Как организовать успешную стратсессию для своей команды?

Осень - время стратегировать. Неистовыми толпами оккупируют команды больших и маленьких компаний конференц-румы бесчисленных отелей. Многие километры флипчартной бумаги оказываются исписаны важными и не очень мыслями, компания 3М, придумавшая стикеры Post It! особо радуется этому сезону. Но при этом, по какой-то причине в лучшем случае 1 из 4х стратсессий доходит до результата. Мы в Faust Consulting среди прочего помогаем разным командам (от советов директоров, до проектных команд) с похожими запросами, и кажется, что есть несколько советов, которые помогут повысить вероятность успеха вашей грядущей сессии:

1. Понятная для всех цель. Мы все взрослые и знаем, что часто стратсессия по осени появляется, потому что “бюджет потратить не успеваем, а иначе в сл году не дадут”. И в общем-то такая постановка вопроса вполне понятна, но желательно (а вообще-то обязательно) чтобы сессия сопровождалась суперконкретной целью. Если цель не прощупывается или она носит характер чего-то воздушно-волшебного - замутите лучше корпоратив и повеселитесь, не пытаясь смешивать теплое с мягким.

2. Подготовка по деталям - это вообще все. Причем подготовка не в режиме “я сказал девченкам из HR найти площадку и забил время в календаре”, а в режиме продумывания целей, сбора ожиданий от участников, проработки сценария совместно с вашим фасилитатором. Как верно говорят мои дружочки из канала Нестыдная фасилитация - подготовка к сессии временами занимает сильно больше времени, чем сама сессия. Но при этом есть прямая зависимость между качеством подготовки и конечным результатом

3. Правильный состав. Вот сколько раз твердили миру, не нужно тащить с собой вообще всех. Но при этом регулярна история, когда помимо непосредственно команды, которая должна вместе что-то решить едут еще все замы (а как кого-то не позвать, обидятся), просто уважаемые люди (которые в целом не в предмете, но уважаемые) и еще пачка непонятно как попавших туда людей. Ничем хорошим такая расфокусировка не заканчивается, если вы используете стратсессию как повод собрать всех, кого давно не собирали, чтобы вместе поорать в караоке - лучше разнести эти ивенты. Чтоб и на сессии были только те, кто там нужен, и караоке иных стороной бы не обошло

4. Включенность. Недостаточно просто прийти в зал и с видом рыцаря печального образа сидеть и наблюдать за процессом. Особенно, если вы - заказчик и главный в комнате. Все смотрят на вас и от вашей энергии и включенности зависит общая динамика. Поэтому проверьте, что вы выспались и настроились на работу, ваша роль вообще не менее, а местами более значимая, чем у нанятого фасилитатора

В общем, котаны, стратсессии это супермощный и полезный для команд инструмент, но как и с любой другой отверткой - пользоваться им нужно с умом. И если иметь четкую цель, хорошую подготовку, правильных людей и заряженность - все получится)

#сережинымысли

Осенний марафон эфиров продолжается!

К нам в гости пришла прекрасная Ира Марчева - СЕО Марч. У Иры широченный продуктовый бэкграунд, много лет СРОшничества и развития продуктов в Яндексе, М-Видео/Эльдорадо, свой курс по продуктовой стратегии и целый канал (кстати подписываемся) про вот это вот все продуктовое.

С Ирой мы поговорили про:

⁃ роль СРО на текущем рынке, и почему не все СРО одинаково полезны
⁃ процесс создания продуктов, роль продуктовой стратегии, метрик и вот этого всего
⁃ как вообще растут в СРО
⁃ про продуктовые трансформации, их полезности и бесполезности

И многое другое) В общем если вам интересно про продукт и около - это лучшая инвестиция часа своего времени.

Сегодня смотрим и слушаем нас на удобных площадках:

VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс Музыка

С вас лайки, шэры и огонечки, с нас новые эфиры ❤️

Про партнерства

Вообще, вокруг все только и говорят о том, что самое время партнериться. Что, мол, вот именно сейчас бы в бизнесе сплотиться и получить результат, формата 1 + 1 = 3. И сам подход, мне, безусловно импонирует, но, временами под понятие “партнерство” попадает достаточно затейливый винегрет из всего, что душе угодно и кажется есть смысл зафиксировать несколько мыслей на эту тему:

1. Партнерство это всегда про умение балансировать интересы. Так получается, что с одной стороны эгоизм часто драйвит результат, а с другой стороны для качественных партнерств умение где-то уступить, услышать другую сторону или подумать не только о себе - ключевое.

2. Лучшие партнерства - долгосрочные. Как и у людей - отношения не строятся быстро, поэтому всегда нужно время, местами достаточно продолжительное, за которое должна произойти сонастройка. Долгосрочные партнерства это всегда про стратегические ставки и про возможность увидеть не сиюминтную выгоду, а широкий горизонт, позволяющий получить сильно больший результат

3. Партнерство это про доверие. Нельзя выстроить работающий механизм, в котором стороны не доверяют друг другу, видать везде скрытую адженду и думают о том, что каждым своим словом и действием партнер думает, как бы вас поудачнее кинуть. Если такие мысли крутятся - самое время их проговорить, а если и это не помогает - задуматься о нужности такого партнерства

4. Как и у людей - успех бизнесового партнерства зависит от обеих сторон, и когда одни бегут вперед и пытаются сделать результат, а вторые либо не делают ничего, либо наоборот, бегут назад то финал у этих историй примерно всегда одинаковый. И важно здесь в том числе управление ожиданиями, заходя в партнерства лучше бы проговорить ритм в котором вы обычно существуете и конечно договориться об общих смыслах

Возвращаясь к первому абзацу, я согласен с мыслью о том, что сейчас время партнерств (справедливости ради, оно и раньше таковым было, просто сейчас все остро осознали потребность). Но успешное партнерство это тяжеленный труд и большая ответственность, а не просто совместное разрезание красных ленточек и прибухивание раз в две недели. Но, если вкладываться по настоящему, то лучшей схемы для роста бизнеса пока, кажется, еще не придумали.

#сережинымысли

Хочу уволиться, но боюсь подставить команду

Вот представьте себе сеттинг, жила была тимлид Галя. В средней руки команде Вкавитяндекса. И на протяжении нескольких лет у Гали каким-то образом процесс работал, команда фичи свои катила и всех оно плюс минус устраивало. При этом команда не так чтобы праймовая, крутит свой маленький кусочек и сильно не отсвечивает. Но Галина наша - существо мыслящее, ей и развития хочется, и вообще уже болотцем стало попахивать. И где-то в глубине души Галя поняла - все, надо валить, а то я тут мхом покроюсь и с жабами квакать начну.

Но при этом если самой себе признаться еще получилось, то что ж с командой делать? Они ж все свои, родные. Вот Петю джависта выучили вообще с нуля, а вот Леночка аналитик продуктовый, как с ней временами получалось классно время проводить, да и девопс Семен в целом мил, хоть и прибухивает регулярно. Задумавшись, Галя понимает, что мечты мечтами, но как же стремно мне вот этих пирожочков бросать. Как вы понимаете, эти думы могут быть почти бесконечными, но что же мы посоветуем нашей Галине?

1. Во первых, проверяем, что здесь нет когнитивного искажения и факты Гали говорят о том, что там и правда она не развивается, а снаружи есть местечко, где шансы выше. Очень часто, особенно в приятных местах, даже у очень трезво мыслящих профессионалов случается некое солнечное затмение, которое заставляет их верить, что “где-то там далеко, все лучше, чем здесь у нас”. Чем быстрее эти ощущения перейдут в факты - тем больше будет уверенности для принятия решений

2. Во вторых, команда и пирожочки это здорово, но еще Александр II не зря освободил крепостных, вот и Гале нашей не мешало бы от части связей себя освободить. Ничто не мешает продолжать дружить с пирожочками, периодически встречаться с Леной или даже прибухивать вместе с Семеном. Не произойдет так, что в день ухода вас заклеймят, и наша Галя, подобно Серсее пойдет через улюлюкающую толпу. Ну а если произойдет что-то похожее, так значит и не было смысла за пирожочков держаться

3. Ну и в третьих, большие системы - фантастически устойчивы к уходам. Причем даже не только к таким, как наша Галя, а к гораздо более масштабным. Вот сколько раз звучало “Ойй, Маша вот уйдет и все встанет, вообще же перестанет рабоатать”. И при этом, уходила Маша и система очень быстро перенастраивалась. Поэтому подставить команду по серьезному, у нашей Гали, в общем-то и не получится, да и собственную значимость можно смело снизить на пару пунктов.

Ну и главное, шила в мешке не утаишь, если вы ходите на работу в мечтах об увольнении, то эти самые пирожочки первыми это заметят, не стоит думать что они невнимательные кретины, даже Семен. А если все всем очевидно, то самое время собрать волю в кулак и шагнуть вперед, чтоб и себя и команду не мучать.

#сережинымысли

Дружочки!

Месяц остается до нашей самой новогодней оффлайн встречи канала #безвотэтоговотвсего! В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)


Опыт у ребят разносторонний, индустрии тоже очень разные, поэтому скучно не будет. А еще эта встреча будет новогодней и последней в 2024 году. Поэтому ожидаем приятный предпраздничный вайб, мэджик моментс и шапки деда мороза.

В общем вы знаете что делать - бежать регистрироваться, если не хотите все упустить. Мы ждем вас 24/12 в 18-30 в офисе Лемана ПРО (Проспект Лихачева, 15).

До встречи, дружочки❤️

Давайте покончим с токсичной продуктивностью

Всего неделя остается до открытия адвент-календарей и прочего мерри крисмаса, и при этом в бизнесе сейчас то самое время “когда навалилось”. Всем желаем сил и терпения и в субботней рубрике #сережазаваспочитал думаем вместе как облегчить себе жизнь.

“Высплюсь, когда умру”. Популярная фраза трудоголиков, заканчивающих очередной рабочий день в 2 часа ночи. Шутейка, конечно так себе. Исследование, в котором приняли участие более 12 000 человек по всему миру, показывает, что 82% рабочей силы подвержены риску выгорания, называя основными виновниками чрезмерную рабочую нагрузку, истощение и финансовое напряжение. Это токсичная производительность — нездоровое стремление быть продуктивным все время, часто за счет нашего психического и физического благополучия, отношений и качества жизни. И не смотря на то, что текущий бизнес-контекст часто подстегивает это поведение оно вредно и опасно.

Понимание корней токсичной производительности. Токсичная производительность многогранна и возникает из сложного сочетания психологических и социальных факторов. Нормы производительности глубоко укоренились в нашей психике, поскольку мы росли в среде, где тяжелый труд приравнивается к добродетели, а отдых — к лени. Это убеждение еще больше подкрепляется культурой, поощряющей перфекционизм, где люди чувствуют, что их самооценка связана с их достижениями. Это способствует трудоголизму, который возникает как механизм преодоления тревожности, а «занятость» служит отвлечением от негативных мыслей и чувств.

Эпоха переусердствования во всем. Люди и так с трудом справляются с основными требованиями своей работы, но если учесть ошеломляющее увеличение еженедельных совещаний на 192% после пандемии, то это становится куда сложнее. Мы слишком много совещаемся и слишком много зацикливаемся — одна из худших рабочих привычек, вызванных пандемией. Несмотря на давнее восприятие того, что больше отработанных часов означает более высокую производительность, данные показывают обратное. Индекс рабочей силы Slack проанализировал более 10 000 офисных работников по всему миру и обнаружил, что «сотрудники, которые чувствуют себя обязанными работать после работы, демонстрируют на 20% более низкие показатели производительности».

Стигматизация отдыха. К сожалению, «отдых» — это плохое слово из пяти букв в большинстве компаний. «Культура героев» — это когда людей, которые задерживаются допоздна, пропускают отпуск и работают по выходным, прославляют. Такая философия может создать среду, в которой отдых будет восприниматься как слабость. Исследование Pew показало, что 49% людей, которые не берут полный отпуск, говорят, что беспокоятся о том, что отстанут от графика, 43% говорят, что будут чувствовать себя неловко, если коллеги возьмут на себя дополнительную работу.

Роль лидеров в разрыве порочного круга. Лидеры играют решающую роль в сохранении или разрыве цикла токсичной производительности. К сожалению, многие лидеры моделируют то самое поведение, которое способствует этой нездоровой культуре — отправляют электронные письма поздно ночью, отказываются от выходных и восхваляют переработку. Чтобы способствовать более здоровой рабочей среде, руководители должны активно моделировать здоровые рабочие привычки. Это включает в себя отпуск и открытое его обсуждение — новая тенденция, называемая «громкие отпуска» — чтобы сотрудники чувствовали, что отпуск поощряется. Когда Shopify отменил все повторяющиеся встречи с участием более трех человек, сделал среды свободными от встреч и перенес встречи с 50+ сотрудниками в шестичасовое окно по четвергам, это сэкономило компании 322К часов.

Разорвать цикл токсичной производительности — непростая задача. Мы пытаемся изменить убеждение, основанное на ценностях, которое размером с Титаник и на столетия старше. Такой образ мышления заставляет людей задаваться вопросом: «О чем я буду больше всего сожалеть в жизни? Можно почти гарантировать, что никто не скажет: «Знаешь, я бы хотел проводить больше времени на совещаниях».

Всем хороших выходных 🤗

Как заработать авторитет в команде менеджеру новичку?

Вокруг регулярно кто-то становится менеджером, причем зачастую начиная менеджить тех самых дружочков, с которыми еще вчера в курилке перемывали кости начальству. И, помимо всех сложностей, которые встают на пути нашего менеджера-новичка (а их там вагон и маленькая телега), одной из ключевых является зарабатывание авторитета в команде. И что же, кроме моральной поддержки и глубокого понимания мы тут посоветуем? Несколько мыслей:

1. Авторитет не приходит с властью. Это, часто, вообще не связанные сущности, которые, тем не менее, часто перемешиваются в головах обывателей. Поэтому если власть часто строится на управлении доступным ресурсом и системе принятия решений, то авторитет это в первую очередь про уважение (не путать, со страхом). А уважение никогда не появляется быстро и тем более мгновенно

2. Команда точно так же как и вы встревожена, да, разрабом был четким, но кто же его знает, как он нами управлять будет. Я всегда топлю за открытость, и эта история не исключение - проговаривать собственные страхи и сомнения в рамках стандартных механизмов общения с командой (простейшего ретро хватит) - очень полезно. Гораздо хуже натянуть на себя плохо сшитый супергеройский костюм и делать вид, что вы были рождены для этой роли и просто выжидали момента.

3. Никогда не начинайте с резких перемен. Присмотритесь из вашей “новой линзы”, понаблюдайте хотя бы месяц и после этого поделитесь с командой соображениями. Причем не в режиме “слышь, черти, я тут придумал как мы будем строить дивный новый мир”, а в режиме “окей, гайз, у меня есть несколько идей, и я хочу ваших мыслей по этому поводу”

4. И вытекающее отсюда: дайте людям работать. Часто менеджер-новичок ОЧЕНЬ СИЛЬНО хочет все вокруг улучшить. Что характерно, это его первый системный опыт “улучшений”, до этого он в лучшем случае наблюдал за другими и чот там в книжках подглядывал. Поверьте, в 90% случаев, когда вас выбрали менеджером - нет задачи расхреначить все к чертовой матери, и потом “Мы наш, мы новый мир построим, Кто был ничем, тот станет всем”. В большинстве случаев нужно просто дать людям делать свою работу и наладить регулярный, очень стандартный менеджмент (управление задачами, ресурсом, результатом)

Становится менеджером - это всегда не просто, как сказал классик “внутри вечный конфликт, тенью сомнения лечь норовит” (с). И путь тернист, он не для всех, и до принцессы из последнего замка прям можно замучаться идти. Но и хорошего там тоже много, особенно если в начале кто-то рядом поможет и поддержит. Поэтому всем менеджерам-новичкам сил и терпения, ведь все, непременно, будет хорошо )

#сережинымысли

Давайте творить дичь побыстрее

Примерно с таким лозунгом можно подойти к описанию того, что часто происходит вокруг запроса внутри компаний, с высокой зависимостью от технологий. Источников давления масса, тут и акционеры, которые видят, что денежки текут рекой, а айтишники при этом не дешевеют. И топ-менеджмент, который, как Земфира, “боится не успеть, хотя бы что-то успеть”. Ну и клиенты конечно, которые, особенно в случае B2B часто подстегивают к тому, что все нужно вчера.

Незаметным образом в треугольник “скорость-качество-деньги” победила скорость. Примеры тому есть почти во всех технологически-зависимых индустриях. При этом гонка за скоростью всегда имеет одно и тоже влияние на команду: непременно растет стресс (которого и так вообще-то хватает), а как следствие качество решений падает со скоростью пикирующего сапсана. Это, в свою очередь запускает следующую историю про риск потери доверия пользователей (у каждого есть история, когда в его любимом аппе сделали какую-то сырую дичь, после которого хотелось откатиться назад). А уже это ведет к росту затрат на исправление ошибок. В общем какой-то порочный круг получается.

При этом понять обратную сторону тоже можно, мало кто, ну может кроме Blizzard, в современном мире может позволить себе разработку длинной в десятилетие и тезисы вроде “It’s done when it’s done”. А то, в общем-то можно оказаться вторыми братьями Уинклвоссами при живом Цукерберге.

Мне лично импонирует подход Amazon, которые говорят, что решения, которые мы создаем, должны быть “достаточно быстро, чтобы конкурировать, но не в ущерб надежности”. Что характерно, у каждой компании вот эта мантра должна разойтись на свой набор барьеров/ограничений/процессов. Кто-то будет вкладываться в тех платформу и понятные стандарты, кто-то удостоверится, что работает адекватная система оценки и планирования, кто-то упорется в управление техдолгом. А кому-то будет нужно все вышеперечисленное. Но главное не прощелкать тот момент, когда создание такой системы стяжек будет стоить уже слишком дорого, и придется все несовершенство процессов заливать людьми (страшно дорогими, к слову).

И в итоге, да, в треугольник продолжит побеждать скорость, но пусть не как в матчах сборной России по футболу, образца 2004 года (тогда, напомню влетели Португалии 1:7), а хотя бы с разницей в пару мячей )

#сережинымысли

Скоро придут зумеры и некому будет работать

Вообще, в последнее время стало модно обсуждать очень понятный тренд, суть которого сводится к тому, что в ближайшие 5-10 лет основной рабочей силой станет поколение, родившееся в период с 1997 по 2012 год. Ну зумеры то есть. И прям вокруг много такой, слабоуправляемой паники о том, что непонятно вообще как ими управлять, что это все поколение, в котором пляшут зайки на бирюзовой лужайке и вообще, работать за деньги они не хотят, а хотят они признания на каждом шагу и свободы выбора.

Ну и соответственно, когда вся эта воздушная история начнет доминировать в объеме рабочей силы, то все что строили непосильным трудом отцы, деды и прадеды полетит в тартарары. Гипотеза понятная, но мне кажется что во первых за ней до сих пор нет никаких достоверных данных. Исследования, в большинстве своем, пока очень поверхностные, да и теория поколений, если вдуматься - штука очень противоречивая.

Во вторых, кажется, что любое упрощение вида “люди, родившиеся в такой-то период ведут себя так” - мало отличается от астрологии. Ну то есть, если очень хотеть искать схожие черты, их в целом можно и у лягушки с человеком найти, но, по большому счету то, как люди раскрываются зависит в бОльшей степени от среды, чем от того, к какому поколению они относятся. Ну и говорить о том, что зумеры родились в легкий период, когда все было изи, а мы то вот росли в 90е и съели не один пуд соли, это, кажется, опять же очень сильное упрощение, попахивающее великим романом Тургенева, а не научным подходом.

Ну и в третьих, я думаю, такой вопрос, он очень цикличен. Примерно 2500 тысячи лет назад Сократ (хотя это не точно) сказал: "Нынешняя молодежь привыкла к роскоши, она отличается дурными манерами, презирает авторитеты, не уважает старших, дети спорят со взрослыми, жадно глотают пищу, изводят учителей." И кажется, что у Сократа была та же проблема, с неуправляемыми зумерами 4 века до нашей эры. А значит эту проблему уже очень много раз решали, и, судя по тому, что мы худо-бедно развились за последние 2,5 тысячи лет - решали успешно.

Лично мне кажется, что интересными смыслами, идеей и харизмой можно заразить любое поколение. И да, наверное с зумерами нужно прикладывать чуть больще усилий, и харизму распушать активнее, ну а кто сказал, что будет легко. С другой же стороны, никто не знает, вдруг это и окажется то самое креативное и заряженное поколение, которое будут вспоминать еще очень долго. И в итоге, понимать демографию и особенности поведения зумеров в ественной среде важно, но вычленять смыслы и доносить их до всех видов сотрудников, не зависимо от возраста и пола - куда важнее.

#сережинымысли

Что делать если задолбал этот ноябрь и силушки совсем кончились?

Много ли мы знаем людей вокруг, которые на вопрос “Какой у тебя любимый месяц?” отвечают “Ноябрь”. Традиционно в бизнесе ноябрь это пора воспламенения известных частей тела. Ведь и бюджет надо успеть сделать (а там всего-то 37 итераций, спасибо нашему CFO-оптимизатору), и стратсессию провести (а то деньги на статье про стратсессии на потрататим, а CFO тут как тут, срежет же, падла, на следующий год). И еще этот HR зачем-то performance review тоже на ноябрь поставил, им же оценки все нужно собрать, чтобы к новому году отчитаться, да ив целом, все обещания, которые были “после майских” как-то разом навалились.

А еще на улице какая-то неимоверная жопа. С утра темно, вечером темно. Грязища, холодища и даже 25летний Лагавулин не спасает. Знакомо? Я сам, как и многие, терпеть не могу позднюю осень. Я вообще во первых зверек очень теплолюбивый, а во вторых очень, как оказалось зависим от наличия вокруг зеленого цвета. Поэтому для меня ноябрь - это время которое нужно проживать и ждать нового года. Ну и параллельно носиться как электровеник и все успевать.

Буду ли я вам давать упоротые советы, вроде “просто наладьте сон, не бухайте, живите дружно и обнимайте гуся-обнимуся по утрам”? Ну, про гуся я, пожалуй махнул, этот совет как раз-таки дельный. А остальное точно на любителя. Лично я стараюсь обкладывать себя маленькими радостями. Посмотреть с дитенышем марафон Индианы Джонс. Съесть что-нибудь невероятно вредное. Встретиться вечером со старыми друзьями в сомнительном пабе. Мне кажется ноябрь это такой месяц, когда нужно себя баловать. Ну или заботиться о себе, зависит от того, какая формулировка вам ближе. А еще давать себе поныть и не заставлять себя быть гребаным суперменом, который вот все все вывезет, чтобы потом заболеть ровно под новый год, и с чувством выполненного долга пролежит 9 дней под одеялом.

В общем, дружочки, берегите себя, ноябрь уже почти закончился и скоро нас захлестнет пора мандаринов, елок и подарков, но и в ней помните, что не нужно стараться успеть вообще все. Жизнь она чтобы наслаждаться, а не чтобы успеть вообще все и сделать так, чтобы ваш внутренний отличник довольно заурчал. Пусть летом урчит )

#сережинымысли

Когда высокие стандарты мешают вашему успеху

Подошла к концу календарная осень, впереди месяц суетной подготовки к новогодним праздникам, а у нас сегодня в рубрике  #сережазаваспочитал размышления о высоких стандартах.

Никто не будет доказывать, что высокие стандарты для вашей работы и ваших команд — это плохо. Однако иногда чрезвычайно высокие стандарты могут быть непродуктивными и останавливать движение вперед в вашей лидерской карьере. Лидерство может быть беспорядочным. Часто все идет не так, как планировалось. Вместо того чтобы принять это как естественную часть жизни, если ваши стандарты слишком негибкие, вы будете постоянно чувствовать разочарование, потому что ни вы, ни ваша команда не соответствуете вашим целям.

На практике это может выглядеть так: вы и ваша команда, похоже, не на одной волне на встречах. Проекты никогда не завершаются в установленные вами сроки. Ваш менеджер говорит: «Восемьдесят процентов сделано — это достаточно хорошо», но вы откладываете сдачу им работы до тех пор, пока она не станет «идеальной». Вы можете испытывать личное удовлетворение, видя, что проект выполнен на «сто процентов», как вы его воспринимаете. Но какой ценой? И какова долгосрочная чистая выгода? Она может быть меньше, чем вы думаете, как для компании, так и для вас. Вся эта дополнительная энергия тратится на поиски совершенства, когда ее можно было бы использовать для инноваций или нового шага в вашей карьере.

Если это про вас, вот несколько идей, которые помогут вам скорректировать свои ожидания и снова двигаться вперед.

1. Сделайте паузу. Вместо того, чтобы рваться вперед, сделайте паузу. Выделите 15–30 минут в неделю, чтобы задать себе следующие вопросы: Как давно у меня действуют эти стандарты? Когда я в последний раз задумывался о том, как я измеряю успех в текущей ситуации? Нужно ли мне перекалибровать? Обсуждал ли я когда-нибудь эти стандарты со своей командой? Что думают об этих стандартах другие люди в моей команде? Ответы на эти вопросы позволяют четче скалибровать стандарты и увидеть разницу между “достаточно хорошо” и “недостижимо идеально”

2. Подумайте про соответствие культур. Возможно, вам придется уменьшить масштаб и взглянуть на общую картину. Спросите себя, находитесь ли вы в нужной компании или отделе, чтобы использовать свои навыки. Идеальной работы или идеальной компании не существует, но вы можете лучше подходить к другой среде. Спросите себя: что я слышу на последних перформанс ревью? Какова культура компании? Как я вписываюсь в нее? Подобные проверки не являются одноразовыми; их нужно будет проводить постоянно на протяжении всей карьеры.

3. Участвуйте в продуктивном конфликте. Члены вашей команды, коллеги и менеджеры могут не понимать важности ваших высоких стандартов и могут быть сбиты с толку вашей негибкостью при возникновении конфликтов. Если кто-то не согласен, это не значит, что вам нужно конкурировать — или закрываться и уходить от проекта или разговора. Участвуйте в продуктивном, уважительном конфликте и ищите общий язык с коллегами. Помните, что вам не нужно побеждать в каждом разногласии. Сделайте паузу, дайте другому человеку пространство и не торопитесь в достижении решения. Подходите к конфликту, предполагая, что ваши коллеги имеют добрые намерения и хотят видеть, что работа выполнена хорошо.

Может быть неприятно иметь высокие стандарты, которые не ценятся. Подумайте: нужно ли вам быть более гибким или вам следует перейти в компанию, которая больше соответствует вашим высоким стандартам? В любом случае не позволяйте своим стандартам останавливать вашу карьерную траекторию.

Всем хороших выходных 🤗

Какую роль вы на самом деле выполняете?

Недавно один хороший человек рассказал про вариацию упражнения с календарем. Многие слышали о задачке вроде “возьми свой календарь за последние две недели и проанализируй, на каких встречах тебя не должно было быть”. Сама по себе эта задача, как мне кажется, примерно для любого руководителя является сверхполезной и обязательной к применению не реже раза в квартал.

Но тут есть еще более элегантная докрутка этой идеи, итак, берем свой календарь, емейлы и телегу за посдение 2 недели. Смотрим на это все со стороны и пытаемся понять, а в какой роли этот человек работает? И совпадает ли это все с тем, какую работу вы на самом деле должны были делать? Ну вот самый простой пример, вы СТО, последние 2 недели ручищами разбирали 4 пост-мортема, смотрели за калибровками топовых инженеров, участвовали в архитектурном ревью 5 проектов и все в таком ключе. Если посмотреть на этот набор задач, то кажется что вы крепкий такой лид, ну может даже СТО-1, но вас вроде на другое брали? Там же где-то кто-то стратегию хотел, управляемость всей системы, рост эффективности?

Или вы СЕО, но анализ показывает, что 70% встреч вы занимаетесь бюджетом. То кому-то его режете, то решаете кому сколько дать, то придумываете более оптимальные методы распределения. Но при этом, все признаки календаря выдают в вас CFO, который зачем-то сел не в то кресло.

Если еще сильнее закрутить эту метафору, то подумайте, посмотрев на свой календарь/чаты/трекеры - на какую роль вы бы сами наняли такого сотрудника? Где он вам был бы наиболее полезен? Должны ли эти упражнения нагонять тоску и депрессию? Вовсе нет ) Они скорее как индикатор и хороший триггер, дающий импульс движению вперед и возможности что-то поменять.

#сережинымысли

Дружочки, марафон новогодних эфиров продолжается!

Сегодня мы публикуем эфир с Евгением Васильевым, CPO ВКонтакте. Мне было очень интересно разобраться в том, как устроено управление продуктом в такой большой структуре, как ВКонтакте, и, кажется, у нас это получилось. У Жени богатейший опыт (в разное время Яндекс, Зарплата.Ру, Одноклассники и вот ВКонтакте) и разговор с ним пролетел совершенно незаметно.

Внутри видео вы узнаете про:
⁃ Кто такой СРО во ВКонтакте и за что он отвечает?
⁃ Что вообще во ВКонтакнте называют продуктом, как устроена внутренняя нарезка на продукты и команды, которые их развивают?
⁃ Как менялись социальные сети в России за последние 10 лет?
⁃ Кто сейчас клиент ВКонтакте? Как выглядит аудитория?
⁃ На какие метрики СРО ВКонтакте обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое


В общем бежим смотреть и слушать на удобной площадке:

VK Video

Youtube

Apple Music

Яндекс. Музыка

А еще этот эфир мы писали в Питерской студии наших друзей из ГИД, за что им отдельное спасибо. С вас, как обычно, лайки и шэры, а с нас - новые эфиры )

Про спецэффекты долгосрочного карьерного планирования

Вся жизнь была как на ладони
У маленькой улитки на горном склоне
Улитка ползла по чёткому плану
В сторону жерла вулкана (с)

Вообще, если подумать, вся современная школа мысли в отношении карьерного роста и развития говорит о том, что нужно думать заранее и надолго. Вот эти все замечательные вопросы, вроде “кем вы видите себя через Х лет” вырабатывают понятную логику: “я придумал кем я хочу быть - я хорошо учился - я усердно работаю - меня заметить и запромоутят - я стану кем хотел - хэппи энд”. И вот эта упертость в том, чтобы достигать своего плана, это с одной стороны очень классная штука. Тони Роббинсы и российские инфошарлатаны всех мастей нам что говорят? Визуализируйте свою мечту, сделайте карту желаний Типа вам ничего не нужно, кроме веры в себя и все придет. И это тоже в общем-то для кого-то норм.

Плохо, когда план разваливается к чертям. Видели сколько на линкедине топ-менеджеров с зелеными кружочками, которым прям тяжело найти себя, после того, как их идеально выстроенная карьера в какой-то момент сделала непонятный твист и зависла в воздухе? И к сожалению, вот этот момент осознания, что того плана, по которому ты уверенно двигался много лет - больше нет, этот момент наступает совсем не сразу, а местами и вовсе не наступает.

Мне кажется, что умение видеть 2-3 версии того, как затейливо может развернуться карьера - это то, чему на самом деле нужно учить в самом начале. Что в целом, каким бы ты ни был крутым зайкой - любая сказка может закончится. Каким бы ты ни был тонким политиком, в какой-то момент и на тебя найдется свой Макиавелли. И значит держать в голове страховку формате “если-то” и периодически ее тестировать - залог спокойного сна ночами. Другое дело, что такой конструкт предполагает признание собственной слабости и неидеальности (что местами чрезвычайно сложно для одаренных топ-менеджеров, потом и кровью пробиравшихся на вершину своей неуютной пирамиды).

Ну и главное, это облегчает страх “все потерять”. Когда вся жизнь отстроена от одной красивой и элегантной цели, то ее потеря может быть катастрофической. А иметь 2-3 альтернативы это как +5 к устойчивости в RPG. Естественно, потеряв то, ради чего так долго шел вперед - офигеешь от недоумения. Но если будет за что еще зацепиться, то офигеешь не так сильно, как мог бы.

Ну и да, дорогу осилит идущий.

#сережинымысли

Друзья!

Остается буквально пара недель до заключительной встречи #безвотэтоговотвсего в Москве в 2024 году. Вообще наши встречи это про уютные посиделки остроумных людей, которым точно есть чем поделится и которые, при этом, ведут себя легко и не выпендриваются (больше нужного). У нас остается буквально пара десятков мест, после чего регу мы закроем, поэтому если вы еще о чем-то думаете - самое время переставать думать и регистрироваться )

В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)

Сочельник нужно проводить в компании приятных людей, а у нас - ровно та самая компания. Ждем всех и готовимся раздавать рождественские подарочки )

Про нежданчики от топов

Жил был СРО Федя. СРОшил Федя в одном их блоков большой пребольшой корпорации. И был он вполне себе толковый, от сохи, не вот эти продакты-феечки, которые затирают за высокие материи, а дальше даже сформулировать не могут чо хотят, а нормальный, земной. Командой занимался, процессики тюнил. Так, например, в какой-то момент, как это часто случается понял, что без приоритизации совсем вилы и затащил в свой блок ICE. Сначала все плевались и ненавидели Федю, совсем по разному интерпретируя эти ваши импакты с эффортами, но со временем система обтесалась и стала работать эффективно.

За исключением одного но. Был у Феди начальник, Леопольд Валентинович. Большого визионерства человек. Помимо Фединого блока у него таких же было еще 3 или 5 (Федя точно не знал, корпорация была большая и не самая прозрачная, чем-то сродни знаменитой Гримпенской трясины). И все бы ничего, но Леопольд Валентинович периодически имел свойство налетать с безумным взглядом Беллатрисы Лестрейндж и вкидывать гениальные идеи.

Вот и в этот понедельник, на очередной оперативке, сидел Федя, никого не трогал, тихонько смотрел в запрещенной соцсети рилсы про кошку в сапожках, как вдруг его вернул в реальность посыл:

- “Федор, в общем ничего не знаю, но вот это тебе нужно взять первым приоритетом!”

- «Эээ, простите, что? Вы же только что рассказывали про то, как в Китай в командировку летали?”

- “Так вот да, дурья твоя башка неслушающая, я же и говорю, наши китайские партнеры мне рассказали что интерфейсы нужно делать не так, как у нас принято, а вообще по другому. Поэтому бросаешь все к чертовой матери и приоритизируешь эту задачу”

В этот момент где-то треснул Федин ICE, он попытался было что-то сказать на тему того, что опыт китайских товарищей это вообще прекрасно, почти как утка по пекински в дождливый осенний день, но он, кажется, не сильно применим в нашем продукте. Но Леопольд Валентинович обладал сверхспособностью затыкать Федю с полуслова. И в итоге он грустно пошел к команде рассказывать, что вместо техдолга и давно запланированных фичей они тратят ближайшую итерацию на осмысление идей восточных мудрецов.

К сожалению таких пар “Федя - Леопольд Валентинович” вокруг сильно больше, чем каких-либо других. И конечно неправы в этой истории оба. И Федя, который вместо отстаивания своей позиции быстро поднимает лапки вверх (а мы помним, что продакт это в первую очередь про тысячу раз сказанное НЕТ) и конечно его прекрасный начальник, безответственно фонтанирующий идеями и влезающий туда, куда лезть совсем не стоит. Интересен тот факт, что многие, в течение карьеры умудряются побывать и в роли Феди, и в роли Леопольда Валентиновича. И совет здесь всего один, но к обоим персонажам: занимайтесь своим делом. В случае Феди это умение отстаивать свою позицию, а в случае Леопольда это либо дать Феде делать свое дело, либо поменять Федю на кого-то другого и дать ему делать свое дело.

А все промежуточные сценарии до добра не доводят.

#сережинымысли

Стратегическая сила надежды

“За окном уже сугробы” пропела бы Анна из Холодного сердца, но нет. С сугробами пока не задалось, зато субботняя рубрика #сережазаваспочитал на месте и сегодня мы с HBR разбираемся в важности надежды.

«Всегда предсказывайте худшее, — сказал однажды сатирик Том Лерер, — и вас назовут пророком». Лерер сделал это замечание иронично, но некоторые лидеры относятся к подобным идеям как к евангелию. Известно, что Эндрю Гроув, генеральный директор Intel, хвалил лидеров, которые постоянно фокусируются на том, что может пойти не так по мере развития их отрасли. Сегодня в работе и жизни мы уделяем пристальное внимание тому, что говорят такие люди. Негатив привлекает внимание: например, каждое негативное слово в новостном заголовке, как было показано, увеличивает количество кликов, которые оно получает, на два процента. Негатив также часто понимается как интеллект. В одном классическом исследовании критические рецензии на книги были оценены как более умные, чем хвалебные. Размышляя о такого рода поведении, Тереза ​​Амабайл из Гарвардской школы бизнеса отметила: «Только пессимизм звучит глубокомысленно. Оптимизм звучит поверхностно».

Но принятие постоянной оборонительной позиции может ослабить вас. Подумайте о том, что происходит в спорте: если вы играете в игру со страхом и концентрируетесь только на том, чтобы не проиграть, вы сузите свой фокус, что, в свою очередь, снизит вашу креативность и затруднит для вас распознавание возможностей. Вы можете избежать проигрыша, но вы, вероятно, не выиграете много. Надежда обеспечивает защиту от этого саморазрушительного поведения — и если ее правильно использовать, она может стать мощной силой, помогающей организациям процветать.

Что такое надежда?

1. Надежда - больше чем оптимизм. Если вы оптимист, вы верите, что будущее будет хорошим. Оптимисты, как правило, счастливы, но самодовольны, терпеливо ожидая светлого завтра. С другой стороны, люди, полные надежд, верят, что все может быть хорошо, — но они также верят, что в этом контексте неопределенности действия имеют значение. Другими словами, надежда не просто подразумевает воображение позитивных результатов. Она также подразумевает силу воли (желание добиться желаемых результатов) и силу пути (начертание четкого пути для их достижения).

2. Надежда запускает “циклы помощи” на работе. Недавнее метаисследование более 11 000 сотрудников показало, что надежда связана с благополучием и позитивным моральным духом на работе. Надежда также поощряет добродетельные циклы среди коллег. В исследовании 2024 года работники, которые чувствовали поддержку — особенно со стороны своих руководителей — ощущали большую силу и использовали эту силу во благо. При этом они становились более преданными своим организациям и чаще помогали своим коллегам.

3. Надежда это навык, которому можно научиться. В некоторых культурах надежда может ощущаться как плавание против течения, но это также навык, которому любой человек — и любая группа — может научиться на практике. Наша культура стереотипизировала ее как наивную и даже опасную, но на самом деле она может быть полезным инструментом для создания инновационных идей и поиска способов их реализации. Организации, которые используют ее, согласовывая воображение и волю своих людей, могут лучше реализовывать свои самые амбициозные стратегии.

Пессимизм и страх являются частью нашего разума не просто так. Эти эмоции — стражи, охраняющие нас от худшего. Когда вы чувствуете, что они наполняются, подумайте о том, чтобы поблагодарить их за эту роль. Но когда мы путаем эти чувства с мудростью и позволяем им доминировать в нашей культуре, мы упускаем бесчисленные возможности. Впереди будут бури, но именно полные надежд лидеры смогут лучше всего проложить курс сквозь них. Надежда не просто представляет лучшее будущее; она помогает вам его построить.

Всем хороших выходных 🤗

Про адаптацию после ухода западных компаний

Вообще, кажется уже прошло достаточно времени, чтобы проанализировать как за последние 2 с небольшим года прошла адаптация огромного количества специалистов из компаний, ушедших с российского рынка труда. Наш канал не задевает политическую или социальную повестку прошедшего времени. Интересно именно подумать как прошла адаптация сотен тысяч крутых и не очень спецов из большого количества компаний. К слову, по ранним оценкам Форбса эта цифра была 350 000 (при общем объеме рынка труда, формируемом иностранными компаниями в 2 млн рабочих мест). Здесь есть какое-то количество мыслей, которым хочется поделиться:

1. Тяжело было работодателям. Компаниям зачастую казалось (и многим кажется до сих пор), что специалисты для них “какие-то не те”. Либо аргументация вокруг уникальности российского бизнеса и “кто в русских компаниях не работал, никогда не поймет как здесь и что”, либо вокруг снобизма - “ну вот придут и будут рассказывать как у них, в их ХХХХ все работало замечательно и нас жизни учить”. Многие боялись еще и эффекта “большого человека у маленькой гайки”. Когда специалист из гигантской иностранной компании казался им вроде как большим, но с другой стороны на поверку оказывалось, что ответственность внутри корпорации была распилена так тонко, что он сразу получался какой-то совсем уж и не большой. Крутил себе в России гайку. Важную, но все таки гайку.

2. Тяжело было специалистам. У них реально часто свистела кукуха от того, как много открытий чудных приносил им русский бизнес. И не то, чтобы он был плох (хотя ситуации бывают разные), скорее то, как сложились традиции, устои и, как следствие, процессы внутри российских компаний не ложилось в большинство понятных корпоративных трафаретов. При этом требования от них были сразу сильно выше, ну он же типа воооон откуда пришел, пусть доказывает. Причем часто это ломалось об какие-то бытовые вещи, вроде вординга. Ну вот не слышали вы всю свою жизнь словосочетания “служебная записка” или “списочная численность”. Ну и прилетает сразу же, за англицизмы, естественно.

3. И для многих выходом из ситуации стала мимикрия. Попытка подстроится, под необычное и новое внутри бизнеса, от бизнес-процессов и вокабуляра, до схемы принятия решения - все это, оказалось, не сильно важно понимать или уж тем более разделять, временами достаточно делать вид - этого хватит.

4. Было и хорошее - огромный объем знания втек в российские компании. Из разных сфер, речь не только про нашу с вами айтишечку. Производство, ритейл, много где люди искали работу. И это сформировало много классных практик внутри российского бизнеса.

5. Но при этом есть те, кто до сих пор не нашел себя в дивном мире российского бизнеса и либо сменил за последние два года 6 мест либо все еще ищет того самого, похожего на то, что было раньше. Тут, конечно, лучше продолжать перебирать, потому что с поиском единорога точно ничего хорошего не выйдет

И в итоге, не хочется делать глубоких выводов. Мне просто хочется дать немного поддержки тем, кто всю свою сознательную карьеру провел в иностранных компаниях и, для кого, последние пара лет были непростым испытанием по адаптации к новому. Будет ли дальше проще? Да нет конечно (знаки препинания ставим сами). Но мышца управленческая точно прокачана.

#сережинымысли

Про важность тактики

Вообще из каждого утюга сейчас принято говорить о стратегии. И с этим ну вот нельзя не согласится, я первый кто обычно рассказывает о важности стратегии на разных уровнях. Это и стратегия компании, и продуктовая стратегия и техническая. На каждом из этих разрезов (связанных друг с другом как матрешка) важно иметь ответы на экзистенциальные и философские вопросы. Типа “Кто мы? Что мы создаем? Зачем мы это делаем? Какие стратегические ставки нужно сделать?”.

Коллеги консультанты давно продали идею в массы и обеспечили себя заказом на много лет, и мы их, безусловно одобряем. Хорошие или плохие стратегии на выходе получаются вопрос дискуссионный, но то, что много компаний задает себе правильные вопросы - уже хорошо. Другое дело, что часто, даже при наличии классной очень красивой, оцифрованной и всеми согласованной стратегии есть полное отсутствие понятной тактики.

При всей моей любви к стратегии (кто меня знает, тот в курсе (С)) невозможно недооценить значение тактики, потому что рядовые люди (коих в вашей компании большинство) не живут нифига вашими красивыми стратегиями, им нужен понятный и очень читаемый горизонт, с суперконкретными действиями, которые должны быть осязаемы. Вординг и формат тактики всегда должен быть прост как сапог, без тонких эвфемизмов и высокопарностей. Такой, чтобы можно было спокойно открыть одну простенькую страничку в незапрещенном пока еще конфлюенсе и любому был бы понятен текущий набор приоритетов. Что характерно стратегам, которые сочиняют красивые стратегии, очень сложно сформулировать тактику простыми словами.

А в итоге, для любой компании применим суперпростой коридорный тест, когда вы дергаете рандомного пацана и спрашиваете его о ключевых краткосрочных приоритетах. И если хотя бы 1/3 из опрошенных рандомных пацанов говорит что-то похожее на вашу задумку - то все успешно.

А если компания научилась в связку классной долгосрочной стратегии и очень понятной тактики, то ей почти горы по колено.

#сережинымысли