Это была 7я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего
Огненная дискуссия про развитие руководителей из инженеров и море нетворкинга.
Спасибо нашим дружочкам из @ozon_tech за то, что захостили ❤️
Не переключайтесь, все только начинается 🥳
Огненная дискуссия про развитие руководителей из инженеров и море нетворкинга.
Спасибо нашим дружочкам из @ozon_tech за то, что захостили ❤️
Не переключайтесь, все только начинается 🥳
🔥29❤4🤩3👍2
Про год свободы, интересностей, перелетов и поисков
Вообще, сложно поверить, но сегодня без малого год, как Сережа вышел из корпоративной жизни. Я много раз обещал про это здесь рассказать - пришло время :) Эта самая корпоративная жизнь, которая сопровождала меня предыдущие, страшно сказать 17 лет,всегда была какой-то понятной историей. Вот ты мальчик на хелпдеске, который общается с филипинским инженером на нефтяной платформе и пытается ему разлочить учетку в AD, потом хлоп и вот ты какой-то менеджер среднего звена, потом хоп хоп и чет стало уже поближе к каким-то си левелам. И вот ты большой руководитель, у тебя большая, распределенная команда, амбициозные цели и вот это вот все. В целом такой, достаточно понятный книжный путь развития (если не брать во внимание географии и индустрии). И как будто жизнь удалась и можно дальше себе потихоньку развиваться в заданных рамках.
И тут, знаете, важная деталь. Я ни в коем случае сейчас не буду говорить, как плохо, неуютно и неудобно в корпорате и как хорошо за его пределами. Все нифига не так однозначно :) Просто у меня случился какой-то тот самый осознанный выбор между тем, чтобы продолжать приносить добро какой-то одной компании изнутри или попробовать построить что-то свое, что поможет десяткам, а может и сотням компаний. И дальше, все как у современного классика, где я «сделав покерфейс убедительный, поставил все фишки свои на зеро».
Те, кто говорят что уходить из нагретого корпората в свой бизнес не страшно - ой камон, ребята. Рассказывайте эти сказки на тренингах по успешному успеху в подмосковных пансионатах. Страшно - это не то слово. Ни в одной корпоративной роли у меня не было такого синдрома самозванца, который был в истории с появлением консалтинга. И очень важно, чтобы рядом были свои люди. Меня в этот период больше всего поддержали семья и друзья, которые гораздо больше меня были уверены в том, что все получится.
Применяешь ли ты умные модели/фреймфорки когда строишь бизнес? Ну, я уверен, что кто-то берет книжку, заполняет канвас и дальше уходит в закат. Я общался с людьми. В какой-то момент до меня дошло, что одна из моих самых уникальных сил - нетворк, который еще нужно поискать. И этот нетворк помог мне понять что нужно индустрии, какой командой я смогу эту нужду закрыть. За пару месяцев я выпил кофе в московских кафе больше, чем за предудущий год жадно собирая инфу и инсайды от дружочков.
Потом родилось #безвотэтоговотвсего , постепенно развиваясь из маленького текстового блога в подкаст (на кухнях в зуме, а потом в одной из лучших студий Москвы), а дальше и в оффлайн. И это стало любимой отдушиной.
Но главное, что по итогу этого года вне корпоративного мира у меня вместе с командой получилось построить большой и взрослый Faust Consulting. Сейчас это бизнес, обслуживающий интересы 20+ крупнейших компаний в России и близлежащих странах. Уже сейчас мы делаем оборот, превышающий все смелые прогнозы, которые у меня были в прошлом году. Мы растем, нам вообще не страшно. И вот эта стабильность и уверенность - результат всего долгого и необычного года.
В общем, дружочки. Этот пост на самом деле не про меня. Он про тех, кто думает на тему “корпорат vs свое дело”. Там все непросто, но как мне на днях сказал один умный человек, можно загадать желание у золотой рыбки и оно точно исполнится, но только если вы будете сильно верить и впахивать как проклятые. Тогда рыбка точно поможет.
#сережинымысли
Вообще, сложно поверить, но сегодня без малого год, как Сережа вышел из корпоративной жизни. Я много раз обещал про это здесь рассказать - пришло время :) Эта самая корпоративная жизнь, которая сопровождала меня предыдущие, страшно сказать 17 лет,всегда была какой-то понятной историей. Вот ты мальчик на хелпдеске, который общается с филипинским инженером на нефтяной платформе и пытается ему разлочить учетку в AD, потом хлоп и вот ты какой-то менеджер среднего звена, потом хоп хоп и чет стало уже поближе к каким-то си левелам. И вот ты большой руководитель, у тебя большая, распределенная команда, амбициозные цели и вот это вот все. В целом такой, достаточно понятный книжный путь развития (если не брать во внимание географии и индустрии). И как будто жизнь удалась и можно дальше себе потихоньку развиваться в заданных рамках.
И тут, знаете, важная деталь. Я ни в коем случае сейчас не буду говорить, как плохо, неуютно и неудобно в корпорате и как хорошо за его пределами. Все нифига не так однозначно :) Просто у меня случился какой-то тот самый осознанный выбор между тем, чтобы продолжать приносить добро какой-то одной компании изнутри или попробовать построить что-то свое, что поможет десяткам, а может и сотням компаний. И дальше, все как у современного классика, где я «сделав покерфейс убедительный, поставил все фишки свои на зеро».
Те, кто говорят что уходить из нагретого корпората в свой бизнес не страшно - ой камон, ребята. Рассказывайте эти сказки на тренингах по успешному успеху в подмосковных пансионатах. Страшно - это не то слово. Ни в одной корпоративной роли у меня не было такого синдрома самозванца, который был в истории с появлением консалтинга. И очень важно, чтобы рядом были свои люди. Меня в этот период больше всего поддержали семья и друзья, которые гораздо больше меня были уверены в том, что все получится.
Применяешь ли ты умные модели/фреймфорки когда строишь бизнес? Ну, я уверен, что кто-то берет книжку, заполняет канвас и дальше уходит в закат. Я общался с людьми. В какой-то момент до меня дошло, что одна из моих самых уникальных сил - нетворк, который еще нужно поискать. И этот нетворк помог мне понять что нужно индустрии, какой командой я смогу эту нужду закрыть. За пару месяцев я выпил кофе в московских кафе больше, чем за предудущий год жадно собирая инфу и инсайды от дружочков.
Потом родилось #безвотэтоговотвсего , постепенно развиваясь из маленького текстового блога в подкаст (на кухнях в зуме, а потом в одной из лучших студий Москвы), а дальше и в оффлайн. И это стало любимой отдушиной.
Но главное, что по итогу этого года вне корпоративного мира у меня вместе с командой получилось построить большой и взрослый Faust Consulting. Сейчас это бизнес, обслуживающий интересы 20+ крупнейших компаний в России и близлежащих странах. Уже сейчас мы делаем оборот, превышающий все смелые прогнозы, которые у меня были в прошлом году. Мы растем, нам вообще не страшно. И вот эта стабильность и уверенность - результат всего долгого и необычного года.
В общем, дружочки. Этот пост на самом деле не про меня. Он про тех, кто думает на тему “корпорат vs свое дело”. Там все непросто, но как мне на днях сказал один умный человек, можно загадать желание у золотой рыбки и оно точно исполнится, но только если вы будете сильно верить и впахивать как проклятые. Тогда рыбка точно поможет.
#сережинымысли
🔥52❤19👍11⚡2👏2
Думали нам мало ивентов?
Щасс. Уже завтра наши друзья из Азербайджана смогут посетить первую выездную оффлайн-встречу #безвотэтоговотвсего в Бакинском отеле Four Seasons. И не просто встречу, а слет человечищ )
В этот раз мы хотим поговорить на тему “Как создавать и удерживать крутые команды”, и в этом прекрасном диалоге поучаствуют:
• Андрей Попов, управляющий партнер венчурного фонда Digital Space, ex-CIO Paysend Group, Raiffesenbank Russia
• Александр Канивец, директор бизнес-юнита “Московская область” ГК Самолет
• Глеб Михеев, ex-CVO Skillbox, руководитель программного комитета Frontend conf
• Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
• Юрий Мисник, CIO Магнит, ex-CIO FAB, AWS, Microsoft
А нашим дружочкам из осттальных географий мы подготовили трансляцию, ждем всех завтра в 19:00 по Баку (18:00Мск) очно и в Ютубе
Щасс. Уже завтра наши друзья из Азербайджана смогут посетить первую выездную оффлайн-встречу #безвотэтоговотвсего в Бакинском отеле Four Seasons. И не просто встречу, а слет человечищ )
В этот раз мы хотим поговорить на тему “Как создавать и удерживать крутые команды”, и в этом прекрасном диалоге поучаствуют:
• Андрей Попов, управляющий партнер венчурного фонда Digital Space, ex-CIO Paysend Group, Raiffesenbank Russia
• Александр Канивец, директор бизнес-юнита “Московская область” ГК Самолет
• Глеб Михеев, ex-CVO Skillbox, руководитель программного комитета Frontend conf
• Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
• Юрий Мисник, CIO Магнит, ex-CIO FAB, AWS, Microsoft
А нашим дружочкам из осттальных географий мы подготовили трансляцию, ждем всех завтра в 19:00 по Баку (18:00Мск) очно и в Ютубе
🔥15❤6👍4
Ну и коль астрологи объявили неделю анонсов, то ловите еще один, возвращаемся после легкого перерыва с нашими эфирами, в гости в нашу уютнейшую студию идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 5/06 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 5/06 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
👍10🔥6❤2
Вы управляете слишком большим количеством людей?
Наступившее лето - это прекрасно, а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся вместе с Ребеккой Найт в интересном управленческом вопросе.
Когда вы управляете большой командой, легко почувствовать, что вы тратите больше времени на споры с людьми, чем на руководство. Уделять личное внимание и следить за тем, чтобы каждый брал на себя ответственность, может быть непросто, особенно когда в работе так много переменных. Итак, как вы можете внедрить системы и процессы, которые помогут вам управлять более эффективно? Как сделать так, чтобы каждый чувствовал поддержку?
Что говорят эксперты? Главное: не существует волшебного, “правильного” количества прямых подчиненных. Это зависит от работы, которую вы выполняете, людей в команде и этапа вашей карьеры. Проблема в том, что может быть трудно сказать, когда вы достигли своих возможностей. У каждого лидера есть «переломный момент», когда количество прямых подчиненных становится неуправляемым, говорит Вишал Гупта, профессор менеджмента при Университете Алабамы. «Вас тянет в миллион разных направлений, и вы всегда беспокоитесь, что что-то пропустите», — говорит он. Есть некоторое количество сценариев, которые, тем не менее, могут помочь и вот они.
Делегирование принятия решений.
Одна из самых больших проблем управления большой командой — это успевать за количеством решений и компромиссов, которые необходимо принять. Попытка справиться со всеми ними самостоятельно может замедлить процесс и стать узким местом. Вот почему, по мнению экспертов, вам необходимо предоставить членам вашей команды как можно больше автономии в принятии решений. Главное — оставить важные решения за собой, а остальное делегировать. Вам по-прежнему следует направлять и давать советы членам вашей команды. Но предоставление им свободы принимать собственные решения не только повысит их производительность, но и поможет им развить новые навыки. И вы сможете сосредоточиться на общей, высокоуровневой стратегии, вместо того, чтобы увязнуть в рутинных проблемах. Это одна из самых “освобождающих вещей”, которые вы можете сделать, как лидер.
Используйте силу групп
Индивидуальная автономия имеет решающее значение, но только ее недостаточно. Командам нужна культура, которая побуждает всех нести ответственность друг перед другом и учиться друг у друга. Сознательно просите людей о сотрудничестве, пусть ваши люди образуют команды с конкретными целями, дайте им ясность и свободу для достижения этих целей, и даже без вас могут произойти удивительные вещи. Скажем, например, вы управляете маркетинговой командой из 30 человек, и ваша работа — контролировать контент, который они производят. Вместо того, чтобы проверять каждый фрагмент по отдельности, вы можете создать систему экспертной оценки, в которой старшие члены команды критикуют работу младших, и каждый дает друг другу обратную связь. Ваша цель — «перенести процесс принятия решений на группу, а не на то, чтобы все решения свалились на вас».
Будьте включенным и предлагайте поддержку
Чем больше у вас прямых подчиненных, тем труднее уделять каждому из них личное внимание. Да, вы перегружены и у вас много дел, но когда вы слишком заняты для своих сотрудников, вы заставляете их чувствовать, что они не имеют значения. Если ваши подчиненные думают, что вы слишком заняты для них, вы потеряете контроль и способность руководить. Вместо этого вы хотите, чтобы они чувствовали, что у вас есть время и силы для них и что вы их поддерживаете.
Когда вы находитесь один на один с членами команды, уделите им все свое внимание. Уберите телефон и игнорируйте уведомления, чтобы вы могли полностью присутствовать. Празднуйте их победы и успехи. Дайте им знать, что их ценят. Эксперты рекомендуют искать возможности развития для людей в вашей команде, которые хотят двигаться вперед.
Управление командой с большим числом прямых подчиненных - не простая штука, но если поставить во главу угла личную и командную свободу, завязанную на ответственность, то у вас вполне все может получится.
Всем хороших выходных 🤗
Наступившее лето - это прекрасно, а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся вместе с Ребеккой Найт в интересном управленческом вопросе.
Когда вы управляете большой командой, легко почувствовать, что вы тратите больше времени на споры с людьми, чем на руководство. Уделять личное внимание и следить за тем, чтобы каждый брал на себя ответственность, может быть непросто, особенно когда в работе так много переменных. Итак, как вы можете внедрить системы и процессы, которые помогут вам управлять более эффективно? Как сделать так, чтобы каждый чувствовал поддержку?
Что говорят эксперты? Главное: не существует волшебного, “правильного” количества прямых подчиненных. Это зависит от работы, которую вы выполняете, людей в команде и этапа вашей карьеры. Проблема в том, что может быть трудно сказать, когда вы достигли своих возможностей. У каждого лидера есть «переломный момент», когда количество прямых подчиненных становится неуправляемым, говорит Вишал Гупта, профессор менеджмента при Университете Алабамы. «Вас тянет в миллион разных направлений, и вы всегда беспокоитесь, что что-то пропустите», — говорит он. Есть некоторое количество сценариев, которые, тем не менее, могут помочь и вот они.
Делегирование принятия решений.
Одна из самых больших проблем управления большой командой — это успевать за количеством решений и компромиссов, которые необходимо принять. Попытка справиться со всеми ними самостоятельно может замедлить процесс и стать узким местом. Вот почему, по мнению экспертов, вам необходимо предоставить членам вашей команды как можно больше автономии в принятии решений. Главное — оставить важные решения за собой, а остальное делегировать. Вам по-прежнему следует направлять и давать советы членам вашей команды. Но предоставление им свободы принимать собственные решения не только повысит их производительность, но и поможет им развить новые навыки. И вы сможете сосредоточиться на общей, высокоуровневой стратегии, вместо того, чтобы увязнуть в рутинных проблемах. Это одна из самых “освобождающих вещей”, которые вы можете сделать, как лидер.
Используйте силу групп
Индивидуальная автономия имеет решающее значение, но только ее недостаточно. Командам нужна культура, которая побуждает всех нести ответственность друг перед другом и учиться друг у друга. Сознательно просите людей о сотрудничестве, пусть ваши люди образуют команды с конкретными целями, дайте им ясность и свободу для достижения этих целей, и даже без вас могут произойти удивительные вещи. Скажем, например, вы управляете маркетинговой командой из 30 человек, и ваша работа — контролировать контент, который они производят. Вместо того, чтобы проверять каждый фрагмент по отдельности, вы можете создать систему экспертной оценки, в которой старшие члены команды критикуют работу младших, и каждый дает друг другу обратную связь. Ваша цель — «перенести процесс принятия решений на группу, а не на то, чтобы все решения свалились на вас».
Будьте включенным и предлагайте поддержку
Чем больше у вас прямых подчиненных, тем труднее уделять каждому из них личное внимание. Да, вы перегружены и у вас много дел, но когда вы слишком заняты для своих сотрудников, вы заставляете их чувствовать, что они не имеют значения. Если ваши подчиненные думают, что вы слишком заняты для них, вы потеряете контроль и способность руководить. Вместо этого вы хотите, чтобы они чувствовали, что у вас есть время и силы для них и что вы их поддерживаете.
Когда вы находитесь один на один с членами команды, уделите им все свое внимание. Уберите телефон и игнорируйте уведомления, чтобы вы могли полностью присутствовать. Празднуйте их победы и успехи. Дайте им знать, что их ценят. Эксперты рекомендуют искать возможности развития для людей в вашей команде, которые хотят двигаться вперед.
Управление командой с большим числом прямых подчиненных - не простая штука, но если поставить во главу угла личную и командную свободу, завязанную на ответственность, то у вас вполне все может получится.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Do You Manage Too Many People?
The more direct reports you have, the harder it is to give each of them personal attention. Yes, you’re stretched thin and you’ve got a lot on your plate, but when you come across as too busy for your employees, you make them feel as if they don’t matter.…
👍12❤5🔥5
Про айтишный снобизм
Вообще пора уже сказать то, о чем не любят говорить большевики. Как же тяжело примерно всем вокруг общаться с айтишниками.
Ну то есть все понимают глубину полета мысли, и то, что в голове у тебя проносятся алгоритмы. И то, что за сегодня ты решил стопицот задач, которые спасут человечество.
Только, дорогой товарищ, попробуй вспомнить, когда ты ходил, на прием, например к дантисту, да не к простому, а к ортодонту, скажем. И он засыпал тебя пачкой терминов. Вот он сидит и вещает тебе про твой дистальный прикус и соотношение моляров, а ты тупишь и тебе даже переспросить стремно, а то кто его знает, че там с этими молярами то. И ты терпишь, киваешь, продолжая внемлить о том, как вестибулооральный наклон коронок нарушает твое спокойствие,
И вот если ты, дорогой товарищ, вспомнил это ощущение, то подумай о том, как тяжело тебя понять, примерно всем вокруг. Наш вокабуляр - наша сила и слабость, и если мы не Рапунцель в башне, которая ни от кого (ну кроме маменьки) не зависит, то нам нужно уметь в кросс-функциональное. А там нужно уметь сложное переводить на простое, и тот факт, что кто-то не так глубоко в твоей предметке понимает - не делает его хуже. Просто тебе нужно попробовать донести это так, чтобы поняли.
Кажется, что один из ключевых навыков взрослых людей любой професссии - спускаться с вершин собственного профессионального снобизма на землю и сделать так, чтобы твой собеседник тебя понял. А иначе будет дискурс любителей протрузии (это, если что наклон зубов вперед) и битовых операций. И друг друга им будет понять чертовски сложно.
#сережинымысли
Вообще пора уже сказать то, о чем не любят говорить большевики. Как же тяжело примерно всем вокруг общаться с айтишниками.
Ну то есть все понимают глубину полета мысли, и то, что в голове у тебя проносятся алгоритмы. И то, что за сегодня ты решил стопицот задач, которые спасут человечество.
Только, дорогой товарищ, попробуй вспомнить, когда ты ходил, на прием, например к дантисту, да не к простому, а к ортодонту, скажем. И он засыпал тебя пачкой терминов. Вот он сидит и вещает тебе про твой дистальный прикус и соотношение моляров, а ты тупишь и тебе даже переспросить стремно, а то кто его знает, че там с этими молярами то. И ты терпишь, киваешь, продолжая внемлить о том, как вестибулооральный наклон коронок нарушает твое спокойствие,
И вот если ты, дорогой товарищ, вспомнил это ощущение, то подумай о том, как тяжело тебя понять, примерно всем вокруг. Наш вокабуляр - наша сила и слабость, и если мы не Рапунцель в башне, которая ни от кого (ну кроме маменьки) не зависит, то нам нужно уметь в кросс-функциональное. А там нужно уметь сложное переводить на простое, и тот факт, что кто-то не так глубоко в твоей предметке понимает - не делает его хуже. Просто тебе нужно попробовать донести это так, чтобы поняли.
Кажется, что один из ключевых навыков взрослых людей любой професссии - спускаться с вершин собственного профессионального снобизма на землю и сделать так, чтобы твой собеседник тебя понял. А иначе будет дискурс любителей протрузии (это, если что наклон зубов вперед) и битовых операций. И друг друга им будет понять чертовски сложно.
#сережинымысли
👍31💯13🔥10❤6👎1
Про включенных СЕО
В консалтинге мы много работаем с собственниками и первыми лицами компаний. И это в целом всегда интересно, но вот на днях в одном из проектов нам довелось поработать с СЕО, который поразил здоровым балансом между включенностью и микроменеджментом. Вот регулярно же все видели начальников, которые либо хороши в дисциплине чайка-менеджмента (набегают - орут - убегают), либо просто с ума сходят, от того, чтобы залезть в каждую деталь и держать под контролем примерно все.
А вот быть включенным, то есть хорошо понимать свой бизнес, его сильные и слабые стороны, и при этом не заниматься микроменеджментом - это очень тонкое искусство. Ведь казалось бы, чтобы стать включенным - нужно все в деталях понимать. Но только понимать все в деталях можно из двух позиций:
1. Тревожно-контроллирующего - “пока я не разберусь сам как это все работает я вам ваще не верю, меня кругом все обманывают, поэтому все сам, все сам”
2. Любопытного - “прикольно, что это так работает, теперь интересно, что будет если тут что-нибудь поменять”
И вот как раз любопытный паттерн формирует, как кажется тех самых включенных немикроменеджеров, которые и понимают хорошо и в курицу-наседку со своими компаниями не играют. И если хотя бы на чуть чуть собственную тревожность и контроль в сторону любопытства повернуть - могут начать происходить удивительные истории, как с самой комапнией, так и со свободным временем того самого СЕО.
#сережинымысли
В консалтинге мы много работаем с собственниками и первыми лицами компаний. И это в целом всегда интересно, но вот на днях в одном из проектов нам довелось поработать с СЕО, который поразил здоровым балансом между включенностью и микроменеджментом. Вот регулярно же все видели начальников, которые либо хороши в дисциплине чайка-менеджмента (набегают - орут - убегают), либо просто с ума сходят, от того, чтобы залезть в каждую деталь и держать под контролем примерно все.
А вот быть включенным, то есть хорошо понимать свой бизнес, его сильные и слабые стороны, и при этом не заниматься микроменеджментом - это очень тонкое искусство. Ведь казалось бы, чтобы стать включенным - нужно все в деталях понимать. Но только понимать все в деталях можно из двух позиций:
1. Тревожно-контроллирующего - “пока я не разберусь сам как это все работает я вам ваще не верю, меня кругом все обманывают, поэтому все сам, все сам”
2. Любопытного - “прикольно, что это так работает, теперь интересно, что будет если тут что-нибудь поменять”
И вот как раз любопытный паттерн формирует, как кажется тех самых включенных немикроменеджеров, которые и понимают хорошо и в курицу-наседку со своими компаниями не играют. И если хотя бы на чуть чуть собственную тревожность и контроль в сторону любопытства повернуть - могут начать происходить удивительные истории, как с самой комапнией, так и со свободным временем того самого СЕО.
#сережинымысли
👍15🔥9❤7🐳1
Внезапным образом география оффлайн встреч #безвотэтоговотвсего вышла за пределы РФ, в прошлую пятницу мы провели первую такую встречу в Баку!
Азербайджан сейчас это один из самых занимательных рынков, на которых происходят очень важные структурные преобразования. То, что в России развивалось долго и ступенчато (еком, райдтех, фудтех и прочие техи) там развивается быстрыми скачками. Мы с нашими большими друзьями из Pasha Holding (если не смотрели эфир с CEO их экосистемы - тыц сюда) решили, что на таком динамичном рынке нужна площадка, где можно будет и умных людей послушать и друг с другом понетворкаться. И поэтому мы взяли и привезли прекрасных спикеров, с которыми поговорили на вечную тему - как строить крутые команды. А так как опыт наших спикеров был максимально разным (от AWS и Сбера до Paysend Group и Скиллбокса), то дискуссия получилась живой и интересной.
В общем начало положено, ждите анонсов наших оффлайн встреч теперь и в других странах, будем помогать распространению здравого смысла :)
А если хотите посмотреть о чем мы там говорили- вот запись трансляции 😎
Азербайджан сейчас это один из самых занимательных рынков, на которых происходят очень важные структурные преобразования. То, что в России развивалось долго и ступенчато (еком, райдтех, фудтех и прочие техи) там развивается быстрыми скачками. Мы с нашими большими друзьями из Pasha Holding (если не смотрели эфир с CEO их экосистемы - тыц сюда) решили, что на таком динамичном рынке нужна площадка, где можно будет и умных людей послушать и друг с другом понетворкаться. И поэтому мы взяли и привезли прекрасных спикеров, с которыми поговорили на вечную тему - как строить крутые команды. А так как опыт наших спикеров был максимально разным (от AWS и Сбера до Paysend Group и Скиллбокса), то дискуссия получилась живой и интересной.
В общем начало положено, ждите анонсов наших оффлайн встреч теперь и в других странах, будем помогать распространению здравого смысла :)
А если хотите посмотреть о чем мы там говорили- вот запись трансляции 😎
🔥17👍8❤3👏1
А что, если ты все таки не прав?
Вообще нужно начать с очевидного каминг аута - большую часть сознательной жизни я был и остаюсь максималистом. Особенно лет 10 назад было очень показательно, когда я влюблялся в какую-то идею, будь то управленческая, техническая, организационная или какая-то еще мысль, и вот в этот момент я с упорством Стаханова начинал доказывать всем, кто со мной спорил, что идея моя - самая лучшая.
С одной стороны это очень помогало, часто вот эта вера в то, что твоя идея правильная заставляла мир неплохо прогибаться и подстраиваться. И соответственно всякие измененческие изменения доходили до результата. А с другой стороны, периодически жизнь нет нет да и тыкала в нос тем, что идея то была вовсе не идеальной, а временами сильно дрянной.
Много лет я стараюсь воспитать в себе управленческие мышцы, отличные от максимализма. Главной из них является рефлексия и способность посомневаться в том что твоя идея лучшая. И здесь по сути дела оооочень тоненький баланс. Потому что обратная грань это состояние “я ни в чем не уверен, ни одна моя идея не хороша, нужна постоянная подпитка уверенности снаружи”. В эту грань мы тоже впадать не хотим, зачем она нам.
Но вот уметь остановиться, выдохнуть и проверить не влюбились ли мы в идею слепо и посмотрели ли мы на нее со стороны - вот это дорогое. А еще очень помогает иметь вокруг себя людей (не обязательно только из вашей команды), которые могут прямо сказать “Дружище, все круто, но идея твоя полное говно и вот почему” и их мнение будет для вас важным.
И это все примерно как со спортом - легкое издевательство над собой и постоянные тренировки приводят к классным результатам. И временами оказывается очень легко и приятно сказать себе: “блин, а я-то, кажется не прав”.
#сережинымысли
Вообще нужно начать с очевидного каминг аута - большую часть сознательной жизни я был и остаюсь максималистом. Особенно лет 10 назад было очень показательно, когда я влюблялся в какую-то идею, будь то управленческая, техническая, организационная или какая-то еще мысль, и вот в этот момент я с упорством Стаханова начинал доказывать всем, кто со мной спорил, что идея моя - самая лучшая.
С одной стороны это очень помогало, часто вот эта вера в то, что твоя идея правильная заставляла мир неплохо прогибаться и подстраиваться. И соответственно всякие измененческие изменения доходили до результата. А с другой стороны, периодически жизнь нет нет да и тыкала в нос тем, что идея то была вовсе не идеальной, а временами сильно дрянной.
Много лет я стараюсь воспитать в себе управленческие мышцы, отличные от максимализма. Главной из них является рефлексия и способность посомневаться в том что твоя идея лучшая. И здесь по сути дела оооочень тоненький баланс. Потому что обратная грань это состояние “я ни в чем не уверен, ни одна моя идея не хороша, нужна постоянная подпитка уверенности снаружи”. В эту грань мы тоже впадать не хотим, зачем она нам.
Но вот уметь остановиться, выдохнуть и проверить не влюбились ли мы в идею слепо и посмотрели ли мы на нее со стороны - вот это дорогое. А еще очень помогает иметь вокруг себя людей (не обязательно только из вашей команды), которые могут прямо сказать “Дружище, все круто, но идея твоя полное говно и вот почему” и их мнение будет для вас важным.
И это все примерно как со спортом - легкое издевательство над собой и постоянные тренировки приводят к классным результатам. И временами оказывается очень легко и приятно сказать себе: “блин, а я-то, кажется не прав”.
#сережинымысли
🔥11👍6❤5😱1
Что помогает при переключении контекста?
Одна из важных историй в консалтинге - умение быстро переключать и вовремя не терять контекст. Ведь как проходит твой обычный день? Ты всегда что-то делаешь с людьми. Знакомишься, интервьюируешь, обсуждаешь. И может так оказаться, что утро у тебя начнется с ритейлом, обед пройдет с банком, а вечерние встречи будут вообще со строительным бизнесом.
И в общем за последний год сложился какой-то набор хаков и инструментов, которые помогают не сойти с ума без применения запрещенных веществ:
1. Самый главный наш дружочек это конечно все еще Fireflies.ai - штука, транскрибирующая любые разговоры из всех популярных видеозвонилок. Просто ценнейшая штукенция, отлично понимающая русский язык. Если нужно вспомнить о чем там с кем говорили - без светлячка никак.
2. Заметки. Я очень долго перебирал разные варианты, писал от руки в куче блокнотов, жил в обнимку с Evernotes и сложной системой тегирования, но вот последние пару лет самые дефолтные эппловские Notes с хэштегами решают все мои задачи по записыванию чего бы то ни было
3. Короткие созвоны с командой. Нас всех давно учили, что дэйлики это хорошо. Так вот дэйлики, даже если они через день - это и правда хорошо. За 15 минут быстрый кэтчап позволяет быстро понять кто где находится и передать друг другу самое важное, что у тебя есть на сегодня
4. Телеграм - просто главное изобретение. Папки под чаты с клиентами, запиненные сообщения для тех, кому нужно ответить, конечно же отложки коллегам, когда ты в 4 утра вспомнил гениальную идею - за это все мы Павлику сильно благодарны
5. Ну конечно память и ее тренировка. В работе консультантов суперважно вспомнить то что было на проекте Х, когда вы уже на проекте Y. Поэтому дрессировать собственную память и временами произвольно пытаться вспомнить что с кем было - штука тоже полезная
6. Ничего, нет не так, НИЧЕГО, хорошего не происходит в работе после 19-00. И поэтому как бы не хотелось казаться супергероем - упаковываем свой день в рамки, потому что тот самый фокус после 19 - иллюзия.
Некоторые школы мысли говорят, что частая смена контекста это вообще зло, а фокус наше все. Я с удовольствием принимаю эту точку зрения, но на своей шкуре знаю, что она не единственно верная. А вот если контекстов у вас вокруг много и за всем успеть сложно, то может что-то из этого вам поможет. Ну или у вас своих лайфхаков хватает )
#сережинымысли
Одна из важных историй в консалтинге - умение быстро переключать и вовремя не терять контекст. Ведь как проходит твой обычный день? Ты всегда что-то делаешь с людьми. Знакомишься, интервьюируешь, обсуждаешь. И может так оказаться, что утро у тебя начнется с ритейлом, обед пройдет с банком, а вечерние встречи будут вообще со строительным бизнесом.
И в общем за последний год сложился какой-то набор хаков и инструментов, которые помогают не сойти с ума без применения запрещенных веществ:
1. Самый главный наш дружочек это конечно все еще Fireflies.ai - штука, транскрибирующая любые разговоры из всех популярных видеозвонилок. Просто ценнейшая штукенция, отлично понимающая русский язык. Если нужно вспомнить о чем там с кем говорили - без светлячка никак.
2. Заметки. Я очень долго перебирал разные варианты, писал от руки в куче блокнотов, жил в обнимку с Evernotes и сложной системой тегирования, но вот последние пару лет самые дефолтные эппловские Notes с хэштегами решают все мои задачи по записыванию чего бы то ни было
3. Короткие созвоны с командой. Нас всех давно учили, что дэйлики это хорошо. Так вот дэйлики, даже если они через день - это и правда хорошо. За 15 минут быстрый кэтчап позволяет быстро понять кто где находится и передать друг другу самое важное, что у тебя есть на сегодня
4. Телеграм - просто главное изобретение. Папки под чаты с клиентами, запиненные сообщения для тех, кому нужно ответить, конечно же отложки коллегам, когда ты в 4 утра вспомнил гениальную идею - за это все мы Павлику сильно благодарны
5. Ну конечно память и ее тренировка. В работе консультантов суперважно вспомнить то что было на проекте Х, когда вы уже на проекте Y. Поэтому дрессировать собственную память и временами произвольно пытаться вспомнить что с кем было - штука тоже полезная
6. Ничего, нет не так, НИЧЕГО, хорошего не происходит в работе после 19-00. И поэтому как бы не хотелось казаться супергероем - упаковываем свой день в рамки, потому что тот самый фокус после 19 - иллюзия.
Некоторые школы мысли говорят, что частая смена контекста это вообще зло, а фокус наше все. Я с удовольствием принимаю эту точку зрения, но на своей шкуре знаю, что она не единственно верная. А вот если контекстов у вас вокруг много и за всем успеть сложно, то может что-то из этого вам поможет. Ну или у вас своих лайфхаков хватает )
#сережинымысли
🔥22👍11❤10
Не открывайте новую позицию в команде, пока не сделаете эти 5 шагов.
Пока все птички летят на SouthHub (куда мы конечно же тоже сегодня отправляемся) самое время вместе с Marlo Lyons изучить вопрос обдуманного расширения своей команды, на эту тему наша субботняя рубрика #сережазаваспочитал
В спешке с заполнением вакансий многие менеджеры часто упускают из виду важные шаги при масштабировании своих команд. Без проведения тщательной оценки команды перед определением новой позиции они рискуют столкнуться с пробелами в требуемых навыках, что может привести к отсутствию гибкости. Вместо простого увеличения численности персонала важно применить более стратегический подход, понимая, какие дополнительные возможности действительно повысят ценность команды и организации — как сейчас, так и в будущем. И вот 5 шагов, которые помогут это сделать:
1. Займитесь выравниванием целей. Начните с согласования целей вашей команды с целями организации. Хотя это может показаться очевидным, это поможет вам фокусироваться не только на дне сегодняшнем, но и учитывать развитие компании, необходимое для понимания всего набора навыков, требуемых вашей команде.
2. Проведите оценку навыков текущей команды. Ценность этого в том, чтобы выявить существующие навыки и потенциальные пробелы как у всей вашей команды, так и у отдельных ее членов. Есть целый ворох инструментов (от оценки 360, до нормальных матриц компетенций, ИПРов поверх них и прочего), которые помогают максимально взвешенно оценивать харды и софты каждого участника команды. Это может дать глубокое понимание того, каких навыков и способностей не хватает в вашей команде. Без этих знаний формирование новых позиций будет субъективным и опора, скорее всего будет на небольшой, видимый кусок информации.
3. Оцените структуру команды. Анализ текущей структуры команды поможет вам определить, насколько хорошо она поддерживает ваши стратегические цели и соответствуют ли существующие роли и обязанности целям команды. Часть проблем, которые нужно решать структурными изменениями мы часто заливаем людьми. Очень важно в какой-то момент сделать шаг назад и посмотреть на картинку сверху.
4. Определите культурные нюансы вашей команды. Безусловно знание техники и предметной области важно, но в вашей команде есть уже какая-то сложившаяся культурная динамика, которую нельзя не учитывать. Это и про набор архетипов, и про культурные привычки. Очень важно на входе обратить на это внимание чтобы избежать культурного несоответствия
5. Обратите внимание на цели и устремления текущих членов команды. Это упускаемый из виду, но важный шаг перед составлением описания вакансии. Сотрудники более вовлечены и продуктивны, когда их стремления и интересы учитываются наряду с потребностями организации. Понимая ценности и карьерные интересы нынешних членов команды, лидеры могут избежать привлечения новых сотрудников с пересекающимися стремлениями или карьерными интересами. Нюанс тонкий, но если у вас уже есть три потенциальных лида, каждый из которых хочет в управление и всем трем осталось чуть-чуть подрасти, то найм 4го с таким же настроем может повлиять негативно на сложившуюся динамику
Нанимать новых сотрудников в команду супер-важно, но гораздо важнее делать это осмысленно, а не играя в копи-паст на джоб-сайтах, В конечном счете, каждый новый член команды это как правильно подобранный кусочек пазла и лучше бы к пазлу инструкцию прочитать заранее.
Всем хороших выходных
Пока все птички летят на SouthHub (куда мы конечно же тоже сегодня отправляемся) самое время вместе с Marlo Lyons изучить вопрос обдуманного расширения своей команды, на эту тему наша субботняя рубрика #сережазаваспочитал
В спешке с заполнением вакансий многие менеджеры часто упускают из виду важные шаги при масштабировании своих команд. Без проведения тщательной оценки команды перед определением новой позиции они рискуют столкнуться с пробелами в требуемых навыках, что может привести к отсутствию гибкости. Вместо простого увеличения численности персонала важно применить более стратегический подход, понимая, какие дополнительные возможности действительно повысят ценность команды и организации — как сейчас, так и в будущем. И вот 5 шагов, которые помогут это сделать:
1. Займитесь выравниванием целей. Начните с согласования целей вашей команды с целями организации. Хотя это может показаться очевидным, это поможет вам фокусироваться не только на дне сегодняшнем, но и учитывать развитие компании, необходимое для понимания всего набора навыков, требуемых вашей команде.
2. Проведите оценку навыков текущей команды. Ценность этого в том, чтобы выявить существующие навыки и потенциальные пробелы как у всей вашей команды, так и у отдельных ее членов. Есть целый ворох инструментов (от оценки 360, до нормальных матриц компетенций, ИПРов поверх них и прочего), которые помогают максимально взвешенно оценивать харды и софты каждого участника команды. Это может дать глубокое понимание того, каких навыков и способностей не хватает в вашей команде. Без этих знаний формирование новых позиций будет субъективным и опора, скорее всего будет на небольшой, видимый кусок информации.
3. Оцените структуру команды. Анализ текущей структуры команды поможет вам определить, насколько хорошо она поддерживает ваши стратегические цели и соответствуют ли существующие роли и обязанности целям команды. Часть проблем, которые нужно решать структурными изменениями мы часто заливаем людьми. Очень важно в какой-то момент сделать шаг назад и посмотреть на картинку сверху.
4. Определите культурные нюансы вашей команды. Безусловно знание техники и предметной области важно, но в вашей команде есть уже какая-то сложившаяся культурная динамика, которую нельзя не учитывать. Это и про набор архетипов, и про культурные привычки. Очень важно на входе обратить на это внимание чтобы избежать культурного несоответствия
5. Обратите внимание на цели и устремления текущих членов команды. Это упускаемый из виду, но важный шаг перед составлением описания вакансии. Сотрудники более вовлечены и продуктивны, когда их стремления и интересы учитываются наряду с потребностями организации. Понимая ценности и карьерные интересы нынешних членов команды, лидеры могут избежать привлечения новых сотрудников с пересекающимися стремлениями или карьерными интересами. Нюанс тонкий, но если у вас уже есть три потенциальных лида, каждый из которых хочет в управление и всем трем осталось чуть-чуть подрасти, то найм 4го с таким же настроем может повлиять негативно на сложившуюся динамику
Нанимать новых сотрудников в команду супер-важно, но гораздо важнее делать это осмысленно, а не играя в копи-паст на джоб-сайтах, В конечном счете, каждый новый член команды это как правильно подобранный кусочек пазла и лучше бы к пазлу инструкцию прочитать заранее.
Всем хороших выходных
Harvard Business Review
Don’t Post That Job Listing Before Taking These 5 Steps
A critical but often overlooked part of the recruiting and hiring process happens before the job description is posted — or even created. Hiring managers should conduct a thorough assessment of their team’s current skills, aspirations, and culture to make…
👍9❤7🔥5
Why so serious?
Мне кажется, что примерно каждый руководитель в какой-то начальный момент карьеры проходит точку, в которой ему кто-то говорит что-то вроде “Не, ну ты теперь начальник, нужно быть серьезнее”. Он не так чтобы и до этого стендапы выдавал каждый день, но к голосу прислушавшись натягивает на себя сурово-серьезный лук, потому что, ну правда, нельзя ж мне, засмеют еще.
И дальше вот это состояние “мы тут не в бирюльки играем, а серьезные дела делаем” начинает, практически как в Большом Лебовски, задавать тон всему происходящему. При этом за пределами работы, например с семьей и немногочисленными друзьями наш руководитель вполне себе человек. Шутит, смеется, улыбается даже временами. А пересекая порог офиса/подключаясь в зум становится человеком-функцией. Которая должна отрабатывать четенько как эксель, и, ровно так же как эксель не должна особо эмоционировать.
Мне кажется, что есть две важных способности, которые, кажется не повредят, если ты руководитель неважно какого масштаба:
1. Способность не быть чрезмерно серьезным. Мир вокруг и так добавляет серьезности, и не нужно пытаться усилить это своими сложными щщами. Если хотите, чтобы команда ловила с вами волну - будьте с ними проще. Это ни в коем случае не подорвет ваш авторитет или не сделает вас хуже. Просто вместо “функции” с командой будет человек. А человеки временами умеют невозможное, в отличие от функций.
2. Способность оставаться собой. Нет никакой причины выдумывать себе роли, типа на работе я один, дома другой, с друзьями я третий. Вообще примерно все отлично распознают и чувствуют неискренность. И если вы пытаетесь лепить из себя того, кем вы не являетесь - ваша же команда выкупит это первой. А дальше будет череда попыток доказать себе и окружающим все и сразу, и со стороны есть риск напоминать Картмана из Саус Парка, который требовал уважать его власть.
Серьезность это не плохо, временами это даже хорошо. Но только не стоит ее выдумывать искусственно и в любой ситуации, в которой со своей командой можно быть проще и легче - будьте проще. Ну а дальше, как известно и люди потянутся.
#сережинымысли
Мне кажется, что примерно каждый руководитель в какой-то начальный момент карьеры проходит точку, в которой ему кто-то говорит что-то вроде “Не, ну ты теперь начальник, нужно быть серьезнее”. Он не так чтобы и до этого стендапы выдавал каждый день, но к голосу прислушавшись натягивает на себя сурово-серьезный лук, потому что, ну правда, нельзя ж мне, засмеют еще.
И дальше вот это состояние “мы тут не в бирюльки играем, а серьезные дела делаем” начинает, практически как в Большом Лебовски, задавать тон всему происходящему. При этом за пределами работы, например с семьей и немногочисленными друзьями наш руководитель вполне себе человек. Шутит, смеется, улыбается даже временами. А пересекая порог офиса/подключаясь в зум становится человеком-функцией. Которая должна отрабатывать четенько как эксель, и, ровно так же как эксель не должна особо эмоционировать.
Мне кажется, что есть две важных способности, которые, кажется не повредят, если ты руководитель неважно какого масштаба:
1. Способность не быть чрезмерно серьезным. Мир вокруг и так добавляет серьезности, и не нужно пытаться усилить это своими сложными щщами. Если хотите, чтобы команда ловила с вами волну - будьте с ними проще. Это ни в коем случае не подорвет ваш авторитет или не сделает вас хуже. Просто вместо “функции” с командой будет человек. А человеки временами умеют невозможное, в отличие от функций.
2. Способность оставаться собой. Нет никакой причины выдумывать себе роли, типа на работе я один, дома другой, с друзьями я третий. Вообще примерно все отлично распознают и чувствуют неискренность. И если вы пытаетесь лепить из себя того, кем вы не являетесь - ваша же команда выкупит это первой. А дальше будет череда попыток доказать себе и окружающим все и сразу, и со стороны есть риск напоминать Картмана из Саус Парка, который требовал уважать его власть.
Серьезность это не плохо, временами это даже хорошо. Но только не стоит ее выдумывать искусственно и в любой ситуации, в которой со своей командой можно быть проще и легче - будьте проще. Ну а дальше, как известно и люди потянутся.
#сережинымысли
👍20❤8🔥6