Мир победивших колодцев
Примерно с каждым нашим клиентом мы начинаем общение с диагностики, в течение нескольких недель разбираясь что и как устроено внутри с точки зрения процессов, людей, технологий и организационной модели.
И коль скоро мы это делаем в разных индустриях и разного калибра компаниях, то мне кажется что наш опыт можно рассматривать как некий срез рынка. И вот если вы спросите меня, что объединяет все компании от мала до велика (естественно с поправкой на размер) это отсутствие кросс-функциональных коммуникаций. Ну вот не хотят в базе люди вместе что-то делать. Точнее хотят, но их “вместе” ограничено их мирком. И тут есть несколько мыслей, которые хочется зафиксировать:
1. Кажется что колодезность структур это как кариес, если не прикладывать усилия - обязательно появится. Нам дефолтно всем гораздо проще работать в режиме “вот это мой огород, а вы в своем сидите и не шуршите”
2. Кросс-функциональные коммуникации - тот еще геморрой, и нет, он не возникает без должной оркестрации. И нет, это не просто про “взрослые люди, епт, должны же взять уже и начать взаимодействовать”. Для сложносочиненных структур нужны механизмы, которые обеспечат эту самую коммуникацию
3. Цели. Цели. Цели. Чертовы цели - ключ к успехи. Людей должно объединять что-то кроме увещевания лидеров о том, что вы должны “быть вместе и заодно и сообща бежать в закат”, и человечество не придумало ничего лучшего, чем завязать их между собой целями
4. Система должна не позволять мне вести себя по другому. Если мне нужна команда Х, а они систематически меня игнорит или шлет в пень у меня должны быть управленческие механизмы, позволяющие вскрывать такой нарыв. А еще здесь, как все с тем же кариесом, если одной команде можно слать всех в пень, то по теории разбитых окон рано или поздно так будут делать все.
5. Как и везде, все начинается с себя. Не стоит ждать, пока кто-то сделает идеальную систему, на рельсах которой вы будете эффективно взаимодействовать с другими. Временами нужно просто поднять трубку (а если позволяет сетап то задницу) и дотянуться до коллеги, с которым нужно вместе решить вопросик. И ради бога, не пишите вы емейлы, или, прости господи, служебные записки.
Я честно уверен в том, что главная проблема примерно всех компаний - коммуникации. В общем-то и у человечества в целом с этим не очень хорошо. Но если что делать с человечеством нам не ясно, то с компаниями можно хотя бы попытаться что-то изменить.
#сережинымысли
Примерно с каждым нашим клиентом мы начинаем общение с диагностики, в течение нескольких недель разбираясь что и как устроено внутри с точки зрения процессов, людей, технологий и организационной модели.
И коль скоро мы это делаем в разных индустриях и разного калибра компаниях, то мне кажется что наш опыт можно рассматривать как некий срез рынка. И вот если вы спросите меня, что объединяет все компании от мала до велика (естественно с поправкой на размер) это отсутствие кросс-функциональных коммуникаций. Ну вот не хотят в базе люди вместе что-то делать. Точнее хотят, но их “вместе” ограничено их мирком. И тут есть несколько мыслей, которые хочется зафиксировать:
1. Кажется что колодезность структур это как кариес, если не прикладывать усилия - обязательно появится. Нам дефолтно всем гораздо проще работать в режиме “вот это мой огород, а вы в своем сидите и не шуршите”
2. Кросс-функциональные коммуникации - тот еще геморрой, и нет, он не возникает без должной оркестрации. И нет, это не просто про “взрослые люди, епт, должны же взять уже и начать взаимодействовать”. Для сложносочиненных структур нужны механизмы, которые обеспечат эту самую коммуникацию
3. Цели. Цели. Цели. Чертовы цели - ключ к успехи. Людей должно объединять что-то кроме увещевания лидеров о том, что вы должны “быть вместе и заодно и сообща бежать в закат”, и человечество не придумало ничего лучшего, чем завязать их между собой целями
4. Система должна не позволять мне вести себя по другому. Если мне нужна команда Х, а они систематически меня игнорит или шлет в пень у меня должны быть управленческие механизмы, позволяющие вскрывать такой нарыв. А еще здесь, как все с тем же кариесом, если одной команде можно слать всех в пень, то по теории разбитых окон рано или поздно так будут делать все.
5. Как и везде, все начинается с себя. Не стоит ждать, пока кто-то сделает идеальную систему, на рельсах которой вы будете эффективно взаимодействовать с другими. Временами нужно просто поднять трубку (а если позволяет сетап то задницу) и дотянуться до коллеги, с которым нужно вместе решить вопросик. И ради бога, не пишите вы емейлы, или, прости господи, служебные записки.
Я честно уверен в том, что главная проблема примерно всех компаний - коммуникации. В общем-то и у человечества в целом с этим не очень хорошо. Но если что делать с человечеством нам не ясно, то с компаниями можно хотя бы попытаться что-то изменить.
#сережинымысли
👍17❤8🔥6👏2💯2⚡1
Дружочки,
незаметным образом этому самому каналу сегодня год. Всего год или уже год? Кажется, что и то и другое. Весь этот год мы старались делиться с вами мыслишками и контентом, который может быть полезен управленцам всех видов. Начиная все это дело год назад сложно было поверить, что вся эта штука вырастет в машину такого размера, которая чего только не делает.
Ну например, мы создаем посты каждый рабочий день, и темы все никак не иссякнут. Мы провели 8 оффлайн встреч в разных географиях собрав несколько тысяч человек и нам не хочется останавливаться (спойлер, осенью ждите нас еще в двух странах). Мы сняли 37 эфиров с великолепными гостями, тут были и СТО и СЕО и каждый гость принес какое-то суперполезное знание. Отдельно стоит отметить переход из состояния “колхозный зум” (который был очень важен на начальном этапе) в профессиональную съемку.
Короче, я правда не думал, что мы сделаем такую медиамашину. Но теперь она есть и я, по честному горжусь и думаю, что тем самым мы чуточек, но помогаем индустрии становится лучше.
В общем #безвотэтоговотвсего продолжит набирать обороты, дороги назад уже нет ) Спасибо всем, кто помогал и поддерживал весь этот год, ваша помощь неоценима. Ну и наши подписчики - вы лучшие, без вас тут вообще бы ничего не было.
Ну и пусть здравый смысл побеждает 🤗
P.S. И главным нам подарком на ДР будет, если вы в комментах напишите, почему читаете нас и как вас сюда занесло )
незаметным образом этому самому каналу сегодня год. Всего год или уже год? Кажется, что и то и другое. Весь этот год мы старались делиться с вами мыслишками и контентом, который может быть полезен управленцам всех видов. Начиная все это дело год назад сложно было поверить, что вся эта штука вырастет в машину такого размера, которая чего только не делает.
Ну например, мы создаем посты каждый рабочий день, и темы все никак не иссякнут. Мы провели 8 оффлайн встреч в разных географиях собрав несколько тысяч человек и нам не хочется останавливаться (спойлер, осенью ждите нас еще в двух странах). Мы сняли 37 эфиров с великолепными гостями, тут были и СТО и СЕО и каждый гость принес какое-то суперполезное знание. Отдельно стоит отметить переход из состояния “колхозный зум” (который был очень важен на начальном этапе) в профессиональную съемку.
Короче, я правда не думал, что мы сделаем такую медиамашину. Но теперь она есть и я, по честному горжусь и думаю, что тем самым мы чуточек, но помогаем индустрии становится лучше.
В общем #безвотэтоговотвсего продолжит набирать обороты, дороги назад уже нет ) Спасибо всем, кто помогал и поддерживал весь этот год, ваша помощь неоценима. Ну и наши подписчики - вы лучшие, без вас тут вообще бы ничего не было.
Ну и пусть здравый смысл побеждает 🤗
P.S. И главным нам подарком на ДР будет, если вы в комментах напишите, почему читаете нас и как вас сюда занесло )
🎉26👍24🔥14❤12👏1
🎙️🎙️
Напоминаем, что уже сегодня в уютной питерской студии мы встречаемся с Сергеем Федотовым, СТО Газпром ID.
Я лично познакомился с ребятами из ГИД примерно с год назад и тоже такой: “А, что? Какой там ID у Газпрома?”. А меж тем в структуре активов этой огромной истории много связанности, которая вполне себе претендует на звание цифровой экосистемы. Ребята занимаются тем, что простраивают единый клиентский профиль ( и не только) для того чтобы связать воедино все B2Cшное от доступа в Матч Премьер до Rutube и многого другого.
Поговорим с Серегой про:
⁃ современные цифровые экосистемы, почему для них так важен сквозной ID и как его правильно варить в крупной компании
⁃ принципы управления ИТ и продуктом в ГИД
⁃ как выживать небольшому и шустрому стартапу под крылом у большой корпорации?
⁃ про крутые команды, лидерство и многое другое
До встречи на нашем прекрасном ютубе, сегодня в 19:30
Напоминаем, что уже сегодня в уютной питерской студии мы встречаемся с Сергеем Федотовым, СТО Газпром ID.
Я лично познакомился с ребятами из ГИД примерно с год назад и тоже такой: “А, что? Какой там ID у Газпрома?”. А меж тем в структуре активов этой огромной истории много связанности, которая вполне себе претендует на звание цифровой экосистемы. Ребята занимаются тем, что простраивают единый клиентский профиль ( и не только) для того чтобы связать воедино все B2Cшное от доступа в Матч Премьер до Rutube и многого другого.
Поговорим с Серегой про:
⁃ современные цифровые экосистемы, почему для них так важен сквозной ID и как его правильно варить в крупной компании
⁃ принципы управления ИТ и продуктом в ГИД
⁃ как выживать небольшому и шустрому стартапу под крылом у большой корпорации?
⁃ про крутые команды, лидерство и многое другое
До встречи на нашем прекрасном ютубе, сегодня в 19:30
🔥6👍3❤1
Зачем руководителю ИПР?
Вообще, любопытно, как практика управления планами развития скукожилась примерно во всем рынке до линейных сотрудников. Тут нужно сделать лирическое отступление и упомянуть, что все еще есть масса компаний на рынке, где на полном серьезе звучит примерно такой диалог:
- «А у вас есть ИПР для сотрудников?”
- “Да нафига сдался этот ИПР, пусть учаться через задачи, так всему научатся. И я так учился и дед мой и дед моего прадеда”.
При этом еще более удивительный сетап, когда есть в компании даже матрицы компетенций, есть перформанс ревью нормальный, есть оценка того, чего не хватает, а ИПР типа ну нафиг его, если суждено - научится.
Но гораздо более любопытным является то, что есть буквально еденицы компаний, в которых ИПР делают для руководителей. Я помню как меня выбесила давным давно фраза, сказанная одним топ-менеджером, что мол “У нас тут и фидбек не принято давать/просить и ИПР никакой ниоткуда не появится, действуешь по наитию”. Что я имею по этому поводу сказать:
1. Качественные индивидуальные планы развития дают офигительный буст любому, неважно говорим ли мы про джуна гошника или про серьезного руководителя.
2. Чтобы ИПР был качественным он никогда не может быть шаблонизированной штамповкой. Не работает это в режиме “если наш гошник по перф ревью оценен на 3/5, то вот ему усредненный ИПР гошника-троешника”. Вся эта тема должна быть максимально персонифицированной, учитывающей особенности личности, задачи, карьерные планы и вот это вот все
3. Следовательно созданию ИПРов людей нужно учить. Самое дебильное, что можно сделать в компании на эту тему это выйти на трибуну и сказать “я хочу, чтобы завтра все руководители сделали ИПР для своих подчиненных”. Они конечно же сделают, но на выходе получится дичь. Потому что это не просто про список книжек, который тебе нужно прочитать. Неплохо бы хотя бы базовую психологию понимать, прежде чем кому-то про развитие затирать
4. ИПР ценен только тогда - когда он работает, а это значит что успешные истории предполагают систему, позволяющую отслеживать выполнение этих самых планов, делать промежуточные ревью, легко и удобно корректировать и делать все, чтобы тема не умирала после одной единственной встречи, где вы ИПР обсудили
В итоге, мне кажется, что если убрать весь карго-культ (а его сильно больше 50% на рынке) и как обычно, вернуться к смыслу, заложенному в инструмент, то, повторюсь, это одна из самых полезных практик, которую можно выдумать для развития людей. И если получится избежать “внедрения после вставания на броневик”, а подойти к этому осознанно - может случится очень приятный результат.
#сережинымысли
Вообще, любопытно, как практика управления планами развития скукожилась примерно во всем рынке до линейных сотрудников. Тут нужно сделать лирическое отступление и упомянуть, что все еще есть масса компаний на рынке, где на полном серьезе звучит примерно такой диалог:
- «А у вас есть ИПР для сотрудников?”
- “Да нафига сдался этот ИПР, пусть учаться через задачи, так всему научатся. И я так учился и дед мой и дед моего прадеда”.
При этом еще более удивительный сетап, когда есть в компании даже матрицы компетенций, есть перформанс ревью нормальный, есть оценка того, чего не хватает, а ИПР типа ну нафиг его, если суждено - научится.
Но гораздо более любопытным является то, что есть буквально еденицы компаний, в которых ИПР делают для руководителей. Я помню как меня выбесила давным давно фраза, сказанная одним топ-менеджером, что мол “У нас тут и фидбек не принято давать/просить и ИПР никакой ниоткуда не появится, действуешь по наитию”. Что я имею по этому поводу сказать:
1. Качественные индивидуальные планы развития дают офигительный буст любому, неважно говорим ли мы про джуна гошника или про серьезного руководителя.
2. Чтобы ИПР был качественным он никогда не может быть шаблонизированной штамповкой. Не работает это в режиме “если наш гошник по перф ревью оценен на 3/5, то вот ему усредненный ИПР гошника-троешника”. Вся эта тема должна быть максимально персонифицированной, учитывающей особенности личности, задачи, карьерные планы и вот это вот все
3. Следовательно созданию ИПРов людей нужно учить. Самое дебильное, что можно сделать в компании на эту тему это выйти на трибуну и сказать “я хочу, чтобы завтра все руководители сделали ИПР для своих подчиненных”. Они конечно же сделают, но на выходе получится дичь. Потому что это не просто про список книжек, который тебе нужно прочитать. Неплохо бы хотя бы базовую психологию понимать, прежде чем кому-то про развитие затирать
4. ИПР ценен только тогда - когда он работает, а это значит что успешные истории предполагают систему, позволяющую отслеживать выполнение этих самых планов, делать промежуточные ревью, легко и удобно корректировать и делать все, чтобы тема не умирала после одной единственной встречи, где вы ИПР обсудили
В итоге, мне кажется, что если убрать весь карго-культ (а его сильно больше 50% на рынке) и как обычно, вернуться к смыслу, заложенному в инструмент, то, повторюсь, это одна из самых полезных практик, которую можно выдумать для развития людей. И если получится избежать “внедрения после вставания на броневик”, а подойти к этому осознанно - может случится очень приятный результат.
#сережинымысли
👍12❤10🔥9
Контроль и/vs свобода и причем тут стоматологи
Так вышло, что много наших клиентов бьется вокруг проблемы границ контроля и свободы внутри компании. Всем же понятна история о том, что гайки закрученные наглухо или полностью отсутствующие - примерно всегда одинаково плохо. И компании, особенно в фазе scale-up, которые вчера были совсем малышами, а сейчас такой, недоинтерпрайз отчаянно пытаются нащупать грань когда свобод все еще достаточно, но и контроль уже есть. И в этом поиске часто звучат такие фразы:
⁃ “Нам очень важно, чтобы мы были супергибкие и могли очень быстро изменять вектор”
⁃ “Мы бежим вперед и растем с бешеной скоростью, нет времени на то, чтобы делать правильно”
⁃ “Любая система контроля/фиксирования/документирования и прочее - зло и бюрократия, мы тут бизнес делаем, а не этой херней страдаем”
И дальше происходит магия гиперболизирования, когда ты берешь любую тему, ну например то самое процессное управление, которого, например, сейчас в компании Х нет совсем. И те, кто его не хотят делать говорят примерно следующее: “Нет, ну вы что, хотите чтобы у нас как в министерстве было, чтобы миллион согласований, тыща подписей и сотни документов? Нет нет, так не будет никогда”. И вместо того чтобы делать хотя бы минимальные шаги в сторону упорядочивания компания Х говорит: “Ну не, мы как министерство не хотим, сразу все станет мрачно”.
Мне кажется для любой растущей компании очень важно в нужный момент признаться себе, что “мы как министерство быть не хотим, но по чуть чуть порядок наводить будем”. Я бы даже сказал критически важно, чтобы эта точка осознания возникла в определенный момент, потому что если этого не произойдет то рост уровня сложности сожрет способность навести порядок, да и цена наведения этого порядка будет расти по экспоненте.
И вот тут на самом деле сложная внутрикорпоративная диллема. Когда ты маленький и выживаешь - ты не думаешь об этой самой точке. Твоя задача не сдохнуть. Когда у тебя что-то получается и ты растешь - ты снова не думаешь об этой точке, ну ведь получается же - значит делаю все правильно. А когда что-то начинает искрить и сбоить - оказывается, что думать нужно было сильно раньше. Похоже немного на историю со стоматологией, когда до 30 кажется что можно особо не парится, а после 30 думаешь почему же я не сделал все это раньше и гораздо дешевле.
И в этой сложности нет универсального решения кроме рефлексирующей команды, которая хоть чуток умеет смотреть на себя со стороны и моооожет быть заметит тот самый момент, когда еще не поздно. Ну а если уж случилось так что время ушло, то как и в случае со стоматологией готовимся тратить кучу времени и денег чтобы дойти до красивого результата.
#сережинымысли
Так вышло, что много наших клиентов бьется вокруг проблемы границ контроля и свободы внутри компании. Всем же понятна история о том, что гайки закрученные наглухо или полностью отсутствующие - примерно всегда одинаково плохо. И компании, особенно в фазе scale-up, которые вчера были совсем малышами, а сейчас такой, недоинтерпрайз отчаянно пытаются нащупать грань когда свобод все еще достаточно, но и контроль уже есть. И в этом поиске часто звучат такие фразы:
⁃ “Нам очень важно, чтобы мы были супергибкие и могли очень быстро изменять вектор”
⁃ “Мы бежим вперед и растем с бешеной скоростью, нет времени на то, чтобы делать правильно”
⁃ “Любая система контроля/фиксирования/документирования и прочее - зло и бюрократия, мы тут бизнес делаем, а не этой херней страдаем”
И дальше происходит магия гиперболизирования, когда ты берешь любую тему, ну например то самое процессное управление, которого, например, сейчас в компании Х нет совсем. И те, кто его не хотят делать говорят примерно следующее: “Нет, ну вы что, хотите чтобы у нас как в министерстве было, чтобы миллион согласований, тыща подписей и сотни документов? Нет нет, так не будет никогда”. И вместо того чтобы делать хотя бы минимальные шаги в сторону упорядочивания компания Х говорит: “Ну не, мы как министерство не хотим, сразу все станет мрачно”.
Мне кажется для любой растущей компании очень важно в нужный момент признаться себе, что “мы как министерство быть не хотим, но по чуть чуть порядок наводить будем”. Я бы даже сказал критически важно, чтобы эта точка осознания возникла в определенный момент, потому что если этого не произойдет то рост уровня сложности сожрет способность навести порядок, да и цена наведения этого порядка будет расти по экспоненте.
И вот тут на самом деле сложная внутрикорпоративная диллема. Когда ты маленький и выживаешь - ты не думаешь об этой самой точке. Твоя задача не сдохнуть. Когда у тебя что-то получается и ты растешь - ты снова не думаешь об этой точке, ну ведь получается же - значит делаю все правильно. А когда что-то начинает искрить и сбоить - оказывается, что думать нужно было сильно раньше. Похоже немного на историю со стоматологией, когда до 30 кажется что можно особо не парится, а после 30 думаешь почему же я не сделал все это раньше и гораздо дешевле.
И в этой сложности нет универсального решения кроме рефлексирующей команды, которая хоть чуток умеет смотреть на себя со стороны и моооожет быть заметит тот самый момент, когда еще не поздно. Ну а если уж случилось так что время ушло, то как и в случае со стоматологией готовимся тратить кучу времени и денег чтобы дойти до красивого результата.
#сережинымысли
🔥11❤6👍5
Как мотивировать свою команду в проекте, который летит к чертям?
Москва не улетела в смерчах (спасибо за это), и кажется потихоньку возвращается спокойное теплое лето. А мы с вами ищем хинты для тех, у кого есть не самый простой проект, а команду при этом нужно держать бодрой, именно для вас сегодняшняя рубрика #сережазаваспочитал
Согласно отчету TeamStage, 70% проектов во всем мире терпят неудачу. А большие проекты, с большей сложностью вообще имеют мизерные шансы быть закончеными вовремя. Это может происходить по разным причинам: от пассивных спонсоров проекта и нехватки ресурсов до меняющегося организационного контекста или отсутствия внутренней согласованности и поддержки заинтересованных сторон.
Плохо реализованные проекты не только влияют на чистую прибыль, но и, по понятным причинам, влияют на моральный дух и вовлеченность. Если один из ваших проектов летит к чертям, то вот несколько способов мотивировать вашу команду, чтобы помочь вернуть все в нужное русло.
Разберитесь с целями. Возможно, проект идет плохо, поскольку цели не до конца прояснены. Отсутствие четких целей является наиболее распространенным фактором, приводящим к 37% неудач проектов. Изменение ворганизационного контекста может повлиять на актуальность целей проекта или заинтересованность участников по мере изменения приоритетов. По данным TeamStage, 44% проектов терпят неудачу из-за отсутствия согласованности между текущим бизнесом и целями проекта. Собрав команду вместе, чтобы переопределить цели, можно вдохнуть в проект вторую жизнь — при условии, что контекст не изменился настолько сильно, что проект больше не актуален. Никто не любит работать по «дороге в никуда». Исследования Standish Group показывают, что более 30% проектов отменяются до завершения. В рамках этого процесса убедитесь, что у вас есть исполнительное спонсорство проекта. Исследование TeamStage также показало, что 62% успешно завершенных проектов имели спонсоров.
Привлекайте команду к решению проблемы и поиску выхода. Ключевым является поиск решения совместным способом, который не возлагает вину, а стремится добраться до основной причины и найти лучший путь вперед. Будучи лидером вы можете создать психологическую безопасность начав с обсуждения собственных ошибок. На этих встречах поощряйте открытое общение и прозрачность, что не только укрепляет доверие, но и дает команде возможность вместе найти решение. Это усиливает ощущение общности, что может повысить мотивацию команды.
Помогайте убирать барьеры. Ключевая часть работы руководителя - убирать барьеры, мешающие команде. Это включает в себя изменение приоритетов или перераспределение работы или ресурсов проекта, включая людей, время и бюджет. По данным исследования Standish Group, более 50% проектов будут стоить вдвое больше первоначальной бюджетной сметы. Еще одно препятствие, которое вы можете устранить как руководитель проекта, — это обеспечить ясность ролей для членов вашей команды. Ясность ролей может предотвратить дублирование усилий, работу с противоположными целями или ненужные трения в команде и проблемы с моральным духом, которые возникают, когда наступают другим людям на пятки.
Празднуйте малые победы и обеспечивайте признание участников. Признание небольших побед может помочь отметить прогресс команды и поднять ей настроение. Празднование вех проекта всей командой может не только повысить моральный дух, но и дать команде ощущение стремления к достижению своих целей и чувство оптимизма. Кроме того, индивидуальное признание, которое является персонализированным, также может помочь мотивировать членов команды, учитывая, что интроверты, как правило, предпочитают более личное признание один на один, а экстраверты, как правило, ценят большее публичное признание.
Сосредоточив внимание на вышеперечисленных стратегиях, вы можете не только перезагрузить свою проектную команду, но и помочь вернуть неэффективный проект в нужное русло, создав благотворный цикл, который приведет к успеху проекта и команды.
Всем хороших выходных 🤗
Москва не улетела в смерчах (спасибо за это), и кажется потихоньку возвращается спокойное теплое лето. А мы с вами ищем хинты для тех, у кого есть не самый простой проект, а команду при этом нужно держать бодрой, именно для вас сегодняшняя рубрика #сережазаваспочитал
Согласно отчету TeamStage, 70% проектов во всем мире терпят неудачу. А большие проекты, с большей сложностью вообще имеют мизерные шансы быть закончеными вовремя. Это может происходить по разным причинам: от пассивных спонсоров проекта и нехватки ресурсов до меняющегося организационного контекста или отсутствия внутренней согласованности и поддержки заинтересованных сторон.
Плохо реализованные проекты не только влияют на чистую прибыль, но и, по понятным причинам, влияют на моральный дух и вовлеченность. Если один из ваших проектов летит к чертям, то вот несколько способов мотивировать вашу команду, чтобы помочь вернуть все в нужное русло.
Разберитесь с целями. Возможно, проект идет плохо, поскольку цели не до конца прояснены. Отсутствие четких целей является наиболее распространенным фактором, приводящим к 37% неудач проектов. Изменение ворганизационного контекста может повлиять на актуальность целей проекта или заинтересованность участников по мере изменения приоритетов. По данным TeamStage, 44% проектов терпят неудачу из-за отсутствия согласованности между текущим бизнесом и целями проекта. Собрав команду вместе, чтобы переопределить цели, можно вдохнуть в проект вторую жизнь — при условии, что контекст не изменился настолько сильно, что проект больше не актуален. Никто не любит работать по «дороге в никуда». Исследования Standish Group показывают, что более 30% проектов отменяются до завершения. В рамках этого процесса убедитесь, что у вас есть исполнительное спонсорство проекта. Исследование TeamStage также показало, что 62% успешно завершенных проектов имели спонсоров.
Привлекайте команду к решению проблемы и поиску выхода. Ключевым является поиск решения совместным способом, который не возлагает вину, а стремится добраться до основной причины и найти лучший путь вперед. Будучи лидером вы можете создать психологическую безопасность начав с обсуждения собственных ошибок. На этих встречах поощряйте открытое общение и прозрачность, что не только укрепляет доверие, но и дает команде возможность вместе найти решение. Это усиливает ощущение общности, что может повысить мотивацию команды.
Помогайте убирать барьеры. Ключевая часть работы руководителя - убирать барьеры, мешающие команде. Это включает в себя изменение приоритетов или перераспределение работы или ресурсов проекта, включая людей, время и бюджет. По данным исследования Standish Group, более 50% проектов будут стоить вдвое больше первоначальной бюджетной сметы. Еще одно препятствие, которое вы можете устранить как руководитель проекта, — это обеспечить ясность ролей для членов вашей команды. Ясность ролей может предотвратить дублирование усилий, работу с противоположными целями или ненужные трения в команде и проблемы с моральным духом, которые возникают, когда наступают другим людям на пятки.
Празднуйте малые победы и обеспечивайте признание участников. Признание небольших побед может помочь отметить прогресс команды и поднять ей настроение. Празднование вех проекта всей командой может не только повысить моральный дух, но и дать команде ощущение стремления к достижению своих целей и чувство оптимизма. Кроме того, индивидуальное признание, которое является персонализированным, также может помочь мотивировать членов команды, учитывая, что интроверты, как правило, предпочитают более личное признание один на один, а экстраверты, как правило, ценят большее публичное признание.
Сосредоточив внимание на вышеперечисленных стратегиях, вы можете не только перезагрузить свою проектную команду, но и помочь вернуть неэффективный проект в нужное русло, создав благотворный цикл, который приведет к успеху проекта и команды.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Keep Your Team Motivated When a Project Goes Off the Rails
A key part of your job as project leader is to keep your team motivated and on track when things start to go sideways. In this article, the author outlines practical strategies to try if you need to boost your team’s morale: 1) Re-establish or re-define the…
👍9🔥6❤3🤩1
Про социально значимых взрослых.
Люди с сильной внешней референцией по определению сильно зависят от мнения окружающих. Ну вот получается так, что нам таким нужно всю жизнь искать тех, кому мы что-то доказываем и чьей похвалы мы ждем.
Вообще кажется, что корпоративные миры в целом часто построены на здоровом дисбалансе людей с внешней и внутренней референцией. Ни в коем случае не буду давать оценки из разряда “что лучше” ибо все люди разные. Но вот точно можно сказать, что этот голод до оценок от социально значимых взрослых внутри корпораций часто является сумасшедшим драйвером развития. Другое дело, что вот эта внешняя референция она создает несколько ловушек, с которыми нужно уметь работать, ну например:
1. Очарованность тем самым социально значимым взрослым. Очень легко не замечать изъянов в человеке от мнения которого зависит подпитка твоего внутреннего голода. И в какой-то момент это может быть вполне себе фатальным. Потому что каким бы взрослым наш товарищ не был - он тоже человек. И настроение у него бывает хреновое и ошибки он может совершать идиотские. И чем трезвее мы будем это видеть, тем меньше будет пропасть разочарования.
2. Понравиться vs сделать результат. Как это не было бы очевидно, но стоит сказать, что эти две вещи вообще не обязательно взаимоувязаны. В целом самый простой способ “понравится” это не задавая вопросов делать любую дичь, которую вам предложат, а еще лучше дичь предугадывать. Ну и с одной стороны ваш внутренний ребенок от похвалы будет довольно урчать, а с другой может оказаться что все это время вы делали не полезный результат, а творили дичь
3. Неспособность разорвать связь. Работа - это работа. И рано или поздно любые команды заканчиваются, топ менеджеры уходят или их увольняют, стратегии компаний меняются. И это значит, что в целом нужно быть каждый день готовым к тому, что ваш социально значимый взрослый может завтра на работу не прийти. Если периодически себя на это не настраивать, то такие “исходы” приводят к выбиванию вас из нормального ритма на очень долгий срок и в итоге постоянного стремления вернуть все как было и пойти работать куда угодно, лишь бы он опять меня хвалил.
Ваш покорный слуга всю жизнь был сильно внешнереферентным, мне прям много лет было важно мнение обо мне, от разных людей. Не могу сказать, что я это перевернул (кажется, что до конца это невозможно), но в какой-то момент стало получаться чуть более осознанно к этой зависимости подходить и понимать, что происходит и почему. И не смотря на все минусы этой модели, я точно знаю, что благодаря вот этим социально значимым взрослым в какой-то момент и я и многие другие достигали того, во что даже сами до конца не верили. И за это им большое спасибо.
#сережинымысли
Люди с сильной внешней референцией по определению сильно зависят от мнения окружающих. Ну вот получается так, что нам таким нужно всю жизнь искать тех, кому мы что-то доказываем и чьей похвалы мы ждем.
Вообще кажется, что корпоративные миры в целом часто построены на здоровом дисбалансе людей с внешней и внутренней референцией. Ни в коем случае не буду давать оценки из разряда “что лучше” ибо все люди разные. Но вот точно можно сказать, что этот голод до оценок от социально значимых взрослых внутри корпораций часто является сумасшедшим драйвером развития. Другое дело, что вот эта внешняя референция она создает несколько ловушек, с которыми нужно уметь работать, ну например:
1. Очарованность тем самым социально значимым взрослым. Очень легко не замечать изъянов в человеке от мнения которого зависит подпитка твоего внутреннего голода. И в какой-то момент это может быть вполне себе фатальным. Потому что каким бы взрослым наш товарищ не был - он тоже человек. И настроение у него бывает хреновое и ошибки он может совершать идиотские. И чем трезвее мы будем это видеть, тем меньше будет пропасть разочарования.
2. Понравиться vs сделать результат. Как это не было бы очевидно, но стоит сказать, что эти две вещи вообще не обязательно взаимоувязаны. В целом самый простой способ “понравится” это не задавая вопросов делать любую дичь, которую вам предложат, а еще лучше дичь предугадывать. Ну и с одной стороны ваш внутренний ребенок от похвалы будет довольно урчать, а с другой может оказаться что все это время вы делали не полезный результат, а творили дичь
3. Неспособность разорвать связь. Работа - это работа. И рано или поздно любые команды заканчиваются, топ менеджеры уходят или их увольняют, стратегии компаний меняются. И это значит, что в целом нужно быть каждый день готовым к тому, что ваш социально значимый взрослый может завтра на работу не прийти. Если периодически себя на это не настраивать, то такие “исходы” приводят к выбиванию вас из нормального ритма на очень долгий срок и в итоге постоянного стремления вернуть все как было и пойти работать куда угодно, лишь бы он опять меня хвалил.
Ваш покорный слуга всю жизнь был сильно внешнереферентным, мне прям много лет было важно мнение обо мне, от разных людей. Не могу сказать, что я это перевернул (кажется, что до конца это невозможно), но в какой-то момент стало получаться чуть более осознанно к этой зависимости подходить и понимать, что происходит и почему. И не смотря на все минусы этой модели, я точно знаю, что благодаря вот этим социально значимым взрослым в какой-то момент и я и многие другие достигали того, во что даже сами до конца не верили. И за это им большое спасибо.
#сережинымысли
👍32❤14🔥7🆒1
Эра эффективности
В последнее время стало заметно, что эра дешевых денег окончательно ушла в небытие. Хотя многим кажется, что вокруг нас все еще много компаний, которые деньги на ИТ и всякие там продукты не считают и заливают все что можно залить ресурсом - это не так. Ну то есть вот времена, когда была крупная компания (любого цвета и логотипа, выбирайте, какой вам больше нравится) они были, но закончились.
Сейчас бабло считают вообще все. Да, абсолютные размеры разные, и бывают бюджеты в тысячи раз больше того, что вам кажется “здравым смыслом”, но и в таких бюджетах стали возникать вопросики про эффективность. И ключевым навыком современного большого топ-менеджера в итшечке и около уже давно стало не “запустить большую трансформацию/ расширить ит в 100500 раз / начать миллион проектов”. Ключевым сейчас является скилл, когда вы берете существующий ресурс и делаете этим ресурсом сильно больше, чем делали до вас.
Стоит отметить, что на рынке есть сильная разбалансировка. Кучу структур можно смело называть раздутыми, а многие наоборот в обратную сторону - “недокормленные”. И если вам досталось первое, структура с тысячами или около того разработчиков - то основной вопрос к вам сейчас будет звучать примерно так: “как бежать в два раза быстрее и не падать не наращивая численность?”.
А такие штуки не получаются без “опроцессивания” организаций. Без того чтобы уметь нормально в стандартизацию и метрики, причем не только продуктовые метрики, которые фэнси и всем нравятся. Но еще и метрики производительности и эффективности. И конечно, вся эта работа сильно более занудная, чем трансформацию цифровую запускать на пресс-конференции. Но спрос сейчас именно на нее. И дальше будет только больше.
#сережинымысли
В последнее время стало заметно, что эра дешевых денег окончательно ушла в небытие. Хотя многим кажется, что вокруг нас все еще много компаний, которые деньги на ИТ и всякие там продукты не считают и заливают все что можно залить ресурсом - это не так. Ну то есть вот времена, когда была крупная компания (любого цвета и логотипа, выбирайте, какой вам больше нравится) они были, но закончились.
Сейчас бабло считают вообще все. Да, абсолютные размеры разные, и бывают бюджеты в тысячи раз больше того, что вам кажется “здравым смыслом”, но и в таких бюджетах стали возникать вопросики про эффективность. И ключевым навыком современного большого топ-менеджера в итшечке и около уже давно стало не “запустить большую трансформацию/ расширить ит в 100500 раз / начать миллион проектов”. Ключевым сейчас является скилл, когда вы берете существующий ресурс и делаете этим ресурсом сильно больше, чем делали до вас.
Стоит отметить, что на рынке есть сильная разбалансировка. Кучу структур можно смело называть раздутыми, а многие наоборот в обратную сторону - “недокормленные”. И если вам досталось первое, структура с тысячами или около того разработчиков - то основной вопрос к вам сейчас будет звучать примерно так: “как бежать в два раза быстрее и не падать не наращивая численность?”.
А такие штуки не получаются без “опроцессивания” организаций. Без того чтобы уметь нормально в стандартизацию и метрики, причем не только продуктовые метрики, которые фэнси и всем нравятся. Но еще и метрики производительности и эффективности. И конечно, вся эта работа сильно более занудная, чем трансформацию цифровую запускать на пресс-конференции. Но спрос сейчас именно на нее. И дальше будет только больше.
#сережинымысли
👍29🔥9❤5
Нафига мне вообще стратегия?
Когда-то давным давно, когда доллар еще стоил рублей так 30 на Ленинском проспекте 15А Сережа обнаружил себя в роли главного по ИТ стратегии Райффа. Должность моя называлась как-то уныло и невнятно, но суть сводилась к тому, что первый раз в истории банка нужно было собрать стратегию департамента ИТ, сделать так чтобы она зашла разным группам заинтересованных, а еще потом, желательно сделалась.
Я до сих пор считаю, что то упражнение было суперполезным и супернаучающим думать средними и долгими горизонтами. С той поры я стал нести с собой идею, что даже если ты кот на батарее - тебе неплохо бы иметь стратегию. И тут хочется сказать про пару мифов, которые вокруг этой темы витают:
1. “Стратегия всегда лежит на полке и нахер никому не нужна”. Котики, у меня есть к вам откровение. Стратегия лежит на полке тогда, когда она создается ради того, чтобы лежать на полке. Ну например когда от департамента стратегии всея компании пришла разнарядка “всем сдать стратегии до 31 декабря, а то премий не дадут”. Ну или когда директор департамента в бане с корешами услышал, что у всех стратегии огого, а у него ничего нет. Дал поручение и вот она, красивая, лежит, можно пыль сдувать. Если потребность в том, чтобы мыслить долгим горизонтом и планировать шаги осознанная - то стратегия никогда не лежит на полке. Она живет, адаптируется, обновляется, коммуницируется и главное - делается
2. “Какая к черту стратегия, нам бы выжить, думаем сегодняшним днем - а завтра будет завтра”. Что характерно, такую фразу можно услышать от компаний с оборотом как в миллион, так и в миллиард рублей. То, что лежит под ногами - всегда понятнее. Ну вот в жизни же мы тоже очень любим планировать отпуск и нифига не любим планировать пенсию. Так и здесь, кем бы вы ни были, в каком бы состоянии вы не находились всегда нужно иметь два горизонта: тактики по спасению/выживанию/сиюминутному росту и стратегии, говорящей о том, куда мы хотим прийти.
Я не верю в популизм, говорящий о том, что стратегия не нужна. Я верю в реальность, в которой большинство стратегий заваливаются из за кривой реализации, плохой коммуникации и недостаточной требовательности. И я верю в то, что современный лидер должен быть в состоянии со своей компанией/департаментом/командой подумать чуть дальше, чем на горизонт в год.
Ну и да, конечно, можно использовать стратегию “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба”. Если вы честно так договорились и все ставки на это сделали. Но лучше бы иметь план Б в виде нормальной стратегии. И чтобы два раза не вставать: для меня стратегия это ответ на вопрос “в какое целевое состояние мы, как структурная еденица хотим прийти”, к этому можно привязать оценку рисков, инструменты, всякий там анализ, но ключевое - ответ именно на этот вопрос.
Потому что если бешеный лось знает, на кой черт ему бежать через горящий лес - то как будто и бежать веселее.
#сережинымысли
Когда-то давным давно, когда доллар еще стоил рублей так 30 на Ленинском проспекте 15А Сережа обнаружил себя в роли главного по ИТ стратегии Райффа. Должность моя называлась как-то уныло и невнятно, но суть сводилась к тому, что первый раз в истории банка нужно было собрать стратегию департамента ИТ, сделать так чтобы она зашла разным группам заинтересованных, а еще потом, желательно сделалась.
Я до сих пор считаю, что то упражнение было суперполезным и супернаучающим думать средними и долгими горизонтами. С той поры я стал нести с собой идею, что даже если ты кот на батарее - тебе неплохо бы иметь стратегию. И тут хочется сказать про пару мифов, которые вокруг этой темы витают:
1. “Стратегия всегда лежит на полке и нахер никому не нужна”. Котики, у меня есть к вам откровение. Стратегия лежит на полке тогда, когда она создается ради того, чтобы лежать на полке. Ну например когда от департамента стратегии всея компании пришла разнарядка “всем сдать стратегии до 31 декабря, а то премий не дадут”. Ну или когда директор департамента в бане с корешами услышал, что у всех стратегии огого, а у него ничего нет. Дал поручение и вот она, красивая, лежит, можно пыль сдувать. Если потребность в том, чтобы мыслить долгим горизонтом и планировать шаги осознанная - то стратегия никогда не лежит на полке. Она живет, адаптируется, обновляется, коммуницируется и главное - делается
2. “Какая к черту стратегия, нам бы выжить, думаем сегодняшним днем - а завтра будет завтра”. Что характерно, такую фразу можно услышать от компаний с оборотом как в миллион, так и в миллиард рублей. То, что лежит под ногами - всегда понятнее. Ну вот в жизни же мы тоже очень любим планировать отпуск и нифига не любим планировать пенсию. Так и здесь, кем бы вы ни были, в каком бы состоянии вы не находились всегда нужно иметь два горизонта: тактики по спасению/выживанию/сиюминутному росту и стратегии, говорящей о том, куда мы хотим прийти.
Я не верю в популизм, говорящий о том, что стратегия не нужна. Я верю в реальность, в которой большинство стратегий заваливаются из за кривой реализации, плохой коммуникации и недостаточной требовательности. И я верю в то, что современный лидер должен быть в состоянии со своей компанией/департаментом/командой подумать чуть дальше, чем на горизонт в год.
Ну и да, конечно, можно использовать стратегию “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба”. Если вы честно так договорились и все ставки на это сделали. Но лучше бы иметь план Б в виде нормальной стратегии. И чтобы два раза не вставать: для меня стратегия это ответ на вопрос “в какое целевое состояние мы, как структурная еденица хотим прийти”, к этому можно привязать оценку рисков, инструменты, всякий там анализ, но ключевое - ответ именно на этот вопрос.
Потому что если бешеный лось знает, на кой черт ему бежать через горящий лес - то как будто и бежать веселее.
#сережинымысли
👍33🔥15❤11😁7👏1
Иногда они возвращаются! А это значит, что в следующую среду, со второй попытки к нам в гости идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
🔥6❤3👍3
Что делать, если я хочу в этот ваш C-level, но не знаю как начать?
Как сказал примерно 2500 лет назад Платон в диалоге с Сократом “Трудные времена рождают сильных людей”. И так получилось уж, что вокруг нас выросло уже достаточно много людей, рожденных не в самые простые времена. И у этих прекрасных людей часто есть прекрасные и большие амбиции, которые в корпорациях обретают форму конкретных ролей, которые так хочется получить. И вот сидишь ты такой и думаешь: “Ну блин, че ж делать-то? Там вон СхО роль занята Петром Петровичем, а он человек заслуженный, куда мне до него. Можт это вообще не про меня? Можт амбицию-то приумерить? И вообще, говорила же мне учительница, Анна Сергеевна, сиди и не высовывайся”.
Когда-нибудь на этом канале мы доберемся до Анны Сергеевны и ее тлетворного влияния на неокрепшие умы, но сегодня хочется поделиться несколькими мыслями с теми, кто правда хочет куда-то вырасти:
1. Первое и главное, разберитесь, нафига оно вам нужно. Ну то есть насколько эта история ваша, нет ли здесь мотивации типа “ну вот стану я C-lvl и все вокруг поймут, что я гениален и вот приеду я в свой, ну скажем, Омск, и все все увидят какой я крутой”. В нас часто говорят нереализованные амбиции родителей или других социально значимых взрослых. Главное, чтобы ваше желание занять какую-то роль было не только ради того, чтобы ее занять. Роль это просто инструмент, удобная, но тяжелая отвертка. И главный вопрос в том, что и зачем вы ей крутить собираетесь
2. Попробуйте разобрать на молекулы ту роль, которая вам интересна. Подумайте о ней как о наборе компетенций, и чтобы их высмотреть включите своего внутреннего Н.Н. Дроздова и “просто понаблюдайте за этим удивительным зверьком”. Ваша задача увидеть разные грани компетенций, которые вам нужны. И это не общий маркетинговый булшит типа “нужно уметь хорошо управлять людьми, а плохо не нужно”. Всматривайтесь в детали, это очень важно.
3. Попробуйте, но только очень аккуратно, трезво оценить свои компетенции. На эту тему есть чертова прорва идей, от “давайте соберем 360” (который, к слову, на рынке, еденицы делают правильно, а в основном это инструмент либо липсервиса, либо буллинга), до более сложных системных решений. Тут лучше всего взять несколько мнений людей, которым вы доверяете и попробовать вместе с ними нарисовать вашу карту компетенций, основанную на реальных примерах.
4. В какой-то момент может оказаться так (и это соверешенно нормально), что вашей насмотренности объективно не хватает на то, чтобы двигаться сильно выше в текущей компании. И тогда, опять же, совершенно нормально выйти из текущей истории и поработать где-то еще. Потому что насмотренность, как ранее было сказано, зачастую имеет самую высокую ценность для принятия таких решений
И главное, не верьте тем, кто говорит вам, что вы чего-то недостойны или не сможете занять какую-то роль, просто потому что им так кажется. 2/3 историй тех, кто стал топ-менедежрами это не истории теплого и аккуратного роста. Зачастую это комбинация лютого желания и удивительных случайностей. Но удача, как мы знаем, любит смелых.
#сережинымысли
Как сказал примерно 2500 лет назад Платон в диалоге с Сократом “Трудные времена рождают сильных людей”. И так получилось уж, что вокруг нас выросло уже достаточно много людей, рожденных не в самые простые времена. И у этих прекрасных людей часто есть прекрасные и большие амбиции, которые в корпорациях обретают форму конкретных ролей, которые так хочется получить. И вот сидишь ты такой и думаешь: “Ну блин, че ж делать-то? Там вон СхО роль занята Петром Петровичем, а он человек заслуженный, куда мне до него. Можт это вообще не про меня? Можт амбицию-то приумерить? И вообще, говорила же мне учительница, Анна Сергеевна, сиди и не высовывайся”.
Когда-нибудь на этом канале мы доберемся до Анны Сергеевны и ее тлетворного влияния на неокрепшие умы, но сегодня хочется поделиться несколькими мыслями с теми, кто правда хочет куда-то вырасти:
1. Первое и главное, разберитесь, нафига оно вам нужно. Ну то есть насколько эта история ваша, нет ли здесь мотивации типа “ну вот стану я C-lvl и все вокруг поймут, что я гениален и вот приеду я в свой, ну скажем, Омск, и все все увидят какой я крутой”. В нас часто говорят нереализованные амбиции родителей или других социально значимых взрослых. Главное, чтобы ваше желание занять какую-то роль было не только ради того, чтобы ее занять. Роль это просто инструмент, удобная, но тяжелая отвертка. И главный вопрос в том, что и зачем вы ей крутить собираетесь
2. Попробуйте разобрать на молекулы ту роль, которая вам интересна. Подумайте о ней как о наборе компетенций, и чтобы их высмотреть включите своего внутреннего Н.Н. Дроздова и “просто понаблюдайте за этим удивительным зверьком”. Ваша задача увидеть разные грани компетенций, которые вам нужны. И это не общий маркетинговый булшит типа “нужно уметь хорошо управлять людьми, а плохо не нужно”. Всматривайтесь в детали, это очень важно.
3. Попробуйте, но только очень аккуратно, трезво оценить свои компетенции. На эту тему есть чертова прорва идей, от “давайте соберем 360” (который, к слову, на рынке, еденицы делают правильно, а в основном это инструмент либо липсервиса, либо буллинга), до более сложных системных решений. Тут лучше всего взять несколько мнений людей, которым вы доверяете и попробовать вместе с ними нарисовать вашу карту компетенций, основанную на реальных примерах.
4. В какой-то момент может оказаться так (и это соверешенно нормально), что вашей насмотренности объективно не хватает на то, чтобы двигаться сильно выше в текущей компании. И тогда, опять же, совершенно нормально выйти из текущей истории и поработать где-то еще. Потому что насмотренность, как ранее было сказано, зачастую имеет самую высокую ценность для принятия таких решений
И главное, не верьте тем, кто говорит вам, что вы чего-то недостойны или не сможете занять какую-то роль, просто потому что им так кажется. 2/3 историй тех, кто стал топ-менедежрами это не истории теплого и аккуратного роста. Зачастую это комбинация лютого желания и удивительных случайностей. Но удача, как мы знаем, любит смелых.
#сережинымысли
🔥19❤7👍6⚡1
Почему ваши встречи 1 на 1 не работают
В Москву пришла адская жара, самое время спрятаться под кондиционером и изучить вопрос, касающийся примерно всех менеджеров в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
1-1 это те самые встречи между менеджерами и подчиненными. Для менеджеров они преследуют две цели: согласование ожиданий и укрепление доверия с членами команды. Помимо этого, общение 1-1 способствует более глубоким отношениям между начальником и сотрудником и может использоваться для получения обратной связи, постановки целей и устранения препятствий.
Учитывая ограниченность времени и ресурсов, многие из них задаются вопросом: действительно ли общение 1-1 стоит всех усилий? Вот четыре распространенных признака того, что ваши встречи 1-1 устарели, непродуктивны или не полностью реализуют свой потенциал, а также способы максимально эффективно использовать это драгоценное время.
1. Вы не хотите идти на встречу. Когда в вашем календаре едва остается время на обед, отмена самых рутинных встреч может показаться заманчивой. Хотя неизбежно будут моменты, когда вам придется отменить 1-1, это не должно быть регулярной практикой . Менеджеры не должны просто “посещать” эти встречи, они должны “вести” их, развивая сотрудника. Ключевая штука, помогающая усилить желание “идти на встречу” - подготовка. Структура встреч, выделение 1 встречи в месяц специфично на карьерное планирование и развитие, общий документ где вы фиксируете договоренности. Весь этот “порядок” помогает сохранить мотивацию и не отказаться от встречи в пользу сендвича
2. Вы не успеваете. Если 30–60 минут в неделю недостаточно для синхронизации с одним человеком, то, кажется есть проблемка. Вы либо слишком вдаетесь в детали, либо сбиваетесь с пути из-за побочных дискуссий. Если ваш разговор слишком детальный, остановитесь и еще раз оцените, какие темы лучше обсудить на более формальной встрече, посвященной одной теме. Аналогичным образом, если вас все время уводит в сторону — подумайте, нужно ли решать эти проблемы лично или их можно обсудить асинхронно, в мессенджере. Наконец, если вы неоднократно повторяете одни и те же темы, но без какого-либо прогресса, вы застряли в цикле. Спросите себя: почему мы постоянно возвращаемся к этой теме? Избегаем ли мы откровенности в сложной теме?
3. Вам нечем занять время. С другой стороны, что, если вам регулярно не о чем поговорить? Всегда будут недели, в которые нужно будет покрыть больше, чем в другие. Однако если вашему подчиненному постоянно нечем поделиться с вами это может быть признаком того, что ему неудобно обсуждать с вами свои потребности, препятствия или что-либо, выходящее за рамки списка дел. Чтобы создать пространство, в котором член вашей команды будет чувствовать себя комфортно и открыто, вам необходимо развить высокий уровень доверия. Это требует времени, причем для некоторых сотрудников больше, чем для других. При этом можно использовать вопросы, которые предполагают сильно больше, чем “да/нет”, например “Что для тебя стало самым ярким событием года в профессиональной сфере?” или “Какое лучшее решение ты недавно принял по работе?”
4. С каждой встречи вы уходите опустошенным. Высушенность после встречи может иметь много причин. Особенно если весь 1-1 вы выслушиваете жалобы и нытье. Есть много возможностей быть добрым и понимающим менеджером, не превращаясь при этом в боксерскую грушу. Эмоциональный труд может быть одним из самых изнурительных аспектов работы. Вам нужно научиться определять и защищать свои собственные границы, особенно эмоциональные. Некоторые личные проблемы, с которыми сотрудники могут обратиться к вам, лучше обсудить вне работы или со специалистом в области психического здоровья, который может предложить необходимую поддержку.
1-1 продолжают оставаться одним из самых эффективных методов развития сотрудников и выстраивания с ними долгосрочных доверительных отношений и если чуть чуть присмотреться к тому как они проходят - можно сделать весь этот конструкт еще эффективнее.
Всем хороших выходных 🤗
В Москву пришла адская жара, самое время спрятаться под кондиционером и изучить вопрос, касающийся примерно всех менеджеров в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
1-1 это те самые встречи между менеджерами и подчиненными. Для менеджеров они преследуют две цели: согласование ожиданий и укрепление доверия с членами команды. Помимо этого, общение 1-1 способствует более глубоким отношениям между начальником и сотрудником и может использоваться для получения обратной связи, постановки целей и устранения препятствий.
Учитывая ограниченность времени и ресурсов, многие из них задаются вопросом: действительно ли общение 1-1 стоит всех усилий? Вот четыре распространенных признака того, что ваши встречи 1-1 устарели, непродуктивны или не полностью реализуют свой потенциал, а также способы максимально эффективно использовать это драгоценное время.
1. Вы не хотите идти на встречу. Когда в вашем календаре едва остается время на обед, отмена самых рутинных встреч может показаться заманчивой. Хотя неизбежно будут моменты, когда вам придется отменить 1-1, это не должно быть регулярной практикой . Менеджеры не должны просто “посещать” эти встречи, они должны “вести” их, развивая сотрудника. Ключевая штука, помогающая усилить желание “идти на встречу” - подготовка. Структура встреч, выделение 1 встречи в месяц специфично на карьерное планирование и развитие, общий документ где вы фиксируете договоренности. Весь этот “порядок” помогает сохранить мотивацию и не отказаться от встречи в пользу сендвича
2. Вы не успеваете. Если 30–60 минут в неделю недостаточно для синхронизации с одним человеком, то, кажется есть проблемка. Вы либо слишком вдаетесь в детали, либо сбиваетесь с пути из-за побочных дискуссий. Если ваш разговор слишком детальный, остановитесь и еще раз оцените, какие темы лучше обсудить на более формальной встрече, посвященной одной теме. Аналогичным образом, если вас все время уводит в сторону — подумайте, нужно ли решать эти проблемы лично или их можно обсудить асинхронно, в мессенджере. Наконец, если вы неоднократно повторяете одни и те же темы, но без какого-либо прогресса, вы застряли в цикле. Спросите себя: почему мы постоянно возвращаемся к этой теме? Избегаем ли мы откровенности в сложной теме?
3. Вам нечем занять время. С другой стороны, что, если вам регулярно не о чем поговорить? Всегда будут недели, в которые нужно будет покрыть больше, чем в другие. Однако если вашему подчиненному постоянно нечем поделиться с вами это может быть признаком того, что ему неудобно обсуждать с вами свои потребности, препятствия или что-либо, выходящее за рамки списка дел. Чтобы создать пространство, в котором член вашей команды будет чувствовать себя комфортно и открыто, вам необходимо развить высокий уровень доверия. Это требует времени, причем для некоторых сотрудников больше, чем для других. При этом можно использовать вопросы, которые предполагают сильно больше, чем “да/нет”, например “Что для тебя стало самым ярким событием года в профессиональной сфере?” или “Какое лучшее решение ты недавно принял по работе?”
4. С каждой встречи вы уходите опустошенным. Высушенность после встречи может иметь много причин. Особенно если весь 1-1 вы выслушиваете жалобы и нытье. Есть много возможностей быть добрым и понимающим менеджером, не превращаясь при этом в боксерскую грушу. Эмоциональный труд может быть одним из самых изнурительных аспектов работы. Вам нужно научиться определять и защищать свои собственные границы, особенно эмоциональные. Некоторые личные проблемы, с которыми сотрудники могут обратиться к вам, лучше обсудить вне работы или со специалистом в области психического здоровья, который может предложить необходимую поддержку.
1-1 продолжают оставаться одним из самых эффективных методов развития сотрудников и выстраивания с ними долгосрочных доверительных отношений и если чуть чуть присмотреться к тому как они проходят - можно сделать весь этот конструкт еще эффективнее.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
5 Signs Your One-on-Ones Aren’t Working
Despite all that one-on-one meetings can offer, they can be challenging to navigate, whether you’re new to management or have spent several years in a leadership role. Here some signs that your one-on-ones have gone stale, are unproductive, or are falling…
👍15🔥8❤7⚡1
Хватит бегать от управленческих кризисов
Вообще интересно, как за последние пару десятков лет (а скорее всего гораздо раньше) сформировался стереотип, который говорит нам о том, что руководитель = супергерой. Где-то больше, где-то меньше но в целом все пестуют атмосферу успешного успеха и фокусируются на фиксации того, когда все получается. Даже если мы возьмем какие-то совсем уж косвенные признаки, ну типа конференции, посмотрите на долю рассказов об успешном успехе? В общем все вокруг стимулирует нас фокусироваться на хорошем, позитивном, успешном.
При этом лучшее, что может произойти с руководителем - это управленческий кризис. Ну вот самый стандартный пример, когда модель работы ввереной тебе команды/департамента перестает работать, ну или просто начинает скрипеть. Или были вы маленьким лидом, а стали большим СТО (или его -1) и не понимаете, почему старые приемы не работают. Или проект достался ну просто отвраительный, и в нем все, что могло пойти криво - пошло ровно так. И с одной стороны - супер интуитивно то, что мы стараемся как можно быстрее решить эти проблемы и вернуться на дорожку успешного успеха. А с другой стороны, в этих ситуациях кроется вся та самая большая польза, которая нас тащит вверх за волосы, будто Мюнгхаузен.
Я искренне считаю, что кризис для руководителя - это подарок. Поэтому если вы работали в компаниях, которые проходили тяжелые сокращения, смену бизнес модели, переход от одних акционеров к другим - скорее всего ваша управленческая палитра точно будет шире среднего. Если хотите, то кризисы ломают линейный рост и шорткатят вам пару-тройку лет. То, до чего вы бы дошли скорее всего в размеренном режиме просто берет и случается. Не самым приятным образом, но вы “взрослеете управленчески” и получаете себе в арсенал новые навыки.
Поэтому, как бы контринтуитивно это не звучало я предлагаю рассматривать управленческий кризис как офигенно интересное приключение, практически как финального босса в Diablo встретить. Можно офигевать и рассказывать всем о том, какой он рогатый и страшный, а можно прикинуть, какой файрболл ему прямо в лоб накастовать, чтобы не зазнавался.
#сережинымысли
Вообще интересно, как за последние пару десятков лет (а скорее всего гораздо раньше) сформировался стереотип, который говорит нам о том, что руководитель = супергерой. Где-то больше, где-то меньше но в целом все пестуют атмосферу успешного успеха и фокусируются на фиксации того, когда все получается. Даже если мы возьмем какие-то совсем уж косвенные признаки, ну типа конференции, посмотрите на долю рассказов об успешном успехе? В общем все вокруг стимулирует нас фокусироваться на хорошем, позитивном, успешном.
При этом лучшее, что может произойти с руководителем - это управленческий кризис. Ну вот самый стандартный пример, когда модель работы ввереной тебе команды/департамента перестает работать, ну или просто начинает скрипеть. Или были вы маленьким лидом, а стали большим СТО (или его -1) и не понимаете, почему старые приемы не работают. Или проект достался ну просто отвраительный, и в нем все, что могло пойти криво - пошло ровно так. И с одной стороны - супер интуитивно то, что мы стараемся как можно быстрее решить эти проблемы и вернуться на дорожку успешного успеха. А с другой стороны, в этих ситуациях кроется вся та самая большая польза, которая нас тащит вверх за волосы, будто Мюнгхаузен.
Я искренне считаю, что кризис для руководителя - это подарок. Поэтому если вы работали в компаниях, которые проходили тяжелые сокращения, смену бизнес модели, переход от одних акционеров к другим - скорее всего ваша управленческая палитра точно будет шире среднего. Если хотите, то кризисы ломают линейный рост и шорткатят вам пару-тройку лет. То, до чего вы бы дошли скорее всего в размеренном режиме просто берет и случается. Не самым приятным образом, но вы “взрослеете управленчески” и получаете себе в арсенал новые навыки.
Поэтому, как бы контринтуитивно это не звучало я предлагаю рассматривать управленческий кризис как офигенно интересное приключение, практически как финального босса в Diablo встретить. Можно офигевать и рассказывать всем о том, какой он рогатый и страшный, а можно прикинуть, какой файрболл ему прямо в лоб накастовать, чтобы не зазнавался.
#сережинымысли
👍20🔥9❤6💯1
Аттенсионе!
Лето в столице еще даже не думает медленно сходить на нет, чем мы и пользуемся собирая вас на 8-ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего да не где-нибудь, а на крыше Самолета! Тут конечно должна быть шутейка про Уральские авиалинии, но нет. Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, количество мест ограничено.
Лето в столице еще даже не думает медленно сходить на нет, чем мы и пользуемся собирая вас на 8-ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего да не где-нибудь, а на крыше Самолета! Тут конечно должна быть шутейка про Уральские авиалинии, но нет. Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, количество мест ограничено.
🔥19👍7❤3
🎙️🎙️
Уже сегодня к нам в гости идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
Уже сегодня к нам в гости идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
👍9❤4🔥3
Он у нас всем удобный, как кот под цвет ковра.
Знаете, в каждой компании есть такой уважаемый сотрудник, ну давайте назовем его Анатолием, который всем удобный, но при этом пользы от него особо не много, если посмотреть, то Анатолий обладает очень понятной характерологией:
1) Анатолию в целом пофигу на свое мнение, оно вообще ни ему, ни окружающим не важно. Его мнение формулируется из того, кто вокруг сейчас сильнее, поэтому его ключевой навык слушать, куда дует ветер и вовремя соглашаться
2) Анатолий никогда не активничает и делает все на минимально допустимый уровень усилий. Ну и он всегда такой, “невнятный средний”. Ну типа никто не обвинит в том, что он лентяй, но это скорее как в великом “Залечь на дно в Брюгге” - и говном не был, но и до вершин не добрался (с)
3) Анатолий всех пересидел и вас всех еще пересидит. За счет пункта 1 он идеально подстраивается под любую власть и в этом на самом деле его суперсила. Хотите в демократию? Я первый демократ! Хотите в диктатуру? Вот у меня список для репрессий
4) Часто Анатолий становится руководителем не потому, что он соответствует нужному уровню компетенций, а потому, что он тут давно. И исходя из вышеобозначенных пунктов всем понятно, как его варить.
И так получается, что Анатолий, он такой, подходящий и понятный, как старая футболка. И тут должен бы быть злобный вывод о том, что Анатолиев нужно куда-то убирать, но нет. Как обычно, все не так чернобело, и бывают разные сценарии. Временами вот этот “вайб Анатолизма” - вещь временная и даже проходящая (хоть это бывает и редко), временами важно просто ограничить влияние/полномочия Анатолия и оставить его с миром крутить свою гайку. Короче за Анатолиями нужно наблюдать и главное не упустить момент, когда их специфика начинает быть сильно во вред окружающим и им самим. В этот момент лучше бы что-то предпринять.
#сережинымысли
Знаете, в каждой компании есть такой уважаемый сотрудник, ну давайте назовем его Анатолием, который всем удобный, но при этом пользы от него особо не много, если посмотреть, то Анатолий обладает очень понятной характерологией:
1) Анатолию в целом пофигу на свое мнение, оно вообще ни ему, ни окружающим не важно. Его мнение формулируется из того, кто вокруг сейчас сильнее, поэтому его ключевой навык слушать, куда дует ветер и вовремя соглашаться
2) Анатолий никогда не активничает и делает все на минимально допустимый уровень усилий. Ну и он всегда такой, “невнятный средний”. Ну типа никто не обвинит в том, что он лентяй, но это скорее как в великом “Залечь на дно в Брюгге” - и говном не был, но и до вершин не добрался (с)
3) Анатолий всех пересидел и вас всех еще пересидит. За счет пункта 1 он идеально подстраивается под любую власть и в этом на самом деле его суперсила. Хотите в демократию? Я первый демократ! Хотите в диктатуру? Вот у меня список для репрессий
4) Часто Анатолий становится руководителем не потому, что он соответствует нужному уровню компетенций, а потому, что он тут давно. И исходя из вышеобозначенных пунктов всем понятно, как его варить.
И так получается, что Анатолий, он такой, подходящий и понятный, как старая футболка. И тут должен бы быть злобный вывод о том, что Анатолиев нужно куда-то убирать, но нет. Как обычно, все не так чернобело, и бывают разные сценарии. Временами вот этот “вайб Анатолизма” - вещь временная и даже проходящая (хоть это бывает и редко), временами важно просто ограничить влияние/полномочия Анатолия и оставить его с миром крутить свою гайку. Короче за Анатолиями нужно наблюдать и главное не упустить момент, когда их специфика начинает быть сильно во вред окружающим и им самим. В этот момент лучше бы что-то предпринять.
#сережинымысли
👍12🔥6❤5
Меньше месяца остается до лета#безвотэтоговотвсего в этом году. 3го августа мы соберемся в яхт клубе Адмирал чтобы классно провести вместе время в атмосфере летнего чилла. Помимо массы развлекух, кальянной зоны, коктейлей и прочего летнего вайба мы, как обычно несем свет знаний и полезного опыта.
Первая панельная дискуссия сама по себе эпична, потому что ее состав полностью повторяет состав первой оффлайн встречи. Но вот говорить в этот раз мы будем на великую тему: “Как построить бизнес на смыслах, в котором горят глаза, а не задницы?”. Наше сообщество в целом про здравый смысл, а значит здесь точно будет, что обсудить, тем более с такими прекрасными пирожочками:
⁃ Николай Кныш, CTO Lemana Pro (ex-Leroy Merlin Russia)
⁃ Женя Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Глеб Михеев, Лидер направления Виртуальный ассинтент в Сбере, тот самый уставший техдир!
⁃ Андрей Плужников, СЕО Hoff Tech
Мы очень хотим сделать классный легкий летний праздник для себя и будем рады видеть вас. Все заработанные с билетов деньги пойдут на поддержку маленького, но важного Котодома в Невьянске, поэтому приходя к нам вы еще и помогаете котюням )
Бежим регистрироваться, ждем всех 🥰
Первая панельная дискуссия сама по себе эпична, потому что ее состав полностью повторяет состав первой оффлайн встречи. Но вот говорить в этот раз мы будем на великую тему: “Как построить бизнес на смыслах, в котором горят глаза, а не задницы?”. Наше сообщество в целом про здравый смысл, а значит здесь точно будет, что обсудить, тем более с такими прекрасными пирожочками:
⁃ Николай Кныш, CTO Lemana Pro (ex-Leroy Merlin Russia)
⁃ Женя Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Глеб Михеев, Лидер направления Виртуальный ассинтент в Сбере, тот самый уставший техдир!
⁃ Андрей Плужников, СЕО Hoff Tech
Мы очень хотим сделать классный легкий летний праздник для себя и будем рады видеть вас. Все заработанные с билетов деньги пойдут на поддержку маленького, но важного Котодома в Невьянске, поэтому приходя к нам вы еще и помогаете котюням )
Бежим регистрироваться, ждем всех 🥰
👍8🔥6❤5
Как семья мотивирует людей на крутой результат
После недели адского пекла и ураганов в Москву временно пришла приятная погода. А у нас с вами сегодня необычный вопрос в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Семья — одна из самых важных вещей в жизни большинства людей, независимо от культуры и географического положения. Тем не менее, идея о том, что семья может мотивировать на работе, упускается из виду. Вместо этого семья в основном рассматривалась как конкуренция с работой за ограниченные ресурсы сотрудника, такие как его время и энергия. Большое количество исследований конфликтов между работой и семьей основывалось на этом понятии и иллюстрировало, как работа и семья создают противоречивые требования и мешают друг другу.
Исследования мотивации показали, что люди работают усерднее, если работа приносит им деньги и статус (внешняя мотивация), радость и удовлетворение (внутренняя мотивация), а также чувство того, что они могут изменить жизнь других людей (просоциальная мотивация). Однако часто игнорируется одна причина, по которой люди работают: семья. Многие люди мотивированы вставать каждое утро и идти на работу, потому что они заботятся о поддержке своей семьи и потому, что их работа приносит пользу их семье.
Эта семейная мотивация может повысить производительность сотрудников на работе, вдохновляя их делать все возможное. Сотрудники с низкими доходами, которых изучали авторы исследования, проводят свои рабочие дни за сканированием купонов на скидку, которые доставляются в Мексику розничными торговцами, расположенными в США. Это монотонный ручной процесс, который включает в себя вынимание каждого купона из контейнера, сканирование штрих-кода и двойную проверку того, что система корректно обрабатывает купон. Они обнаружили, что те, кого семья больше мотивировала к работе, имели больше энергии для работы. Эта энергия, в свою очередь, увеличила способность сотрудников каждый день достигать поставленных целей на работе.
Причины, по которым семья требует дополнительных трудовых усилий, разнообразны. Самый простой заключается в том, что сотрудники хотят быть уверены, что у них есть деньги для содержания своей семьи. Но семья мотивирует многих усердно работать по причинам, не связанным с финансами. Родители описывают желание делать все возможное в своей работе, потому что они заботятся о том, чтобы быть примером для подражания. Эта динамика проявилась в ходе интервью, проведенных исследователями в Южной Азии с целью дальнейшего изучения природы семейной мотивации. Один сотрудник сказал: «Мои дети — для меня все. Я хочу дать им самое лучшее, а также хочу быть для них образцом для подражания.” Работа также может быть источником гордости, поскольку сотрудники делятся своими достижениями, чтобы члены семьи могли ими гордиться. Как рассказал другой сотрудник из Южной Азии: «Моя семья гордится моей работой, моими способностями зарабатывать и моим карьерным ростом. Именно поддержка и поддержка со стороны моей семьи мотивируют меня расти».
Конечно у семейной мотивации есть и темная сторона. Например, часто может оказаться так, что сотрудник не рассматривает для себя переход на более перспективную работу, чтобы не вносить волнения в семью.Кроме того, сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации могут подвергаться повышенному риску стресса и выгорания. Первоначальное исследование, проведенное на мексиканской фабрике, показало, что сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации сообщают, что испытывают больший стресс на работе.
Поэт Майя Анжелу писала: «Я поддерживаю себя любовью к семье». Будучи ключевой силой в жизни, любовь к семье определяет выбор, который мы делаем на работе, и определяет то, как мы проводим рабочее время. Организации, которые поддерживают семью на работе, выиграют от привлечения и удержания высоко мотивированных и вовлеченных сотрудников. Всем хороших выходных 🤗
После недели адского пекла и ураганов в Москву временно пришла приятная погода. А у нас с вами сегодня необычный вопрос в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Семья — одна из самых важных вещей в жизни большинства людей, независимо от культуры и географического положения. Тем не менее, идея о том, что семья может мотивировать на работе, упускается из виду. Вместо этого семья в основном рассматривалась как конкуренция с работой за ограниченные ресурсы сотрудника, такие как его время и энергия. Большое количество исследований конфликтов между работой и семьей основывалось на этом понятии и иллюстрировало, как работа и семья создают противоречивые требования и мешают друг другу.
Исследования мотивации показали, что люди работают усерднее, если работа приносит им деньги и статус (внешняя мотивация), радость и удовлетворение (внутренняя мотивация), а также чувство того, что они могут изменить жизнь других людей (просоциальная мотивация). Однако часто игнорируется одна причина, по которой люди работают: семья. Многие люди мотивированы вставать каждое утро и идти на работу, потому что они заботятся о поддержке своей семьи и потому, что их работа приносит пользу их семье.
Эта семейная мотивация может повысить производительность сотрудников на работе, вдохновляя их делать все возможное. Сотрудники с низкими доходами, которых изучали авторы исследования, проводят свои рабочие дни за сканированием купонов на скидку, которые доставляются в Мексику розничными торговцами, расположенными в США. Это монотонный ручной процесс, который включает в себя вынимание каждого купона из контейнера, сканирование штрих-кода и двойную проверку того, что система корректно обрабатывает купон. Они обнаружили, что те, кого семья больше мотивировала к работе, имели больше энергии для работы. Эта энергия, в свою очередь, увеличила способность сотрудников каждый день достигать поставленных целей на работе.
Причины, по которым семья требует дополнительных трудовых усилий, разнообразны. Самый простой заключается в том, что сотрудники хотят быть уверены, что у них есть деньги для содержания своей семьи. Но семья мотивирует многих усердно работать по причинам, не связанным с финансами. Родители описывают желание делать все возможное в своей работе, потому что они заботятся о том, чтобы быть примером для подражания. Эта динамика проявилась в ходе интервью, проведенных исследователями в Южной Азии с целью дальнейшего изучения природы семейной мотивации. Один сотрудник сказал: «Мои дети — для меня все. Я хочу дать им самое лучшее, а также хочу быть для них образцом для подражания.” Работа также может быть источником гордости, поскольку сотрудники делятся своими достижениями, чтобы члены семьи могли ими гордиться. Как рассказал другой сотрудник из Южной Азии: «Моя семья гордится моей работой, моими способностями зарабатывать и моим карьерным ростом. Именно поддержка и поддержка со стороны моей семьи мотивируют меня расти».
Конечно у семейной мотивации есть и темная сторона. Например, часто может оказаться так, что сотрудник не рассматривает для себя переход на более перспективную работу, чтобы не вносить волнения в семью.Кроме того, сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации могут подвергаться повышенному риску стресса и выгорания. Первоначальное исследование, проведенное на мексиканской фабрике, показало, что сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации сообщают, что испытывают больший стресс на работе.
Поэт Майя Анжелу писала: «Я поддерживаю себя любовью к семье». Будучи ключевой силой в жизни, любовь к семье определяет выбор, который мы делаем на работе, и определяет то, как мы проводим рабочее время. Организации, которые поддерживают семью на работе, выиграют от привлечения и удержания высоко мотивированных и вовлеченных сотрудников. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Research: How Family Motivates People to Do Their Best Work
Family is one of the most important things in most people’s lives, across cultures and geographies. Yet, the idea that family can be motivational at work has been overlooked. Instead, in the past, family has been mostly seen as competing with work for an…
❤13👍6🔥6
Хватит общаться через презентации.
Когда-то в аду, после изобретения разных страшностей, кому-то в голову пришла идея изобрести PowerPoint. И решили эти злобные товарищи, что постепенно все корпоративное человечество перейдет на PowerPoint Management в качестве своей основной рабочей дисциплины. И в итоге прямо сейчас есть какой-то страшный вселенский идиотизм вокруг того, что презентация стала центром мира при решении любого вопроса.
Дисклеймер: ваш покорный слуга за свою жизнь сам сделал 100500 презентаций, в разное время достаточно бесполезных. При этом я не считаю, что презентации сами по себе абсолютное зло, я считаю, что они должны помогать принимать решения, но никогда не превращаться в объект культа.
И в итоге можно примерно везде встретить набор вот таких историй, которые, думаю многим отзовутся:
1) «Ради принятия решения на $1000 мы делали презентацию 3 месяца, перерисовывая ее всем отделом 16 раз»
2) «Для Иван Иваныча мы делаем презентации без картинок, он у нас серьезный товарищ. Для Валеры можно и с картинками, он либеральный. Главное не забыть, что для каждого есть свой шаблон»
3) «Мы вообще презентации рисовать не умеем, но из уважения к коллегам херачим экселины в павер пойнт. А, ну еще из ворда блок вставляем. Получается конечно страшно, зато мы с презентацией пришли»
И главное самое, когда мы вместо живого общения выбираем формат “щас я вам все докажу через свой красивый павер пойнт” - это ни к чему хорошему не приводит. Если тебя что-то бесит или тебе что-то не нравится, то первое что нужно сделать это поднять задницу и дойти до того, кто по твоему мнению делает что-то неправильное. И уж точно не презентацию рисовать.
#сережинымысли
Когда-то в аду, после изобретения разных страшностей, кому-то в голову пришла идея изобрести PowerPoint. И решили эти злобные товарищи, что постепенно все корпоративное человечество перейдет на PowerPoint Management в качестве своей основной рабочей дисциплины. И в итоге прямо сейчас есть какой-то страшный вселенский идиотизм вокруг того, что презентация стала центром мира при решении любого вопроса.
Дисклеймер: ваш покорный слуга за свою жизнь сам сделал 100500 презентаций, в разное время достаточно бесполезных. При этом я не считаю, что презентации сами по себе абсолютное зло, я считаю, что они должны помогать принимать решения, но никогда не превращаться в объект культа.
И в итоге можно примерно везде встретить набор вот таких историй, которые, думаю многим отзовутся:
1) «Ради принятия решения на $1000 мы делали презентацию 3 месяца, перерисовывая ее всем отделом 16 раз»
2) «Для Иван Иваныча мы делаем презентации без картинок, он у нас серьезный товарищ. Для Валеры можно и с картинками, он либеральный. Главное не забыть, что для каждого есть свой шаблон»
3) «Мы вообще презентации рисовать не умеем, но из уважения к коллегам херачим экселины в павер пойнт. А, ну еще из ворда блок вставляем. Получается конечно страшно, зато мы с презентацией пришли»
И главное самое, когда мы вместо живого общения выбираем формат “щас я вам все докажу через свой красивый павер пойнт” - это ни к чему хорошему не приводит. Если тебя что-то бесит или тебе что-то не нравится, то первое что нужно сделать это поднять задницу и дойти до того, кто по твоему мнению делает что-то неправильное. И уж точно не презентацию рисовать.
#сережинымысли
🔥23👍10❤8😁7💯2💩1
Про бесполезность текущих знаний
Вот только ленивый вокруг не твердит, что без знаний AI/LLM в следующие 10 лет будет практически нечего нам делать на любой роли, и почти не важно, говорим ли мы об инженерах или управленцах. С одной стороны, вроде бы логично, все будем промт-инжинирить GPT-81 и наслаждаться трудами его творчества, с другой стороны, вот если подумать, а кто на самом деле знает, какие знания и навыки будут востребованы через 10 лет?
Вот например в нулевые какие знания раскачивали активно в айтишке? Тяжелые фреймворки, дружба с ораклами и айбиэмами, сертификация по “ISO многотысяч” и прочее всякое. Прошло 15 лет и пара волн разных хайпов, и в итоге если сейчас посмотреть назад то, мягко говоря, приоритеты не везде сохранились. Я в общем-то помню, как упарывался в 2008 году по тому, чтобы побыстрее получить все сертификаты из трека ITIL v3. Через 16 лет сложно сказать, насколько этот движ был бесполезен. С одной стороны точно в моменте (тогда) польза была, мне удалось втянуть в себя много структурированной информации и сформировать некую картину мира. С другой, большая часть этой информации к текущему моменту потеряла актуальность или настолько видоизменилась, что сравнить ее с оригиналом сложно.
И дальше, получается примерно так, что ты учишься всегда тому, что будет актуально какой-то непродолжительный срок, но в моменте будет нести тебе (при правильном выборе) большую пользу. Но вот думать, что какие-то знания будут фундаментальны настолько, что сохранят удельную полезность через 10-20-30 лет - тут есть вопросик.
Даже наша любимая тема с управлением людьми, в ней, казалось бы, еще Макиавелли с Сунь-Цзы все сказали, но человечество-то, с другой стороны вон как меняется. И методы управления, которые работали 10 лет назад перестают работать на современных пламенных и юных. И кто знает, возможно, через 10 лет будет абсолютно здоровой историей управлять людьми на заводе через совместное смузихлебание и обсуждание токсичности вайбов коллег из бухгалтэрии.
Короче мне все это очень интересно, и любопытно мнение благородного сообщества о том, какие навыки, которым мы учимся сейчас, утратят свою актуальность в ближайшие 5-10 лет? Ну и если тележенька до этого времени доживет, то мы конечно зайдем в этот пост и проверим )
#сережинымысли
Вот только ленивый вокруг не твердит, что без знаний AI/LLM в следующие 10 лет будет практически нечего нам делать на любой роли, и почти не важно, говорим ли мы об инженерах или управленцах. С одной стороны, вроде бы логично, все будем промт-инжинирить GPT-81 и наслаждаться трудами его творчества, с другой стороны, вот если подумать, а кто на самом деле знает, какие знания и навыки будут востребованы через 10 лет?
Вот например в нулевые какие знания раскачивали активно в айтишке? Тяжелые фреймворки, дружба с ораклами и айбиэмами, сертификация по “ISO многотысяч” и прочее всякое. Прошло 15 лет и пара волн разных хайпов, и в итоге если сейчас посмотреть назад то, мягко говоря, приоритеты не везде сохранились. Я в общем-то помню, как упарывался в 2008 году по тому, чтобы побыстрее получить все сертификаты из трека ITIL v3. Через 16 лет сложно сказать, насколько этот движ был бесполезен. С одной стороны точно в моменте (тогда) польза была, мне удалось втянуть в себя много структурированной информации и сформировать некую картину мира. С другой, большая часть этой информации к текущему моменту потеряла актуальность или настолько видоизменилась, что сравнить ее с оригиналом сложно.
И дальше, получается примерно так, что ты учишься всегда тому, что будет актуально какой-то непродолжительный срок, но в моменте будет нести тебе (при правильном выборе) большую пользу. Но вот думать, что какие-то знания будут фундаментальны настолько, что сохранят удельную полезность через 10-20-30 лет - тут есть вопросик.
Даже наша любимая тема с управлением людьми, в ней, казалось бы, еще Макиавелли с Сунь-Цзы все сказали, но человечество-то, с другой стороны вон как меняется. И методы управления, которые работали 10 лет назад перестают работать на современных пламенных и юных. И кто знает, возможно, через 10 лет будет абсолютно здоровой историей управлять людьми на заводе через совместное смузихлебание и обсуждание токсичности вайбов коллег из бухгалтэрии.
Короче мне все это очень интересно, и любопытно мнение благородного сообщества о том, какие навыки, которым мы учимся сейчас, утратят свою актуальность в ближайшие 5-10 лет? Ну и если тележенька до этого времени доживет, то мы конечно зайдем в этот пост и проверим )
#сережинымысли
👍16🔥6❤4