А мы начинаем 👀

🎙️🎙️🎙️
Это был эфир с Сашей Столяровым, Head of Product Growth в Самокате и экс-СРО в Dodo Engineering. А вот и запись из которой вы узнаете про:
⁃ Культуру Додо и Самоката, в чем разница и в чем уникальность?
⁃ Про Открытость в Додо как корневую ценность и почему ребятам легко говорить про свои ошибки
⁃ Про подход Додо к решению проблем с масштабируемостью архитектуры и инфраструктуры
⁃ Про то, как в Додо устроено целеполагание и взаимодействие функций
⁃ Про то, как может простой разработчик влиять на продукты Додо
⁃ Про вызовы Самоката
⁃ и многое другое

Ютуб
Apple Music
Yandex Music


Огонечек, если вам зашло и до следующих эфиров на #безвотэтоговотвсего #эфир

Как и обещали, время выводить #безвотэтоговотвсего в оффлайн. Быть посему, 28 ноября, в 19-00 в офисе моих прекрасных друзей из ФРИИ мы проводим первую оффлайн встречу канала, на которой вас ждет:

1. Суперкрутая панель с:
◦ Колей Кнышом - СТО крупного ритейлера (привет всем, кто хотел после эфира, чтобы его позвали еще раз)
◦ Глебом Михеевым - нашим еще одним большим другом, со-осснователем и бывшим СТО Беты, и программным директором Fronendconf
◦ Андреем Плужниковым - СТО Розничного бизнеса в Росбанке
◦ и Женей Селиверстовым, главным развивателем продуктовой культуры в МТС.

Мы с парнями поговорим со сцены о том, как в совершенно разных индустриях решаются одни и те же проблемы с построением крутых команд, мотивацией человеков, управлением разработкой и вот этим вот всем.

2. Нетворкинг сессия, на которой можно будет перезнакомится с остальными гостями, сильно расширить свою записную книжку, найти себе ментора/сотрудника/работодателя. В общем вы поняли, мы широких взглядов и не хотим ограничивать вашу фантазию на нетворкинг

Регистрируемся вот здесь, с собой приносим вопросики и настроение на поговорить, а остальное мы вам обеспечим. Это не “еще один митап со скучными выступлениями”, это наша оффлайн встреча, а у нас 0 буллшита, одна сплошная польза, как от овощей в Якутии.

Ждем всех, регайтесь, места ограничены!

Что не так с корпоративными встречами?

Как часто в вашей корпоративной истории бывало, что пришли вот вы на час на встречу, а она мало того что началась на полчаса позже, потому что все долго собирались, так еще и задерживается уже минут так на 40, потому что особо разговор все время уходит то в детали, то в сторону и всем как будто не особо удобно эту вакханалию прервать. Особо часто такое бывает в режиме “ожидания начальника”. Кажется рекорд, о которым слышал я, был примерно 6 часов ожидания начала встречи и 11 часов продолжительность встречи.

И дальше, конечно же, все выходят в курилки и говорят: “Не, ну это невозможно, ну вообще какими упырями нужно быть, чтобы так себя вести, да какое они имеют право!”. Мысль эта тухнет, вместе с потушенной сигаретой, а в итоге ничего не меняется. Вообщем я хочу расписаться в любви к компаниям в которых принято:

⁃ Всегда отправлять встречу в календарь проверяя доступность времени
⁃ Четко расписывать адженду и, супер важно, прояснять роль каждого (зачем ты нужен на этой встрече и что тебе нужно подготовить для ее успеха), не собирать встречи больше 10 человек
⁃ Начинать встречу вовремя, если кто-то опаздывает либо начинать не дожидаясь, либо переносить на другое время
⁃ Не присылать встречу меньше чем за день, только если это не катасттрофа масштаба всей компании
⁃ Писать meeting minutes и, о чудо, трекать их выполнение в начале следующей встречи, если она регулярная
⁃ А еще отдельно огромными буквами про то, как построены “частично удаленные встречи”, когда часть команды в офисе, а часть удаленно. Про то что мы слушаем друг друга и понимаем как непросто тому, который удаленно.

Вот вроде все суперочевидное, делают так единицы. У самого меня тоже маленько бревно в глазу, часть пунктов не всегда делал, но всецело одобряю коллег которые за это топят и сам потихонечку подтягиваюсь. Потому что все это про уважение и время. Нарушение любого пункта выше это потраченная куча времени, потерянная эффективность компании и банальное неуважение к коллегам. И если мы все чуть чуть сделаем над собой усилие и наведем порядок в наших встречах внезапно проблема того, что наш календарь занят на 2 мес вперед на фултайм возможно станет не такой острой. А тогда и делом можно будет заняться.

#сережинымысли

Почему нужно уметь вдохновлять?

Знаете, я очень люблю футбол. Наверное еще с чемпионата мира 1998 года во Франции зацепила меня вся эта движуха. В футболе есть много прекрасного в плане самой игры, но есть один элемент, который редко видно в процессе просмотра матчей, а меж тем он критичен для успеха. Это работа с мотивацией и вдохновением команды со стороны тренера. Ради прикола, посмотрите речи Пепа Гвардиолы из раздевали и то, как он за очень короткие 15 минут перерыва заряжает команду настолько что она выходит и переворачивает игру. На меня это производит всегда очень сильное впечатление и кажется что выглядит близко к тому, как я понимаю ролевую модель лидера, который вдохновляет команду.

Там есть несколько моментов: это всегда про амбицию и тщеславие: “ведь мы лучшие, значит мы должны побеждать, и значит мы прямо сейчас выйдем и разорвем соперника на поле”. Там всегда про команду, про то, что он ждет от всех игроков на поле одновременно. И очень много эмоции, не в смысле криков и воплей (хотя местами разное бывает), а в смысле энергетического заряда, который заставляет всю команду аж подпрыгивать от нетерпения и с ревом бежать на поле.

Вот этот энергетический заряд - ровно то, что нужно качать в себе руководителям в корпорациях. Да, я знаю, что мы все люди разные, и темпераменты у нас разные, но поверьте, если вы хотите, чтобы ваша команда неслась вперед, пробивала стены и брала на себя задачи, про которые все остальные говорят “это невозможно” - вам нужно давать ей заряд энергии. Нельзя выходить на условный ваш таунхолл и с отрешенным видом что-то бубнить о том, как космические корабли бороздят большой театр. И я искренне верю, что лидерам нужно учиться этому. Я полностью поддерживаю идею того, что дело всегда важнее, чем слово. Но поверьте мне, дело с крутым словом работает быстрее, лучше и эффективнее. Ведь всегда гораздо интереснее работать с лидером, который удивительным образом все еще может вас вдохновлять.

#сережинымысли

Всем привет, сегодня суббота, а значит с нами рубрика #сережазаваспочитал и можно сказать, что сегодня вторая часть прошлой субботы. Тут Андрей Степанов, CTO Fuse8 подкинул статью Кента Бека (40 лет в разработке, один из авторов аджайл манифеста и вообще крутой дядька) и его коллеги Gergely Orosz (даже не буду пытаться это на русский воспроизвести), которые решили ответить ребятушкам из Маккинзи на их заявление, которое мы разбирали на прошлой неделе, о том что мол “Да, вы можете измерять продуктивность разработчиков”.

Ну и что хочется отметить, вышел эталонный размот. Просто глаз радуется и душа поет от того, как они спокойно, по фактам решили все разобрать. Там аж две оочень объемных статьи, с вами делюсь ключевыми мыслями.

1. Во первых ребята верно отмечают, что статью Маки писали для СЕО и CFO которые бесятся при виде СТО, который разводит руками со словами “нее, в разработке слишком много нюансиков, чтоб ее измерить”

2. Ну то есть вокруг вот есть отделы продаж и подбора, у них же все понятно. Там даже приводились цитаты чувака, который руководил продажами вроде: “Ну и вот мы не сделали план продаж, я выступаю перед правлением, говорб мол мы ниже 20% от плана, вот причины и вот действия. И я прям беру вину на себя. А потому выходит это чучело-СТО и говорит “Ну мы запилили фичу А по плану, а фичу Б немного отстаем от плана, там техдолг и все дела”. И меня это прям бесило”.

3. Реальность такова, что современным СТО/VP of Engineering часто не избежать этих вопросов от СЕО и CFO, и лучше что-то ответить, а то те начнут спрашивать Маккинзи

4. Ребята аргументируют все “ментальной моделью ценноcти разработки ПО”. Где в целом процесс раскладывается на Effort (разобрать боль клиента, придумать решение, написать код) - Output (код в проде, фича работает) - Outcome (пользователь ведет себя иначе, формирует новый опыт) - Impact (в результате действий пользователя мы получаем обратную связь, доход, новых клиентов). Пожалуй эта мысль - самое простое объяснение бабушке “что ж там внучек разраб делает”

5. Есть 4 причины, по которым возникает желание измерить продуктивность: а) СТО, который хочет решить, кого из инженеров уволить б) Сравнить две команды и решить, в какую из них инвестировать в) Управлять таки уже этой проклятой производительностью г) у конкретного инженера, который хочет стать лучше. В целом пункты а-в с точки зрения авторы вообще не про то и за уши притянуты, а на пункт г они дают вполне конкретные советы, что делать

6. Дальше они смотрят на DORA и SPACE метрики, с их точки зрения они однобоки. Так, DORA смотрит только на Outcome-Impact, а SPACE на Effort и Output. А метрики, предложенные Маккинзи и вовсе смотрят на один только Effort. Дальше супер мысль: единственные люди, которых реально парят эти метрики это те, кто их собирает. Т.к. клиентам и сеньор-менеджерам в общем-то все равно и на дору и на спэйс.

7. Ребята настоятельно призывают всех анализировать Outcome и  Impact чтобы лучше понимать, что конкретно взятой компании нужно измерять. И конечно для этого нужно фокусировать как можно больше сотрудников на импакте, они должны понимать суть бизнеса, и того как результат их работы влияет на результаты компании и клиента. Правда есть большущая оговорка, что если фиксировать всех строго и только на Outcome-Impact - систему тоже начинают хакать, так что важен как обычно баланс.

8. Наверное, главная мысль, которую они приводят в конце второй статьи: прежде чем что-то измерять идентифицируйте реальную потребность. Часто вопрос “Покажите метрики” это прокси к настоящему вопросу типа “а сколько в вас еще вливать бабла/я не тяну, нужно бы половину сократить, вопрос кого/я вам не доверяю и хочу за что-то зацепится”. Когда прояснена реальная потребность - появляются по настоящему полезные метрики.

Короче, честно советую читать именно в таком порядке, сперва Маккинзи, потом статья Кента, потом Gergey, все три ссылки в комментах. Получите непередаваемое удовольствие от встречи теории с реальным миром. Ну и на этом тему метрик точно можем считать (на какое-то время) закрытой. Всем хороших выходных 🖖

Ровно год назад я сидел с дочерью и ждал гостей, случайно увидел в почте приглашение скачать Duolingo, с тех пор началось приключение длиною в год, про которое есть набор мыслей.

1. У Дуолинго точно лучший геймифицированный UX на земле. Это настолько умно и завлекающе, что когда кто-то в очередной раз скажет, что геймификация не работает - покажите ему Дуо

2. В Дуо я за год заработал 272 тысячи очков. В среднем в неделю проводил в приложении от 2 до 7 часов. Ну то есть уровень частотности такой, о котором, например, банки, могут только мечтать

3. Это точно мое самое рекомендуемое приложение последнего года, я затащил туда наверное несколько десятков человек

4. Про цель. Я учил (и продолжаю) немецкий, не имея за этим никакой прямой практической цели. Переезжать в Германию не собираюсь, о чтении Гете в оригинале тоже не мечтаю. Но тут просто интерес, насколько мнемоническая техника (а весь Дуо построен на принципах запоминания, правила не объясняют) может дать хоть какой-то результат.

5. По итогу года стало интересно, ну и на А1 я наскреб, да и доступный тест института Гете на 14 из 30 вопросов. О чем это говорит? Конечно с Дуо вы не выучите язык, но точно сможете раскачать мозги, и переместить кусок времени, которое уходило в думскроллинг на апп, который вреда точно не приносит, а возможно даже пользу

6. Интересный факт, что Дуо уже 10 лет, первые 5-6 из которых был долгий поиск себя, фактический нон-профит, а сейчас MAU в 50-70 млн пользователей

7. Интересным образом выстроены вовлекающие механики, в интервью создателя он объясняет, что их внутренняя дата-платформа Birdbrain таким образом рассчитывает сложность вопросов, чтобы вы в среднем всегда отвечали в 80% случаем. Потому что А/Бшками доказано, что если ниже 80% - чувствуете себя идиотом, выше 80% - вам скучно. И система постоянно под вас подстраивается - чтобы этот уровень держать.

8. Конечно ключ успеха - длина уроков, 2 минуты максимум это просто суперрелевантно текущему времени. Появилось свободное время - хоп, прошел урок. Чуть больше - прошел два. Все время есть чувство завершенности и нет отложенной домашки длиною в жизнь.

9. Дуо, кстати, одни из первых стали экспериментировать с GPT3, а потом и 4, часть текущих сценариев построена с использованием LLM. А еще, если вы не знали есть Duo Math где учат математике и скоро будет анонс Duo Music. По сути ребята хотят не то чтобы в эдтех в его классическом понимании, они как будто создают новую индустрию на стыке игр и эдтеха. Эдгейминготех :)

Наверное теперь, когда я буду клиентам рассказывать почему нужно строить крутое дискавери и как вообще отстраивать клиентоцентричные сервисы, то Дуо будет одним из главных примеров. В комментах огромная статья про основателя Дуо из Ньюйоркера, любопытствующим очень рекомендую.

В общем удивительный опыт, продолжаем учить немецкий, а то зеленая сова придет и заберет ваш ударный режим :) #сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Начинается последний месяц осени, а с ним очередной эфир, в гости к нам идет интереснейший Дмитрий Калаев, Партнер венчурного фонда "ФРИИ инвест", директор акселератора ФРИИ, председатель совета директоров компании Naumen.

Дима стоял у истоков появления ФРИИ (на днях отметившего 10летие), в свое время успел поруководить Сбертехом на Урале, а еще раньше с партнерами построивший Naumen - одного из самых успешных российских производителей ПО для контакт-центров и решений Service Desk. Дима много знает про инвестиции, венчурный фонд ФРИИ в свое время закрыл большое количество знаковых сделок, и сейчас продолжает давать инвестиции российским стартапам.

Будем говорить про:
⁃ инвестиции в стартапы и как в этом добиваться результатов
⁃ корпоративное (и не только) предпринимательство
⁃ что там вообще с инновациями в российских корпорациях
⁃ как чувствует себя российский рынок производителей ПО на примере Naumen
⁃ про крутые команды и крутых лидеров

В общем будет интереснейше, ждем всех в четверг, 2го ноября в 17-00МСК на #безвотэтоговотвсего

Клиентоцентричность - ваша центральная идея для всей компании, а не только для тех кто модно делает продукты.

Вообще, есть у меня мечта. Часто общаясь с клиентами, партнерами и друзьями я слышу как ребята с упоением рассказывают, как они внедрили у себя продуктовый подход, построили значит даже дискавери трушное, все про своего клиента знают и продукты с каналами развивают исходя из его потребностей, причем все на А/Б тестах, все по уму. И вот эти же люди, сидя скажем в баре, после рассказа о том, как офигительно все с продуктами говорят: “Но, Серег, вот со всем остальным у нас просто жопа. Что HR, что бухгалтерия, что юристы, да и все остальные - просто царство победившего СЭОДО”.

В свое время, в Райфе (за что большое спасибо коллегам-учителям) меня научили, что у всех есть клиент. У кого-то он внешний, с разными сегментами, и разными потребностями. А у кого-то он внутренний. И вот с внутренним клиентом в доминирующем количестве компаний творится какой-то лютый треш. Одно дело, например, ИТшники, с которых, скажем, тот же HR пылинки сдувает, отстраивая их “опыт сотрудника” и вот это вот все. А рядом, у этого же HR есть, ну скажем сотрудники бэкофиса, и их опыт вообще не особо кому-то интересен. Че, будут негативить - других наймем.

При этом вовлеченность и как следствие результативность этих людей падает, а потом говорят что непонятны причины. Ну да бог с ним с HR, есть же руководители этих бэкофисов, для которых, казалось бы есть понятная система от товарищей из бизнеса: опрозрачь свою работу, начни следить за эффективностью, строй задачи исходя из обратной связи клиента, тестируй разные гипотезы и смотри на результаты и будет тебе хорошо. Ну вот возьмите теперь, и натяните эту же историю на Юридический отдел крупной российской компании с наследием. Что вам скажут? Сережа, какие нахер гипотезы, какой клиент? Наша задача, чтобы всех не посадили, мы вообще важным делом заняты, идите к своим айтишникам со своей клиентоцентричностью.

А я верю в мир, в котором можно по другому, в котором коллегам из того же юридического, налогового или АХОшного отдела будет важно мнение их внутреннего клиента, более того, примеры такие на рынке есть. А если есть вопрос “зачем?” - посмотрите в исследования вовлеченности и общей результативности тех компаний, которые по серьезному пошли в клиентоцентричность, нет ни одной, которая не получила бы от этого бенефитов.

Прямо сейчас я веду два крупных проекта на эту тему, и хочется верить, что вот такими маленькими шагами мы индустрию и поменяем. А там, глядишь, и про человекоцентричность можно будет по серьезному поговорить.

#сережинымысли

Про иерархию безответственности.

Общался тут с одной знакомой из большой и важной российской компании, она говорит: “Слушай, нужно было сделать плевое дело, пошла спросить у руководителя можно ли. Он пошел к своему, тот переслал письмо своему, тот сделал еще два хопа пересылок, это все заняло 2 дня, а я, в итоге, пока они переписывались сделала что мне было нужно на свой страх и риск за 15 минут”.

Я терпеть не могу глубокую вложенность иерархий и мелкое дробление компаний. Ну то есть настолько, насколько это возможно. Потому что вот такие истории, как описана выше возникают, когда начальников столько, что им в пору становится командой по волейболу, т.к. навык перебрасывать мячик по ступенькам иерархии оттачивается филигранно. При этом такая иерархия не добавляет ответственности никому, а в реальности создает набор идиотических колодцев, которые толком ни за что не отвечают.

Когда-то, кто-то нехороший придумал историю про span of control, или правило, по которому толковый менеджер не может руководить командой из более чем 7 прямых подчиненных. Вот глупость же - как и любое усреднение. Вы по любому, как и я, видели талантливых управленцев, у которых получалось тащить команды и по 10 человек. И это один из маленьких кирпичиков, из которых возникают длинные иерархии. Второй - ситуации, в которых есть направление, ну или скажем отдел, и одного толкового руководителя нет, но есть два таких, среднебестолковых но очень лояльных. И вместо того, чтобы нанять одного толкового создают два юнита на месте одного, и все оказываются при деле. Ну и третье, конечно, когда наоборот, слишком много ушлых и толковых и каждый хочет урвать свой кусок, и вместо того чтобы строить структуру от функций, она начинает строится от людей.

Когда-то дедушка Конвей сформулировал свой закон, который звучит так: “организации проектируют системы, которые копируют структуру коммуникаций в этой организации»”, мне кажется можно дополнить его подзаконным актом Сережи: “компании настолько же медлительны и неэффективны, насколько неоднозначны и неэффективны их организационные структуры”. И бога ради, не говорите мне, что оргдизайн задача HR. Это задача всех руководителей организации и СЕО лично.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня в эфире на #безвотэтоговотвсего Дима Калаев, Партнер венчурного фонда "ФРИИ инвест", директор акселератора ФРИИ, председатель совета директоров компании Naumen.

Будем говорить про:
⁃ инвестиции в стартапы и как в этом добиваться результатов
⁃ корпоративное (и не только) предпринимательство
⁃ что там вообще с инновациями в российских корпорациях
⁃ как чувствует себя российский рынок производителей ПО на примере Naumen
⁃ про крутые команды и крутых лидеров

Ждем всех в 17-00 на #безвотэтоговотвсего , сам приходи, друга стартапера позови, в тусовку предпринимателей перешли )

А мы начинаем 👀

🎙️🎙️🎙️

Это был эфир с Димой Калаевым, Партнером венчурного фонда "ФРИИ инвест", директором акселератора ФРИИ и председателем совета директоров компании Naumen.

Не по осеннему уютно и интересно поговорили про:
⁃ Венчурный рынок и что с ним происходило последние 10 лет
⁃ Как менялись подходы к инновациям в корпорациях и что на пике хайпа сейчас
⁃ Можно ли вырастить внутри корпорации предпринимателя, если он не рискует своими деньгами
⁃ Как поменялся рынок отечественного ПО, почему он летит в космос несмотря на отсутствие стратегии у половины компаний
⁃ и многое другое

Огонечек, если вам зашло
Ютуб
Apple Music
Yandex Music
P.S. Проклятый Любимый телеграм опять зафризил трансляцию на вашем покорном слуге и напрочь отказывается переключать видео. Если кто-то научит как починить сей баг - осыплю его лучами благодарностей. #эфир

Вера vs недоверие

Вообще есть интересный момент в этом всем нашем управлении (да и не только в нем). По сути дела управляя командами и выстраивая работу компаний мы выбираем во что верить. В разных аспектах: в стиле менеджмента, в подходе к построению архитектуры, в инвестиционной политике. Да, эта вера даже часто основывается на данных, но в итоге это тоже вопрос “Верим ли мы этой интерпретации данных и готовы ли мы дать конкретному решению зеленый свет”. При этом, как часто любил говорить один из моих руководителей “Жизнь сложнее схемы”, и зачастую через какой-то период времени, оказывается, что наши убеждения были ошибочными.

То, как мы считали правильным строить ту же самую архитектуру оказалось ошибочным, подход к построению команды себя не оправдал. А дальше интересный моральный выбор: либо мы начинаем постепенно скатываться в тотальное недоверие ко всему (и для этого есть почва, ведь любое решение, которое кажется верным сейчас может оказаться неверным на перспективе), либо принимаем ошибочный опыт как полезный, фиксируем убыток и двигаемся дальше не особо изменяя собственной вере.

Тут не хочется уходить в максимализм, и говорить о том, что в свою идею нужно верить всегда. Когда-то люди, знаете ли и в отсутствие лебедей известного цвета верили, и в то что земля вообще на трех слонах стоит. И были, как им казалось, чертовски правы. Но и сваливаться в тотальное отрицание и недоверие ко всему тоже не хотелось бы, этот подход как правило контрпродуктивен. В итоге каждый для себя решает сам, у меня лично остается очень много решений на “бездоказательной вере”, например все что я пишу про управление людьми и командами. Но это мой выбор, и если когда-то окажется, что я был не прав - я буду к этому готов.

Пожалуй главное во что я рекомендую никогда не терять веру, это в людей. Потому что без нее точно ничего фундаментального не построить.

#сережинымысли

6 тактических приемов, чтобы победить эффект ложной срочности в работе.

Пришла суббота, а это значит с нами традиционная рубрика #сережазаваспочитал и сегодня разбираем полезный материал из HBR, про эффект “ненужной суеты” или, как коллеги его любезно называют “ложной срочности” (false urgency). Многие же заметили, что одним из сайд эффектов пандемии стало то, что мы стали тупо больше заняты. Причем тот, кто скажет, что вот абсолютно все 100% этой занятости оправданные и полезные - пусть первый кинет в меня камень.
Итак, вот они, приемы:

1. Распознавайте сигналы. Никто сознательно не создает эффет ненужной суеты, но при этом, она может незаметно, по капле внедриться к вам в рабочие процессы и стать нормой для команды. Отключение этого режима начинается когда вы замечаете, что вы и ваша команда находитесь в хроническом состоянии подавленности. А еще когда вы ловите себя на том, что опять подняли тревогу из за какой-то ситуации. А еще, например, когда вы и ваша команда можете “по настоящему поработать” только после работы по вечерам или на выходных. А еще, может, когда вас просят больше приоритизировать. Каждый из этих индикаторов точно говорит что у вас много ненужной суеты, с которой нужно бороться.

2. Распознайте источник суеты. Ооочень часто причиной суеты является тревога. О том, что мы кого-то подведем. Что клиент и заказчик будет не рад и нас наругают (прям как в детстве). Что наш внутренний отличник не получит достаточно похвалы.

3. Приоритизируйте безжалостно. Трудность с определением приоритета важного над срочным — это универсальная проблема и главный виновник создания ложной срочности. Исследования показывают, что мы отдаем приоритет задачам с кратчайшими дедлайнами, даже если они не являются самыми важными. А еще мы склонны к тому, чтобы прикладывать финальные (и как нам кажется самые важные) усилия к тому, во что мы уже многое вложили, даже если важность этой истории потеряла первый приоритет (вспомните проекты, которые “ну надо ж доделать, коль мы с ним год мучались”). В общем, максимально жестко и безэмоционально режем все, что теряет важность и срочность, привлекаем третье мнение с незамутненным взглядом, если кажется, что ваш замылился.

4. Используйте стратегическую прокрастинацию. Вообще это слово имеет обычно негативный окрас, но если использовать с умом - может принести пользу. По сути это про то, что если у вас есть какой-то срок к выполнению задачи, не старайтесь сделать все как можно быстрее, срок уже определен. Используйте это время, чтобы команда могла в процессе выдохнуть, посмотреть на задачу с разных сторон, предложить нестандартное решение или идею, и возможно таки перелезть с квадратных колес на круглые

5. Станьте буфером для команды. Внешние запросы это всегда пугающе, но абсолютное большинство из них может подождать. Здесь нужно уметь играть роль щита для своей команды детально проверяя можно ли отложить или перенести внешний запрос. Любому из вне вашей команды кажется, что его запрос самый важный (“или нас регулятор закроет, все клиенты разбегуться и т.д.”), их поле искажения реальности понятно, но ваша задача это фильтровать и этим управлять. Сильно хуже будет соглашаться на все и раз в полгода пересобирать выгорающую команду, чем отказывать, но делать большинство того, что запланировано.

6. Развивайте командную культуру истинной срочности. Это в первую очередь про правила. Определите с командой максимально подробно что вы вместе считает срочным, а что нет. Придумайте механизмы реакции на срочные задачи. Здесь конечно главное балансировать между “мы не реагируем на все что нам прилетает быстрее, чем за сутки” и “мы бросаемся на любой вброс в нашу сторону”

Ненужная суета может вам очень дорого стоить, она может привести сначала к потере производительности, потом мотивации, а потом и все команды. Но если потихоньку, небольшими шагами начать ей управлять, то возможно есть шансы выстроить работу сбалансированным образом.

Всем хороших выходных и поменьше ненужной суеты 🖖