Всем привет,
На эфире с Андреем Поповым возник живой интерес к теме OKR (Objectives and Key Results) и я обещал дать здесь краткое саммари того, что это за зверь и с чем его едят.
Собственно что же такое OKR?
Ни что иное как методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне.
Откуда они взялись?
Жил был знаменитый дедушка Питер Друкер, который давным давно всем завещал жить по принципам MBO (Management by Objectives), почти 20 лет эти принципы были на рынке доминирующими, пока Энди Гроув (CEO Intel) не решил, что пришло время их развить и не вышел с концепцией OKR
В чем суть метода?
◦ определить 3-5 сложно достижимых амбициозных целей на определенный цикл (чаще всего квартал). Цели могут ставиться для всей компании, команды (департамента, отдела, проектной команды) и для отдельных сотрудников.
◦ Для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых ключевых результатов, по которым можно судить о достижении цели.
◦ Очень круто, если цели и правда амбициозные, 80% выполнения цели должно считаться почти сверхрезультатом. Это такой внутренний стретч команды на сильно бОльшие результаты, чем те, к которым она привыкла
◦ Супер важная вещь, что при этом итоговый процент достижения целей не рассматривается руководством в качестве индикатора выплаты бонусов сотрудникам. В OKR нельзя привязывать бонусы, как в KPI, к плановым значениям OKR, чтобы сотрудники не занижали плановые значения OKR и у них была возможность мыслить действительно амбициозно.
◦ Дальше в середине квартала вся команда делает mid-review, обменивается обратной связью, а в конце квартала уже оценка результата и постановка OKR на следующий период
Лично мне кажется, что OKR это прекрасная вещь, для того чтобы у команды был четкий и понятный ритм и (главное), понимание того, что на самом деле важно. Как и с любой другой методикой - главное в самом начале, при внедрении, прояснить смыслы. И тогда те самые key results не заставят себя долго ждать.
#сережинымысли
На эфире с Андреем Поповым возник живой интерес к теме OKR (Objectives and Key Results) и я обещал дать здесь краткое саммари того, что это за зверь и с чем его едят.
Собственно что же такое OKR?
Ни что иное как методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне.
Откуда они взялись?
Жил был знаменитый дедушка Питер Друкер, который давным давно всем завещал жить по принципам MBO (Management by Objectives), почти 20 лет эти принципы были на рынке доминирующими, пока Энди Гроув (CEO Intel) не решил, что пришло время их развить и не вышел с концепцией OKR
В чем суть метода?
◦ определить 3-5 сложно достижимых амбициозных целей на определенный цикл (чаще всего квартал). Цели могут ставиться для всей компании, команды (департамента, отдела, проектной команды) и для отдельных сотрудников.
◦ Для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых ключевых результатов, по которым можно судить о достижении цели.
◦ Очень круто, если цели и правда амбициозные, 80% выполнения цели должно считаться почти сверхрезультатом. Это такой внутренний стретч команды на сильно бОльшие результаты, чем те, к которым она привыкла
◦ Супер важная вещь, что при этом итоговый процент достижения целей не рассматривается руководством в качестве индикатора выплаты бонусов сотрудникам. В OKR нельзя привязывать бонусы, как в KPI, к плановым значениям OKR, чтобы сотрудники не занижали плановые значения OKR и у них была возможность мыслить действительно амбициозно.
◦ Дальше в середине квартала вся команда делает mid-review, обменивается обратной связью, а в конце квартала уже оценка результата и постановка OKR на следующий период
Лично мне кажется, что OKR это прекрасная вещь, для того чтобы у команды был четкий и понятный ритм и (главное), понимание того, что на самом деле важно. Как и с любой другой методикой - главное в самом начале, при внедрении, прояснить смыслы. И тогда те самые key results не заставят себя долго ждать.
#сережинымысли
🔥10👍8
🎙️🎙️🎙️
И уже сегодня у нас в гостях Коля Кныш, экс-директор по разработке почтатеха.
Будем разбираться, чем отличается госИТ от негос. Есть ли в первом место аджайлам, как там вообще строить команды и где искать силы, когда вокруг ФЗ, тендеры и вот это вот все.
Конечно же спросим, за что Коля может уволить, и поговорим про будущее 🔮
Коля и Сережа ждут вас на #безвотэтоговотвсего в 19:30 МСК, вопросы в комменты ⬇️ - лучшие зададим в эфире 😎
И уже сегодня у нас в гостях Коля Кныш, экс-директор по разработке почтатеха.
Будем разбираться, чем отличается госИТ от негос. Есть ли в первом место аджайлам, как там вообще строить команды и где искать силы, когда вокруг ФЗ, тендеры и вот это вот все.
Конечно же спросим, за что Коля может уволить, и поговорим про будущее 🔮
Коля и Сережа ждут вас на #безвотэтоговотвсего в 19:30 МСК, вопросы в комменты ⬇️ - лучшие зададим в эфире 😎
🔥14❤2👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎙🎙Это был дождливый, но жутко интересный эфир, гостем которого был Николай Кныш, а вот и запись. Внутри много про трансформацию Почтатеха (интересно будет тем, кто хочет что-то менять в крупных компаниях), про культуру, команды, управление. P.S. Волею московской погоды запись примерно с 3й минуты, не пугаемся
Ждите новых эфиров, и оставляйте обратную связь в комментариях
#безвотэтоговотвсего #эфир
Ждите новых эфиров, и оставляйте обратную связь в комментариях
#безвотэтоговотвсего #эфир
🔥20❤3👍3🤬2💩1
«Да я тебе в сотый раз уже это объясняю!»
У кого не было такой ситуации. Вот бывает же такое, берем любую тему, от оргструктурных изменений, до темы предстоящего корпоратива. Ну вот давайте возьмем структуру как пример. И вот вы начинаете обсуждение с подчиненными, все рассказываете, все кивают головами в такт, и вроде всем все понятно, вы уже готовы расходится, но в самом конце руку поднимает, ну скажем, аналитик Лена и говорит:
«Слушайте, а я не понимаю. Можно еще раз?»
Тут конечно же часть группы, обычно та, которая очень занятая (ну или усердно делающая вид) закатывает глаза, всем своим видом говоря: «Омг, ну как можно быть такой тупой, ну этож элементарно»
Вы объясняете еще раз. Кажется все понятно, проходит день-два, у вас опять общая встреча. Вы идете по вопросам, а в конце Лена говорит: «Слушай, я бы хотела еще раз это все обсудить, мне не понятно».
Дальше идет развилка. Одна ваша часть скажет: «Нет, ну камон. Ну сколько можно объяснять. Вон и ребята головами кивают, они то с первого раза поняли, а эта бестолочь все никак не въедет»
А вторая, тихонечко такая: «Выдыхай, бобер. Наверное за этим «мне не понятно» лежит то, что ты не донес. Кусок смысла, который у тебя не получилось передать».
И тут бы вывод, мол Лены такие вот - они котички. И вообще без них было бы тяжело.
И да и нет. С одной стороны, любые люди вокруг вас, задающие вопросы и сомневающиеся в ваших решениях - золото. Помните, что говорит один - думают как минимум пятеро. И с такими нужно иметь терпение, спорить, доказывать. По 5-6 раз объяснять. В конце концов если донесёте- эти люди лбом стену за вас пробьют.
А с другой стороны - это одна из простейших социальных манипуляций. «Я не понимаю, потанцуй передо мной, убеди, и потом, может быть, я соглашусь.» Такая позиция удобна и популярна в корпорациях. Она позволяет под благим намерением отыгрывать четкую позицию непринятия. И это может быть настолько долго, насколько у вас, и манипулятора хватит нервов.
Так вот вывод в том, чтобы зерна от плевел отделить. В подобных ситуациях остановитесь, выдохните и подумайте, кто передо мной? Увлечённый, желающий докопаться до сути профессионал или манипулятор, преследующий свои интересы?
В конце концов самое ценное, что у вас есть - это время. И лучше тратить его на первых, чем на вторых.
#сережинымысли
У кого не было такой ситуации. Вот бывает же такое, берем любую тему, от оргструктурных изменений, до темы предстоящего корпоратива. Ну вот давайте возьмем структуру как пример. И вот вы начинаете обсуждение с подчиненными, все рассказываете, все кивают головами в такт, и вроде всем все понятно, вы уже готовы расходится, но в самом конце руку поднимает, ну скажем, аналитик Лена и говорит:
«Слушайте, а я не понимаю. Можно еще раз?»
Тут конечно же часть группы, обычно та, которая очень занятая (ну или усердно делающая вид) закатывает глаза, всем своим видом говоря: «Омг, ну как можно быть такой тупой, ну этож элементарно»
Вы объясняете еще раз. Кажется все понятно, проходит день-два, у вас опять общая встреча. Вы идете по вопросам, а в конце Лена говорит: «Слушай, я бы хотела еще раз это все обсудить, мне не понятно».
Дальше идет развилка. Одна ваша часть скажет: «Нет, ну камон. Ну сколько можно объяснять. Вон и ребята головами кивают, они то с первого раза поняли, а эта бестолочь все никак не въедет»
А вторая, тихонечко такая: «Выдыхай, бобер. Наверное за этим «мне не понятно» лежит то, что ты не донес. Кусок смысла, который у тебя не получилось передать».
И тут бы вывод, мол Лены такие вот - они котички. И вообще без них было бы тяжело.
И да и нет. С одной стороны, любые люди вокруг вас, задающие вопросы и сомневающиеся в ваших решениях - золото. Помните, что говорит один - думают как минимум пятеро. И с такими нужно иметь терпение, спорить, доказывать. По 5-6 раз объяснять. В конце концов если донесёте- эти люди лбом стену за вас пробьют.
А с другой стороны - это одна из простейших социальных манипуляций. «Я не понимаю, потанцуй передо мной, убеди, и потом, может быть, я соглашусь.» Такая позиция удобна и популярна в корпорациях. Она позволяет под благим намерением отыгрывать четкую позицию непринятия. И это может быть настолько долго, насколько у вас, и манипулятора хватит нервов.
Так вот вывод в том, чтобы зерна от плевел отделить. В подобных ситуациях остановитесь, выдохните и подумайте, кто передо мной? Увлечённый, желающий докопаться до сути профессионал или манипулятор, преследующий свои интересы?
В конце концов самое ценное, что у вас есть - это время. И лучше тратить его на первых, чем на вторых.
#сережинымысли
🔥12👍5❤3🤔1
Про корпоративные ценности
Сразу дисклеймер, я с уважением отношусь к идее фиксирования корпоративных ценностей, и если это делается по уму - вещь очень благая. Но вот к сожалению, часто бывает так, что именно ценности становятся самой криворвнедряемой (начнем с того что их вообще пытаются внедрять, ага) историей в компаниях. Огонек, если вы видели что-то подобное:
1. Ценности висят на стенах и больше нигде. Классика. Скорее всего было так, пришел новый HRD, решил сделать имиджевые проект, нанял креативные агентство, они скопипастили ему чьи-то ценности с новыми визуалами, он отчитался на Таун-холле, все. Через год плакаты маленько выцвели - их сняли.
2. Найм по ценностям - ооо, это вообще моя любовь. Мы значит придумаем какой-то уродский опросник, который, согласно мнению британских ученых, даст нам возможность за одно интервью понять сходимость внтутренних ценностей кандидата и наших внутрикорпоративных
3. Оценка деятельности по ценностям. Своими глазами видел, как предлагается раз в полгода проставить по шкале от 1 до 8 насколько проявлял себя сотрудник по каждой из 8 ценностей в компании. И вот ты сидишь и пытаешься решить, проявил ли он себя по ценности Уважение на 6 или все-таки на 7. И очень осмысленно морщишь лоб
4. Ценности ценностями - они у нас есть и красивые, но примерно каждое второе решение идет с ними вразрез и вообще это другое, ну вы же просто не понимаете
Мне очень понравилась одна мысль из статьи, которая дает саммари одного из исследований MIT на тему ценностей (ссылка в первом комменте): одна из фундаментальных проблем в выработке ценностей в компаниях заключается в том, что они сфокусированы на собственном бренде, на том, как они бы хотели, чтобы их воспринимал клиент, а не на том как они на самом деле устроены внутри.
Ну и в целом, мне кажется, что ценности это не то, что нам нужно “придумывать”. У каждой компании они априори есть, это ее ДНК, то, что позволило ей дойти до текущего момента. И их нужно лишь кристаллизовать, присмотреться к тому, как у нас принято, а как нет, что у нас можно, а что нельзя. А уже потом зафиксировать это в виде набора постулатов. И если окажется что наши ценности не так красивы, как это должно было бы быть - может оно и не страшно, ведь компания достигла текущего успеха именно с ними. И главное именно в этот момент не уйти в корпоративное лицемерие и не бросится рисовать очередной красивый плакат на стену.
#сережинымысли
Сразу дисклеймер, я с уважением отношусь к идее фиксирования корпоративных ценностей, и если это делается по уму - вещь очень благая. Но вот к сожалению, часто бывает так, что именно ценности становятся самой криворвнедряемой (начнем с того что их вообще пытаются внедрять, ага) историей в компаниях. Огонек, если вы видели что-то подобное:
1. Ценности висят на стенах и больше нигде. Классика. Скорее всего было так, пришел новый HRD, решил сделать имиджевые проект, нанял креативные агентство, они скопипастили ему чьи-то ценности с новыми визуалами, он отчитался на Таун-холле, все. Через год плакаты маленько выцвели - их сняли.
2. Найм по ценностям - ооо, это вообще моя любовь. Мы значит придумаем какой-то уродский опросник, который, согласно мнению британских ученых, даст нам возможность за одно интервью понять сходимость внтутренних ценностей кандидата и наших внутрикорпоративных
3. Оценка деятельности по ценностям. Своими глазами видел, как предлагается раз в полгода проставить по шкале от 1 до 8 насколько проявлял себя сотрудник по каждой из 8 ценностей в компании. И вот ты сидишь и пытаешься решить, проявил ли он себя по ценности Уважение на 6 или все-таки на 7. И очень осмысленно морщишь лоб
4. Ценности ценностями - они у нас есть и красивые, но примерно каждое второе решение идет с ними вразрез и вообще это другое, ну вы же просто не понимаете
Мне очень понравилась одна мысль из статьи, которая дает саммари одного из исследований MIT на тему ценностей (ссылка в первом комменте): одна из фундаментальных проблем в выработке ценностей в компаниях заключается в том, что они сфокусированы на собственном бренде, на том, как они бы хотели, чтобы их воспринимал клиент, а не на том как они на самом деле устроены внутри.
Ну и в целом, мне кажется, что ценности это не то, что нам нужно “придумывать”. У каждой компании они априори есть, это ее ДНК, то, что позволило ей дойти до текущего момента. И их нужно лишь кристаллизовать, присмотреться к тому, как у нас принято, а как нет, что у нас можно, а что нельзя. А уже потом зафиксировать это в виде набора постулатов. И если окажется что наши ценности не так красивы, как это должно было бы быть - может оно и не страшно, ведь компания достигла текущего успеха именно с ними. И главное именно в этот момент не уйти в корпоративное лицемерие и не бросится рисовать очередной красивый плакат на стену.
#сережинымысли
🔥20👍7👏2
Любая идея может умереть в окружении корпоративных дементоров.
Вот часто рассказывают про то, как важно иметь вокруг команду единомышленников, чтобы все заряженные, чтобы у всех мотивация, и вот это вот все. И действительно, большинство крутых историй крутятся вокруг правильно собранной команды, в которой идеи прорастают и из которых получаются великие результаты.
Но есть же и темная сторона Луны, на которой вокруг хороших идей и заряженных людей появляются такие корпоративные дементор. Все же смотрели/ читали Гарри Поттера? Там дементоры высасывали из людей счастье, а в корпорациях это коллеги, которые отыгрывают эту роль и могут задушнить любую идею и сделать так чтобы она никогда не случилась. Вот топ-5 их популярных реакций на новые идеи:
1. Пффф мы это уже пробовали раз 10, по любому не сработает, даже не пытайся, только время потратишь
2. Так, а можно мне вот стопицот графиков с циферками, доказывающих что твоя идея полетит?
3. Че, какие MVP? Ты мне план детальный нарисуй на 1,5 года с указанием конкретных результатов каждого месяца
4. А вот когда-то когда-такое делали другие ребята в Удмуртской компании “Рога и Копыта” им регулятор ай-ай-ай сказал, давайте не будем делать от греха подальше
5. У нас заняты все сейчас и ближайшие 74 года, не волнуют меня твои идеи, даже если они оптимизирует мои процессы
И в общем даже Экспекто Патронум не особо помогает, т.к. Патронус увидев этих самых ребят подойдет к хозяину и скажет “Слушай, пойдем лучше куда-то, где наши идеи имеют хоть какой-то шанс на существование”. И в целом, самое мудрое будет его послушать. Ведь всех дементоров не победить, а важно чтобы шалость удалась )
#сережинымысли
Вот часто рассказывают про то, как важно иметь вокруг команду единомышленников, чтобы все заряженные, чтобы у всех мотивация, и вот это вот все. И действительно, большинство крутых историй крутятся вокруг правильно собранной команды, в которой идеи прорастают и из которых получаются великие результаты.
Но есть же и темная сторона Луны, на которой вокруг хороших идей и заряженных людей появляются такие корпоративные дементор. Все же смотрели/ читали Гарри Поттера? Там дементоры высасывали из людей счастье, а в корпорациях это коллеги, которые отыгрывают эту роль и могут задушнить любую идею и сделать так чтобы она никогда не случилась. Вот топ-5 их популярных реакций на новые идеи:
1. Пффф мы это уже пробовали раз 10, по любому не сработает, даже не пытайся, только время потратишь
2. Так, а можно мне вот стопицот графиков с циферками, доказывающих что твоя идея полетит?
3. Че, какие MVP? Ты мне план детальный нарисуй на 1,5 года с указанием конкретных результатов каждого месяца
4. А вот когда-то когда-такое делали другие ребята в Удмуртской компании “Рога и Копыта” им регулятор ай-ай-ай сказал, давайте не будем делать от греха подальше
5. У нас заняты все сейчас и ближайшие 74 года, не волнуют меня твои идеи, даже если они оптимизирует мои процессы
И в общем даже Экспекто Патронум не особо помогает, т.к. Патронус увидев этих самых ребят подойдет к хозяину и скажет “Слушай, пойдем лучше куда-то, где наши идеи имеют хоть какой-то шанс на существование”. И в целом, самое мудрое будет его послушать. Ведь всех дементоров не победить, а важно чтобы шалость удалась )
#сережинымысли
🔥9❤7❤🔥2
🎙️🎙️🎙️
Уже в этот четверг, четвертый эфир на #безвотэтоговотвсего и у нас в гостях Саша Канивец, HRD и по совместительству главный за цифру (интересное сочетание, ага) в Самолете (2 по объему застройщик РФ, строят одновременно 136 000 квартир)!
В Сашиной биографии помимо Самолета много лет McKinsey, Сибур и прочее необычно интересное. Среди прочего Саша известен как любитель шиншилл и человек, который не умеет щелкать пальцами.
Вообще с ребятами из Самолета я познакомился на кэмпе в Сочи, и мне честно кажется, что это одна из самых интересных историй про цифровизацию в России прямо сейчас.
С Сашей будем говорить про цифру в стройке, про то, как добиваться вовлеченности под 90%, конечно про команды и лидерство и про то, какого быть HRD тому, кто никогда раньше не занимался HR.
Будет огненно, ждем всех 20/07 в 19:30 здесь на канале. Вопросики пишем в комменты - лучшие обязательно проговорим 👀
Уже в этот четверг, четвертый эфир на #безвотэтоговотвсего и у нас в гостях Саша Канивец, HRD и по совместительству главный за цифру (интересное сочетание, ага) в Самолете (2 по объему застройщик РФ, строят одновременно 136 000 квартир)!
В Сашиной биографии помимо Самолета много лет McKinsey, Сибур и прочее необычно интересное. Среди прочего Саша известен как любитель шиншилл и человек, который не умеет щелкать пальцами.
Вообще с ребятами из Самолета я познакомился на кэмпе в Сочи, и мне честно кажется, что это одна из самых интересных историй про цифровизацию в России прямо сейчас.
С Сашей будем говорить про цифру в стройке, про то, как добиваться вовлеченности под 90%, конечно про команды и лидерство и про то, какого быть HRD тому, кто никогда раньше не занимался HR.
Будет огненно, ждем всех 20/07 в 19:30 здесь на канале. Вопросики пишем в комменты - лучшие обязательно проговорим 👀
🔥12👍3❤1
Всем привет,
Всех гостей эфиров мы спрашиваем «За что ты можешь уволить?», пока совпадения в ответах максимальны, но, как мне кажется, тема весьма глубокая и я решил ее немного поковырять.
Спорим, что все слышали в разных компаниях, у собственников и наемных менеджеров знаменитую фразу: “У нас за такое увольняют”. И у всех в нее попадают разные истории. Для кого-то поводом для увольнения может быть низкий перформанс сотрудников, для кого-то несовпадение по ценностям, для кого-то более приземленные материи, вроде “если я поймаю кого-то на лжи - уволю”.
А еще, к слову о фразах, все слышали такую “Меня точно за это уволят!”. И там вариативность еще шире, у каждого причин масса. Вообще статистически, страх увольнения - один из самых популярных запросов с которыми приходится работать психологам и психотерапевтам. В итоге, тема совсем не скриптуемая, поэтому мне стало интересно в нее глянуть поглубже.
Самый простой метод - посмотреть в себя. За последние лет 15 лет я уволил своими руками (именно сам, а не через подчиненных/начальников) 17 человек (да, я напрягся и вспомнил каждый случай), что было причинами?
1. Не соответствие моим требованиям по результативности - в той роли, в которую был помещен человек я не получал ожидаемых результатов
2. Несовпадение в подходах, ценностях, взглядах на построение взаимоотношений внутри компании. Это про разницу в стилях общения и управления, с которой на каком-то этапе карьеры я не смог сдружится
3. Жесткое нарушение внутрикорпоративных политик, имевшее серьезные финансовые и политические последствия
Я уверен, что такой список причин вот ни разу не уникальный, и если забыть про то, что он написан мной, то он вполне универсален для любого управленца. С пунктом 3 вопросов, думаю, меньше всего, там действительно ситуации которые можно идентифицировать практически однозначно, но вот интересный факт, как через время меняется отношение к ситуациям из пунктов 1 и 2. Сейчас, ретроспективно понимаешь, что все далеко не так однозначно, а вариативность решений для ситуация из п1-2 сильно выросла. Не уволил бы я сейчас тех людей, оказавшись в схожей ситуации, но с текущим опытом? Это сложный вопрос, скорее всего я бы точно попробовал бы несколько сценариев, которые раньше мне были просто не доступны.
Из за чего я могу уволить человека сейчас?
Пожалуй единственные вещи, с которыми я не научился мириться, это системное вранье, пофигизм и неспособность меняться, причем с последними двумя пунктами я готов долго и системно работать для того, чтобы помочь сотруднику найти мотивацию на эти действия. И вывод получается такой, что нужно еще очень очень очень постараться, чтобы тебя уволили. А если еще приложить немного усилий, то это становится совсем невозможным :)
P.S. А еще я часто вспоминаю байку от Сережи Дмитриева, который как-то сказал, что “если тебя, как скрам-мастера ни разу не уволили, то кажется то слабовато топил за скрам”. В целом сие релеватно далеко за пределами скрамов )
P.P.S. А вы за что увольняли и за что можете уволить сейчас?
#сережинымысли
Всех гостей эфиров мы спрашиваем «За что ты можешь уволить?», пока совпадения в ответах максимальны, но, как мне кажется, тема весьма глубокая и я решил ее немного поковырять.
Спорим, что все слышали в разных компаниях, у собственников и наемных менеджеров знаменитую фразу: “У нас за такое увольняют”. И у всех в нее попадают разные истории. Для кого-то поводом для увольнения может быть низкий перформанс сотрудников, для кого-то несовпадение по ценностям, для кого-то более приземленные материи, вроде “если я поймаю кого-то на лжи - уволю”.
А еще, к слову о фразах, все слышали такую “Меня точно за это уволят!”. И там вариативность еще шире, у каждого причин масса. Вообще статистически, страх увольнения - один из самых популярных запросов с которыми приходится работать психологам и психотерапевтам. В итоге, тема совсем не скриптуемая, поэтому мне стало интересно в нее глянуть поглубже.
Самый простой метод - посмотреть в себя. За последние лет 15 лет я уволил своими руками (именно сам, а не через подчиненных/начальников) 17 человек (да, я напрягся и вспомнил каждый случай), что было причинами?
1. Не соответствие моим требованиям по результативности - в той роли, в которую был помещен человек я не получал ожидаемых результатов
2. Несовпадение в подходах, ценностях, взглядах на построение взаимоотношений внутри компании. Это про разницу в стилях общения и управления, с которой на каком-то этапе карьеры я не смог сдружится
3. Жесткое нарушение внутрикорпоративных политик, имевшее серьезные финансовые и политические последствия
Я уверен, что такой список причин вот ни разу не уникальный, и если забыть про то, что он написан мной, то он вполне универсален для любого управленца. С пунктом 3 вопросов, думаю, меньше всего, там действительно ситуации которые можно идентифицировать практически однозначно, но вот интересный факт, как через время меняется отношение к ситуациям из пунктов 1 и 2. Сейчас, ретроспективно понимаешь, что все далеко не так однозначно, а вариативность решений для ситуация из п1-2 сильно выросла. Не уволил бы я сейчас тех людей, оказавшись в схожей ситуации, но с текущим опытом? Это сложный вопрос, скорее всего я бы точно попробовал бы несколько сценариев, которые раньше мне были просто не доступны.
Из за чего я могу уволить человека сейчас?
Пожалуй единственные вещи, с которыми я не научился мириться, это системное вранье, пофигизм и неспособность меняться, причем с последними двумя пунктами я готов долго и системно работать для того, чтобы помочь сотруднику найти мотивацию на эти действия. И вывод получается такой, что нужно еще очень очень очень постараться, чтобы тебя уволили. А если еще приложить немного усилий, то это становится совсем невозможным :)
P.S. А еще я часто вспоминаю байку от Сережи Дмитриева, который как-то сказал, что “если тебя, как скрам-мастера ни разу не уволили, то кажется то слабовато топил за скрам”. В целом сие релеватно далеко за пределами скрамов )
P.P.S. А вы за что увольняли и за что можете уволить сейчас?
#сережинымысли
👍7🔥6❤2
“Они должны тебя бояться, и от этого страха они будут стремиться успевать в срок, никто не хочет получить по башке”.
Примерно такую идею о том, как мотивировать подчиненных я услышал в разговоре с одним из своих знакомых. Справедливости ради мотивация через страх это, пожалуй, чуть ли не самая популярная форма работы с людьми. Не, ну а чего? И корни всем понятные, все из детства: “Не сделаешь домашнее задание - получишь двойку”, “Не уберешься в комнате - не пойдешь гулять” ну и все такое.
И в итоге метод мотивации “ты должен успеть в срок/ сделать то что мне нужно, а не то я тебя уволю/унижу/депримирую” стал одним из самых популярных в доминирующем числе компаний. Как реагируют на такую мотивацию сотрудники?
Тут не все однозначно и есть несколько групп.
1. Те кто очень стремится понравиться - им прям важно чтобы все и всегда похвалили, и мотивация страхом для них = “не понравится, не быть таким, каким меня хотят видеть”. Поэтому они жутко пугаются и стараются во что бы то ни стало сделать результат. Своего мнения как правило не сильно имеют, важна лишь внешняя оценка их деятельности
2. Те, кто спорят и сопротивляются. “Ты меня пугаешь? Ну так я буду делать так, как я хочу”. Это такая классическая форма итальянской забастовки, в которой у прожаренного забастовщика все здорово с внутренним стержнем, до него особо не докопаешься, он как бы все делает, но ключевое то, что как бы.
3. Те, кто считает, что такая форма мотивации единственно верная - для них этот подход понятен и привычен. Есть задача - не сделаю, дадут по голове. Сделаю - не похвалят, но и голова в порядке будет.
В общем и целом на такой метод набирается достаточно много тех, кто в нем вполне себе генерит результат. Выгорают? Ну да, но чего, мы же великие мотиваторы, нам еще биомассы подгонят.
А если взглянуть чуть под другим углом, то может оказаться, что есть инструмент гораздо мощнее страха. Это интерес, любопытство и желание создавать. И мне кажется, что роль лидера это создавать такие условия, в которых 90%+ мотивации сотрудников (помимо естественных вроде стремления к финансовому благополучию и стабильности) будет возникать из интереса.
Как же сделать так, чтобы горели глаза, а не задницы?
Тут пожалуй две мысли:
1. Всегда старайтесь донести идею и смысл, то, ради чего вы хотите чтобы какой-то чендж произошел. Не тактику, не набор задач, а именно идею. “Мы хотим поменяться потому что…”. Как только человек понимает идею, и она его заинтересовывает может случится магия
2. Горящие глаза и задачи это как свайп вправо в тендере. Должен произойти мэтч. И ваша цель в том, чтобы найти идеальную пару. Часто мы пытаемся совместить несовместимое, попросить бывшего бухгалтера придумать креативную концепцию (да простят меня все бухгалтеры). Может ли он такое? Да, наверное. Только глаз горящих и экстрарезультата не ждите.
Пытливый читатель скажет: “Сереж, ну бывают же те, у кого все на страхе выстроено и где все так-то успевают в срок и делают все идеально?” Мошт и бывает, только вот я такой мир строить не хочу, да и вам не желаю, хоть на вкус и цвет все фломастеры разные 🙂
#сережинымысли
Примерно такую идею о том, как мотивировать подчиненных я услышал в разговоре с одним из своих знакомых. Справедливости ради мотивация через страх это, пожалуй, чуть ли не самая популярная форма работы с людьми. Не, ну а чего? И корни всем понятные, все из детства: “Не сделаешь домашнее задание - получишь двойку”, “Не уберешься в комнате - не пойдешь гулять” ну и все такое.
И в итоге метод мотивации “ты должен успеть в срок/ сделать то что мне нужно, а не то я тебя уволю/унижу/депримирую” стал одним из самых популярных в доминирующем числе компаний. Как реагируют на такую мотивацию сотрудники?
Тут не все однозначно и есть несколько групп.
1. Те кто очень стремится понравиться - им прям важно чтобы все и всегда похвалили, и мотивация страхом для них = “не понравится, не быть таким, каким меня хотят видеть”. Поэтому они жутко пугаются и стараются во что бы то ни стало сделать результат. Своего мнения как правило не сильно имеют, важна лишь внешняя оценка их деятельности
2. Те, кто спорят и сопротивляются. “Ты меня пугаешь? Ну так я буду делать так, как я хочу”. Это такая классическая форма итальянской забастовки, в которой у прожаренного забастовщика все здорово с внутренним стержнем, до него особо не докопаешься, он как бы все делает, но ключевое то, что как бы.
3. Те, кто считает, что такая форма мотивации единственно верная - для них этот подход понятен и привычен. Есть задача - не сделаю, дадут по голове. Сделаю - не похвалят, но и голова в порядке будет.
В общем и целом на такой метод набирается достаточно много тех, кто в нем вполне себе генерит результат. Выгорают? Ну да, но чего, мы же великие мотиваторы, нам еще биомассы подгонят.
А если взглянуть чуть под другим углом, то может оказаться, что есть инструмент гораздо мощнее страха. Это интерес, любопытство и желание создавать. И мне кажется, что роль лидера это создавать такие условия, в которых 90%+ мотивации сотрудников (помимо естественных вроде стремления к финансовому благополучию и стабильности) будет возникать из интереса.
Как же сделать так, чтобы горели глаза, а не задницы?
Тут пожалуй две мысли:
1. Всегда старайтесь донести идею и смысл, то, ради чего вы хотите чтобы какой-то чендж произошел. Не тактику, не набор задач, а именно идею. “Мы хотим поменяться потому что…”. Как только человек понимает идею, и она его заинтересовывает может случится магия
2. Горящие глаза и задачи это как свайп вправо в тендере. Должен произойти мэтч. И ваша цель в том, чтобы найти идеальную пару. Часто мы пытаемся совместить несовместимое, попросить бывшего бухгалтера придумать креативную концепцию (да простят меня все бухгалтеры). Может ли он такое? Да, наверное. Только глаз горящих и экстрарезультата не ждите.
Пытливый читатель скажет: “Сереж, ну бывают же те, у кого все на страхе выстроено и где все так-то успевают в срок и делают все идеально?” Мошт и бывает, только вот я такой мир строить не хочу, да и вам не желаю, хоть на вкус и цвет все фломастеры разные 🙂
#сережинымысли
🔥13👍7❤3
🎙️🎙️🎙️
Уже сегодня у нас в эфире Саша Канивец из удивительной, во всех смыслах, группы Самолет.
И тут есть три повода послушать нас:
1. Это второй по размеру застройщик в РФ, а по цифре так точно первый
2. Саша стал HRD занимавшись до этого цифровизацией Самолета (а в итоге он совмещает эти две истории), никогда до этого HR не занимавшись
3. В Самолете уже 1500 человек в ИТ и ребята растут семимильными шагами
4. А еще, выглядит так, что они там внутри прямо таки кайфуют от того, что делают
Давайте разбираться в цифровизации стройки и как сделать так, чтобы твоя команда этим горела вместе с Сашей в 19:30 Мск на #безвотэтоговотвсего
Уже сегодня у нас в эфире Саша Канивец из удивительной, во всех смыслах, группы Самолет.
И тут есть три повода послушать нас:
1. Это второй по размеру застройщик в РФ, а по цифре так точно первый
2. Саша стал HRD занимавшись до этого цифровизацией Самолета (а в итоге он совмещает эти две истории), никогда до этого HR не занимавшись
3. В Самолете уже 1500 человек в ИТ и ребята растут семимильными шагами
4. А еще, выглядит так, что они там внутри прямо таки кайфуют от того, что делают
Давайте разбираться в цифровизации стройки и как сделать так, чтобы твоя команда этим горела вместе с Сашей в 19:30 Мск на #безвотэтоговотвсего
🔥17🕊1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Это был эфир с Сашей Канивцом, глубоко про HR, цифру в стройке, лидерство, команды, децентрализацию и конечно людей. Спасибо всем за вопросы, огонечек - если вам понравилось #эфир
🔥35
Всем привет,
Вчера на эфире зацепили бездонную тему: централизация vs децентрализация. Конкретным примером было то, как структурировано ИТ в Самолете, там нет одного боооольшого CIO за все, там вертикали (в тч отдельная за Core) которые развиваются автономно и относительно независимо. В целом та же модель, по которой живут Авито, Яндекс, VK и прочие уважаемые товарищи.
И вопрос, который возникает примерно у всех (особенно у тех кто долго работает в т.н. классическом бизнесе): “Камон, ну в какой-то момент все должно начать конфликтовать без централизации. Каждый будет, условно говоря, изобретать свой велосипед, ТСО улетит в космос и вообще неэффективность и рииииск”.
На что, часто отвечают что мол да, мы понимаем, такие риски есть, но нам сейчас важно нестись вперед - а такая модель для такой скорости бега - оптимальная.
При этом, мое мнение, что будущее конечно за децентрализованным ИТ, и полным отсутствием такого класса как “большой центральный СИО”, но успех придет к тем, кто сможет всю эту децентрализованную огромную махину обложить здоровым (и неизбыточным) набором правил, договоренностей, стандартов и контролей.
Даже вчера на звонке Саша сказал, что “блин, нам кажется нужен какой-то архитектурный комитет, а то чет архитекторы между собой не общаются”. В подобных историях сила лежит в коммьюнити, наделенных полномочиями. И конечно важно следить за уровнем внутренней бюрократии.
Ну и главное - может ли в децентрализованной модели все рухнуть? Как показывает опыт FAANGов и наших бигтехов - нет, вопрос лишь в цене, которую за это “нет” приходится платить. И сейчас, судя по общению с рынком, мы как раз вступаем в эру “регулируемой децентрализации”, когда все захотят идти дальше по этому пути, но снизив риски и получив таки синергию между активности внутри компаний.
А те, кто будут верить, что результата можно добиться, только сосредоточив всю власть, контроли и полномочия в одних руках - боюсь надолго вас не хватит, уж слишком динамично все и изменичиво.
#сережинымысли
Вчера на эфире зацепили бездонную тему: централизация vs децентрализация. Конкретным примером было то, как структурировано ИТ в Самолете, там нет одного боооольшого CIO за все, там вертикали (в тч отдельная за Core) которые развиваются автономно и относительно независимо. В целом та же модель, по которой живут Авито, Яндекс, VK и прочие уважаемые товарищи.
И вопрос, который возникает примерно у всех (особенно у тех кто долго работает в т.н. классическом бизнесе): “Камон, ну в какой-то момент все должно начать конфликтовать без централизации. Каждый будет, условно говоря, изобретать свой велосипед, ТСО улетит в космос и вообще неэффективность и рииииск”.
На что, часто отвечают что мол да, мы понимаем, такие риски есть, но нам сейчас важно нестись вперед - а такая модель для такой скорости бега - оптимальная.
При этом, мое мнение, что будущее конечно за децентрализованным ИТ, и полным отсутствием такого класса как “большой центральный СИО”, но успех придет к тем, кто сможет всю эту децентрализованную огромную махину обложить здоровым (и неизбыточным) набором правил, договоренностей, стандартов и контролей.
Даже вчера на звонке Саша сказал, что “блин, нам кажется нужен какой-то архитектурный комитет, а то чет архитекторы между собой не общаются”. В подобных историях сила лежит в коммьюнити, наделенных полномочиями. И конечно важно следить за уровнем внутренней бюрократии.
Ну и главное - может ли в децентрализованной модели все рухнуть? Как показывает опыт FAANGов и наших бигтехов - нет, вопрос лишь в цене, которую за это “нет” приходится платить. И сейчас, судя по общению с рынком, мы как раз вступаем в эру “регулируемой децентрализации”, когда все захотят идти дальше по этому пути, но снизив риски и получив таки синергию между активности внутри компаний.
А те, кто будут верить, что результата можно добиться, только сосредоточив всю власть, контроли и полномочия в одних руках - боюсь надолго вас не хватит, уж слишком динамично все и изменичиво.
#сережинымысли
👍5🔥5❤4❤🔥1👀1
Котики, привет!
Сегодня не будет умничаний, хочу сказать что нам месяц, и нас с вами почти пять сотен. Давайте вместе ответим на главный вопрос всея: что вам тут больше всего нравится? И напишите в комментах, чего бы вы хотели, каких гостей, каких тем 👀
Сегодня не будет умничаний, хочу сказать что нам месяц, и нас с вами почти пять сотен. Давайте вместе ответим на главный вопрос всея: что вам тут больше всего нравится? И напишите в комментах, чего бы вы хотели, каких гостей, каких тем 👀
Anonymous Poll
39%
Ну конечно Сережины измышления о вечном 💭
36%
Эфиры, это же вообще топчик 🎙️
46%
Когда Сережа нарыл какой-то материал и его здесь просто рассказал🤓
25%
Обзоры конференций и всяких там докладов 👀
36%
Мне просто здесь кайфово 🤩
🔥8