Как заработать авторитет в команде менеджеру новичку?
Вокруг регулярно кто-то становится менеджером, причем зачастую начиная менеджить тех самых дружочков, с которыми еще вчера в курилке перемывали кости начальству. И, помимо всех сложностей, которые встают на пути нашего менеджера-новичка (а их там вагон и маленькая телега), одной из ключевых является зарабатывание авторитета в команде. И что же, кроме моральной поддержки и глубокого понимания мы тут посоветуем? Несколько мыслей:
1. Авторитет не приходит с властью. Это, часто, вообще не связанные сущности, которые, тем не менее, часто перемешиваются в головах обывателей. Поэтому если власть часто строится на управлении доступным ресурсом и системе принятия решений, то авторитет это в первую очередь про уважение (не путать, со страхом). А уважение никогда не появляется быстро и тем более мгновенно
2. Команда точно так же как и вы встревожена, да, разрабом был четким, но кто же его знает, как он нами управлять будет. Я всегда топлю за открытость, и эта история не исключение - проговаривать собственные страхи и сомнения в рамках стандартных механизмов общения с командой (простейшего ретро хватит) - очень полезно. Гораздо хуже натянуть на себя плохо сшитый супергеройский костюм и делать вид, что вы были рождены для этой роли и просто выжидали момента.
3. Никогда не начинайте с резких перемен. Присмотритесь из вашей “новой линзы”, понаблюдайте хотя бы месяц и после этого поделитесь с командой соображениями. Причем не в режиме “слышь, черти, я тут придумал как мы будем строить дивный новый мир”, а в режиме “окей, гайз, у меня есть несколько идей, и я хочу ваших мыслей по этому поводу”
4. И вытекающее отсюда: дайте людям работать. Часто менеджер-новичок ОЧЕНЬ СИЛЬНО хочет все вокруг улучшить. Что характерно, это его первый системный опыт “улучшений”, до этого он в лучшем случае наблюдал за другими и чот там в книжках подглядывал. Поверьте, в 90% случаев, когда вас выбрали менеджером - нет задачи расхреначить все к чертовой матери, и потом “Мы наш, мы новый мир построим, Кто был ничем, тот станет всем”. В большинстве случаев нужно просто дать людям делать свою работу и наладить регулярный, очень стандартный менеджмент (управление задачами, ресурсом, результатом)
Становится менеджером - это всегда не просто, как сказал классик “внутри вечный конфликт, тенью сомнения лечь норовит” (с). И путь тернист, он не для всех, и до принцессы из последнего замка прям можно замучаться идти. Но и хорошего там тоже много, особенно если в начале кто-то рядом поможет и поддержит. Поэтому всем менеджерам-новичкам сил и терпения, ведь все, непременно, будет хорошо )
#сережинымысли
Вокруг регулярно кто-то становится менеджером, причем зачастую начиная менеджить тех самых дружочков, с которыми еще вчера в курилке перемывали кости начальству. И, помимо всех сложностей, которые встают на пути нашего менеджера-новичка (а их там вагон и маленькая телега), одной из ключевых является зарабатывание авторитета в команде. И что же, кроме моральной поддержки и глубокого понимания мы тут посоветуем? Несколько мыслей:
1. Авторитет не приходит с властью. Это, часто, вообще не связанные сущности, которые, тем не менее, часто перемешиваются в головах обывателей. Поэтому если власть часто строится на управлении доступным ресурсом и системе принятия решений, то авторитет это в первую очередь про уважение (не путать, со страхом). А уважение никогда не появляется быстро и тем более мгновенно
2. Команда точно так же как и вы встревожена, да, разрабом был четким, но кто же его знает, как он нами управлять будет. Я всегда топлю за открытость, и эта история не исключение - проговаривать собственные страхи и сомнения в рамках стандартных механизмов общения с командой (простейшего ретро хватит) - очень полезно. Гораздо хуже натянуть на себя плохо сшитый супергеройский костюм и делать вид, что вы были рождены для этой роли и просто выжидали момента.
3. Никогда не начинайте с резких перемен. Присмотритесь из вашей “новой линзы”, понаблюдайте хотя бы месяц и после этого поделитесь с командой соображениями. Причем не в режиме “слышь, черти, я тут придумал как мы будем строить дивный новый мир”, а в режиме “окей, гайз, у меня есть несколько идей, и я хочу ваших мыслей по этому поводу”
4. И вытекающее отсюда: дайте людям работать. Часто менеджер-новичок ОЧЕНЬ СИЛЬНО хочет все вокруг улучшить. Что характерно, это его первый системный опыт “улучшений”, до этого он в лучшем случае наблюдал за другими и чот там в книжках подглядывал. Поверьте, в 90% случаев, когда вас выбрали менеджером - нет задачи расхреначить все к чертовой матери, и потом “Мы наш, мы новый мир построим, Кто был ничем, тот станет всем”. В большинстве случаев нужно просто дать людям делать свою работу и наладить регулярный, очень стандартный менеджмент (управление задачами, ресурсом, результатом)
Становится менеджером - это всегда не просто, как сказал классик “внутри вечный конфликт, тенью сомнения лечь норовит” (с). И путь тернист, он не для всех, и до принцессы из последнего замка прям можно замучаться идти. Но и хорошего там тоже много, особенно если в начале кто-то рядом поможет и поддержит. Поэтому всем менеджерам-новичкам сил и терпения, ведь все, непременно, будет хорошо )
#сережинымысли
👍22❤8🔥7💯3
Давайте творить дичь побыстрее
Примерно с таким лозунгом можно подойти к описанию того, что часто происходит вокруг запроса внутри компаний, с высокой зависимостью от технологий. Источников давления масса, тут и акционеры, которые видят, что денежки текут рекой, а айтишники при этом не дешевеют. И топ-менеджмент, который, как Земфира, “боится не успеть, хотя бы что-то успеть”. Ну и клиенты конечно, которые, особенно в случае B2B часто подстегивают к тому, что все нужно вчера.
Незаметным образом в треугольник “скорость-качество-деньги” победила скорость. Примеры тому есть почти во всех технологически-зависимых индустриях. При этом гонка за скоростью всегда имеет одно и тоже влияние на команду: непременно растет стресс (которого и так вообще-то хватает), а как следствие качество решений падает со скоростью пикирующего сапсана. Это, в свою очередь запускает следующую историю про риск потери доверия пользователей (у каждого есть история, когда в его любимом аппе сделали какую-то сырую дичь, после которого хотелось откатиться назад). А уже это ведет к росту затрат на исправление ошибок. В общем какой-то порочный круг получается.
При этом понять обратную сторону тоже можно, мало кто, ну может кроме Blizzard, в современном мире может позволить себе разработку длинной в десятилетие и тезисы вроде “It’s done when it’s done”. А то, в общем-то можно оказаться вторыми братьями Уинклвоссами при живом Цукерберге.
Мне лично импонирует подход Amazon, которые говорят, что решения, которые мы создаем, должны быть “достаточно быстро, чтобы конкурировать, но не в ущерб надежности”. Что характерно, у каждой компании вот эта мантра должна разойтись на свой набор барьеров/ограничений/процессов. Кто-то будет вкладываться в тех платформу и понятные стандарты, кто-то удостоверится, что работает адекватная система оценки и планирования, кто-то упорется в управление техдолгом. А кому-то будет нужно все вышеперечисленное. Но главное не прощелкать тот момент, когда создание такой системы стяжек будет стоить уже слишком дорого, и придется все несовершенство процессов заливать людьми (страшно дорогими, к слову).
И в итоге, да, в треугольник продолжит побеждать скорость, но пусть не как в матчах сборной России по футболу, образца 2004 года (тогда, напомню влетели Португалии 1:7), а хотя бы с разницей в пару мячей )
#сережинымысли
Примерно с таким лозунгом можно подойти к описанию того, что часто происходит вокруг запроса внутри компаний, с высокой зависимостью от технологий. Источников давления масса, тут и акционеры, которые видят, что денежки текут рекой, а айтишники при этом не дешевеют. И топ-менеджмент, который, как Земфира, “боится не успеть, хотя бы что-то успеть”. Ну и клиенты конечно, которые, особенно в случае B2B часто подстегивают к тому, что все нужно вчера.
Незаметным образом в треугольник “скорость-качество-деньги” победила скорость. Примеры тому есть почти во всех технологически-зависимых индустриях. При этом гонка за скоростью всегда имеет одно и тоже влияние на команду: непременно растет стресс (которого и так вообще-то хватает), а как следствие качество решений падает со скоростью пикирующего сапсана. Это, в свою очередь запускает следующую историю про риск потери доверия пользователей (у каждого есть история, когда в его любимом аппе сделали какую-то сырую дичь, после которого хотелось откатиться назад). А уже это ведет к росту затрат на исправление ошибок. В общем какой-то порочный круг получается.
При этом понять обратную сторону тоже можно, мало кто, ну может кроме Blizzard, в современном мире может позволить себе разработку длинной в десятилетие и тезисы вроде “It’s done when it’s done”. А то, в общем-то можно оказаться вторыми братьями Уинклвоссами при живом Цукерберге.
Мне лично импонирует подход Amazon, которые говорят, что решения, которые мы создаем, должны быть “достаточно быстро, чтобы конкурировать, но не в ущерб надежности”. Что характерно, у каждой компании вот эта мантра должна разойтись на свой набор барьеров/ограничений/процессов. Кто-то будет вкладываться в тех платформу и понятные стандарты, кто-то удостоверится, что работает адекватная система оценки и планирования, кто-то упорется в управление техдолгом. А кому-то будет нужно все вышеперечисленное. Но главное не прощелкать тот момент, когда создание такой системы стяжек будет стоить уже слишком дорого, и придется все несовершенство процессов заливать людьми (страшно дорогими, к слову).
И в итоге, да, в треугольник продолжит побеждать скорость, но пусть не как в матчах сборной России по футболу, образца 2004 года (тогда, напомню влетели Португалии 1:7), а хотя бы с разницей в пару мячей )
#сережинымысли
❤9👍8🔥6
Дружочки,
примерно раз в год мы задаем вам вопрос, и вот, недавно нас стало пять тысяч человек и мы хотим разобраться кто есть кто. Нам важно, чтобы вам здесь было и интересно, поэтому давайте познакомимся чуть лучше. Расскажите, кто вы? 👀
примерно раз в год мы задаем вам вопрос, и вот, недавно нас стало пять тысяч человек и мы хотим разобраться кто есть кто. Нам важно, чтобы вам здесь было и интересно, поэтому давайте познакомимся чуть лучше. Расскажите, кто вы? 👀
Anonymous Poll
21%
Я инженер, айтишечка хардкорная 🤓
10%
Я не из айти, но у вас тут капец интересно 🤩
19%
Я C-level, я за стратегию (СТО, СРО, СЕО…) 😎
45%
Я руковожу человеками, но не прям С-level 🧐
2%
У меня свой бизнес, не понимаю о чем вы 😇
4%
Я уникален и расскажу в комментах почему 🥳
👍6🔥4❤2
Скоро придут зумеры и некому будет работать
Вообще, в последнее время стало модно обсуждать очень понятный тренд, суть которого сводится к тому, что в ближайшие 5-10 лет основной рабочей силой станет поколение, родившееся в период с 1997 по 2012 год. Ну зумеры то есть. И прям вокруг много такой, слабоуправляемой паники о том, что непонятно вообще как ими управлять, что это все поколение, в котором пляшут зайки на бирюзовой лужайке и вообще, работать за деньги они не хотят, а хотят они признания на каждом шагу и свободы выбора.
Ну и соответственно, когда вся эта воздушная история начнет доминировать в объеме рабочей силы, то все что строили непосильным трудом отцы, деды и прадеды полетит в тартарары. Гипотеза понятная, но мне кажется что во первых за ней до сих пор нет никаких достоверных данных. Исследования, в большинстве своем, пока очень поверхностные, да и теория поколений, если вдуматься - штука очень противоречивая.
Во вторых, кажется, что любое упрощение вида “люди, родившиеся в такой-то период ведут себя так” - мало отличается от астрологии. Ну то есть, если очень хотеть искать схожие черты, их в целом можно и у лягушки с человеком найти, но, по большому счету то, как люди раскрываются зависит в бОльшей степени от среды, чем от того, к какому поколению они относятся. Ну и говорить о том, что зумеры родились в легкий период, когда все было изи, а мы то вот росли в 90е и съели не один пуд соли, это, кажется, опять же очень сильное упрощение, попахивающее великим романом Тургенева, а не научным подходом.
Ну и в третьих, я думаю, такой вопрос, он очень цикличен. Примерно 2500 тысячи лет назад Сократ (хотя это не точно) сказал: "Нынешняя молодежь привыкла к роскоши, она отличается дурными манерами, презирает авторитеты, не уважает старших, дети спорят со взрослыми, жадно глотают пищу, изводят учителей." И кажется, что у Сократа была та же проблема, с неуправляемыми зумерами 4 века до нашей эры. А значит эту проблему уже очень много раз решали, и, судя по тому, что мы худо-бедно развились за последние 2,5 тысячи лет - решали успешно.
Лично мне кажется, что интересными смыслами, идеей и харизмой можно заразить любое поколение. И да, наверное с зумерами нужно прикладывать чуть больще усилий, и харизму распушать активнее, ну а кто сказал, что будет легко. С другой же стороны, никто не знает, вдруг это и окажется то самое креативное и заряженное поколение, которое будут вспоминать еще очень долго. И в итоге, понимать демографию и особенности поведения зумеров в ественной среде важно, но вычленять смыслы и доносить их до всех видов сотрудников, не зависимо от возраста и пола - куда важнее.
#сережинымысли
Вообще, в последнее время стало модно обсуждать очень понятный тренд, суть которого сводится к тому, что в ближайшие 5-10 лет основной рабочей силой станет поколение, родившееся в период с 1997 по 2012 год. Ну зумеры то есть. И прям вокруг много такой, слабоуправляемой паники о том, что непонятно вообще как ими управлять, что это все поколение, в котором пляшут зайки на бирюзовой лужайке и вообще, работать за деньги они не хотят, а хотят они признания на каждом шагу и свободы выбора.
Ну и соответственно, когда вся эта воздушная история начнет доминировать в объеме рабочей силы, то все что строили непосильным трудом отцы, деды и прадеды полетит в тартарары. Гипотеза понятная, но мне кажется что во первых за ней до сих пор нет никаких достоверных данных. Исследования, в большинстве своем, пока очень поверхностные, да и теория поколений, если вдуматься - штука очень противоречивая.
Во вторых, кажется, что любое упрощение вида “люди, родившиеся в такой-то период ведут себя так” - мало отличается от астрологии. Ну то есть, если очень хотеть искать схожие черты, их в целом можно и у лягушки с человеком найти, но, по большому счету то, как люди раскрываются зависит в бОльшей степени от среды, чем от того, к какому поколению они относятся. Ну и говорить о том, что зумеры родились в легкий период, когда все было изи, а мы то вот росли в 90е и съели не один пуд соли, это, кажется, опять же очень сильное упрощение, попахивающее великим романом Тургенева, а не научным подходом.
Ну и в третьих, я думаю, такой вопрос, он очень цикличен. Примерно 2500 тысячи лет назад Сократ (хотя это не точно) сказал: "Нынешняя молодежь привыкла к роскоши, она отличается дурными манерами, презирает авторитеты, не уважает старших, дети спорят со взрослыми, жадно глотают пищу, изводят учителей." И кажется, что у Сократа была та же проблема, с неуправляемыми зумерами 4 века до нашей эры. А значит эту проблему уже очень много раз решали, и, судя по тому, что мы худо-бедно развились за последние 2,5 тысячи лет - решали успешно.
Лично мне кажется, что интересными смыслами, идеей и харизмой можно заразить любое поколение. И да, наверное с зумерами нужно прикладывать чуть больще усилий, и харизму распушать активнее, ну а кто сказал, что будет легко. С другой же стороны, никто не знает, вдруг это и окажется то самое креативное и заряженное поколение, которое будут вспоминать еще очень долго. И в итоге, понимать демографию и особенности поведения зумеров в ественной среде важно, но вычленять смыслы и доносить их до всех видов сотрудников, не зависимо от возраста и пола - куда важнее.
#сережинымысли
❤33👍22🔥9💯8
Что делать если задолбал этот ноябрь и силушки совсем кончились?
Много ли мы знаем людей вокруг, которые на вопрос “Какой у тебя любимый месяц?” отвечают “Ноябрь”. Традиционно в бизнесе ноябрь это пора воспламенения известных частей тела. Ведь и бюджет надо успеть сделать (а там всего-то 37 итераций, спасибо нашему CFO-оптимизатору), и стратсессию провести (а то деньги на статье про стратсессии на потрататим, а CFO тут как тут, срежет же, падла, на следующий год). И еще этот HR зачем-то performance review тоже на ноябрь поставил, им же оценки все нужно собрать, чтобы к новому году отчитаться, да ив целом, все обещания, которые были “после майских” как-то разом навалились.
А еще на улице какая-то неимоверная жопа. С утра темно, вечером темно. Грязища, холодища и даже 25летний Лагавулин не спасает. Знакомо? Я сам, как и многие, терпеть не могу позднюю осень. Я вообще во первых зверек очень теплолюбивый, а во вторых очень, как оказалось зависим от наличия вокруг зеленого цвета. Поэтому для меня ноябрь - это время которое нужно проживать и ждать нового года. Ну и параллельно носиться как электровеник и все успевать.
Буду ли я вам давать упоротые советы, вроде “просто наладьте сон, не бухайте, живите дружно и обнимайте гуся-обнимуся по утрам”? Ну, про гуся я, пожалуй махнул, этот совет как раз-таки дельный. А остальное точно на любителя. Лично я стараюсь обкладывать себя маленькими радостями. Посмотреть с дитенышем марафон Индианы Джонс. Съесть что-нибудь невероятно вредное. Встретиться вечером со старыми друзьями в сомнительном пабе. Мне кажется ноябрь это такой месяц, когда нужно себя баловать. Ну или заботиться о себе, зависит от того, какая формулировка вам ближе. А еще давать себе поныть и не заставлять себя быть гребаным суперменом, который вот все все вывезет, чтобы потом заболеть ровно под новый год, и с чувством выполненного долга пролежит 9 дней под одеялом.
В общем, дружочки, берегите себя, ноябрь уже почти закончился и скоро нас захлестнет пора мандаринов, елок и подарков, но и в ней помните, что не нужно стараться успеть вообще все. Жизнь она чтобы наслаждаться, а не чтобы успеть вообще все и сделать так, чтобы ваш внутренний отличник довольно заурчал. Пусть летом урчит )
#сережинымысли
Много ли мы знаем людей вокруг, которые на вопрос “Какой у тебя любимый месяц?” отвечают “Ноябрь”. Традиционно в бизнесе ноябрь это пора воспламенения известных частей тела. Ведь и бюджет надо успеть сделать (а там всего-то 37 итераций, спасибо нашему CFO-оптимизатору), и стратсессию провести (а то деньги на статье про стратсессии на потрататим, а CFO тут как тут, срежет же, падла, на следующий год). И еще этот HR зачем-то performance review тоже на ноябрь поставил, им же оценки все нужно собрать, чтобы к новому году отчитаться, да ив целом, все обещания, которые были “после майских” как-то разом навалились.
А еще на улице какая-то неимоверная жопа. С утра темно, вечером темно. Грязища, холодища и даже 25летний Лагавулин не спасает. Знакомо? Я сам, как и многие, терпеть не могу позднюю осень. Я вообще во первых зверек очень теплолюбивый, а во вторых очень, как оказалось зависим от наличия вокруг зеленого цвета. Поэтому для меня ноябрь - это время которое нужно проживать и ждать нового года. Ну и параллельно носиться как электровеник и все успевать.
Буду ли я вам давать упоротые советы, вроде “просто наладьте сон, не бухайте, живите дружно и обнимайте гуся-обнимуся по утрам”? Ну, про гуся я, пожалуй махнул, этот совет как раз-таки дельный. А остальное точно на любителя. Лично я стараюсь обкладывать себя маленькими радостями. Посмотреть с дитенышем марафон Индианы Джонс. Съесть что-нибудь невероятно вредное. Встретиться вечером со старыми друзьями в сомнительном пабе. Мне кажется ноябрь это такой месяц, когда нужно себя баловать. Ну или заботиться о себе, зависит от того, какая формулировка вам ближе. А еще давать себе поныть и не заставлять себя быть гребаным суперменом, который вот все все вывезет, чтобы потом заболеть ровно под новый год, и с чувством выполненного долга пролежит 9 дней под одеялом.
В общем, дружочки, берегите себя, ноябрь уже почти закончился и скоро нас захлестнет пора мандаринов, елок и подарков, но и в ней помните, что не нужно стараться успеть вообще все. Жизнь она чтобы наслаждаться, а не чтобы успеть вообще все и сделать так, чтобы ваш внутренний отличник довольно заурчал. Пусть летом урчит )
#сережинымысли
❤33🔥30👍8🤝2🤗1
Когда высокие стандарты мешают вашему успеху
Подошла к концу календарная осень, впереди месяц суетной подготовки к новогодним праздникам, а у нас сегодня в рубрике #сережазаваспочитал размышления о высоких стандартах.
Никто не будет доказывать, что высокие стандарты для вашей работы и ваших команд — это плохо. Однако иногда чрезвычайно высокие стандарты могут быть непродуктивными и останавливать движение вперед в вашей лидерской карьере. Лидерство может быть беспорядочным. Часто все идет не так, как планировалось. Вместо того чтобы принять это как естественную часть жизни, если ваши стандарты слишком негибкие, вы будете постоянно чувствовать разочарование, потому что ни вы, ни ваша команда не соответствуете вашим целям.
На практике это может выглядеть так: вы и ваша команда, похоже, не на одной волне на встречах. Проекты никогда не завершаются в установленные вами сроки. Ваш менеджер говорит: «Восемьдесят процентов сделано — это достаточно хорошо», но вы откладываете сдачу им работы до тех пор, пока она не станет «идеальной». Вы можете испытывать личное удовлетворение, видя, что проект выполнен на «сто процентов», как вы его воспринимаете. Но какой ценой? И какова долгосрочная чистая выгода? Она может быть меньше, чем вы думаете, как для компании, так и для вас. Вся эта дополнительная энергия тратится на поиски совершенства, когда ее можно было бы использовать для инноваций или нового шага в вашей карьере.
Если это про вас, вот несколько идей, которые помогут вам скорректировать свои ожидания и снова двигаться вперед.
1. Сделайте паузу. Вместо того, чтобы рваться вперед, сделайте паузу. Выделите 15–30 минут в неделю, чтобы задать себе следующие вопросы: Как давно у меня действуют эти стандарты? Когда я в последний раз задумывался о том, как я измеряю успех в текущей ситуации? Нужно ли мне перекалибровать? Обсуждал ли я когда-нибудь эти стандарты со своей командой? Что думают об этих стандартах другие люди в моей команде? Ответы на эти вопросы позволяют четче скалибровать стандарты и увидеть разницу между “достаточно хорошо” и “недостижимо идеально”
2. Подумайте про соответствие культур. Возможно, вам придется уменьшить масштаб и взглянуть на общую картину. Спросите себя, находитесь ли вы в нужной компании или отделе, чтобы использовать свои навыки. Идеальной работы или идеальной компании не существует, но вы можете лучше подходить к другой среде. Спросите себя: что я слышу на последних перформанс ревью? Какова культура компании? Как я вписываюсь в нее? Подобные проверки не являются одноразовыми; их нужно будет проводить постоянно на протяжении всей карьеры.
3. Участвуйте в продуктивном конфликте. Члены вашей команды, коллеги и менеджеры могут не понимать важности ваших высоких стандартов и могут быть сбиты с толку вашей негибкостью при возникновении конфликтов. Если кто-то не согласен, это не значит, что вам нужно конкурировать — или закрываться и уходить от проекта или разговора. Участвуйте в продуктивном, уважительном конфликте и ищите общий язык с коллегами. Помните, что вам не нужно побеждать в каждом разногласии. Сделайте паузу, дайте другому человеку пространство и не торопитесь в достижении решения. Подходите к конфликту, предполагая, что ваши коллеги имеют добрые намерения и хотят видеть, что работа выполнена хорошо.
Может быть неприятно иметь высокие стандарты, которые не ценятся. Подумайте: нужно ли вам быть более гибким или вам следует перейти в компанию, которая больше соответствует вашим высоким стандартам? В любом случае не позволяйте своим стандартам останавливать вашу карьерную траекторию.
Всем хороших выходных 🤗
Подошла к концу календарная осень, впереди месяц суетной подготовки к новогодним праздникам, а у нас сегодня в рубрике #сережазаваспочитал размышления о высоких стандартах.
Никто не будет доказывать, что высокие стандарты для вашей работы и ваших команд — это плохо. Однако иногда чрезвычайно высокие стандарты могут быть непродуктивными и останавливать движение вперед в вашей лидерской карьере. Лидерство может быть беспорядочным. Часто все идет не так, как планировалось. Вместо того чтобы принять это как естественную часть жизни, если ваши стандарты слишком негибкие, вы будете постоянно чувствовать разочарование, потому что ни вы, ни ваша команда не соответствуете вашим целям.
На практике это может выглядеть так: вы и ваша команда, похоже, не на одной волне на встречах. Проекты никогда не завершаются в установленные вами сроки. Ваш менеджер говорит: «Восемьдесят процентов сделано — это достаточно хорошо», но вы откладываете сдачу им работы до тех пор, пока она не станет «идеальной». Вы можете испытывать личное удовлетворение, видя, что проект выполнен на «сто процентов», как вы его воспринимаете. Но какой ценой? И какова долгосрочная чистая выгода? Она может быть меньше, чем вы думаете, как для компании, так и для вас. Вся эта дополнительная энергия тратится на поиски совершенства, когда ее можно было бы использовать для инноваций или нового шага в вашей карьере.
Если это про вас, вот несколько идей, которые помогут вам скорректировать свои ожидания и снова двигаться вперед.
1. Сделайте паузу. Вместо того, чтобы рваться вперед, сделайте паузу. Выделите 15–30 минут в неделю, чтобы задать себе следующие вопросы: Как давно у меня действуют эти стандарты? Когда я в последний раз задумывался о том, как я измеряю успех в текущей ситуации? Нужно ли мне перекалибровать? Обсуждал ли я когда-нибудь эти стандарты со своей командой? Что думают об этих стандартах другие люди в моей команде? Ответы на эти вопросы позволяют четче скалибровать стандарты и увидеть разницу между “достаточно хорошо” и “недостижимо идеально”
2. Подумайте про соответствие культур. Возможно, вам придется уменьшить масштаб и взглянуть на общую картину. Спросите себя, находитесь ли вы в нужной компании или отделе, чтобы использовать свои навыки. Идеальной работы или идеальной компании не существует, но вы можете лучше подходить к другой среде. Спросите себя: что я слышу на последних перформанс ревью? Какова культура компании? Как я вписываюсь в нее? Подобные проверки не являются одноразовыми; их нужно будет проводить постоянно на протяжении всей карьеры.
3. Участвуйте в продуктивном конфликте. Члены вашей команды, коллеги и менеджеры могут не понимать важности ваших высоких стандартов и могут быть сбиты с толку вашей негибкостью при возникновении конфликтов. Если кто-то не согласен, это не значит, что вам нужно конкурировать — или закрываться и уходить от проекта или разговора. Участвуйте в продуктивном, уважительном конфликте и ищите общий язык с коллегами. Помните, что вам не нужно побеждать в каждом разногласии. Сделайте паузу, дайте другому человеку пространство и не торопитесь в достижении решения. Подходите к конфликту, предполагая, что ваши коллеги имеют добрые намерения и хотят видеть, что работа выполнена хорошо.
Может быть неприятно иметь высокие стандарты, которые не ценятся. Подумайте: нужно ли вам быть более гибким или вам следует перейти в компанию, которая больше соответствует вашим высоким стандартам? В любом случае не позволяйте своим стандартам останавливать вашу карьерную траекторию.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When Your High Standards Derail Your Success
High standards aren’t a bad thing, but they can hold you and your team back when they become inflexible. If your high standards are causing problems on your team, you can take four actions to adjust your expectations and move forward: 1) Pause, 2) know when…
❤12👍7🔥5💯3
Какую роль вы на самом деле выполняете?
Недавно один хороший человек рассказал про вариацию упражнения с календарем. Многие слышали о задачке вроде “возьми свой календарь за последние две недели и проанализируй, на каких встречах тебя не должно было быть”. Сама по себе эта задача, как мне кажется, примерно для любого руководителя является сверхполезной и обязательной к применению не реже раза в квартал.
Но тут есть еще более элегантная докрутка этой идеи, итак, берем свой календарь, емейлы и телегу за посдение 2 недели. Смотрим на это все со стороны и пытаемся понять, а в какой роли этот человек работает? И совпадает ли это все с тем, какую работу вы на самом деле должны были делать? Ну вот самый простой пример, вы СТО, последние 2 недели ручищами разбирали 4 пост-мортема, смотрели за калибровками топовых инженеров, участвовали в архитектурном ревью 5 проектов и все в таком ключе. Если посмотреть на этот набор задач, то кажется что вы крепкий такой лид, ну может даже СТО-1, но вас вроде на другое брали? Там же где-то кто-то стратегию хотел, управляемость всей системы, рост эффективности?
Или вы СЕО, но анализ показывает, что 70% встреч вы занимаетесь бюджетом. То кому-то его режете, то решаете кому сколько дать, то придумываете более оптимальные методы распределения. Но при этом, все признаки календаря выдают в вас CFO, который зачем-то сел не в то кресло.
Если еще сильнее закрутить эту метафору, то подумайте, посмотрев на свой календарь/чаты/трекеры - на какую роль вы бы сами наняли такого сотрудника? Где он вам был бы наиболее полезен? Должны ли эти упражнения нагонять тоску и депрессию? Вовсе нет ) Они скорее как индикатор и хороший триггер, дающий импульс движению вперед и возможности что-то поменять.
#сережинымысли
Недавно один хороший человек рассказал про вариацию упражнения с календарем. Многие слышали о задачке вроде “возьми свой календарь за последние две недели и проанализируй, на каких встречах тебя не должно было быть”. Сама по себе эта задача, как мне кажется, примерно для любого руководителя является сверхполезной и обязательной к применению не реже раза в квартал.
Но тут есть еще более элегантная докрутка этой идеи, итак, берем свой календарь, емейлы и телегу за посдение 2 недели. Смотрим на это все со стороны и пытаемся понять, а в какой роли этот человек работает? И совпадает ли это все с тем, какую работу вы на самом деле должны были делать? Ну вот самый простой пример, вы СТО, последние 2 недели ручищами разбирали 4 пост-мортема, смотрели за калибровками топовых инженеров, участвовали в архитектурном ревью 5 проектов и все в таком ключе. Если посмотреть на этот набор задач, то кажется что вы крепкий такой лид, ну может даже СТО-1, но вас вроде на другое брали? Там же где-то кто-то стратегию хотел, управляемость всей системы, рост эффективности?
Или вы СЕО, но анализ показывает, что 70% встреч вы занимаетесь бюджетом. То кому-то его режете, то решаете кому сколько дать, то придумываете более оптимальные методы распределения. Но при этом, все признаки календаря выдают в вас CFO, который зачем-то сел не в то кресло.
Если еще сильнее закрутить эту метафору, то подумайте, посмотрев на свой календарь/чаты/трекеры - на какую роль вы бы сами наняли такого сотрудника? Где он вам был бы наиболее полезен? Должны ли эти упражнения нагонять тоску и депрессию? Вовсе нет ) Они скорее как индикатор и хороший триггер, дающий импульс движению вперед и возможности что-то поменять.
#сережинымысли
🔥22👍14❤12🤔2
Дружочки, марафон новогодних эфиров продолжается!
Сегодня мы публикуем эфир с Евгением Васильевым, CPO ВКонтакте. Мне было очень интересно разобраться в том, как устроено управление продуктом в такой большой структуре, как ВКонтакте, и, кажется, у нас это получилось. У Жени богатейший опыт (в разное время Яндекс, Зарплата.Ру, Одноклассники и вот ВКонтакте) и разговор с ним пролетел совершенно незаметно.
Внутри видео вы узнаете про:
⁃ Кто такой СРО во ВКонтакте и за что он отвечает?
⁃ Что вообще во ВКонтакнте называют продуктом, как устроена внутренняя нарезка на продукты и команды, которые их развивают?
⁃ Как менялись социальные сети в России за последние 10 лет?
⁃ Кто сейчас клиент ВКонтакте? Как выглядит аудитория?
⁃ На какие метрики СРО ВКонтакте обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое
В общем бежим смотреть и слушать на удобной площадке:
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс. Музыка
А еще этот эфир мы писали в Питерской студии наших друзей из ГИД, за что им отдельное спасибо. С вас, как обычно, лайки и шэры, а с нас - новые эфиры )
Сегодня мы публикуем эфир с Евгением Васильевым, CPO ВКонтакте. Мне было очень интересно разобраться в том, как устроено управление продуктом в такой большой структуре, как ВКонтакте, и, кажется, у нас это получилось. У Жени богатейший опыт (в разное время Яндекс, Зарплата.Ру, Одноклассники и вот ВКонтакте) и разговор с ним пролетел совершенно незаметно.
Внутри видео вы узнаете про:
⁃ Кто такой СРО во ВКонтакте и за что он отвечает?
⁃ Что вообще во ВКонтакнте называют продуктом, как устроена внутренняя нарезка на продукты и команды, которые их развивают?
⁃ Как менялись социальные сети в России за последние 10 лет?
⁃ Кто сейчас клиент ВКонтакте? Как выглядит аудитория?
⁃ На какие метрики СРО ВКонтакте обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое
В общем бежим смотреть и слушать на удобной площадке:
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс. Музыка
А еще этот эфир мы писали в Питерской студии наших друзей из ГИД, за что им отдельное спасибо. С вас, как обычно, лайки и шэры, а с нас - новые эфиры )
👍15❤8🔥6
Про спецэффекты долгосрочного карьерного планирования
Вся жизнь была как на ладони
У маленькой улитки на горном склоне
Улитка ползла по чёткому плану
В сторону жерла вулкана (с)
Вообще, если подумать, вся современная школа мысли в отношении карьерного роста и развития говорит о том, что нужно думать заранее и надолго. Вот эти все замечательные вопросы, вроде “кем вы видите себя через Х лет” вырабатывают понятную логику: “я придумал кем я хочу быть - я хорошо учился - я усердно работаю - меня заметить и запромоутят - я стану кем хотел - хэппи энд”. И вот эта упертость в том, чтобы достигать своего плана, это с одной стороны очень классная штука. Тони Роббинсы и российские инфошарлатаны всех мастей нам что говорят?Визуализируйте свою мечту, сделайте карту желаний Типа вам ничего не нужно, кроме веры в себя и все придет. И это тоже в общем-то для кого-то норм.
Плохо, когда план разваливается к чертям. Видели сколько на линкедине топ-менеджеров с зелеными кружочками, которым прям тяжело найти себя, после того, как их идеально выстроенная карьера в какой-то момент сделала непонятный твист и зависла в воздухе? И к сожалению, вот этот момент осознания, что того плана, по которому ты уверенно двигался много лет - больше нет, этот момент наступает совсем не сразу, а местами и вовсе не наступает.
Мне кажется, что умение видеть 2-3 версии того, как затейливо может развернуться карьера - это то, чему на самом деле нужно учить в самом начале. Что в целом, каким бы ты ни был крутым зайкой - любая сказка может закончится. Каким бы ты ни был тонким политиком, в какой-то момент и на тебя найдется свой Макиавелли. И значит держать в голове страховку формате “если-то” и периодически ее тестировать - залог спокойного сна ночами. Другое дело, что такой конструкт предполагает признание собственной слабости и неидеальности (что местами чрезвычайно сложно для одаренных топ-менеджеров, потом и кровью пробиравшихся на вершину своей неуютной пирамиды).
Ну и главное, это облегчает страх “все потерять”. Когда вся жизнь отстроена от одной красивой и элегантной цели, то ее потеря может быть катастрофической. А иметь 2-3 альтернативы это как +5 к устойчивости в RPG. Естественно, потеряв то, ради чего так долго шел вперед - офигеешь от недоумения. Но если будет за что еще зацепиться, то офигеешь не так сильно, как мог бы.
Ну и да, дорогу осилит идущий.
#сережинымысли
Вся жизнь была как на ладони
У маленькой улитки на горном склоне
Улитка ползла по чёткому плану
В сторону жерла вулкана (с)
Вообще, если подумать, вся современная школа мысли в отношении карьерного роста и развития говорит о том, что нужно думать заранее и надолго. Вот эти все замечательные вопросы, вроде “кем вы видите себя через Х лет” вырабатывают понятную логику: “я придумал кем я хочу быть - я хорошо учился - я усердно работаю - меня заметить и запромоутят - я стану кем хотел - хэппи энд”. И вот эта упертость в том, чтобы достигать своего плана, это с одной стороны очень классная штука. Тони Роббинсы и российские инфошарлатаны всех мастей нам что говорят?
Плохо, когда план разваливается к чертям. Видели сколько на линкедине топ-менеджеров с зелеными кружочками, которым прям тяжело найти себя, после того, как их идеально выстроенная карьера в какой-то момент сделала непонятный твист и зависла в воздухе? И к сожалению, вот этот момент осознания, что того плана, по которому ты уверенно двигался много лет - больше нет, этот момент наступает совсем не сразу, а местами и вовсе не наступает.
Мне кажется, что умение видеть 2-3 версии того, как затейливо может развернуться карьера - это то, чему на самом деле нужно учить в самом начале. Что в целом, каким бы ты ни был крутым зайкой - любая сказка может закончится. Каким бы ты ни был тонким политиком, в какой-то момент и на тебя найдется свой Макиавелли. И значит держать в голове страховку формате “если-то” и периодически ее тестировать - залог спокойного сна ночами. Другое дело, что такой конструкт предполагает признание собственной слабости и неидеальности (что местами чрезвычайно сложно для одаренных топ-менеджеров, потом и кровью пробиравшихся на вершину своей неуютной пирамиды).
Ну и главное, это облегчает страх “все потерять”. Когда вся жизнь отстроена от одной красивой и элегантной цели, то ее потеря может быть катастрофической. А иметь 2-3 альтернативы это как +5 к устойчивости в RPG. Естественно, потеряв то, ради чего так долго шел вперед - офигеешь от недоумения. Но если будет за что еще зацепиться, то офигеешь не так сильно, как мог бы.
Ну и да, дорогу осилит идущий.
#сережинымысли
🔥27❤16👍9
Друзья!
Остается буквально пара недель до заключительной встречи #безвотэтоговотвсего в Москве в 2024 году. Вообще наши встречи это про уютные посиделки остроумных людей, которым точно есть чем поделится и которые, при этом, ведут себя легко и не выпендриваются (больше нужного). У нас остается буквально пара десятков мест, после чего регу мы закроем, поэтому если вы еще о чем-то думаете - самое время переставать думать и регистрироваться )
В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».
Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое
А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:
- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)
Сочельник нужно проводить в компании приятных людей, а у нас - ровно та самая компания. Ждем всех и готовимся раздавать рождественские подарочки )
Остается буквально пара недель до заключительной встречи #безвотэтоговотвсего в Москве в 2024 году. Вообще наши встречи это про уютные посиделки остроумных людей, которым точно есть чем поделится и которые, при этом, ведут себя легко и не выпендриваются (больше нужного). У нас остается буквально пара десятков мест, после чего регу мы закроем, поэтому если вы еще о чем-то думаете - самое время переставать думать и регистрироваться )
В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».
Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое
А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:
- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)
Сочельник нужно проводить в компании приятных людей, а у нас - ровно та самая компания. Ждем всех и готовимся раздавать рождественские подарочки )
👍9🔥6❤4
Про нежданчики от топов
Жил был СРО Федя. СРОшил Федя в одном их блоков большой пребольшой корпорации. И был он вполне себе толковый, от сохи, не вот эти продакты-феечки, которые затирают за высокие материи, а дальше даже сформулировать не могут чо хотят, а нормальный, земной. Командой занимался, процессики тюнил. Так, например, в какой-то момент, как это часто случается понял, что без приоритизации совсем вилы и затащил в свой блок ICE. Сначала все плевались и ненавидели Федю, совсем по разному интерпретируя эти ваши импакты с эффортами, но со временем система обтесалась и стала работать эффективно.
За исключением одного но. Был у Феди начальник, Леопольд Валентинович. Большого визионерства человек. Помимо Фединого блока у него таких же было еще 3 или 5 (Федя точно не знал, корпорация была большая и не самая прозрачная, чем-то сродни знаменитой Гримпенской трясины). И все бы ничего, но Леопольд Валентинович периодически имел свойство налетать с безумным взглядом Беллатрисы Лестрейндж и вкидывать гениальные идеи.
Вот и в этот понедельник, на очередной оперативке, сидел Федя, никого не трогал, тихонько смотрел в запрещенной соцсети рилсы про кошку в сапожках, как вдруг его вернул в реальность посыл:
- “Федор, в общем ничего не знаю, но вот это тебе нужно взять первым приоритетом!”
- «Эээ, простите, что? Вы же только что рассказывали про то, как в Китай в командировку летали?”
- “Так вот да, дурья твоя башка неслушающая, я же и говорю, наши китайские партнеры мне рассказали что интерфейсы нужно делать не так, как у нас принято, а вообще по другому. Поэтому бросаешь все к чертовой матери и приоритизируешь эту задачу”
В этот момент где-то треснул Федин ICE, он попытался было что-то сказать на тему того, что опыт китайских товарищей это вообще прекрасно, почти как утка по пекински в дождливый осенний день, но он, кажется, не сильно применим в нашем продукте. Но Леопольд Валентинович обладал сверхспособностью затыкать Федю с полуслова. И в итоге он грустно пошел к команде рассказывать, что вместо техдолга и давно запланированных фичей они тратят ближайшую итерацию на осмысление идей восточных мудрецов.
К сожалению таких пар “Федя - Леопольд Валентинович” вокруг сильно больше, чем каких-либо других. И конечно неправы в этой истории оба. И Федя, который вместо отстаивания своей позиции быстро поднимает лапки вверх (а мы помним, что продакт это в первую очередь про тысячу раз сказанное НЕТ) и конечно его прекрасный начальник, безответственно фонтанирующий идеями и влезающий туда, куда лезть совсем не стоит. Интересен тот факт, что многие, в течение карьеры умудряются побывать и в роли Феди, и в роли Леопольда Валентиновича. И совет здесь всего один, но к обоим персонажам: занимайтесь своим делом. В случае Феди это умение отстаивать свою позицию, а в случае Леопольда это либо дать Феде делать свое дело, либо поменять Федю на кого-то другого и дать ему делать свое дело.
А все промежуточные сценарии до добра не доводят.
#сережинымысли
Жил был СРО Федя. СРОшил Федя в одном их блоков большой пребольшой корпорации. И был он вполне себе толковый, от сохи, не вот эти продакты-феечки, которые затирают за высокие материи, а дальше даже сформулировать не могут чо хотят, а нормальный, земной. Командой занимался, процессики тюнил. Так, например, в какой-то момент, как это часто случается понял, что без приоритизации совсем вилы и затащил в свой блок ICE. Сначала все плевались и ненавидели Федю, совсем по разному интерпретируя эти ваши импакты с эффортами, но со временем система обтесалась и стала работать эффективно.
За исключением одного но. Был у Феди начальник, Леопольд Валентинович. Большого визионерства человек. Помимо Фединого блока у него таких же было еще 3 или 5 (Федя точно не знал, корпорация была большая и не самая прозрачная, чем-то сродни знаменитой Гримпенской трясины). И все бы ничего, но Леопольд Валентинович периодически имел свойство налетать с безумным взглядом Беллатрисы Лестрейндж и вкидывать гениальные идеи.
Вот и в этот понедельник, на очередной оперативке, сидел Федя, никого не трогал, тихонько смотрел в запрещенной соцсети рилсы про кошку в сапожках, как вдруг его вернул в реальность посыл:
- “Федор, в общем ничего не знаю, но вот это тебе нужно взять первым приоритетом!”
- «Эээ, простите, что? Вы же только что рассказывали про то, как в Китай в командировку летали?”
- “Так вот да, дурья твоя башка неслушающая, я же и говорю, наши китайские партнеры мне рассказали что интерфейсы нужно делать не так, как у нас принято, а вообще по другому. Поэтому бросаешь все к чертовой матери и приоритизируешь эту задачу”
В этот момент где-то треснул Федин ICE, он попытался было что-то сказать на тему того, что опыт китайских товарищей это вообще прекрасно, почти как утка по пекински в дождливый осенний день, но он, кажется, не сильно применим в нашем продукте. Но Леопольд Валентинович обладал сверхспособностью затыкать Федю с полуслова. И в итоге он грустно пошел к команде рассказывать, что вместо техдолга и давно запланированных фичей они тратят ближайшую итерацию на осмысление идей восточных мудрецов.
К сожалению таких пар “Федя - Леопольд Валентинович” вокруг сильно больше, чем каких-либо других. И конечно неправы в этой истории оба. И Федя, который вместо отстаивания своей позиции быстро поднимает лапки вверх (а мы помним, что продакт это в первую очередь про тысячу раз сказанное НЕТ) и конечно его прекрасный начальник, безответственно фонтанирующий идеями и влезающий туда, куда лезть совсем не стоит. Интересен тот факт, что многие, в течение карьеры умудряются побывать и в роли Феди, и в роли Леопольда Валентиновича. И совет здесь всего один, но к обоим персонажам: занимайтесь своим делом. В случае Феди это умение отстаивать свою позицию, а в случае Леопольда это либо дать Феде делать свое дело, либо поменять Федю на кого-то другого и дать ему делать свое дело.
А все промежуточные сценарии до добра не доводят.
#сережинымысли
👍23❤7🔥6🤔3
Стратегическая сила надежды
“За окном уже сугробы” пропела бы Анна из Холодного сердца, но нет. С сугробами пока не задалось, зато субботняя рубрика #сережазаваспочитал на месте и сегодня мы с HBR разбираемся в важности надежды.
«Всегда предсказывайте худшее, — сказал однажды сатирик Том Лерер, — и вас назовут пророком». Лерер сделал это замечание иронично, но некоторые лидеры относятся к подобным идеям как к евангелию. Известно, что Эндрю Гроув, генеральный директор Intel, хвалил лидеров, которые постоянно фокусируются на том, что может пойти не так по мере развития их отрасли. Сегодня в работе и жизни мы уделяем пристальное внимание тому, что говорят такие люди. Негатив привлекает внимание: например, каждое негативное слово в новостном заголовке, как было показано, увеличивает количество кликов, которые оно получает, на два процента. Негатив также часто понимается как интеллект. В одном классическом исследовании критические рецензии на книги были оценены как более умные, чем хвалебные. Размышляя о такого рода поведении, Тереза Амабайл из Гарвардской школы бизнеса отметила: «Только пессимизм звучит глубокомысленно. Оптимизм звучит поверхностно».
Но принятие постоянной оборонительной позиции может ослабить вас. Подумайте о том, что происходит в спорте: если вы играете в игру со страхом и концентрируетесь только на том, чтобы не проиграть, вы сузите свой фокус, что, в свою очередь, снизит вашу креативность и затруднит для вас распознавание возможностей. Вы можете избежать проигрыша, но вы, вероятно, не выиграете много. Надежда обеспечивает защиту от этого саморазрушительного поведения — и если ее правильно использовать, она может стать мощной силой, помогающей организациям процветать.
Что такое надежда?
1. Надежда - больше чем оптимизм. Если вы оптимист, вы верите, что будущее будет хорошим. Оптимисты, как правило, счастливы, но самодовольны, терпеливо ожидая светлого завтра. С другой стороны, люди, полные надежд, верят, что все может быть хорошо, — но они также верят, что в этом контексте неопределенности действия имеют значение. Другими словами, надежда не просто подразумевает воображение позитивных результатов. Она также подразумевает силу воли (желание добиться желаемых результатов) и силу пути (начертание четкого пути для их достижения).
2. Надежда запускает “циклы помощи” на работе. Недавнее метаисследование более 11 000 сотрудников показало, что надежда связана с благополучием и позитивным моральным духом на работе. Надежда также поощряет добродетельные циклы среди коллег. В исследовании 2024 года работники, которые чувствовали поддержку — особенно со стороны своих руководителей — ощущали большую силу и использовали эту силу во благо. При этом они становились более преданными своим организациям и чаще помогали своим коллегам.
3. Надежда это навык, которому можно научиться. В некоторых культурах надежда может ощущаться как плавание против течения, но это также навык, которому любой человек — и любая группа — может научиться на практике. Наша культура стереотипизировала ее как наивную и даже опасную, но на самом деле она может быть полезным инструментом для создания инновационных идей и поиска способов их реализации. Организации, которые используют ее, согласовывая воображение и волю своих людей, могут лучше реализовывать свои самые амбициозные стратегии.
Пессимизм и страх являются частью нашего разума не просто так. Эти эмоции — стражи, охраняющие нас от худшего. Когда вы чувствуете, что они наполняются, подумайте о том, чтобы поблагодарить их за эту роль. Но когда мы путаем эти чувства с мудростью и позволяем им доминировать в нашей культуре, мы упускаем бесчисленные возможности. Впереди будут бури, но именно полные надежд лидеры смогут лучше всего проложить курс сквозь них. Надежда не просто представляет лучшее будущее; она помогает вам его построить.
Всем хороших выходных 🤗
“За окном уже сугробы” пропела бы Анна из Холодного сердца, но нет. С сугробами пока не задалось, зато субботняя рубрика #сережазаваспочитал на месте и сегодня мы с HBR разбираемся в важности надежды.
«Всегда предсказывайте худшее, — сказал однажды сатирик Том Лерер, — и вас назовут пророком». Лерер сделал это замечание иронично, но некоторые лидеры относятся к подобным идеям как к евангелию. Известно, что Эндрю Гроув, генеральный директор Intel, хвалил лидеров, которые постоянно фокусируются на том, что может пойти не так по мере развития их отрасли. Сегодня в работе и жизни мы уделяем пристальное внимание тому, что говорят такие люди. Негатив привлекает внимание: например, каждое негативное слово в новостном заголовке, как было показано, увеличивает количество кликов, которые оно получает, на два процента. Негатив также часто понимается как интеллект. В одном классическом исследовании критические рецензии на книги были оценены как более умные, чем хвалебные. Размышляя о такого рода поведении, Тереза Амабайл из Гарвардской школы бизнеса отметила: «Только пессимизм звучит глубокомысленно. Оптимизм звучит поверхностно».
Но принятие постоянной оборонительной позиции может ослабить вас. Подумайте о том, что происходит в спорте: если вы играете в игру со страхом и концентрируетесь только на том, чтобы не проиграть, вы сузите свой фокус, что, в свою очередь, снизит вашу креативность и затруднит для вас распознавание возможностей. Вы можете избежать проигрыша, но вы, вероятно, не выиграете много. Надежда обеспечивает защиту от этого саморазрушительного поведения — и если ее правильно использовать, она может стать мощной силой, помогающей организациям процветать.
Что такое надежда?
1. Надежда - больше чем оптимизм. Если вы оптимист, вы верите, что будущее будет хорошим. Оптимисты, как правило, счастливы, но самодовольны, терпеливо ожидая светлого завтра. С другой стороны, люди, полные надежд, верят, что все может быть хорошо, — но они также верят, что в этом контексте неопределенности действия имеют значение. Другими словами, надежда не просто подразумевает воображение позитивных результатов. Она также подразумевает силу воли (желание добиться желаемых результатов) и силу пути (начертание четкого пути для их достижения).
2. Надежда запускает “циклы помощи” на работе. Недавнее метаисследование более 11 000 сотрудников показало, что надежда связана с благополучием и позитивным моральным духом на работе. Надежда также поощряет добродетельные циклы среди коллег. В исследовании 2024 года работники, которые чувствовали поддержку — особенно со стороны своих руководителей — ощущали большую силу и использовали эту силу во благо. При этом они становились более преданными своим организациям и чаще помогали своим коллегам.
3. Надежда это навык, которому можно научиться. В некоторых культурах надежда может ощущаться как плавание против течения, но это также навык, которому любой человек — и любая группа — может научиться на практике. Наша культура стереотипизировала ее как наивную и даже опасную, но на самом деле она может быть полезным инструментом для создания инновационных идей и поиска способов их реализации. Организации, которые используют ее, согласовывая воображение и волю своих людей, могут лучше реализовывать свои самые амбициозные стратегии.
Пессимизм и страх являются частью нашего разума не просто так. Эти эмоции — стражи, охраняющие нас от худшего. Когда вы чувствуете, что они наполняются, подумайте о том, чтобы поблагодарить их за эту роль. Но когда мы путаем эти чувства с мудростью и позволяем им доминировать в нашей культуре, мы упускаем бесчисленные возможности. Впереди будут бури, но именно полные надежд лидеры смогут лучше всего проложить курс сквозь них. Надежда не просто представляет лучшее будущее; она помогает вам его построить.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
The Strategic Power of Hope
Negativity attracts attention and is often equated with intelligence, so it’s no surprise that leaders often feel they need to focus on what might go wrong. That kind of defensive posture can be helpful, in that it allows leaders and organizations to detect…
❤12👍8🔥7
Про адаптацию после ухода западных компаний
Вообще, кажется уже прошло достаточно времени, чтобы проанализировать как за последние 2 с небольшим года прошла адаптация огромного количества специалистов из компаний, ушедших с российского рынка труда. Наш канал не задевает политическую или социальную повестку прошедшего времени. Интересно именно подумать как прошла адаптация сотен тысяч крутых и не очень спецов из большого количества компаний. К слову, по ранним оценкам Форбса эта цифра была 350 000 (при общем объеме рынка труда, формируемом иностранными компаниями в 2 млн рабочих мест). Здесь есть какое-то количество мыслей, которым хочется поделиться:
1. Тяжело было работодателям. Компаниям зачастую казалось (и многим кажется до сих пор), что специалисты для них “какие-то не те”. Либо аргументация вокруг уникальности российского бизнеса и “кто в русских компаниях не работал, никогда не поймет как здесь и что”, либо вокруг снобизма - “ну вот придут и будут рассказывать как у них, в их ХХХХ все работало замечательно и нас жизни учить”. Многие боялись еще и эффекта “большого человека у маленькой гайки”. Когда специалист из гигантской иностранной компании казался им вроде как большим, но с другой стороны на поверку оказывалось, что ответственность внутри корпорации была распилена так тонко, что он сразу получался какой-то совсем уж и не большой. Крутил себе в России гайку. Важную, но все таки гайку.
2. Тяжело было специалистам. У них реально часто свистела кукуха от того, как много открытий чудных приносил им русский бизнес. И не то, чтобы он был плох (хотя ситуации бывают разные), скорее то, как сложились традиции, устои и, как следствие, процессы внутри российских компаний не ложилось в большинство понятных корпоративных трафаретов. При этом требования от них были сразу сильно выше, ну он же типа воооон откуда пришел, пусть доказывает. Причем часто это ломалось об какие-то бытовые вещи, вроде вординга. Ну вот не слышали вы всю свою жизнь словосочетания “служебная записка” или “списочная численность”. Ну и прилетает сразу же, за англицизмы, естественно.
3. И для многих выходом из ситуации стала мимикрия. Попытка подстроится, под необычное и новое внутри бизнеса, от бизнес-процессов и вокабуляра, до схемы принятия решения - все это, оказалось, не сильно важно понимать или уж тем более разделять, временами достаточно делать вид - этого хватит.
4. Было и хорошее - огромный объем знания втек в российские компании. Из разных сфер, речь не только про нашу с вами айтишечку. Производство, ритейл, много где люди искали работу. И это сформировало много классных практик внутри российского бизнеса.
5. Но при этом есть те, кто до сих пор не нашел себя в дивном мире российского бизнеса и либо сменил за последние два года 6 мест либо все еще ищет того самого, похожего на то, что было раньше. Тут, конечно, лучше продолжать перебирать, потому что с поиском единорога точно ничего хорошего не выйдет
И в итоге, не хочется делать глубоких выводов. Мне просто хочется дать немного поддержки тем, кто всю свою сознательную карьеру провел в иностранных компаниях и, для кого, последние пара лет были непростым испытанием по адаптации к новому. Будет ли дальше проще? Да нет конечно (знаки препинания ставим сами). Но мышца управленческая точно прокачана.
#сережинымысли
Вообще, кажется уже прошло достаточно времени, чтобы проанализировать как за последние 2 с небольшим года прошла адаптация огромного количества специалистов из компаний, ушедших с российского рынка труда. Наш канал не задевает политическую или социальную повестку прошедшего времени. Интересно именно подумать как прошла адаптация сотен тысяч крутых и не очень спецов из большого количества компаний. К слову, по ранним оценкам Форбса эта цифра была 350 000 (при общем объеме рынка труда, формируемом иностранными компаниями в 2 млн рабочих мест). Здесь есть какое-то количество мыслей, которым хочется поделиться:
1. Тяжело было работодателям. Компаниям зачастую казалось (и многим кажется до сих пор), что специалисты для них “какие-то не те”. Либо аргументация вокруг уникальности российского бизнеса и “кто в русских компаниях не работал, никогда не поймет как здесь и что”, либо вокруг снобизма - “ну вот придут и будут рассказывать как у них, в их ХХХХ все работало замечательно и нас жизни учить”. Многие боялись еще и эффекта “большого человека у маленькой гайки”. Когда специалист из гигантской иностранной компании казался им вроде как большим, но с другой стороны на поверку оказывалось, что ответственность внутри корпорации была распилена так тонко, что он сразу получался какой-то совсем уж и не большой. Крутил себе в России гайку. Важную, но все таки гайку.
2. Тяжело было специалистам. У них реально часто свистела кукуха от того, как много открытий чудных приносил им русский бизнес. И не то, чтобы он был плох (хотя ситуации бывают разные), скорее то, как сложились традиции, устои и, как следствие, процессы внутри российских компаний не ложилось в большинство понятных корпоративных трафаретов. При этом требования от них были сразу сильно выше, ну он же типа воооон откуда пришел, пусть доказывает. Причем часто это ломалось об какие-то бытовые вещи, вроде вординга. Ну вот не слышали вы всю свою жизнь словосочетания “служебная записка” или “списочная численность”. Ну и прилетает сразу же, за англицизмы, естественно.
3. И для многих выходом из ситуации стала мимикрия. Попытка подстроится, под необычное и новое внутри бизнеса, от бизнес-процессов и вокабуляра, до схемы принятия решения - все это, оказалось, не сильно важно понимать или уж тем более разделять, временами достаточно делать вид - этого хватит.
4. Было и хорошее - огромный объем знания втек в российские компании. Из разных сфер, речь не только про нашу с вами айтишечку. Производство, ритейл, много где люди искали работу. И это сформировало много классных практик внутри российского бизнеса.
5. Но при этом есть те, кто до сих пор не нашел себя в дивном мире российского бизнеса и либо сменил за последние два года 6 мест либо все еще ищет того самого, похожего на то, что было раньше. Тут, конечно, лучше продолжать перебирать, потому что с поиском единорога точно ничего хорошего не выйдет
И в итоге, не хочется делать глубоких выводов. Мне просто хочется дать немного поддержки тем, кто всю свою сознательную карьеру провел в иностранных компаниях и, для кого, последние пара лет были непростым испытанием по адаптации к новому. Будет ли дальше проще? Да нет конечно (знаки препинания ставим сами). Но мышца управленческая точно прокачана.
#сережинымысли
❤17👍7🤝4🔥3
Про важность тактики
Вообще из каждого утюга сейчас принято говорить о стратегии. И с этим ну вот нельзя не согласится, я первый кто обычно рассказывает о важности стратегии на разных уровнях. Это и стратегия компании, и продуктовая стратегия и техническая. На каждом из этих разрезов (связанных друг с другом как матрешка) важно иметь ответы на экзистенциальные и философские вопросы. Типа “Кто мы? Что мы создаем? Зачем мы это делаем? Какие стратегические ставки нужно сделать?”.
Коллеги консультанты давно продали идею в массы и обеспечили себя заказом на много лет, и мы их, безусловно одобряем. Хорошие или плохие стратегии на выходе получаются вопрос дискуссионный, но то, что много компаний задает себе правильные вопросы - уже хорошо. Другое дело, что часто, даже при наличии классной очень красивой, оцифрованной и всеми согласованной стратегии есть полное отсутствие понятной тактики.
При всей моей любви к стратегии (кто меня знает, тот в курсе (С)) невозможно недооценить значение тактики, потому что рядовые люди (коих в вашей компании большинство) не живут нифига вашими красивыми стратегиями, им нужен понятный и очень читаемый горизонт, с суперконкретными действиями, которые должны быть осязаемы. Вординг и формат тактики всегда должен быть прост как сапог, без тонких эвфемизмов и высокопарностей. Такой, чтобы можно было спокойно открыть одну простенькую страничку в незапрещенном пока еще конфлюенсе и любому был бы понятен текущий набор приоритетов. Что характерно стратегам, которые сочиняют красивые стратегии, очень сложно сформулировать тактику простыми словами.
А в итоге, для любой компании применим суперпростой коридорный тест, когда вы дергаете рандомного пацана и спрашиваете его о ключевых краткосрочных приоритетах. И если хотя бы 1/3 из опрошенных рандомных пацанов говорит что-то похожее на вашу задумку - то все успешно.
А если компания научилась в связку классной долгосрочной стратегии и очень понятной тактики, то ей почти горы по колено.
#сережинымысли
Вообще из каждого утюга сейчас принято говорить о стратегии. И с этим ну вот нельзя не согласится, я первый кто обычно рассказывает о важности стратегии на разных уровнях. Это и стратегия компании, и продуктовая стратегия и техническая. На каждом из этих разрезов (связанных друг с другом как матрешка) важно иметь ответы на экзистенциальные и философские вопросы. Типа “Кто мы? Что мы создаем? Зачем мы это делаем? Какие стратегические ставки нужно сделать?”.
Коллеги консультанты давно продали идею в массы и обеспечили себя заказом на много лет, и мы их, безусловно одобряем. Хорошие или плохие стратегии на выходе получаются вопрос дискуссионный, но то, что много компаний задает себе правильные вопросы - уже хорошо. Другое дело, что часто, даже при наличии классной очень красивой, оцифрованной и всеми согласованной стратегии есть полное отсутствие понятной тактики.
При всей моей любви к стратегии (кто меня знает, тот в курсе (С)) невозможно недооценить значение тактики, потому что рядовые люди (коих в вашей компании большинство) не живут нифига вашими красивыми стратегиями, им нужен понятный и очень читаемый горизонт, с суперконкретными действиями, которые должны быть осязаемы. Вординг и формат тактики всегда должен быть прост как сапог, без тонких эвфемизмов и высокопарностей. Такой, чтобы можно было спокойно открыть одну простенькую страничку в незапрещенном пока еще конфлюенсе и любому был бы понятен текущий набор приоритетов. Что характерно стратегам, которые сочиняют красивые стратегии, очень сложно сформулировать тактику простыми словами.
А в итоге, для любой компании применим суперпростой коридорный тест, когда вы дергаете рандомного пацана и спрашиваете его о ключевых краткосрочных приоритетах. И если хотя бы 1/3 из опрошенных рандомных пацанов говорит что-то похожее на вашу задумку - то все успешно.
А если компания научилась в связку классной долгосрочной стратегии и очень понятной тактики, то ей почти горы по колено.
#сережинымысли
❤12🔥8👍6💯1
Как научиться общаться со стейкхолдерами, если ты их боишься.
Как много у каждого историй, особенно когда вы были начинающим руководителем, когда был стейкхолдер, которого вы боялись настолько, что при разговорах ручки дрожали, лоб покрывался испариной, а речь из связной превращалась в подобие текста из ранних версий переводчика Magic Goody. Сразу скажем, страх - это более чем нормально. Вообще те, кто вам (на любую тему) говорят: “пфф, да тут же ничего страшного” - сами имеют большущий список страхов в загажнике, но уверенно делают вид, что их нет.
Но вернемся же к стейхолдерам. Страх возникает на взаимодействии, когда либо вам от них что-то нужно, либо наоборот. Часто эту историю подзуживают коллеги, рассказывая о том, что “вот с этим упырем у тебя воообще никогда договориться не получится, там до тебя таких 8 полегло”. Природа страха всегда разная, для кого-то это будет проекция социально значимых взрослых (стейкхолдер похож на бывшую строгую училку по физике, каждый раз в дрожь бросает), для кого-то страх безопасности (“ой, я ему скажу что-то не то, а меня уволят, и я работу не найду и помру бомжом в канаве”), и у иных что-то еще.
Лет примерно 10 назад (или около того) была у меня задачка с очень большими и взрослыми начальниками, которые управляли десятками тысяч человек в разных странах согласовать один важный документ. И на входе уровень страха был зашкаливающим, ровно потому, что брифуя меня мои коллеги представляли этих уважаемых донов как настоящих демиургов, к которым входить можно в кабинет, только перестав дышать (минут за 5 до входа), материал нужно знать так, чтобы отскакивал не только от зубов, но и от всего остального, и если что-то пойдет не так, то второго шанса у меня не будет (и вообще тут вот прям канава маячит). И вот я такой, сильно переживающий пришел на встречу. Сижу, пыхчу, галстук поправляю и думаю о том, как бы перед богами не налажать. А потом боги заходят в кабинет, я начинаю что-то рассказывать, все капец серьезные. И тут я краем глаза, в отражении в зеркале вижу, что один из крайне уважаемых господ слушая меня, параллельно играет на телефоне в Cut the rope. Веревочку бл отрезает, чтобы Ам Ням значит конфет поел. И в этот момент меня как-то резко отпустило. Боги достаточно быстро спустились с Олимпа и стали похожи на обычных людей. Документ кстати согласовали.
Борьба со страхом в отношении стейкхолдеров дело сугубо индивидуальное, потому что причины страхов и правда всегда разные. Но одно я знаю точно, в итоге, если присмотреться, в большинстве своем это обычные живые люди, не сильно отличающиеся от вас. А с людьми, все-таки, часто попроще, чем с богами )
#сережинымысли
Как много у каждого историй, особенно когда вы были начинающим руководителем, когда был стейкхолдер, которого вы боялись настолько, что при разговорах ручки дрожали, лоб покрывался испариной, а речь из связной превращалась в подобие текста из ранних версий переводчика Magic Goody. Сразу скажем, страх - это более чем нормально. Вообще те, кто вам (на любую тему) говорят: “пфф, да тут же ничего страшного” - сами имеют большущий список страхов в загажнике, но уверенно делают вид, что их нет.
Но вернемся же к стейхолдерам. Страх возникает на взаимодействии, когда либо вам от них что-то нужно, либо наоборот. Часто эту историю подзуживают коллеги, рассказывая о том, что “вот с этим упырем у тебя воообще никогда договориться не получится, там до тебя таких 8 полегло”. Природа страха всегда разная, для кого-то это будет проекция социально значимых взрослых (стейкхолдер похож на бывшую строгую училку по физике, каждый раз в дрожь бросает), для кого-то страх безопасности (“ой, я ему скажу что-то не то, а меня уволят, и я работу не найду и помру бомжом в канаве”), и у иных что-то еще.
Лет примерно 10 назад (или около того) была у меня задачка с очень большими и взрослыми начальниками, которые управляли десятками тысяч человек в разных странах согласовать один важный документ. И на входе уровень страха был зашкаливающим, ровно потому, что брифуя меня мои коллеги представляли этих уважаемых донов как настоящих демиургов, к которым входить можно в кабинет, только перестав дышать (минут за 5 до входа), материал нужно знать так, чтобы отскакивал не только от зубов, но и от всего остального, и если что-то пойдет не так, то второго шанса у меня не будет (и вообще тут вот прям канава маячит). И вот я такой, сильно переживающий пришел на встречу. Сижу, пыхчу, галстук поправляю и думаю о том, как бы перед богами не налажать. А потом боги заходят в кабинет, я начинаю что-то рассказывать, все капец серьезные. И тут я краем глаза, в отражении в зеркале вижу, что один из крайне уважаемых господ слушая меня, параллельно играет на телефоне в Cut the rope. Веревочку бл отрезает, чтобы Ам Ням значит конфет поел. И в этот момент меня как-то резко отпустило. Боги достаточно быстро спустились с Олимпа и стали похожи на обычных людей. Документ кстати согласовали.
Борьба со страхом в отношении стейкхолдеров дело сугубо индивидуальное, потому что причины страхов и правда всегда разные. Но одно я знаю точно, в итоге, если присмотреться, в большинстве своем это обычные живые люди, не сильно отличающиеся от вас. А с людьми, все-таки, часто попроще, чем с богами )
#сережинымысли
👍24❤10🔥9😁6💯2
Остановитесь вовремя
Вот бывает так, что компания меняет внутренний курс. Ну например сгонял СЕО небольшой продуктовой компании на сходку в бизнес-клубе, а там дико харизматичный товарищ весь вечер вещал про то, как он выстроил управление эффективностью в компании. И что пользы от этого вагон и что дармоедов уволили и вообще результат со всех сторон положительный. Наш СЕО, послушав, думает про себя: “Не, ну а мы то чем хуже? У нас просторы для оптимизации огого, щас все замутим”. На следующий же день он собирает совещание со всеми своими С-левелами и говорит, что компания берет курс на повышение эффективности и что он, во первых ждет от всех предложений, а во вторых нанимает специального человека, у которого фултайм работой будет повышение эффективности компании. Такого, чиф эффишинси офицера.
Дальше все начинает активно бурлить, и с-левелы притаскиваюи идеи, и наш офицер разводит очень правильную активность и в итоге за каких-то полгода компания начинает преображаться на глазах. Там, где раньше не было ни одной цифры - появились метрики, там где были простои и потери - появилась системная работа с ними. Процессы стали прозрачнее и системнее и еще куча всего правильного, что привело к росту общего КПД компании. Наш СЕО, наблюдая эту историю, понял, что ему прям фартануло, как случайному счастливчику в Вегасе, и в этот момент он хочет только наращивать обороты. И вот на очередной встрече он говорит, что “мы пока только верхний слой нашей неээфеективности сняли, давайте больше идей, больше изменений”. И все что-то опять мутят, появляются новые методы контроля за сотрудниками, везде появляются нормативы, в общем система реагирует на запрос бурной деятельностью.
А дальше, представьте сценку. Разработчик Василий выходит на работу в нашу продуктовую компанию и его онбордит лид. И там примерно такой диалог:
⁃ “Ну и вот Вась, производственный процесс у нас четенький, максимально описаный и очень систематизированный. Мы уже обо всем подумали и тебе будет супер удобно”
⁃ “Эээ, но тут пишут, что у эпика в джире 97 статусов”
⁃ “Да, но каждый из них очень важен для нас, мы же не сможем управлять эффективностью, если не будем знать, что происходит”
⁃ “Оууукей, а тут вот пишут про какой-то отчет ежедневный про эффективность, это что такое?”
⁃ “Да это вообще ничего сложного, просто пишешь каждый день маленькое эссе о том, как ты нашел неэффективность у нас и как ее можно устранить, и на зум часовой приходишь, послушать коллег и вдохновиться”
⁃ “Ну в целом понятно, пока я не двигаю карточки по статусам, я эссе пишу. Еще б понять, когда код писать….”
Я это все к чему, котаны. Любой историей, даже очень сильно благой, вроде нашей темы про эффективность, нужно управлять и уметь вовремя сбавить обороты. Если угодна аналогия про похудение, то быть в форме круто, но до анорексии себя доводить - вообще не круто. Потому что, в итоге, раскручивать всю систему в сбалансированное состояние будет ни разу не проще.
#сережинымысли
Вот бывает так, что компания меняет внутренний курс. Ну например сгонял СЕО небольшой продуктовой компании на сходку в бизнес-клубе, а там дико харизматичный товарищ весь вечер вещал про то, как он выстроил управление эффективностью в компании. И что пользы от этого вагон и что дармоедов уволили и вообще результат со всех сторон положительный. Наш СЕО, послушав, думает про себя: “Не, ну а мы то чем хуже? У нас просторы для оптимизации огого, щас все замутим”. На следующий же день он собирает совещание со всеми своими С-левелами и говорит, что компания берет курс на повышение эффективности и что он, во первых ждет от всех предложений, а во вторых нанимает специального человека, у которого фултайм работой будет повышение эффективности компании. Такого, чиф эффишинси офицера.
Дальше все начинает активно бурлить, и с-левелы притаскиваюи идеи, и наш офицер разводит очень правильную активность и в итоге за каких-то полгода компания начинает преображаться на глазах. Там, где раньше не было ни одной цифры - появились метрики, там где были простои и потери - появилась системная работа с ними. Процессы стали прозрачнее и системнее и еще куча всего правильного, что привело к росту общего КПД компании. Наш СЕО, наблюдая эту историю, понял, что ему прям фартануло, как случайному счастливчику в Вегасе, и в этот момент он хочет только наращивать обороты. И вот на очередной встрече он говорит, что “мы пока только верхний слой нашей неээфеективности сняли, давайте больше идей, больше изменений”. И все что-то опять мутят, появляются новые методы контроля за сотрудниками, везде появляются нормативы, в общем система реагирует на запрос бурной деятельностью.
А дальше, представьте сценку. Разработчик Василий выходит на работу в нашу продуктовую компанию и его онбордит лид. И там примерно такой диалог:
⁃ “Ну и вот Вась, производственный процесс у нас четенький, максимально описаный и очень систематизированный. Мы уже обо всем подумали и тебе будет супер удобно”
⁃ “Эээ, но тут пишут, что у эпика в джире 97 статусов”
⁃ “Да, но каждый из них очень важен для нас, мы же не сможем управлять эффективностью, если не будем знать, что происходит”
⁃ “Оууукей, а тут вот пишут про какой-то отчет ежедневный про эффективность, это что такое?”
⁃ “Да это вообще ничего сложного, просто пишешь каждый день маленькое эссе о том, как ты нашел неэффективность у нас и как ее можно устранить, и на зум часовой приходишь, послушать коллег и вдохновиться”
⁃ “Ну в целом понятно, пока я не двигаю карточки по статусам, я эссе пишу. Еще б понять, когда код писать….”
Я это все к чему, котаны. Любой историей, даже очень сильно благой, вроде нашей темы про эффективность, нужно управлять и уметь вовремя сбавить обороты. Если угодна аналогия про похудение, то быть в форме круто, но до анорексии себя доводить - вообще не круто. Потому что, в итоге, раскручивать всю систему в сбалансированное состояние будет ни разу не проще.
#сережинымысли
👍29❤8🔥5❤🔥2🤔2
Про вранье в резюме
Есть много разных историй вокруг найма, большая часть из которых уже быльем поросла и не заслуживает внимания, но одна из них периодически проявляется в реальной жизни и будоражит воображение. Вот приходит к вам кандидат, по резюме ферзь ферзем. Тут миллиарды сэкономил, здесь миллионы заработал, отсюда прекрасные рекоммендации, а вот на этом месте вообще была личная благодарность от президента компании.
Смотрите вы на него, такого красивого, и вроде трындит очень складно, и кейсы ваши решает как не в себя и в целом все нравится. Вы потираете руки, идете рисовать вкусный оффер, но в последний момент решаете собрать референсы, но не с тех, кто указан в резюме, а по знакомым. И ладно бы сказали б они вам, что где-то резюме приукрашено. Это бы вы поняли и простили, кто так не делает. Но вы после второго звонка выясняете, что в половине мест наш кандидат просто не работал. Физически не было его там. В смысле это прям вот ложь максимально топорная, как сапог. Выдуманная биография.
И сидите вы после этого грустный, потягивая свой вечерний бокал кальвадоса (зима ж все таки на дворе) и ломаете голову что с этим всем делать и как вообще от такого застраховаться. На самом деле фундаментальный вопрос звучит так: “Зачем в век интернетов и соцсеточек врать в резюме, если тайное моментально становится явным?”. С одной стороны, в известном фильме Гая Ричи герой Винни Джонса давно ответил на этот вопрос тем, что “Никогда не следует недооценивать предсказуемость тупизны”, а с другой - ну не может же быть все так очевидно.
Причем эпичности добавляют ситуации, когда обман вскрывают не сразу, а месяца через 4. Ровнехонько после испытательного срока. А потом в мучениях долго предолго увольняют страдая о том “как же мы могли сами быть такими тупыми”. А уволенный тем временем идет к следующим, не стремящимся проверять факты, но страстно ищущим спасителя. А пока есть такая конъюнктура - будет существовать и феномен “современного Чичикова”. В общем баланс добра и зла )
#сережинымысли
Есть много разных историй вокруг найма, большая часть из которых уже быльем поросла и не заслуживает внимания, но одна из них периодически проявляется в реальной жизни и будоражит воображение. Вот приходит к вам кандидат, по резюме ферзь ферзем. Тут миллиарды сэкономил, здесь миллионы заработал, отсюда прекрасные рекоммендации, а вот на этом месте вообще была личная благодарность от президента компании.
Смотрите вы на него, такого красивого, и вроде трындит очень складно, и кейсы ваши решает как не в себя и в целом все нравится. Вы потираете руки, идете рисовать вкусный оффер, но в последний момент решаете собрать референсы, но не с тех, кто указан в резюме, а по знакомым. И ладно бы сказали б они вам, что где-то резюме приукрашено. Это бы вы поняли и простили, кто так не делает. Но вы после второго звонка выясняете, что в половине мест наш кандидат просто не работал. Физически не было его там. В смысле это прям вот ложь максимально топорная, как сапог. Выдуманная биография.
И сидите вы после этого грустный, потягивая свой вечерний бокал кальвадоса (зима ж все таки на дворе) и ломаете голову что с этим всем делать и как вообще от такого застраховаться. На самом деле фундаментальный вопрос звучит так: “Зачем в век интернетов и соцсеточек врать в резюме, если тайное моментально становится явным?”. С одной стороны, в известном фильме Гая Ричи герой Винни Джонса давно ответил на этот вопрос тем, что “Никогда не следует недооценивать предсказуемость тупизны”, а с другой - ну не может же быть все так очевидно.
Причем эпичности добавляют ситуации, когда обман вскрывают не сразу, а месяца через 4. Ровнехонько после испытательного срока. А потом в мучениях долго предолго увольняют страдая о том “как же мы могли сами быть такими тупыми”. А уволенный тем временем идет к следующим, не стремящимся проверять факты, но страстно ищущим спасителя. А пока есть такая конъюнктура - будет существовать и феномен “современного Чичикова”. В общем баланс добра и зла )
#сережинымысли
🔥20👍10❤5👀4
SQN_CHRO Индекс.pdf
3.3 MB
Про Российский индекс CHRO 2024.
До нового года остается всего две недели, самое время успеть приготовить подарки для близких, посетить еще пару корпоративов и успеть хотя бы что-то успеть, ну а мы решили сделать сегодняшнюю рубрику #сережазаваспочитал необычной, потому что в наши цепкие лапы попал очень классный аналитический отчет, сделаный нашими дружочками из SQN для всех, кому интересно как выглядят в России директора по персоналу и откуда они вообще берутся.
Ребята исследовали 91 компанию из списка крупнейших в РФ. И вот что получилось из любопытного:
⁃ средний возраст HR-руководителя сейчас 47 лет при этом в среднем в 40 он был назначен на свою текущую позицию
⁃ уже 14% HRD в выборке в возрасте 30-39 лет
⁃ Ожидаемо, но все равно аж 79% доля женщина во главе HR, для сравнения доля женщина среди CEO - 3%, среди СРО - 13%. Судя по всему в России одна из самых высоких долей женщин-руководителей по миру. Ближайшей здесь является Великобритания с 59%
⁃ Тоже ожидаемо, но интересно - всего 18% директоров по персоналу имеют профильное образование, и 80% от этих 18 получили образование в качестве второго высшего
⁃ За 2023-2024 год 7% всей выборки были назначены на роль CHRO в первый раз, примерно аналогичную картину мы видели и по другим С-level позициям после 2022
⁃ Средний “срок дорастания” до позиции CHRO обычно 10 лет (период, который в среднем приходится проработать в профессии, чтобы стать CHRO). Этот трек один из самых быстрых, так для сравнения у CFO срок дорастания в среднем 16-20 лет
⁃ Интересно, что 59% CHRO не вырастают в своей компании, а нанимаются извне, как правило это переходы с ролей небольших CHRO на более крупные
Там еще в отчете есть короткие интервью с экспертами из МТС, Альфа и Севергрупп, тоже достаточно любопытные. И в итоге ребята делают выводы о том, что HR-службы крупных российских компаний в последние 20–25 лет прошли существенную трансформацию, превратившись из отделов кадров в достаточно сложные механизмы. Второй вывод в том, что в HR нет жестких требований на вход в функцию и профессию в целом. И третий вывод, что наличие опыта у CHRO в индустрии не является определяющим, т.к. больше половины назначений являются кросс-индустриальными.
В общем нашим дружочкам из HR и сочуствующим рекомендуем почитать полный отчет, там много любопытного. Ну и всем хороших выходных🤗
До нового года остается всего две недели, самое время успеть приготовить подарки для близких, посетить еще пару корпоративов и успеть хотя бы что-то успеть, ну а мы решили сделать сегодняшнюю рубрику #сережазаваспочитал необычной, потому что в наши цепкие лапы попал очень классный аналитический отчет, сделаный нашими дружочками из SQN для всех, кому интересно как выглядят в России директора по персоналу и откуда они вообще берутся.
Ребята исследовали 91 компанию из списка крупнейших в РФ. И вот что получилось из любопытного:
⁃ средний возраст HR-руководителя сейчас 47 лет при этом в среднем в 40 он был назначен на свою текущую позицию
⁃ уже 14% HRD в выборке в возрасте 30-39 лет
⁃ Ожидаемо, но все равно аж 79% доля женщина во главе HR, для сравнения доля женщина среди CEO - 3%, среди СРО - 13%. Судя по всему в России одна из самых высоких долей женщин-руководителей по миру. Ближайшей здесь является Великобритания с 59%
⁃ Тоже ожидаемо, но интересно - всего 18% директоров по персоналу имеют профильное образование, и 80% от этих 18 получили образование в качестве второго высшего
⁃ За 2023-2024 год 7% всей выборки были назначены на роль CHRO в первый раз, примерно аналогичную картину мы видели и по другим С-level позициям после 2022
⁃ Средний “срок дорастания” до позиции CHRO обычно 10 лет (период, который в среднем приходится проработать в профессии, чтобы стать CHRO). Этот трек один из самых быстрых, так для сравнения у CFO срок дорастания в среднем 16-20 лет
⁃ Интересно, что 59% CHRO не вырастают в своей компании, а нанимаются извне, как правило это переходы с ролей небольших CHRO на более крупные
Там еще в отчете есть короткие интервью с экспертами из МТС, Альфа и Севергрупп, тоже достаточно любопытные. И в итоге ребята делают выводы о том, что HR-службы крупных российских компаний в последние 20–25 лет прошли существенную трансформацию, превратившись из отделов кадров в достаточно сложные механизмы. Второй вывод в том, что в HR нет жестких требований на вход в функцию и профессию в целом. И третий вывод, что наличие опыта у CHRO в индустрии не является определяющим, т.к. больше половины назначений являются кросс-индустриальными.
В общем нашим дружочкам из HR и сочуствующим рекомендуем почитать полный отчет, там много любопытного. Ну и всем хороших выходных🤗
❤16👍12🔥6
Дружочки!
2025 год не за горами, а мы решили не дожидаясь его официального начала запланировать в нем что-то прекрасное :)
Без лишних предисловий, #безвотэтоговотвсего едет в Екатеринбург! Мало нам было Москвы, Питера, Баку и Дубая, мы решили расширять географию и дальше и поэтому первая оффлайн встреча нашего сообщества пройдет 30/01 в нашем любимом Екб.
Коль скоро мы уехали из Москвы, то и тема нашлась сама собой: “Как управлять удаленными и распределенными командами”? И тут, кажется, все еще есть о чем поговорить:
⁃ как со времен ковида изменилось отношение к удаленке
⁃ где все-таки выше продуктивность - в офисе или нет или это чушь?
⁃ как выстроить управляемые процессы, если в команде 5 часовых поясов
⁃ и многое другое
Об этом всем мы будем говорить с нашими прекрасными спикерами, коими в этот раз станут
⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte
Встречаемся на площадке наших друзей из Екбшной Точки Кипения в Ельцин центре (ул. Бориса Ельцина 3) в 18:30 30 января. Регистрация в этот раз на платформе Leader ID - обязательно регистрируйтесь (там нужно немного усилий на регистрацию, потерпите), мест не очень много )
А мы обещаем сделать классную панель, живой нетворкинг и максимум пользы, до встречи в Екатеринбурге )
2025 год не за горами, а мы решили не дожидаясь его официального начала запланировать в нем что-то прекрасное :)
Без лишних предисловий, #безвотэтоговотвсего едет в Екатеринбург! Мало нам было Москвы, Питера, Баку и Дубая, мы решили расширять географию и дальше и поэтому первая оффлайн встреча нашего сообщества пройдет 30/01 в нашем любимом Екб.
Коль скоро мы уехали из Москвы, то и тема нашлась сама собой: “Как управлять удаленными и распределенными командами”? И тут, кажется, все еще есть о чем поговорить:
⁃ как со времен ковида изменилось отношение к удаленке
⁃ где все-таки выше продуктивность - в офисе или нет или это чушь?
⁃ как выстроить управляемые процессы, если в команде 5 часовых поясов
⁃ и многое другое
Об этом всем мы будем говорить с нашими прекрасными спикерами, коими в этот раз станут
⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte
Встречаемся на площадке наших друзей из Екбшной Точки Кипения в Ельцин центре (ул. Бориса Ельцина 3) в 18:30 30 января. Регистрация в этот раз на платформе Leader ID - обязательно регистрируйтесь (там нужно немного усилий на регистрацию, потерпите), мест не очень много )
А мы обещаем сделать классную панель, живой нетворкинг и максимум пользы, до встречи в Екатеринбурге )
🔥18👍9❤7
Эфиров много не бывает, и сегодня мы публикуем заключительный разговор в 2024 году, к нам в гости пришел Василий Гигаури, СТО Честного знака.
Вообще, честный знак это та штука, которая по частотности использования обгоняет примерно все остальное в стране, ведь вы видите его примерно каждый день на всевозможных товарах. Дада, это та маленькая, похожая на QR-код штука, которую вас заставляют пикать на кассе, и которая обеспечивает борьбу с контрафактом в национальном масштабе.
Василий отвечает за производство в ЧЗ, а это, к слову, одна из самых высоконагруженных платформ в стране, и мы со всех сторон поговорили про:
⁃ Что вообще такое честный знак, кроме того что это штрих-код на бутылке молока?
⁃ То такой СТО в Честном знаке, как устроена структура и ответственность?
⁃ Как обеспечивается управление непрерывностью и куча девяток с учетом общей сложности платформы?
⁃ На какие метрики СТО Честного знака обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое )
Смотрите и слушайте на удобных платформах:
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
С вас лайки и шэры, а с нас новые эфиры в 2025 году )
Вообще, честный знак это та штука, которая по частотности использования обгоняет примерно все остальное в стране, ведь вы видите его примерно каждый день на всевозможных товарах. Дада, это та маленькая, похожая на QR-код штука, которую вас заставляют пикать на кассе, и которая обеспечивает борьбу с контрафактом в национальном масштабе.
Василий отвечает за производство в ЧЗ, а это, к слову, одна из самых высоконагруженных платформ в стране, и мы со всех сторон поговорили про:
⁃ Что вообще такое честный знак, кроме того что это штрих-код на бутылке молока?
⁃ То такой СТО в Честном знаке, как устроена структура и ответственность?
⁃ Как обеспечивается управление непрерывностью и куча девяток с учетом общей сложности платформы?
⁃ На какие метрики СТО Честного знака обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое )
Смотрите и слушайте на удобных платформах:
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
С вас лайки и шэры, а с нас новые эфиры в 2025 году )
👍11❤9🔥8