Дружочки!

Оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“"Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️

Докопаться до сути

Вообще, что внутри компаний, что в консалтинге часто бывает, когда кажется, что ты все видел. Ну или почти все. Ну потому что по всем внешним признакам кажется, что черное - это черное. Знаете, вот когда собеседуешь такой архетип уставшего эксперта, который в целом имеет свой трафарет на любую ситуацию, которую ты ему рисуешь. Потому что человек опытный и жизнь была нелегкая.

И с одной стороны история понятная, опытные люди действительно часто быстро выхватывают суть. Но с другой, это же суперская когнтивная ловушка поверхностных суждений. Ну то есть, если ты в трех случаях увидел проблему Х, то в четвертом даже малейший намек подскажет тебе, что кажется здесь тоже она. А дальше лень или желание побыстрее получить результат заставят шорткатнуть и сделать вывод. Это как знаете, фанаты скрамов и лессов все проблемы, независимо от контекста предлагают лечить скрамами? Ну типа вот у нас же сработало три раза (нет), так в целом пофиг какая там у вас история и предпосылки, берете скрам и заживете счастливо. А чего там, сегмент особенный? Клиентский профиль нестандартный? Да пофиг, скрам нас всех спасет. Но ток чета не спасает, удивительно, да.

Мы в Faust Consulting делаем очень много диагностик и аудитов, только за этот год очень многие компании прошли через нас. Но важным остается то, что нам в случае каждого клиента супер важно докопаться до сути и контекста. Потому что дисфункция, любая, это проявление какой-то конкретной черты компании, которая складывается из того, как она росла и развивалась. И не учитывать контекст клиента это стать штамповкой, тем, за что так не любят унифицированные фрейморвки, которые часто пытаются круглое впихивать в квадратное.


А лучшие решения, на мой вкус, это те, которые рождаются на комбинации вашего предыдущего опыта и глубокого понимания текущего контекста. И в итоге, не важно, внутри вы компании или снаружи, но решая проблемы очень важно докапываться до сути и проверять себя на то, не попали ли вы в ловушку собственных знаний и не ищете ли вы совпадения с предыдущим опытом просто потому, что это ускорит получение решения. Но это тот самый случай, когда бежать нужно не быстрее, а изобретательнее

#сережинымысли

Все СТО/СРО, как и фломастеры, разные

Так вышло, что в индустрии есть поверье, что есть какой-то мифический единорожий профиль С-lvl ребят в техе и продукте. Очень часто набегают эчары разных компаний и говорят, нам бы СТО. Ты такой говоришь, а он у вас какой, этот чудный зверек? И дальше этими тремя буквами называют вообще все. От масштаба типа “будет 100500 тысяч разработчиков, стратегическое направление и вообще ололо”, до “тут в целом нужно патч-корды обжимать, а ты, видим, парень серьезный, как раз то, что нам нужно”.

С бедными СРО все еще веселее. Если в техе тусовка относительно близка к какой-то стандартизации/кластеризации и пониманию роли (ну типа на 1/10 продвинулись), то СРО в какой-то момент просто размылись дальше некуда. Тут тебе и бэклог-менеджеры суть которых в том, чтобы дела делались. И коммерческие директора, вовремя переименовавшиеся, чтобы стоить подороже и власти отжать. И реальные стратеги и те, кто про пользовательский опыт. И кого там только нет. Я бы сказал, что это самая мутная вода на российском С-lvl рынке труда. А где мутная вода, там очень много разной рыбы.

И при этом причина всей этой истории понятна, часть ролей, например операционные директора, или финансовые, или, прости господи, эчар (напоминаю, я больше всех люблю эчар!) часто совпадают по скоупу. Где-то есть индустриальные body of knowledge, где-то вариативность в целом не высокая.

А СТО и СРО это истории которые безумно зависят от трех вещей:
1. Контекст компании (digial born vs традицонный бизнес, индустрия, размер, уровень конкуренции и сложности и тд)

2. Фаза жизненного цикла (стартап, скейлап, интерпрайз, кризис и выход из него и тд)

3. Структура и форма власти и полномочий в компании (зоны ответственности, децентрализация vs централизация и тд)

И в общем и целом, если кто-то у вас спрашивает “А как стать СТО/СРО и что же для этого нужно?”, то самым правильным будет сначала ответить вопросом на вопрос “А где конкретно ты хочешь быть этим самым СТО/СРО?”. Потому что от ответа будет зависеть набор знаний и умений, и советов о том, где и как их можно получить.

И да, я не верю в то, что даже в среднесрочном горизонте эта история хоть сколько-то стандартизируется, как минимум потому, что никуда не пропадут 3 пункта, обозначенные выше.

#сережинымысли

Меня не слышат на встречах, что делать?

Судя по заголовку, можно было бы предположить, что речь идет о выключенном микрофоне в зуме, но нет. Часто бывают ситуации, когда коллеги жалуются друг другу о том, что вот была встреча какая-то важная, они пытались там что-то сказать, но не были услышаны. И что это вообще дело системное, и что в целом у нас кто громче орет, того слышат. А мое решение мол было в разы гениальнее, но эти тугоухие и невнимательные так и не услышали, что я пытался сказать.

Если убрать клинические случаи, а такие бывают, когда например диктатору-руководителю и правда пофигу на мнения, и встречи для него формализм, то можно покрутить сценарии того, а что же можно сделать, чтобы вас все таки услышали:

1. Подготовка. Как сейчас принято говорить, это база, но часто вас не слышат, просто потому что ваш уровень подготовки по вопросу оставляет желать лучшего. Собрались вы обсуждать, например, бюджет, следующего года. Тема для вас важная, но вы не в цифрах и пытаетесь на лету уловить вайб происходящего кидая комментарии. Нет ничего удивительного, что они пролетают мимо. Поэтому к важным встречам всегда нужно готовиться, думать над сценариями и развилками и подкладывать себе факты в помощь, вместо голых эмоций и чуйки

2. Краткость и четкость. Вообще, когда-то в школах, универах или где-то еще должны бы вернуть практику из забытых времен и ввести риторику в обязательную программу. Больше 50% кейсов в которых вас не слышат, потому что просто мысль сформулирована либо ооооочень долго (люди по статистике на способны фокусироваться на слишком сложных конструктах), либо очень коряво и косноязычно. Часто вместо того, чтобы называть белое белым, а черное черным мы используем хитровыдуманный набор эвфемизмов из которого в итоге каждый додумывает что-то свое. Поэтому говорим коротко, четко и по делу

3. Уверенность. Как ни крути, тон и язык тела очень сильно играют. Если мы рассказываем важную мысль тихим голосом дрожащей мыши, то инстинктивно слушающие менее склонны к тому, чтобы к нам прислушиваться. И речь не идет о том, чтобы броситься в полярность и начать вещать как Ленин с броневика. Достаточно просто уверенного тона голоса и нейтрального языка тела (без заламывания рук и прочих ерзаний)

4. Отстаивание своих границ. Все вокруг любят друг друга перебивать, это, к сожалению норма современного мира. Но в ваших руках то, как себя вести в отношение “перебивателей”. В целом фразы вроде “Позвольте мне закончить мысль, и я с удовольствием выслушаю ваше мнение” местами неплохо гасят желание вас перебить и привлекают к вам внимание. Да, требует смелости и уверенности из предыдущего пункта, но границы того, что вам важно можно и нужно уметь отстаивать.

И в общем то, в итоге, ответственность за то, чтобы слушать друг друга на встречах, это с одной стороны про культуру команды и компании в целом, и конечно про лидеров, которые эту культуру продвигают. Но одними лидерами сыт не будешь, поэтому и про себя не стоит забывать. И постепенно, маленькими шагами двигаться вперед к тому, что ваше мнение на встречах из тихого и незаметного станет важным и востребованным.

#сережинымысли

Нет времени развивать людей

Вот как оно бывает. Ты тимлид, ну скажем Геннадий. В уважаемой компании, заработал свое тимлидство потом, кровью и рядом классных проектов, которые затащил на морально волевых. Читаешь ты в свой единственный выходной (в субботу ты пашешь на сверхважном проекте) пост очередного Сережи, где пишут вот, дескать, нужно развивать команду. Вкладываться значит в развитие инженеров, ван ту ваны всякие делать, ИПРы писать, перформанс ревью и еще какая-то непонятная шляпа из набора английских слов.

А у тебя через день прод полыхает, базе как-то не очень хорошо, шардирование кривенько сделали, да и балансировщик надо бы докрутить. И ты такой, хлопнув кофейку, желаешь очередному Сереже с его советами удачи и думаешь, что вот когда все наладится, тогда и поразвиваем всех недоразвитых.

Абстрактному, как впрочем и конкретному Сереже, есть заметить две простые мысли:

1. Как в известном анекдоте об ассенизаторах и гаечном ключе, тебе всегда будет не до того, чтобы кого-то учить, если в твоей системе приоритетов эта задача попадает в блок “когда у меня будет время”. Есть два класса компаний: которые возводят раскачку компетенций в самоцель (одну из, естественно), и которые считают, что это радость жирных времен. Практика показывает что вторым в кризисные времена приходится особенно тяжко, поэтому никогда не будет “того самого подходящего времени”. Ты либо выделяешь его, либо нет.

2. Есть маза, что балансировщик тебе, честно говоря, интересней, чем вот эти все мягкие материи. Ну камон, признайся уже себе, что страдания инфантильного джуна-гошника Валеры тебя бесят, и вызывают желание ему втащить, а не развивать с умным видом, выдавая советы. И в целом, эта история - вооообще ок. Не всем это подходит и уж тем более не всем это нужно. Вполне вероятно, что издевательство над собой и тебе и юному гошнику ничего хорошего не принесет, а вот балансировщику точно лучше сделает

Развивать или не развивать подчиненных это выбор, каждый его делает сам, но в эту игру нельзя играть наполовину. Осознание того факта что это часто дело муторное и не всегда благодарное помогает трезвее смотреть на вопрос. Но если уж все таки решили, что это ваше и по серьезному стали вкладываться, то на среднесрочном горизонте можно обнаружить, что те скромные семена, которые вы посеяли, вымахали в высоченные и сильные деревья. А это уже почти наследие )

#сережинымысли

Как объяснить частую смену работы на интервью?

Как это не удивительно, но до нового года остается чуть больше двух месяцев. Это нас и пугает и радует одновременно, а сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы исследуем вопрос джоб-хоппинга или частой смены работы.

За последнее десятилетие джобхоппинг только вырос, особенно среди самых молодых поколений. Представители поколения Z планируют сменить роль не менее трех раз в течение своей карьеры, что больше, чем у любого предыдущего поколения. Только 13% намерены оставаться на своем текущем работодателе более четырех лет, а 83% открыто считают себя джобхопперами — в отличие от своих старших коллег, которые, скорее всего, останутся на одной и той же должности на годы. Если мы пристальнее рассмотрим мотиваторы, стоящие за сменой работы, то следует учесть несколько факторов.

С начала пандемии, баланс между работой и личной жизнью, психическое здоровье, гибкость и конкурентоспособные зарплаты стали главными заботами многих работников — особенно тех, кто только начинает работать. Можно сказать, что часто их предполагаемое отсутствие лояльности обусловлено желанием найти рабочее место, которое соответствует нескольким из этих пунктов в сочетании с их готовностью призвать компании к ответственности, когда они обещают — но не делают — это. Мы должны учитывать, что смена работы иногда возникает из-за неспособности компании удовлетворять меняющиеся потребности своих сотрудников, соответствовать их ценностям и целям и поддерживать их долгосрочный рост. В конце концов, мы снова и снова видим, что лояльность к рабочему месту не всегда окупается (вспомните массовые увольнения в Техах). Некоторые люди на самом деле утверждают, что быть чрезмерно лояльным к работодателю вредно.

Как же правильно выстроить риторику вокруг джобхоппинга на интервью? Есть несколько причин, которые помогут отстроить стратегию:

1. Рост стоимости жизни. Одно из самых простых объяснений в том, что стоимости жизни в вашем случае росла сильно быстрее, чем ваш работодатель мог себе позволить, с т.з. повышения вашей зарплаты, не смотря на то, что работа вас в остальном полностью устраивала. Особенно это релевантно историям с переездами из регионов в столицы.
2. Несовпадание по ценностям. Справедливости ради эта история, действительно, не сразу очевидна на входе. Более того, часто бывает, что ты выходишь к одному боссу, но через полгода он уходит, а на его месте оказывается человек, с которым ваши ценности разняться как день и ночь. Для нанимающих менеджеров, с нормальным количеством примеров, это очень внятное объяснение
3. Недостаток свободы или гибкости. Так же, как и в предыдущем пункте, может сложиться ситуация, в которой компания (не факт что сразу) начнет серьезно зажимать как собственную гибкость (выходим все на 5дневку в офис, привет Амазон) или свободу (вот набор из 100500 ограничений, в рамках которых можно и нужно создавать что-то новое). В ситуации, когда есть с чем сравнивать этот опыт может быть важной поворотной точкой для принятия решения о смене работы, даже если “раньше все было хорошо”.

В отчете Oliver Wyman о работе за 2023 год есть мнение: «… если другие поколения считали смену работы позором, то поколение Z носит ее как знак чести». Очень важно четко понимать, что же то самое важное вы ждете от работодателя, будь то зарплата, соответствие ценностям, свобода или что-то еще, но для каждого этот список свой и “золотого стандарта” точно не существует.

Работа — важная часть нашей идентичности, мы проводим на ней треть своей жизни. Независимо от того, назовут ли вас «нелояльным» или нет, знайте, что основные движущие силы вашего выбора важнее стереотипа. Не стыдитесь менять место работы, пока не найдете место, которое будет поддерживать вас в будущем.

Всем хороших выходных 🤗

Про самообладание, его вред и пользу

В детстве часто на детей шикают и говорят “Тише ты, тут нельзя так громко разговаривать”, “Не важно, что тебе не нравится, тебя никто не спрашивал”, “Вырастешь - тогда поговорим”. Дети растут, но дальше кривая корпоративной мечты опять настаивает на том, что умение сдерживать себя это прямо залог успеха и движения по корпоративной лестнице.

В свое время, лет примерно 15 назад у меня была одна классная руководитель, которая при обсуждении компетенций рассказала мне и моим тогдашним коллегам про замечательное английское слово Composure (то самое самообладание) и то, что его отсутствие это прямо таки плохо. Мы тогда (в 2010 году на секундочку) делали performance review и калибровки по нему, и в процессе как раз сыпали тем, у кого компожур длиннее.

И знаете, тут бы сказать, что самообладание важно и успокоится, но нет. К сожалению в корпоративной культуре часто самообладание эквивалент покорности. Типа, знаете, “Ну да, начальник идиот, орет на тебя круглыми сутками и швыряется пепельницей, но ты улыбайся, тебе и деньги хорошие платят, да и его ты пересидишь”. Кажется, что такой конструкт, обеспечивающий эффект стабильного киселя удерживает на плаву целые корпорации.

Я не могу назвать себя суперсдержанным, вот как-то так вышло, что мне, к счастью или к сожалению, часто “нужно больше всех”. И когда на моих глазах внутри корпоративного мира одни коллеги начинали, из своей властной позиции, вытирать ноги о других или, пытаться тоже самое делать об меня - я почти никогда не мог заставить себя успокоено на все это смотреть. Наверное, если бы был соглашающимся и “мудрым” - сейчас был бы на каком-то другом уровне социального блаженства. Но вот способность называть белое белым, а черное черным - это то, что мне было важно и в корпоративном мире и в своем бизнесе.

Поэтому, дружочки, самообладание точно очень важно. Плохо рычать и срываться на идиотов, плохо быть нетерпимым к чужим слабостям, но в то же время нужно не забывать вовремя оскаливать зубы, когда рядом с тобой происходит неприемлемое (да, оно у каждого свое, но думаю вы уловили мысль). И да, договориться с собственной совестью сложно, местами гораздо сложнее, чем с другими людьми. Главное, чтобы то самое самообладание не стало отличной отговоркой для собственной трусости, во всех остальных случаях, конечно, оно на пользу.

#сережинымысли

Дружочки!

Уже завтра пройдет наша оффлайн встреча в Санкт-Петербурге, самое время вспомнить об этом и проверить, что в календарях у вас есть все нужные данные.

Говорить мы в этот раз будем про интересное - “Как научить айтишку думать про клиента?”.

Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?

Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:

• Василий Гигаури, СТО Честного знака
• Сергей Федотов, СТО  ГИД (Gazprom ID)
• Максим Морозов, СЕО Aston
• Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте

Мы будем ждать вас в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30, а вот и инструкция о том, как к нам пробраться

И вот геометка.

Запасайтесь вопросами и хорошим настроением и до встречи, будет классно )

P.S. Не забывайте завхватить любой документ (паспорт, в/у) для подтверждения регистрации на входе )

У меня новый босс — всё пропало. Или нет?

Как это часто бывает, работаете вы, работаете. Души в своей работе не чаете: и с командой всё отлично, и работа интересная, и вообще звёзды вам благоволят. С боссом вы сработались давно: было время, когда притирались, но сейчас — прям кайф. И вот вы, насвистывая песенку мамонтёнка, идёте на утренний зум, и как только все коллеги собрались, ваш босс говорит, что у него две новости: одна хорошая, а другая плохая. Очень быстро выясняется, что плохая новость в том, что босс вас покидает, и на его место выходит новый человек, о котором вы вообще ничего не знаете. В этот момент часто возникает паника, и в голове начинают роиться вопросы: а что, если он окажется мудаком и уволит меня? А если у него своя команда, и я буду не нужен? А как же наш уютный мир теперь будет существовать?

С одной стороны, любую эмоцию, и даже панику, можно понять, но мне кажется, что если в этот момент сделать zoom out над системой и подумать, то можно попробовать посмотреть на ситуацию под разными углами. Тогда рождается ряд мыслей, и оказывается, что страх и панику можно как-то структурировать. Так чего же мы там боимся и что с этим делать? Несколько мыслей сюда:

1. Неопределённость. Как обычно, когда у нас уходит твёрдая и понятная почва из-под ног, сразу кажется, что всё, что будет дальше, априори будет хуже. Это очень понятная когнитивная ловушка, кем только не описанная, но, тем не менее, в неё все попадают. Ключевая мысль — мы не знаем, как будет. Нет никаких объективных данных. А неопределённость можно победить только постепенно рассеивая туман. Для этого нужно ждать и наблюдать, и желательно, чтобы в этот момент головушка оставалась холодной.

2. Верните всё как раньше. Очень часто затягивается фаза отрицания. То есть всей команде уже сообщили, что босс будет новый и, вообще-то, это билет в один конец, но вы и команда продолжаете жаловаться друг другу в личках, что “вот было же всё хорошо, ну не трогали бы нас и всё, и вообще нужно как-то вселенную скорректировать”. Отрицание реальности — штука неблагодарная. Реальность она вообще весьма прозаична, и рано или поздно вас догонит и донесёт, что всё стало иначе. Чем быстрее фаза отрицания пройдёт и станет понятно, что “как раньше” уже не будет и это тёплое воспоминание нужно положить куда-то в чертоги разума, тем лучше.

3. Самокопания и неуверенность в себе. Смена босса часто вызывает ситуацию, в которой сотрудникам начинает казаться, что “они следующие”. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате своей работы, они начинают сильно переживать о том, чтобы “сделать всё идеально, иначе он сразу поймёт, что я бездарь, и уволит меня”. Рефлексия — это, в целом, хорошо, но в ситуации смены руководства нужно не забывать о том, что вы всё-таки профессионал и чего-то умеете, и это чего-то вы делаете точно неплохо. Если не хочется оказаться в модели “казаться, а не быть”, сфокусируйтесь на результате своей работы. А остальное будет как будет.

А ещё есть очень простое и хорошее упражнение. Вполне вероятно, когда-то в карьере вы сами были тем самым “новым боссом”, ну, например, когда вас впервые поставили тимлидом или промоутнули до руководителя отдела. Посмотрите на это ретроспективно, вспомните свои мысли, и окажется, что страхов у вас было не меньше, чем у тех самых сотрудников. И вообще, если вы не мудак (это важный параметр в уравнении), вы хотели сохранить всё то классное, что в команде было. Ну а если параметра в уравнении нет, то, кажется, и убиваться ради такого не стоит, ведь мир велик 🙂

#сережинымысли

Дружочки,
Всем, кто сегодня не сможет быть с нами очно, ссылки на трансляции:

VK

Youtube

Начнем стрим в 19:00, не переключайтесь )

Про принятие решений

Когда-то, давным давно появилась первая иерархия. Наверное один австралопитек забрался на пальму и стал во всех остальных швырять бананы с кокосами обозначая свою власть. И дальше эта история пережила примерно всю эволюцию и время существования вида Homo Sapiens и в итоге нашла свое отрвжение в корпорациях.

И так получилось, что во многих местах, иерархия имеет тенденцию к тому, что решения, которые нужно принимать внизу лезли бы наверх. Ну, например, решения по изменению ФОТ сотрудникам. Представим, что в команде Х большой компании загрустил старший разраб Геннадий. И приходит он к своему лиду Свете и говорит “Слушай, в целом все норм, но вот последние пару лет зп не повышали, а объем задач рос. Надо бы решить, а то от работы кони дохнут.”

Что характерно, ФОТ Гене нужно поднять процентов на 10 максимум, он в этом смысле не борзеет. Но в итоге Света сначала бежит к трем ,по очереди, начальникам, разного уровня иерархии. Каждый из начальников - “Еж, птица гордая”, даже если они решения не принимают, помните, трое там начальников, но решает из них самый большой, если ты до него дожил. Но и самый большой в конце говорит “Э, нет, Свет, нам вообще нужен правильно собранный комитет, чтобы рассматривать подобные вопросы.

Комитет это тоже ступенечка и т.к. уважаемые его члены относятся к свалившейся ответственности весьма серьезно, то они первым дело придумывают витиеватый процесс, чтобы у обывателей от словосочетания “пойти на комитет” зубы дрожали.

И в итоге пока Света бегала разраб наш что? Нет, не умер, хотя времени прошло много, он просто ушел. И мне кажется, каким бы гротескным не был пример, он - реальность большинства крупных компаний. И способность научиться раздавать “Светам” возможность принимать решения в рамках ограничений это и есть задачка “правильной иерархии”. Не утягивать ответственность от Светы вверх или в сторону, а сделать так, чтобы она, ограниченная бюджетом своей команды могла максимально быстро самостоятельно решить, что ей важнее, потерять Геннадия или отпустить его с миром, потому что сценариев нет.

Если упрощено, то решения должны приниматься в той точке, в которой они нужны здесь и сейчас. Или же максимально близко к ней. И задача системы дать ограничения, чтобы “Светы” не злоупотребляли, но могли супергибко и быстро двигаться в ситуациях вроде “Гена уходит, все пропало”. А там, глядишь, окажется, что пары слоев руководителей над Светой, нам мошт и не нужно вовсе.

#сережинымысли

Дружочки!

Всего пара недель с хвостиком остается до 11й встречи #безвотэтоговотвсего в Москве! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️

Когда вам говорят, что вы недостаточно “стратегичны”

Окончательно попрощавшись с теплыми днями самое время укутаться в одеяло, взять какаушку и позалипать во что-нибудь интересное. Вот и мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросах стратегичности.

История начинается с рассказа о Джейсоне, топ-менеджере, которому СЕО прямо сказал, что он не уверен в том, что у Джейсона достаточно стратегическое мышление. Фишка была в том, что Джейсона наняли ровно на роль, связанную со стратегией. И ситуация в целом показывала, что СЕО не сильно в курсе, чем Джейсон на самом деле занят. И в целом это показало очень стандартную проблему: если ваша стратегия не видна и не понятна - считайте что ее вообще нет. Когда лидерам говорят, что им нужно быть более стратегическими, их первым инстинктом часто является стремление получить разъяснения, попросив привести конкретные примеры или определения стратегии. Часто последнее может восприниматься как строго оборонительная позиция. Вместо того, чтобы просто просить разъяснений, более эффективно продемонстрировать свою стратегию. Вот три основные причины, по которым лидерам трудно показать, что они стратегически мыслят, — и способы более успешно сформулировать и транслировать свои навыки стратегического мышления.

1. Стратегия может ощущаться как слишком концептуальная и теоретическая. Часто все истории про миссию, видение, угрозы и возможности могут быть очень абстрактными. Исследования показывают, что принятие стратегических решений невозможно правильно понять, если не понят его контекст. Чтобы приземлить стратегию используйте сторителлинг. Вовлекая вашу аудиторию эмоционально и интеллектуально, истории упрощают сложные идеи, превращая их в осуществимые бизнес-планы. Увлекательное повествование помогает вашей стратегии оставаться у заинтересованных сторон, повышая понимание и удержание. А еще визуализируйте стратегию. Используйте визуальные средства, чтобы сделать сложные или абстрактные стратегии более ощутимыми и простыми для общения. Эффективные визуализации прояснят сложные идеи. Для вдохновения можно взять пример Amazon Flywheel model.

2. У каждого своя точка зрения. Лидеры часто предполагают, что ключевые заинтересованные стороны поймут их стратегию. Но люди интерпретируют стратегическое мышление по-разному, что приводит к путанице и непоследовательной коммуникации. Совет здесь простой, выравнивать точку зрения помогают фреймы, не важно будете ли вы пользоваться BSC или OKR на уровне компании, но любой качественный фрейм выравнивает вокабуляр. А еще, принимая во внимание что каждый смотрит на стратегию из своей роли, нужно уметь показывать разные грани (топам рассказывать “на топовском”, а командам на житейском)

3. Приоритет отдается краткосрочным проблемам. Непосредственное давление и срочность повседневного бизнеса иногда затмевают необходимость общения о долгосрочном планировании. Лидеры часто отдают приоритет исполнению и оперативной работе над стратегическим размышлением и коммуникацией, что затрудняет формулирование общей картины. Постарайтесь включить стратегические обсуждения в свою повседневную жизнь, специально выделяя на это время. И конечно долгосрочные цели бесполезны без декомпозици на средне и краткосрочные победы.

Когда вам говорят, что вы недостаточно стратегичны, это может расстраивать; однако, воспользуйтесь этим как возможностью для перезагрузки, усилив свое лидерство и видимость своего воздействия. Сделав свою стратегию видимой и простой для понимания с помощью сторителлинга и обеспечения постоянного общения со стейкхолдерами, вы можете изменить восприятие, выровнять свою команду с долгосрочными целями и получить признание за свой стратегический подход.

Всем хороших выходных 🤗