🎙️🎙️🎙️

Если вы почему-то думали переключаться, то самое время передумать, ведь сегодня мы анонсируем следующий эфир, гостем которого станет Алексей Ульенков, Первый вице-президент блока Цифровых технологий Газпромбанка.

Лешина команда обеспечивает технологическую поддержу всех продуктов и сервисов розничного бизнеса ГПБ. Так что здесь и про платформы, и про каналы и про продукты. Ну и конечно про масштаб, больше тысячи инженеров, десятки продуктовых стримов, в общем нам все это жутко интересно.

Будем говорить про:
⁃ процессы и принципы производства в ГПБ
⁃ как быть гибкими в условиях зарегулированности
⁃ про управленческие и технологические вызовы
⁃ про культуру принятия решений и многое другое

Ждем всех в следующую пятницу, 1/03 в 19:30 на нашем прекрасном юутбе. Будем стримить из студии, и ваши вопросы обязательно залетят в эфир 😻

Как разглядеть токсичного работодателя?

За окном суббота и все еще сугробы, а у нас с вами рубрика #сережазаваспочитал и сегодня разбираемся в том, как не попасть в ловушку токсичного работодателя на самом раннем этапе.

В начале статьи приводится пример автора, который где-то в середине карьеры получил приглашение на интервью от одного из топ-брендов мира бьюти-индустрии. Рекрутер перезвонил и сказал прийти в офис на следующий день для прохождения 11 интервью подряд. Во время этой экзекуции никто не предложил ей даже перерыва, а финальный босс в целом не особо слушал, опоздал на 15 минут и скролил телефон. В итоге ей перезвонили и сказали, что готовы сделать оффер, но решение нужно принять за несколько часов, а не то оффер станет тыквой. Автор (пропустив все вышеописаные сигналы) согласилась, а в итоге эта компания оказалась самым токсичным местом для работы за всю ее карьеру.

Вообще, согласно опросам, около половины сотрудников американских компаний постоянно думают о смене работы, и токсичность компании всегда звучит как одна из топ-3 причин. На что же стоит обратить внимание, чтобы (насколько это возможно) исключить затягивание себя в токсичное болото? Несколько областей и правда заслуживают интереса:

1. Процесс интервью. Тут как будто бы все очевидно, это ваше окно во “внутренний мир компании”. По процессу подбора можно очень многое понять о компании, начиная от того как отлажены внутренние коммуникации, заканчивая принятым tone of voice.

2. “Что говорят и не говорят нынешние сотрудники”. Очень внимантельно слушайте, что о компании говорят ее текущие сотрудники. И речь не о кейсах, когда вам прямо во время интервью прямо говорят “к нам работать лучше не ходи” (хотя такое тоже бывает). Здесь больше про нюансы ответов и трактовку “корпоративного языка”. Есть прям набор маркеров, вроде таких:

◦ “Да, команда небольшая, но у тебя капец как много возможностей себя провяить”. С вероятностью около сотки процентов это стоит читать как “денег нет, но ты держись, может быть когда-нибудь выцыганишь себе еще одну FTE”

◦ “У нас тут постоянные изменения, динамика, все вокруг меняется”. Если убрать позитивный сценарий, то это может быть сигналом того, что менеджмент компании до сих пор не разобрался в том, что он строит и “ищет свой исторический путь”
Ключевая история в таких примерах - задавать проясняющие вопросы, чтобы докопаться до сути, если поковырять в глубину - выясните много интересного

3. Структура текущего найма. Много вакансий может быть признаком роста компании, а может быть обратной стороной большущей текучки. И лучше бы разобраться в этом заранее. При этом делается все в три клика на линкедине, где рядом с сотней опубликованных вакансий есть сотня профайлов бывших сотрудников с зелеными кружочками.

Главное, что хочется добавить к статье - доверяйте своей чуйке. Если вам в процессе кажется, что компания токсичная - вы скорее всего правы. Даже если это глубоко интуитивно и нет объективной статистике - верьте себе. Ну а если все таки попали в токсичную среду - не бойтесь быстро свалить от них, ведь жизнь одна. Всем хороших выходных

P.S. И закругляя тему токсиков - завтра в 15:00 закрывается регистрация на нашу оффлайн встречу 28/02 в Кибердоме, ту самую где лидеры индустрии будут препарировать вопросы управления токсиками и суперзвездами. Успевайте в последний вагон - вот тут регистрация.

Практика для тех, кто хочет собрать стратегию команды/департамента/группы пассионариев

Начало года - время стратегирования, все от мала до велика хотят слабать стратегию, с которой идти в светлое будущее, ну или хотя бы прожить этот год (в котором к слову в пятницу третий месяц уже начнется).

Мы с командой проводим больше двух десятков стратегических сессий в год для компаний разного размера, и есть один популярный формат, который хочется вам немного разложить на атомы, вдруг будет полезен. Это схема стратсессии для команды, которая хочет разобраться в себе и ответить на вопросы вроде “Куда мы идем, какая наша стратегия, ради чего это вот все”. Расскажу в формате этапов, которые мы обычно даем:

1. Целеполагание. Офигеть как важно в начале любой стратсессии сделать две вещи: спросить каждого зачем он сюда пришел и попросить лидера рассказать зачем ему это все. По сути это рамка, от которой вся команда будет работать, и она должна быть суперпонятной. Без пафоса вроде “ребята, нам дальше без стратегии никак, Алисе нужно бежать в два раза быстрее и вот это все”. Четко и конкретно - какие цели мы перед собой ставим (максимально измеримо) и накой черт мы тут все собрались.

2. Разогрев через хвастовство и благодарности. Я верю в то, что любую команду перед началом интенсивной работы нужно раскачивать. Немного и недолго, но штука очень полезная и сонастраивающая. Мы обычно просим участников сессии в круговой рассадке сначала вспомнить факт, которым они перед всеми хотят похвастаться, а потом вспомнить факт, за который они хотят сказать спасибо кому-то из коллег. Практика простейшая, но отлично вовлекающая и настраивающая нейрончики на правильный лад

3. Определение “точки А”. Для любой команды очень важно одинаково понимать текущее состояние дел. Обычно есть страшного размера коммуникационный гэп между разными уровнями власти/разными членами команды. Поэтому мы через достаточно простую механику помогаем участникам выровнять вокабуляр и понимание того “где мы сейчас”. Обычно применяя набор разрезов для удобства обсуждения (например “Процесс-Люди-Технологии-Продукт)

4. Видение команды. Здесь мы отвечаем на три суперважных вопроса: а) что мы строим как команда б) почему нам это важно в) как измерим результат. Это совершенно магический процесс, в начале которого всем кажется, что они ну никогда не сойдутся, но в результате мы получаем ответы на все три вопроса причем на разных временных горизонтах

5. Определение “точки Б”. После того, как договорились про видение, мы раскладываем его на все тот же разрез “П-Л-Т-П” отвечая на вопрос “как мы должны поменяться в каждой из областей за выделенный срок”. Здесь по сути задачка зафиксировать качественные характеристики каждого измерения, к которым команда будет стремиться

6. Риски. Если на предыдущем этапе мы в шляпе фантазера, то здесь шляпа критика. Задачка с разных сторон посмотреть на “точку Б” и понять риски/угрозы/барьеры и что с ними можно поделать. Помогает маленько отрезветь и оставить наиболее реалистичные ожидания

7. План действий. Мы рисуем карту с двумя осями: вертикальная - “Польза для команды” и горизонтальная - “4 ближайших квартала”, которую заполняем набором инициатив, на которых указаны те, кто будут их драйвить.

В результате, за полтора дня у команды есть выровненное понимание себя в настоящий момент, амбиция будущего, разложенная на понятные характеристики, оценка рисков и план действий. Если управлять процессом и не давать команде расползаться, то у нас получается провести даже очень сложных персонажей по этому пути за 1,5 дня. Ну а дальше, после стратегии, нет, не начинается светлое будущее. Начинается куча работы, с которой, впрочем, мы нашим клиентам тоже любим помогать )

#сережинымысли

Про тиранию календаря и бэкбрифинг

Вчера с одним из менти говорили про компетенции лидеров, и среди прочего зацепили две истории, про делегирование и про работу со стейкхолдерами. И на эту тему, помимо правильных высоких слов о том как это важно (а это рили капец как важно, тут без вариантов) есть две очень конкретные практики, которые могут вам помочь прямо вот завтра что-то улучшить в своей работе.

1. “Тирания календаря”. Берем свой календарь за последние две-три недели (главное чтобы это были обычные недели, без праздников, болезней и отпусков). Лучше прям вот распечатываем и визуально раскладываем перед собой. Берем здоровенный красный маркер и начинаем отмечать им те встречи, на которых либо решение должно было быть принято без вас, но вы там оказались каким-то прицепом, либо там вообще не принималось никаких решений, а пользы для вас (в тч информационной не было никакой).

Готов забиться с вами на пинту любимого айпиэя - минимум 30% ваших встреч попадут в одну из двух этих категорий. Большая организация стремиться к перемешиванию ответственности. Так на встречах оказываются “все вместе и лучше побольше”. А меж тем ваши люди (если вы руководите руководителями) должны самостоятельно и без вас принимать большинство ключевых решений. На то у них в должности и написано руководитель.

В общем, либо вы контрол-фрик, либо они сидят у вас на шее и жаждут перекинуть на вас ответственность. Либо одно из двух.


2. Бэкбрифинг. Одна из историй в работе со стейкхолдерами - проверять как они вас поняли. Есть такой нюанс корпоративного мира, причем даже в модных и молодежных местах. Рассказываете вы, например, стратегию. И все слушают вас с видом умных ежей. И дальше говорят: “Ну, мы умные ежи, нам понятно”. И уходят. И вы преисполненный позитива (“ежам ведь понятно”) убегаете с вашим паверпойнтом в закат.

Только потом, случайно проходя мимо курилки вы слышите “блин, нихрена не понятно было, че там, куда мы идем, опять какую-то муть придумали”. И это общий и частый паттерн. Посему за нас давно придумали простейшую практику. По ключевым вопросам просите своих внутренних и внешних контрагентов кратко пересказать как они поняли вас (например при обсуждении планов, стратегий, родмапов или в целом взаимодействия).

Вот прям пересказать своими словами. Поразитесь тому, насколько этот телефон испорчен даже на первом хопе. И сразу появится понимание где нужно четче расставить акценты, чтобы оно не только вам, а и остальным, звучало логично.

Эти две практики не панацея, и всех бед не лечат, но +10 очков к делегированию, +15 к ловкости и +20 к работе со стейкхолдерами точно добавят. А крутые штуки, как известно, начинаются с малого.

#сережинымысли

Почему страх - это хорошо?

Есть такая давно обглоданная всеми авторами тема - синдром самозванца. И тут как будто мы приучились уже думать, что это нормально, что все на входе в новое ничего не понимают, но потом, разобравшись уходят в кривую успешного успеха. И на эту тему есть тысячи статей как себя вести новоиспеченным самозванцам, хороших, к слову статей.

А мне бы хотелось посмотреть чуть за пределы этого синдрома, туда где успешный успех не всегда прост. И на эту тему есть 3 тезиса, которыми хочется с вами поделиться:

1. Страх нового (новой роли, сложных переговоров, смены команды и тд) - это отличный стимул к тому, чтобы думать. Те, кто утверждают, что “чо тут боятся - берешь и делаешь” зачастую имеют в слепой зоне просто бездну информации, на базе которой можно действовать иначе.
2. Страх - это не плохо, это эмоция, которую не нужно сразу гасить, потому что в ней по определению есть польза. У страха есть основание - и если посмотреть туда внимательно окажется, что нам есть о чем подумать перед принятием решения
3. Страх не бинарная величина. Не бывает в бизнесе так, что вот “раньше мне было страшно увольнять людей, но потом я научился и сейчас никаких страхов нет”. Ведь даже в одних и тех же ситуациях, на которые мы смотрим в разное время под разным углом может возникать новый страх. А значит новая возможность подумать и найти элегантный выход из ситуации

В свое время ваш покорный ушел из корпоративного мира строить консалтинг (о чем мы когда-нибудь родим отдельный пост). И хотя это точно было одно из лучших решений в жизни - было капец как страшно. Но, как сказал один уважаемый человек, храбрость - это постепенный процесс. Шаг за шагом, байт за байтом, все еще страшно, но интереса гораздо больше, чем страхов. А на таком топливе как интерес - можно и в космос улететь. #сережинымысли

Зачем мы делаем оффлайн встречи и прочий движ?

Вчера, после окончания дискуссии и прогулки по Кибердому (если не были - это просто пушка/бомба) ко мне подошло несколько человек с одним и тем же вопросом: Серег, а накой тебе вся вот эта организация и зачем ты это делаешь?

И правда, зачем, задумался я и решил все отменить

Но на самом деле, мне кажется важным ответить на этот вопрос публично. Причин у того, чем мы с командой занимаемся - две, социальная и коммерческая.

1. Социальная в том, что я искренне верю, что в России не хватает нормальных площадок для общения/обмена опытом/нетворкинга не скованных коммерцией или не привязанных жестко к какому-то Job Title. Сообщество #безвотэтоговотвсего это не только и не столько СТО/СРО и еще какой-то очень уважаемый С-lvl (хотя у нас его порядка 40% аудитории в канале), это еще и инженеры, HR, собственники бизнеса, мидлл-менеджеры, тимлиды в общем много разных людей, которых объединяет не роль, или даже не область знаний. Кажется, что точка объединения это желание сделать корпоративный мир чуть более основанным на здравом смысле. Без, не поверите, вот этого вот всего.

2. Ну а с коммерческой все еще проще, на площадках наших оффлайн встреч возникает куча связей: кто-то кого-то нанимает, кто-то начинает что-то создавать в партнерстве, а кто-то что-то покупает, а нам, как быстро растущему технологическому консалтингу это важно и ценно.

Сообщество продолжит расти, до конца года мы сделаем еще много оффлайн-встреч (и дада, летний ивент тоже будет), а если вы нам хотите с этим помогать - пишите, работы хватит на всех. Как сказал один умный человек - сейчас время партнерств. А еще, сейчас время сообществ. И наш с вами “кружок любителей здравого смысла” кажется нашел свое место в этом интересном времени.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня у нас в гостях Алексей Ульенков, Первый вице-президент блока Цифровых технологий Газпромбанка.

ГПБ прямо сейчас это один из крупнейших банков, обслуживающий миллионы клиентов. Банк универсальный, а следовательно очень большой, с большим ИТ и множественными интересностями внутри. Так что здесь и про платформы, и про каналы и про продукты. Ну и конечно про масштаб, больше тысячи инженеров, десятки продуктовых стримов, в общем нам все это жутко интересно.

Обязательно поговорим про:

⁃ процессы и принципы производства в ГПБ
⁃ как быть гибкими в условиях зарегулированности
⁃ про управленческие и технологические вызовы
⁃ про то самое импортозамещение
⁃ про культуру принятия решений и многое другое

Вечер пятницы - лучшее время, чтобы провести его в нашей компании, залетайте по ссылке в наш Ютуб, а мы из уютной студии обеспечим вам интересный разговор 😎

Как компании используют генеративный AI?

Началась весна, вокруг пытается таять снег, и самое время для субботней рубрики #сережазаваспочитал и мы разбираем исследование Economist на тему практического применения генеративок.

Прошел год с того момента, как OpenAI выпустил GPT-4, за это время общая капитализация рынка тех компаний в Америке взлетела в два раза и достигла $6 трлн. Все знают про рост Nvidia, их капитализация пробила на днях $2трлн. При этом продажи бигтехов, напрямую связанные с AI остаются относительно скромными. В прошлом году на долю AI пришлось лишь около пятой части роста доходов Azure, и связанных с ним услуг. Alphabet и Amazon не раскрывают свои продажи в сфере AI, но аналитики подозревают, что они ниже, чем у Microsoft.

Крупный бизнес по всему миру начал активно использовать генеративки, но при этом это “осторожная активность”. Несмотря на то, что играются практически все авторы статьи замечают, что очень редко можно видеть систематическое использование AI. Так, опрос BCG показал, что большинство топов считают, что им нужно еще порядка двух лет, чтобы “выйти за пределы хайпа AI”. А исследование Oliver Wyman делает вывод о том, что “AI пока не привел к более высокому уровню производительности”.

Другое дело - информационная волна. Некоторые корпоративные гиганты лихорадочно экспериментируют, пытаясь увидеть, что работает, а что нет. Они нанимают тысячами экспертов по искусственному интеллекту (по статистике Indeed). Capgemini заявляет, что будет «использовать AI для разработки библиотеки, содержащей более 500 сценариев использования в отрасли». Bayer, крупная химическая компания, утверждает, что имеет более 700 вариантов использования генеративного искусственного интеллекта. Основной причиной “разрастания вариантов использования” является window dressing - желание выдать результаты и планы компании в более выгодном свете для инвесторов. Поэтому возникают истории с переименованием старых ролей, в тысячи AI-что-нибудь-экспертов, ну и конечно куча бессмысленных AI-помощников, которые не несут в себе никакой ценности, кроме самого заявления об их существовании.

При этом, практические результаты уже видны в области инструментов для работников с низкой квалификацией. Все слышали про пример Klarna с их чатботом, экономящим до $40млн на обработке обращений, аналогичные примеры замечены в Amdocs и Sprinklr. Чем рутиннее задача (“вытяни данные из экселя, сделай первый драфт чего-нибудь в ворде”) тем больше вероятность успеха. Что касается работников с высокой квалификацией - примеров меньше, но и их есть. Крупная юридическая фирма Allen & Overy объединилась со стартапом Harvey, занимающимся AI, чтобы разработать систему, которую ее юристы используют, для помощи во всем: от комплексной проверки до анализа контрактов. Инвестиционные банки используют искусственный интеллект для автоматизации части своего исследовательского процесса. В Bank of New York, Mellon, AI-система, обрабатывает данные для аналитиков банка в одночасье и предоставляет им черновой вариант для работы утром. «Поэтому вместо того, чтобы вставать в четыре утра, чтобы написать исследование, они встают в шесть», — говорят в банке.

Ну и отдельная тема это Co-pilot для разработки. Так у GitHub Copilot от Microsoft уже 1.3 млн подписчиков. Технологический конгломерат Fortive заявляет, что его операционные компании «видят ускорение разработки программного обеспечения более чем на 20% за счет использования технологий AI».

При этом практически ни у кого нет ожиданий о сокращении сотрудников в связи с революцией AI, так только 12% опрошенных корпораций считают, что AI заменил человеческий труд или заменит его в течение 12 месяцев. И это не считая целой плеяды новых профессий, в частности prompt-инженеры, число которых растет.
То, что мы видим сейчас является очередной веткой революции, подобной появлению пишущей машинки, или калькулятора. И да, пусть пока еще много сложностей, неточностей и неоднозначностей, но и пишущей машинке нужно было с чего-то начинать.

Всем хороших выходных 🤗

🎙️🎙️🎙️

Врываемся в неделю со свежим анонсом, уже в эту среду очередной гость в эфире на #безвотэтоговотвсего . К нам идет Роман Василян, CEO BNPL Альфа Банка “Подели”.

Вообще BNPL, он же Buy Now Pay Later, он же “Умная рассрочка” вроде как существует на рынке уже какое-то время, а при этом мало кто до сих пор понимает, что же это такое. Альфа сделала свою историю, которая называется Подели и нам жутко интересно разобраться в том, как там все устроено. С Ромой очень хотим поговорить про:

- Собственно BNPL и его роль в традицонных банках
- BNPL vs традиционное кредитование - как эта история будет разиваться
- Что является рефернсами в мире BNPL, на кого все равняются
- Как устроена работа внутри Подели, как структурированы ИТ и бизнес
- и конечно про команды, культуру и управление

У Романа чертовски интересная биография, поэтому будет интересно точно и посмотреть в период “до Альфа Банка”, в общем это обязательно будет интересно, приходите на наш эфир в среду, 06 марта в 19:30 на наш уютный ютуб

До встречи 😎

Началась полномасштабная весна, а мы на всех парах летим навстречу нашей следующей оффлайн встрече, которая в буквальном смысле поднимает нас на новую высоту.

В пятый раз мы собираем сообщество #безвотэтоговотвсего и мы решили, что земли нам мало, поэтому встретимся под облаками, на 90м этаже башни Федерация в пространстве 90th floor.

Для таких высоких полетов мы выбрали высокие материи, поэтому тема нашей встречи: «Кризис или Ренессанс CDO: что происходит с данными в корпорате и окрестностях» и говорить на эту тему будут интереснейшие спикеры:

◦ Иван Самсонов - Head AI Research, VK
◦ Павел Мягких, CDO, Газпром ID
◦ Олег Гиацинтов, техдир DIS Group
◦ Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
◦ Петр Ермаков, ML Brand Director, Яндекс

И конечно же мы хотим со всех сторон обсмотреть волнующие нас всех вопросики, например:

- какие главные вызовы связанные с данными крупные компании решают прямо сейчас
- как подходят к голоду в компетенциях на тему данных
- чего думают про LLMки на горизонте 2024
- кто такой современный CDO с точки зрения компетенций и ответственности
⁃ и многое другое

В общем, как сказал бы один знаменитый персонаж, это будет не круто, это будет ОЧЕНЬ круто. Ждем вас всех 26го марта, в 18:30 на 90м этаже башни Федерация. Бежим регистрироваться по ссылке и занимать места.

Почему внутренняя требовательность так важна для крутых команд?

В нашей культуре очень распространено явление, когда вот собрались профессионалы в команду и делают что-то вместе. Ну скажем новый бизнес поднимают. И каждый из них отдельно - большой молодец. Но при этом у каждого к соседу есть вопросики. По разным причинам, где-то качество работы не устраивает, где-то понятийный аппарат расходится, где-то ценностные различия срабатывают. И вот, кажется, что в таких командах срабатывают 3 паттерна:

1. Я в лицо ничего не говорю - но обязательно за спиной отмечу, что мне все не нравится. На встречах все жутко nice & polite а потом в узких группах в курилках все обсуждают друг друга и то “как с этими бестолочами невозможно работать”, что характерно заявления друг про друга абсолютно, часто слово в слово, идентичные

2. Я прямо высказываю свое недовольство, но моя самоцель доказать всем и себе в первую очередь, что мой оппонент (а я его вижу именно так) непрофессионал и вообще тот еще гусь. Результат зачастую вторичен, важна правда

3. Я требую результата, потому что для меня важен именно результат. В абсолютном большинстве ситуаций такая история работает только вертикально. Ну то есть руководитель требует результат с подчиненных, а остальные помалкивают.

А мне кажется, что ключевым навыком по настоящему крутой команды является 3й сценарий в его горизонтальном варианте. Когда члены команды, которым важен результат требуют его друг с друга, в основном без привлечения руквоводителя и эта требовательность не ставит под собой целью дискредитировать чей-то профессионализм, она нужна для результата. А самое крутое что делает горизонтальная требовательность - это способность выдавать вместо хороших - крутые результаты. Когда вся команда начинает стретчить друг друга - так и получается. Но работает сия история только в командах с высоко прокаченным доверием. Только в этом случае люди не боятся открыто требовать друг с друга или, наоборот, агрессивно обороняться от любого требования со стороны коллеги.

Поэтому сначала работаем над доверием - а там уже и требовательность подтянется. И будут крутые результаты.

#безвотэтоговотвсего

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня у нас в гостях Роман Василян, CEO BNPL Альфа Банка “Подели”.

С Ромой очень хотим поговорить про:

- Собственно BNPL и его роль в традицонных банках
- BNPL vs традиционное кредитование - как эта история будет разиваться
- Что является рефернсами в мире BNPL, на кого все равняются
- Как устроена работа внутри Подели, как структурированы ИТ и бизнес
- и конечно про команды, культуру и управление

У Романа чертовски интересная биография, поэтому будет интересно точно и посмотреть в период “до Альфа Банка”, в общем это обязательно будет интересно, приходите на наш эфир в среду, 06 марта в 19:30 на наш уютный ютуб

До встречи 😎