают такого матерого специалиста, у которого опыта за плечами как у дурака фантиков. Причем из логотипов его бывших работодателей можно собрать иконостас, который натуральным образом будет светиться, даже если это ч/б распечатека. Ну и вообще, желательно чтобы он при этом был как Тони Старк - гений, плейбой, филантроп (лучше миллиардера убрать, а то чеж он к нам работать-то пойдет).

Сразу дисклеймер: я оооочень уважаю и люблю этих самых A-Player’ов. Вообще считаю их видом краснокнижным, который нужно беречь, но есть две мысли, которые нужно зафиксировать:

1. Очень часто собственники в итоге разочаровываются в мотивации таких ребят. “Не, ну мы его позвали, лям долларов ему положили, а вот у него глаза не горяяят. И вообще мы ожидали, что за такую возможность он будет летать, как ураган Катрина”. Во первых великая фраза Аршаваина здесь будет лучшим ответом, а во вторых, ну вы же правда не так чтобы суперинтересны? Ну вот он вчера с Маском ракеты в космос запускал, а у вас цифровизация производства макарон. Он конечно постарается выдать из себя максимум, но реальность то никто не отменял

2. Владельцы и топ-менеджеры часто грезят о том, что купив вот такого игрока они получат “слепок его великого прошлого”. Мол, вот дружочек в Яндексе создал некое огого. Щас мы его у этого вредного Яндекса перекупим, и он у нас тут свой Яндекс, с фреймворками и куртизанками сделает. К счастью или к сожалению - не сделает. Любая попытка разобьется о то, что те обстоятельства, благодаря которым сложился успешный успех на предыдущем месте воспроизводимы у вас лишь частично. А потом обиды в стиле “не, ну мы то думали ты ферзь и щас как починишь нам тут все”.

В итоге, мне вспоминается случай, когда я лет в 16 шел по Южно-Сахалинску и встретил на максимально убитой дороге (ям было больше, чем асфальта) фантастической красоты Chevrolet Corvette C3 (это такой зверь с 7 литровым двигателем на v8). И было видно, как водитель страдальчески переползает каааааждую яму, но очень сильно гордится тем фактом, что он за рулем корвета. Думаю на этом участке дороги он провел час, прежде чем куда-то уехал, но я быстро обошел его пешком и направился в свое интересное будущее. И в общем, если покупаете корвет - подумайте сперва, сможет ли он в целом ездить по вашим дорогам и чего же вы от него хотите.

#сережинымысли

Дружочки!


Уже сегодня мы встречаемся в 18:30 нашем любимом Екатеринбурге (Точка Кипения, Ельцин-центр (5 этаж), ул. Бориса Ельцина 3) на 13й оффлайн встрече #безвотэтоговотвсего !

С “чисто уральской панелью” будем говорить на тему “Как управлять удаленными и распределенными командами”, в морозные -16 в ЕКБ тема удаленки как никогда актуальна.

С нами лучшие спикеры:

⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte

ВСЕМ КТО ЗАРЕГИСТРИРОВАЛСЯ - в комментах видео как в Ельцин-центре попасть в точку кипения и информация о парковке. Если вы не успели/не смогли зарегаться - все равно ждем вас, зарегистрируем на входе. НЕ ЗАБУДЬТЕ С СОБОЙ ЛЮБОЙ ДОКУМЕНТ.

ВСЕМ КТО ИНТЕРЕСУЕТСЯ - Трансляцию можно смотреть на VK Video и в Youtube начиная с 19-00 ЕКБ (17-00 МСК)

До встречи, будет огненно )

Про Faust Consulting в 2025 году

Вообще мы редко рассказываем здесь про то, как живет «вторая личность» автора и команды этого канала. Между тем эта самая личность в лице Fcon.tech растет и развивается. И коль часто спрашивают: «А че это вы там делаете, а?», — то я решил все-таки структурированно объяснить :)

Итак, что же мы делаем и какие продукты FC предлагает рынку РФ и не только:

1. Диагностика. Нас зовут акционеры/собственники/первые лица тогда, когда нужно получить свежий взгляд на то, как устроено технологическое и продуктовое направление в компании. Мы верим в то, что узкоспециализированные ИТ-аудиты не дают полной картины, поэтому всегда смотрим на картину в комплексе (наша модель охватывает измерения: Продукт — Люди — Технологии — Организационная модель — Процессы). В течение 4–8 недель команда FC со всех сторон рассматривает компанию, проводит интервью, лезет на уровень документации и кода и формулирует этот самый свежий взгляд и набор рекомендаций. За прошлый год мы провели больше 15 диагностик для компаний ритейла, финтеха, логистики, стройки и е-com.

2. Построение процессов. Мы верим в то, что производственные процессы (Discovery & Delivery) — это то, за счет чего примерно все компании могут получить кратный буст в результативности. Мы терпеть не можем натягивание одной «производственной модели» на каждого клиента, поэтому наша задача — разобрав по винтикам бизнес-модель и технологические ограничения, собрать такой процесс, который будет отвечать требованиям конкретного клиента. И речь не просто про одну картинку на стене у СРО/СТО. Мы прорабатываем все flow, артефакты, ролевые модели и вместе с клиентом проводим его за руку, чтобы убедиться в том, что процесс работает так, как мы договорились.

3. Ассессменты сотрудников в функциях tech & product. Последние годы сильно поменяли отношение многих компаний к рачительности и управлению общей эффективностью. И все больше клиентов задается вопросом: «А кто же у меня на самом деле работает?» Мы умеем ассессить большую часть инженерных и продуктовых ролей по хард/софт-скиллам, оставляя за собой методологию (профиль-матрицы компетенций — ИПР — методология ассесмента).

4. Стратегия. Мы помогаем большому количеству компаний с тем, чтобы сформулировать внятную технологическую и продуктовую стратегию, которая будет не просто презой в воздухе, а понятным планом, за которым подпишутся акционеры/собственники и менеджмент компании. В год мы проводим несколько десятков стратегических сессий и умеем помочь договориться даже там, где это ну очень сложно.

Модель работы Faust Consulting строится на том, что, помимо фантастической Core-команды консультантов с широченной насмотренностью и огромным практическим опытом, мы управляем «бассейном» из 200+ топовых экспертов в разных отраслях, подключая их на свои проекты по мере необходимости. Наш нетворк помогает нам поднимать по-настоящему уникальную экспертизу, которую временами даже непонятно, как добыть.

2025 год начался очень бурно, команда растет, а «бассейн» продолжает наполняться. Бизнес, который мы строим, основан на идее здравого смысла и практического опыта, которого часто так не хватает в консалтинговых проектах. И, как уже было сказано, мы верим в то, что здравый смысл в итоге победит :)

5 признаков того, что ваш оптимизм вредит команде

Последний месяц зимы (или чего-то вроде) вступил в свои права, а мы сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал размышляем о том, что может быть не так с оптимизмом.

Лидерство процветает на позитивном взгляде. Нет, серьезно. Оптимизм может помочь зарядить энергией вашу команду, зажечь новые идеи и дать людям шанс почувствовать себя услышанными. Но есть тонкая грань между оптимистичным отношением и его вредным аналогом: токсичным позитивом. Когда ваш оптимизм становится чрезмерным или пренебрежительным, он может оставить людей вокруг вас с чувством разочарования и неуслышанности. Распознать признаки токсичного позитива в себе может быть сложно, но это ключ к построению настоящих связей и поддержке вашей команды. Какие же есть признаки?

1. Вы быстро преуменьшаете проблемы своих коллег. Коллега признается, что у него проблемы со сложным проектом; ваш инстинкт подсказывает вам быстро утешить, поэтому вы говорите что-то вроде: «Все будет хорошо» или «Не думай слишком много». Хотя эти ответы и имеют добрые намерения, они контрпродуктивны и могут способствовать токсичному позитиву.

2. Вы отвергаете скептиков как «сложных» людей. У вас есть сотрудник, у которого всегда есть проблемы или критика. В вашем сознании такие людли - явные примеры офисной бабы яги. Но такое восприятие может быть симптомом токсичного позитива. Один из способов, которым это явление проявляется на работе, — это демонизация тех, кто высказывает опасения, навешивание на них ярлыков жалующихся или чрезмерно критичных. Когда поднимаются вопросы, вы можете отмахнуться от них фразами вроде «Будьте благодарны за то, что у вас есть» или «Могло быть и хуже». Это посылает сообщение о том, что их опасения необоснованны.

3. Вы всегда смотрите на «светлую сторону» и находите «проблески».Помните фразы вроде «Вы не можете оценить солнечный свет без дождя» или «То, что вас не убивает, делает вас сильнее». Хотя эти избитые высказывания могут заставить вас казаться милыми и вовлеченными, они часто маскируют токсичный позитив. Более того, эти пустые, приятные фразы часто кажутся неискренними и покровительственными. Люди чувствуют, что вы пытаетесь заставить их замолчать — и зачастую именно это вы и делаете.

4. Вы немедленно переключаетесь в режим исправления ситуации, когда ваши коллеги расстроены.К огда член команды рассказывает вам о тяжести стрессовой рабочей ситуации, вы мгновенно переключаетесь в режим исправления, выпаливая список решений: «Вы пробовали это? А как насчет этого? Вот что вам следует сделать». Эта спешка в решении проблемы — форма токсичного позитива, которая подразумевает, что чувства вашего коллеги — это то, что нужно решить, а не признать и подтвердить.

5. Вы не можете устоять перед желанием поделиться своими мыслями в соцсетях. Социальные сети — это игровая площадка для перформативного счастья, полная закатных селфи и тщательно подобранных изображений идеализированных жизней. Обмен хорошими новостями может быть стратегическим карьерным шагом, и делать комплименты другим приятно, но если вы часто публикуете сообщения, чтобы продемонстрировать оптимистичный образ, это может быть признаком скрытой проблемы токсичного позитива. Постоянная потребность казаться позитивным может создать фасад, где все кажется идеальным, что приводит к давлению всегда казаться счастливым и успешным

Выявление и устранение токсичного позитива не означает полного отказа от оптимизма. В конце концов, «быть оптимистом не токсично», но главное — научиться слушать, оказывать настоящую поддержку и позволять людям чувствовать то, что они чувствуют, даже когда это тяжело.

Всем хороших выходных 🤗

Не делайте вид, что все ок, если внутри вас бесит подчиненный

Представьте такой сеттинг, жила была тимлид Марина, у которой была команда разработки. И так получилось, что Марину сделали лидом в уже существующей команде. Запромоутили, и все ее бывшие коллеги стали ее подчиненными. И в целом, с командой у Марины получалось. Но вот был в ней Артем, и была у него одна, удивительная с точки зрения обывателя и очень понятная, с точки зрения Марины, особенность. Артем….громко дышал. Не как Дарт Вейдер конечно, но каждый раз, находясь рядом с Артемом Марину аж потрясывало от шумных вдохов. Оказалось, что это ее криптонит. При этом, Артем с точки зрения роли все делал очень даже качественно, был не прям вот звездочкой, но очень крепким и надеждным середняком.

Марину, внутри, каждый раз разрывали чувства: “А как ему сказать? А это вообще норм? А если он подумает, что я шизанутая на все башку?” И в общем грызла Марина каждый раз локти, но ничего не говорила. При этом вся невербалика выдавала ее внутреннее состояние. Артем же тоже не был идиотом и видел, что каждый раз, когда он был рядом или, не дай бог, начинал говорить Марина начинала нервничать как не в себя. Артем даже пару раз спрашивал, все ли нормально, но Марина делала вид что все ок и фокусировалась на работе.

В один прекрасный день, на очередной встрече, когда вся команда смотрела архитектуру проекта, Марина оказалась рядом с Артемом, и в какой-то момент Артем опять “задышал”. Стоит сказать, что у Марины утро было тяжелое, кот орал всю ночь, в метро была орда плохо пахнущих людей, ноготь еще сломала на входе в здание, короче вы понимаете, не в духе был наш тимлид. И вот, после этого вздоха, который для всей команды не был чем-то удивительным Марину понесло, она 20 минут орала на всех и Артема в частности, метая молнии во все вокруг. Ну и конечно отдельные 10 минут были потрачены на крик на Артема, а том, что “она терпеть это уже больше не может и сил никаких не хватает”. Встреча закончилась, и конечно нет ничего удивительного в том, что к вечеру на столе у Марины было три заявления на увольнения. Одно от Артема и два от ребят, которые, вообще не выкупив утренний Маринин перформанс решили, что настал момент искать другое место.

Мораль, котаны, очень простая. Никогда не держите в себе то, что вас раздражает в других людях, даже если это что-то неоднозначное вроде дыхания. Делиться своими эмоциями не обязательно с истерикой и наездом, это можно делать вполне себе элегантно и с юмором. А вот если не делать ничего и терпеть, то в конце концов будет ровно так, как у Марины. И эта конструкция работает в обе стороны, как с начальниками, так и с подчиненными.

#сережинымысли

Эфиры на #безвотэтоговотвсего - это всегда про необычное и интересное.

Вот и в этот раз мы взяли в оборот тему, которой еще не было, про технологии для государства, а конкретно для Москвы ) В гости к нам пришла Ольга Морозова - директор по стратегическим проектам Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы.

Когда задумываешься про Московский транспорт, то не сразу становится очевиден масштаб и сложность вот этого вот всего. Просто на секунду прикиньте, что из себя представляет метро. А еще есть трамваи, речной транспорт и чего там только нет. Короче, море интересностей, как мне показалось. С Олей мы поговорили про:

- Что же такое Дептранс Москвы, и что входит в его периметр
- Про Московский метрополитен и его технологическое обеспечение
- Как учитывается мнение жителей города в транспортных инновациях?
- Как в принципе технологизируется город? Есть ли там “Бэклог всея Дептранса?”
- Как в большой государственной машине получается выжимать эффективность и реализацию изменений в срок?
- и многое другое
-Смотрите и слушайте нас на любимых платформах.

VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и огонечки, с нас новые крутые эфиры )

Про победу над корпоративными Ждунами и Виками

Вообще сложно представить почему, но вселенная когда-то решила, что одной из главных корпоративных отмазок станет ждунство. Мне кажется, мир больших компаний вообще стоит на нескольких китах, один из которых точно ждунство и неторопливость. Вот эта вся тема вроде “Ну вы не понимаете, это Вика из АХО, мы все ее ждем по 5 дней, вот мы ей написали и ждем. А если будем напоминать - она будет орать. А орет она выпью.”

И вот все сидят и ждут этих Вик и прочих товарищей, которые жизнерадостно обложившись SLA со сроками ответа вроде “не менее 4х рабочих дней, если луна в 5м доме” не сильно торопятся. Я думаю, что одна из отличительных черт тех, кто за результат, это удивительная способность замучать корпорацию и всех ее Вик так, чтобы все зашевелилось не “тогда, когда подойдет срок ответа”, а когда это нужно им. Бесценны люди, умеющие хакать корпоративную бюрократию и неробеющие перед криками Вик.

Тут пытливый читатель скажет: “Сереееж, ну зачем вообще в таких местах работать, лучше убежать в закат и пить там смузи”. Но ребятушки, мир сложный, и не всем компаниям повезло работать с такими замечательными пирожочками как вы. И может быть даже вы им в общем-то не нужны, и поэтому просто так на радужном пони ускакать - не получается. И вот в таких ситуациях, когда работаете вы не в лучшем месте на земле, а просто там, где довелось, вот в эти моменты умение стоять на своем, срезать углы и добиваться результата даже в болоте - дорогого стоит.

А ждуны были и будут всегда, они социальный клей. Ну как и Вики, без них, видимо, тоже мирозданье не может. Только если вам хочется хоть чуточек результата, или пошевелить свою кочку в болоте так, чтобы на ней травка зазеленела - тогда к черту ждунов и вперед срезать углы. И не стоит боятся того, что Вики и Ждуны обидятся и на вас нажалуются, вас и не должны любить, вы про результат.

P.S. Всех Вик искренне любим, ни одна в процессе не пострадала
#сережинымысли